企业团队管理论文

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的1篇企业团队管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

企业团队管理论文:企业高层管理团队构成与团队凝聚力的调查研究

摘 要：高层管理团队作为企业的领导核心，在很大程度上直接影响着企业的生存和发展。随着社会主义市场经济的全面发展，国家对企业管理模式的改变，企业开始拥有更多的经营管理自主权，但同时也面临着更多的风险和挑战，因此构建科学合理的企业高层管理团队为企业和国家创造效益，显得迫切而必要。

目前，企业高层管理团队在企业经营运作中的重要作用已受到越来越多的关注。全球范围内对于企业高层管理团队的运作模式和影响力等已经有了深入研究和较高的认识。本文通过问卷调查分析的方式，对企业团队特点和团队凝聚力这些中间变量的相互关联进行了探讨。

关键词：企业高层管理；团队构成；团队凝聚力

一、引言

社会主义市场经济的快速发展和体制改革，为企业发展创造了更广阔的空间，但同时也增加了企业高层管理者的工作难度，所以要改变传统的管理模式来适应国际化的新形式。

以往领导自己孤身奋斗的方法不再具有可行性，多元化和各部门之间的相互合作才是当今企业进步的关键所在，所以说要建立一个优秀的企业高层管理团队才能使企业高效的运作。

原来的企业根据国家的指令和地域性的市场需求来进行经营成产，而在竞争激烈的市场经济下，企业面对的是更多的发展机会，但在发展的同时也面临很大的风险，所以说企业高层管理团队的决策很重要。为了减少因为决策错误而带来经济损失，就需要企业高层管理团队保证决策的科学性和准确性。

随着企业规模不断扩大，企业经营种类逐渐增多，需要的员工数量也不断增加，这对企业高层管理团队的能力水平提出更高要求，只有企业高层管理者对行业、生产工艺、销售渠道有了深入的了解，才能更好的管理和提出准确的决策。

企业的发展和经济体制都要求企业高层管理团队有很强的领导能力，因为他们关乎着企业的命运。

二、研究企业高层管理团队和团队凝聚力的现实意义和理论意义

团队凝聚力是指特定的团队对成员有一定的吸引力和聚集力，表明成员之间的吸引程度。一个企业高层管理团队如果有很强的凝聚力，则表明团队成员之间有很强的信任感和满意感。企业高层管理团队作为一个重要的队伍，这个团队是否有很强的团队凝聚力，将会直接影响到决策的实施性和队员的执行性，进而影响企业的组织财务效率。所以说，研究企业高层管理团队构成与团队凝聚力的相互关系有很强的现实意义。目的是为我国如何建立科学完善的企业高层管理团队和提高企业高层团队的凝聚力的方法，提供一些参考的依据。

在我国，研究对象主要侧重于领导者的个人行为，很少从企业高层管理团队的整体角度来进行研究，但西方的发达国家最近把高层管理团队作为主要的研究对象，所以说研究企业高层管理团队构成对团队凝聚力的影响有很强的理论意义。

三、企业高层管理团队的构思与假设

（一）在研究的过程中，主要研究企业高层管理团队构成与团队凝聚力的关系的关系

这项研究将会参照我国企业高层管理团队的具体情况，进行抽象的独立的研究。对企业高层管理团队构成与企业团队凝聚力的相互关系，及具体影响因素进行比较和分析。

首先进行一个假设：（1）假设企业高层管理团队受教水平、成员年龄和工作经验都相同或者说相似，能够提高企业团队凝聚力。（2）假设团队成员都有明确的工作目标，能够提高企业团队凝聚力。（3）企业高层管理团队的管理规模，能够影响企业团队凝聚力。

（二）主要研究对象

研究的对象主要是国有企业和股份制企业等高层管理团队的成员，其中包括董事长、书记、副书记、总经理、总经理助理、副总经理、总工程师和工会主席。

（三）研究的主要结构

根据上述的假设对企业高层管理团队人员进行数据统计，统计因素包括年龄、学历，任期中的行业任期、企业任期、班子任期，目标认同中的了解目标、认同目标以及企业规模和所属性质分布。

之所以没有把专业背景作为研究的目标，是因为企业高层管理团队的人员年龄普遍偏大，由于当时社会背景的特殊原因，很多人并没有接受到专业的高级院校教育，后来自学的学历大都是企业管理的单一学历。

（四）研究的主要策略

1、收集数据

由于企业高层管理团队各部门之间互动起来有一定的实际困难，我们采用问卷调查的方法收集所需数据。

2、分析数据

对采集数据进行科学合理的分析，主要的分析重点如下：

（1）通过数据表对团队进行凝聚力因素分析。检验具有鉴别度的题项，进行后续分析。

（2）对团队凝聚力和构成团队变量的因素进行分析，搜寻出显著性的变量。

（3）对具有显著相关变量进行回归式分析。

（4）根据分析和诊断结果进行建造路径形式。

3、分析流程

资料的整理和数据的录入管理者的年龄和工作年限团队凝聚力团队构成和团队凝聚力根据结果回归项目采用强迫进入法进行多元回归分析创建路径分析模型。

四、调差问卷中的分析结果

这项研究选取90份有效调查问卷和15个企业进行简要的分布调查。

（一）通过试验和数据分析，现对影响团队成员关系的因素介绍如下：把团队成员之间的气氛是否和谐，成员之间是否彼此信赖，成员竞争是否高于合作，是否喜欢与其他成员互动沟通称为感情一致性。把团队成员爱岗敬业，将企业目标作为自己的奋斗目标而共同努力统称为行为一致性。把工作内容需要合作共同努力才能够完成统称为任务一致性。

（二）通过问卷调查分析得到以下结论：

1、以上的三个因素具有明显的独立性。总体的信度比较良好。

2、人口统计因素与团队凝聚力无明显关系，假设一不能够成立。

3、任期与团队凝聚力中的感情一致性存在关系，但在进一步分析中发现相关性并没有达到一定水平，所以说不完全与假设1相符。

4、团队成员有明确的组织目标和任务一致性、行为一致性有很明显的关系，进一步分析时也发现，有共同的组织目标确实制约着行为一致性。所以说假设二的观点成立了。

5、团队规模与团队凝聚力也无明显关系，假设三不符合。

五、研究结果的讨论与建议

（一）关于高层企业团队的凝聚力

团队的凝聚力主要是指对其成员的吸引力和凝聚力，它预示着领导者吸引成员凝聚力的能力。高层企业管理团队是一个企业决策和实施的关键点，不仅仅是知识和能力的结合，更是心理和信念的融合。整体的功能不能代表所有部门相加起来的功能，所以说企业高层管理团队运作是否科学合理，直接会影响到企业凝聚力和工作执行效率，进而影响发展。

根据问卷调查显示，高层管理团队的凝聚力主要由感情、任务、行为这三个一致性构成，现在我对这三个“一致性”进行以下简要的分析：

1、感情一致性，这个因素是整个团队交往中是否对员工有一定的吸引。主要体现了团队间的成员关系是否密切、气氛是否和谐，以及彼此之间的接纳程度。所以说感情一致性是决定高层管理团队之间是否能够有良好的沟通和合作的基础，同时也是开展工作的基础。假如说一个高层管理团队的感情一致性很差，那就会增加内部矛盾，在展开工作和作出决策的时候就会遭到反对，就算你的决策正确，但是因为他对你有意见，反对且不配合你的工作，这样就会造成不必要的内部损失。

2、任务一致性，这个因素是企业在有集体任务时，有一定的接近性、相似性和结合力，团队要作为一个整体呈现。任务一致性主要表现在工作的目的、工作的内容和方法上有一定的相似之处。高层管理团队的每个成员都各司其职，但是他们的整体工作目标是相同的，为了实现企业股东的最大利益化和企业的最大利润化，就必须要求企业高层管理团队能够在多个领域里面涉足。从这些能够看出任务一致性的现状就是高层管理团队成员的能力沟通和合作程度。假如说一个高层管理团队的任务一致性很差，那更多的人就不会顾及企业的整体利益，而只会顾及自己的利益或者只顾及到部门利益，从而影响企业的整体发展。

3、行为一致性，这个因素反映的是整个团队的目标、活动效率和个体与团队任务。行为一致性主要体现团队里的成员是否把团队的整体目标作为自己工作的人生目标，是否为了实现企业的整体目标而努力奋斗，是否具有良好的职业道德，所以说行为一致性是决定企业高层管理目标和企业目标成败的关键，假如说一个高层管理团队的行为一致性很差，整体的团队成员奋斗力不强，为了个人利益而放弃企业责任和团队意识，整个团队将会像一盘散沙。

（二）人口统计因素和团队凝聚力的关系

对人口统计因素中的年龄、性别和学历进行统计和分析表明，这两者并不存在制约关系，与之前的假设不能相符，我认为不相符可能是下面的一些原因：

1、由于调查问卷比较少，行业和地域相对集中，有可能出现了以偏概全的现象。造成了调查结果和企业现状存在误差。

2、受中国传统思想的制约，年老的工作者社会地位相对比较高，同时还有丰富的管理经验和操作经验，加之最近几年我国企业高层管理团队比较重视年龄的梯度，年龄差距较大，采用年老的带动年轻的管理机制，加上民主化，促使企业高层管理团队之间的正式和非正式的交流。所以说团队成员的年龄影响企业高层管理团队的凝聚力这一观点还是有一定依据的。

3、我们中国对高层企业领导团队的研究相对较少，而这项研究是建立在国外的思想基础上，有可能由于中国的社会背景和现状，这种观点是否能够成立，并不能得到很好的证实。

4、参加这次调查问卷的人中，45岁以上占了50多人，占了总人数的百分之五十五以上。这些人原来曾经提到由于社会时代的不同，他们并没有接受到系统的正规的高等教育，他们在填写学历的时候大部分都不是全日制的，大部分都是函授或者是成人教育，还有的是领导干部培训班中获得，所以，采集到的数据不够准确，也造成团队成员学历对高层企业团队凝聚力不构成影响，但我个人认为这一个结论缺少客观性和可信度，有待继续研究这一项。

（三）团队成员任期与团队凝聚力的关系

团队成员的任期主要包括行业任期、企业任期和班子任期，通过研究分析，后两个任期和团队凝聚力中的情感一致性有比较突出的关系，主要体现在这两个任期可能促进团队之间的情感交流和促进产生信任，但最后的分析显示并没有直接的直接作用关系，造成这一现象的原因可能主要是以下几点：

1、调查对象以国有企业和国有控股企业居多，因为这些企业的管理者的调动依然是上级任命制度，也就是说他们的调动并非自己的选则而是听从于上级的安排。在工作的过程中心情是否愉悦，就算不愉悦，没有上级指示也不能自主选择离开，所以说，团队的情感是否一致并没有与任期产生直接作用关系。国外的研究表示，有良好的人际关系能促进团队的凝聚力，从而导致更长的任期。但是这一研究表示是建立在自主选择的基础上，而本文的研究没有满足这一条件。

2、在任期、团队凝聚力和情感一致性之间忽略了中间变量，导致出现任期和情感一致性没有因果关系，确有相关关系。

（四）团队凝聚力与目标认同的关系

经过分析显示，了解企业、班子目标和认同目标对企业团队凝聚力中的任务一致性和行为一致性有明显的关系，并且认同目标与了解班子目标和行为一致性有因果关系，进行以下的简单分析：

1、只有团队成员对企业高层管理团队和企业的发展战略部署有充分的了解，才能够更好地认同这个目标，也就是说了解目标是认同目标的基础。

2、了解和认同目标是提高整个团队意识和维护团队利益的基础。只有知道了企业的发展目标才能够好的知道自己在企业中的作用，摆正自己所处的位置，但在实验分析时发现三个目标和任务一致性没有找到明显的因果性，我觉得可能中间存在一些变量。

3、了解目标和认同目标能够促进成员的爱岗敬业精神。知道了企业的目标才能够整理出自己的工作目标，把企业目标转化成自己奋斗的个人目标，分析中显示认同目标和行为一致性也有因果关系，这对提高成员的爱岗敬业精神有很大的帮助。

（五）团队凝聚力和团队规模的关系

经过分析整理发现二者并不存在直接关系，可能是我国对这方面的研究较少，选取的样本不够科学。

六、结束语

在当今的社会主义市场经济作用下，企业高层管理团队在领导企业员工协同合作，提高企业凝聚力，促进工作效率，提高企业工作业绩方面发挥着积极的作用。本文通过对企业高层管理团队成员构成特点与企业凝聚力之间的关系进行了调查分析，为如何建立符合我国国情的企业高层管理团队模式、提高团队凝聚力，从而提高企业组织绩效提供了参考依据。本文在研究的过程中存在一些问题和研究的局限性，希望在今后的日子里，能把如何建构科学合理的企业高层管理团队，如何提高企业凝聚力，从而达到提高企业组织财务绩效的目的，作为主要的研究方向，制订出更合理的更科学的实施举措。（作者单位：南京冠石科技有限公司）

企业团队管理论文:网络结构视角下的小微企业管理团队社会资本研究

摘 要：基于网络结构的小微企业管理团队社会资本评价指标体系和评价方法，对民营小微企业管理团队的团队互动程度、联系程度、网络权力、派系分化、网络规模等社会资本内容进行评价。通过评价和团队特征的聚类分析，归纳出不同团队的特征，为小微企业管理团队制定决策和资源分配等提供理论依据和支持。

关键词：小微企业；网络结构；社会资本

2015年中国政府的两会工作报告明确表示要大力扶持小微企业，实现“大众创业，万众创新”的格局。从现阶段的工作中可以看出，小微企业为社会经济的发展、劳动就业和激发市场竞争等方面都做出了巨大贡献，因而发展小微企业对于我国加快经济转型具有重要战略意义。通过小微企业始创团队的社会资本研究，可以优化小微企业的经营策略，提高其获取商业资源的能力[1]，挖掘其创业潜力。基于民营小微企业管理团队的团队互动程度、联系程度、网络权力、派系分化、网络规模等社会资本内容进行研究，将进一步拓宽小微企业团队理论基础和研究思路。

一、案例选取

1.样本选取

本研究选取不同行业21家民营小微企业（制造业、国际物流业、服务业、国际贸易业等）进行调研。在2014年3月针对21家民营企业管理团队共发放问卷260份，到2014年7月31日为止收回问卷206份，剔除无效问卷39份（空白项超过5%的7份，前后回答矛盾的6份，管理团队成员缺失的17份，效度检验后无效的6份，连续7个问题回答同一答案代码的8份），有效问卷160份，分别归属在12个民营企业管理团队里，也就是说只有12个管理团队的问卷回收是完整、有效的。

2.资料收集

资料搜集实施方法是问卷调查与线人法相结合。问卷调查在兼顾学术性和保护被访者隐私的原则下，作者与被访问者单独交流，再填写问卷。为了保证调研数据的可靠性，将有异议的数据通过线人的进一步讲述做了重新修正。为了能够保证调查数据的效度，我们对一些数据进行了重新定义。例如，“对方是交往对象”在“关系矩阵”中重新定义为往来紧密或感情较好或很好，“双方不是交往对象”指的是来往很少、感情很淡，或不认同对方的行为方式、有过冲突，等等。

3.个体编码

鉴于保护受访者个人隐私权的目的，同时也要保证能够直接反映分析结果，我们将用三位数字对被访者名字进行编码。数字代表管理团队编号（第一个团队编号为1，依此类推），字母代表管理者个体，中间以下划线连接，如1_A表示第一团队的第一个成员。

4.问卷信度分析

信度（Reliability），通俗地讲就是对问卷调查所采集结果的可信程度、稳定性程度和一致性程度的检验。中国民营小微企业管理团队本身有其特殊性，可能会由于成员人格特质、心理素质、经济影响因素、政治影响因素等，影响到调研数据的准确性。对本次搜集的评价数据进行信度分析，就是要排除误差的影响，检验所收集评价数据的可信程度（或一致性程度），做到评价结果可信。稳定性系数又称为重测信度，在该案例中我们采用重测法：针对同一群体，利用同一测量方法，在不同时间段内进行两次测试。重测相关系数越高，可以得知经过一段时间之后测量结果的稳定程度也就越高。

首先，对Group（1）两次测得数据进行处理，将12×12的社会网络矩阵转化为144个数据，存在关系的为1，不存在关系的为0，分析两次收集的数据的频率分布是否一致。

二、案例评价

1.团队网络权力

一个社会网络围绕一个中心的紧密程度就是该网络的社会网络中心性。中心性的程度可以衡量社会网络中的一个成员独立访问其他成员能力的高低。社会网络成员的中心性程度越高，访问其他成员的路径就相对较短，获取信息就相对容易[2]。网络的中心性可以保证网络信息能够以较低的成本、较为轻松地传递，对信息的转移发挥积极的影响。网络中心性包括两种情况：群体中心性与个人中心性。以往研究总是喜欢探讨个人中心性。个人中心性归类于个人层面指标，也就是说该社会网络中各个成员拥有大量连带关系，即该网络成员和其他成员间彼此联系情形，个人中心性越高，就证明其与其他成员间的密切关系。群体中心性代表着团体层面的指标，该项指标是计算网络中各成员的最高中心性拥有者与个人中心性间的差距，成为整个社会网络中心性程度的代表。学者们对该项指标内涵的认同具有很大的差异性，Freeman将各学派观点总结分类：（1）群体中心性指标应当反映出成员间紧密程度；（2）群体中心性指标也能够反映出个人中心性彼此间的差异程度；（3）群体中心性可以作为衡量网络内部权势指标，因为一名团队领导者解决问题的速度、效率以及成员满意度，都和领导者在团体中表现的卓越中心性程度有关[3]。

在网络中，每一个单独的行动者为一个节点，两个行动者间的连线代表合作关系。一个节点与其他节点连接的数量就是该节点的度。每个节点都会处在一个社会网络中，假如这个节点具有较高的度，那么它就会与其他节点之间存在大量的直接联系，在这个社会网络中的关键位置就会由具有较高度的节点所占据，这个关键节点在网络中就拥有更大的“权力”。

Wasserman和Faust（1999）认为，中心型人物往往比其关系网络中的其他主体更为活跃，活动最多，与别人联系的数目最多，因而也是最容易识别的[4]。一般情况下，他们利用网络中的地位积累庞大的权力。这个人在关系网络中占据中心位置，是一个关系信息的主要渠道。由于这个主体在网络上较少依赖别人，所以高中心性表示对网络其他个体更大的权力和影响力。其他所有网络成员都需要通过此中心性人物来联系其他成员或从中心性人物手中获取信息。

创始人的中心性水平高低将影响管理团队社会网络的大小和范围。团队社会网络的大小和范围往往是小而窄的，作为管理团队成员可能觉得不必要与其他不同的内部或外部主体进行联系，因此，创始人中心性与团队社会网络的大小和范围呈反向关系。中心性水平高将意味着高管团队成员将更多向创始人征求对重大战略问题的意见或方向。

出于研究的需要，同时计算出管理团队1（group1）的三个不同时间点的点度中心性、中间中心势和接近中心势的指数，进行对比分析：团队1（group1）的三个不同时间点的点度中心性、中间中心势和接近中心势的指数。

如表3所示，通过UCINET6.0软件对group1三个不同时间点上的图的中心势进行测量，根据得出的数值可以做如下判断：

group1在三个时间点上“接近中心势”数值分别为，出度无（time1）；入度13.74%（time2） 、出度20.64%（time2）； 入度27.17%（time3）、 出度27.02%（time3）。根据接近中心性计算规定，网络图形必须是完全相连的图形（fully connected graph）才能计算接近中心性，由于group1在time1时，不是完全相连的，所以无法计算出中心势；第二次测量的入度值和出度值相比较第三次的入度和出度值都要小，这说明第三次的接近中心势要优于第二次的接近中心势。

group1在三个时间点上“中间中心势”分别为16.76%（time1）、7.37%（time2）、13.59%（time3），团队在第一次测量时表现最高16.76%（time1），可以将其理解为，团队创建初期，大家各种交流较少，许多信息的流通要依靠几个关键的连接者来完成；随着各种关系的建立，信息的交流渠道增多，关键“中间人”在减少，所以会出现后面的“中间中心势”数值下降的趋势，这也标志着团队内部交流渠道的增多和顺畅。

2.派系分化程度

群聚系数可以衡量网络中各节点之间关系疏密状态，同时也能反映出网络中的资源拥有的平均状态。群聚系数和结构空洞密切相关，在结构洞富有的网络中，群聚系数小于1，当结构洞数量逐步增大时，群聚系数也随之变得越来越小，且逐渐接近0；相反，在一个关系密切的网络中群聚系数比较大，当网络拥有完全相互关系时，群聚系数则为1。对网络成员个体的分析结果并没有呈现出宏观的网络结构。聚类分析虽然从总体上描述了分析结果，可是聚类分析仍然存在着很大的局限性。首先，聚类分析严重依赖成对的行动者之间的对比，更倾向于有层次的数据对比；而且进行聚类分析时，还必须有一个假设的前提条件，数据必须具有一维特性。所以，必须考虑用其他方式呈现网络整体结构。普遍采用的方法有多维量表法（MDS，Multi-Dimensional Scaling）、CONCOR（迭代相关收敛法，convergent correlations 或convergence of iterated correlation）、主成分分析（principle components analysis）以及本研究选择使用MDS方法[5]。

MDS 将行动者之间的关系截面中所表现出来的“异同性”模式以二维的形式展现出来。假设分析的是“相异性数据”或“距离数据”，如果两点间的距离越小，那么对象间的相似性越大；两点间的距离越大，对象间的相似性程度越小。假如分析的是“相似性数据”，那么距离越大的点对之间的相似性程度越大。

由于MDS 输出的是二维图像，客观存在数据失真问题，然而不可能毫无误差地将数据压缩成二维图像。所以，研究者们给出了一个指数用来描述失真程度，即“压缩指数”（stress），该指数的取值允许范围是（0，1）。研究证明，如果点数介于9―20之间，压缩指数应该小于 0.12；如果点数介于 20―100 之间，压缩指数应该小于 0.2。如图1所示，对group（1）在三个时间截面的“咨询网”进行非量纲 MDS 分析，产生的是邻接矩阵的二维图。

基于分析结果，“压缩指数”（stress）值为0.17699，在失真允许范围之内，符合要求。根据图1可知，点对之间的距离越大则证明相似性程度越低。那么对图1而言，中间区域的点对接近于重合，点对间的距离很小，由此可见该主体之间在网络位置、网络角色方面相似性非常高；而周边两个点与其他点对之间的距离都非常远，所以该团队成员之间网络角色几乎没有相似性。从管理团队关系表现出了一定的派系性。对小微企业的管理团队中派系现象应予以重视，假如帮派现象严重则不利于管理工作的进行。基于信息传递的视角，在组织内部沟通应打破帮派限制，使关系较远的高管成员有较多的接触机会等。

3.团队网络规模

纵观企业家网络研究文献，已有一些理论得到验证。企业管理者具有更大网络规模与新企业绩效之间存在着相关关系，所以拥有丰富的网络联系人与拥有更多的社会资源是相关的。Falemo（1990）发现，扩张型企业的管理者与衰退企业管理者进行比较，管理者和更多公司以外的人保持联系，而这些人能够为企业产品开发和市场营销提供更多资源[6]。

网络外部性的特性决定了个体追求社会资本最大化的重要途径之一就是不断增大网络规模。网络外部性，简而言之就是：联接一个网络的价值取决于已经联接到该网络的其他人的数量。从更广泛的意义上来讲，网络外部性是指当采取相同行动的人数量增加时该行动产生的净价值增量的增加[7]。

管理团队在构建社会关系网络时也要依靠业缘关系，即在市场与非市场活动中与之交往的利益群体相关者包括行业协会、政府部门、科研单位、新闻媒体等。我们可以将他们看做管理团队所要交往的业缘群体。下面选取主要的7种相关机构进行团队规模分析。

A：媒体、B：科研单位、C：政府部门、 D：行业协会、 E：合作商、F：竞争商、G：金融机构。此处定义网络规模为对网络中每一个行动者接近中心度与其有外部联系的每一个事件的乘积进行求和。

基于社会资本关系和认知的视角，网络密度就是指社会网络中发生在一组行动者之间实际关系数量和其最大可能性数量之间的比率。当关系的实际数量越接近于网络中所有关系的最大可能性，网络整体密度值也就会越大。高度连接的网络大大推进了团队中富裕价值信息的流动。随着网络密度的加大，交流的有效性也会变得越高[8]。小微企业管理团队成员之间交流密切程度和交流频度决定其网络密度。网络密度值越大，则反映管理团队成员间的互动程度也就越高。由管理团队成员个体的信息能够被其成员和整个团队共享，也是对其身份、能力和社会关系网络认可的正向强化。在第一类8个团队中，团队的互动程度有7组相对较高，1组较低，总体上体现出团队良好的互动态势。在团队联系程度上看，6组数据较高，2组数据较低，体现团队的联系比较活跃。通过前两项可以看到这些团队在对内对外的交流活动中信息的获取较为顺利。

在派系分化方面，除第group（10）、group（11）、group（12）数值稍高外，其他各组数值都较低。数值低则证明了团队内没有明显的派系分化，有利团队的集体决策。在团队网络规模方面，数值普遍偏高，体现了团队网络发展的积极态势。

三、管理启示

1.组织结构的优化与应对

小微企业管理团队在不断参与市场经济活动和非市场经济活动过程，其实质是不断扩充和强化自身社会网络、提升自身团队社会资本的过程。小微企业管理团队在与外部交往的过程中所构建的社会关系网络就对自身企业全部而言是最优的。由于社会资本代表着一个组织或个体的社会关系，所以，在一个社会网络中，一个组织或者单个个体的社会资本数量就决定了其在网络结构中是否处于关键位置。社会网络中的关系分布状态不是均匀分布的，有的地带资源分布稀疏，有的地带资源分布稠密。相对而言，小微企业管理团队更应当好好发挥自己结构优势地位，建构一个不但有效而且更有效率的管理团队关系网络。

在企业的整个运营活动中，各种资源在这些不同群体之间不断进行交换，想要从中获取对自己有用的资源，就须存有网络关系，而维持与这些群体之间的联系[9]，就要求中介人具有较高的中间中心性，这样便于团队与外界的联系。要对具有较高的中间中性的管理团队成员予以更多的关注，这就形成了管理团队在有限人力和物力情况下，社会关系网络是有效、高效的。

2.管理团队中的权力层级问题讨论

社会资源不是均匀分配给每个社会成员的，而是按社会地位的高低呈倒金字塔形态分配给社会成员的，每一个网络成员的社会地位决定其所占有的社会资源数量。在当今社会中，个人所从事的职业和所工作的单位都可以直接反映出其所处的社会地位[10]。基于网络结构的小微企业管理团队社会资本呈现出层级制，也就是权力关系单向，从那些地位较高的人向位低的人传递。层级化程度越大，该非正式的网络图就越像是一张注重地位差异的机械化组织结构图。国内外学者研究显示，人们普遍期待支配型关系式层级制的，如果支配型关系违反了权利层级制的那种单向传递的方式，人们将很难了解和适应这样的社会网络（Desoto，1960），因为该类网络完全违反了我们固有的“权利等级”观念。

通过对民营小微企业管理团队社会资本网络中心性、角色及权利的研究，我们在家族企业中发现了这样的一种现象：创始人的中心性将决定管理团队的社会网络规模、范围和联系的强度。管理团队所建构的社会网络类型是创始人中心性水平的一种象征性指标。管理团队成员从其他渠道获取信息或资源的意愿以及从其他渠道获取建议都会受到创始人的权力与地位的影响。家族企业创始人在企业中占有内部社会网络的中心位置，拥有相当大的权力。家族企业创始人实质上是权力的中心，占有企业的资源，可随意雇用、解雇、提拔其他人，并且决定企业的总体战略方向。这就是创始人在公司的战略决策过程中扮演一言堂的角色。

企业团队管理论文:企业信息系统运行管理队伍的团队文化建设研究

【摘要】企业信息系统运行管理队伍的团队文化建设是提升信息系统效能的重要因素，是信息系统的应用管理的组成部分，文章从团队文化建设的基本问题入手，对信息系统运行管理队伍的团队文化建设阶段的划分和注意事项等进行了探讨。

【关键词】团队文化 信息系统 运行管理

在现代企业中信息系统普遍应用，它为各层级人员提供信息服务，而系统的运行管理队伍往往以一个团队的形式出现，团队的工作无疑是要围绕企业的中心工作而开展，在整个企业文化的氛围下建设运行管理团队文化，能够高效地利用人力资源，加强员工的交流与协作，更重要的是使得管理队伍保持与整个企业文化一致的文化基因，能长期、稳定地服务于企业战略目标，因此运行管理团队文化建设对于信息系统作用的发挥至关重要，而目前这方面的研究很少。

一、信息系统运行管理队伍是团队文化的天然载体

团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。体现出来的有进行交往时的行为准则，包括使用的语言或者类似一些仪式的做法，群体规则，主导性价值观，还有共享意识，技巧能力等等。由此可见，有相同的目标和密切的协同以及反馈机制是团队文化的基本要素。

而信息系统是复杂的人机系统，本身就是为了实现某种信息管理职能而建设的基于软硬件资源的信息处理系统，具有统一的信息规范，标准的信息处理和反馈流程，共同的功能目标，共享的数据资源，风格一致的交互平台。信息系统的运行管理队伍集结在一起，为打造团队文化提供了天然平台。

二、信息系统运行管理团队文化建设的阶段划分

企业信息系统和企业的发展二者是同步的，企业信息系统在不断的发展中逐渐成熟和完善起来，其运行管理队伍也必然有一个历练的过程。因此，信息系统运行管理的团队文化不是从来就有，一成不变的，也是要经历一个逐渐成长和完善的过程，这个过程可分为四个阶段：萌芽阶段、打磨阶段、规范阶段和成熟阶段。

秉承信息系统的文化基因，伴随着信息系统的具体实施运行，运行管理队伍的团队文化建设开始于萌芽阶段。此时，团队文化建设的主攻方向是凝聚团队力量，着重在队伍成员的专业能力挖掘与潜力发挥方面下工夫，人尽其才是主流。特别要注意团队共享资源的培育，为团队提供良好的内外部环境，特别是沟通条件，这既是信息系统平稳运行的需要，同样也是团队文化建设的需要。

系统运行管理过程是一个复杂和漫长的过程，涉及运行规划，资源采购、费用控制、质量监测、安全管理、效益评价等多方面的工作，运行管理队伍中人员是多专业领域的，工作各有特点，又需要方方面面错综复杂的工作协同，难免磕磕碰碰。在打磨阶段，文化建设的主题是共同愿景的描绘，在团队目标的设计上下功夫，紧扣企业战略目标，培养共同努力，协作共赢的文化理念。要从建立权责分明、协调有序的组织结构上入手，加强团队人员的技能培训和职业发展教育，做好绩效考核工作，使每个成员都能切实感受到职业能力的进步和个人发展空间的增长。

经过打磨阶段，文化建设逐渐走向规范阶段，有两个重要的标志：一是组织机构的完善和稳定；二是成员在工作及生活中履行各自责任时遵循的原则和标准逐渐固化。这个阶段是重要的提升阶段，决定了文化建设所能达到效果的关键时期，所以，本阶段的主要任务是去伪存真，凝练前面阶段积累的文化成果，使其条理化，系统化。从激发团队的文化认同感出发，推进行为标准的制定，这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作等等方面。需要特别指出的是，在这个阶段，团队带头人的引领作用特别重要，他帮助团队阐明目标与价值观，保证团队成员的行为过程不会偏离目标与价值观，他还要管理与外界的关系，排除影响团队建设道路上的障碍，避免团队成员受到无故责难，消解可能降低团队工作质量的管理压力。

经过规范阶段的文化建设，当每个团队成员以及整个团队的认同与信任完全建立起来，就进入成熟阶段。表现为团队成员的个人行动与团队整体行动相一致，并自觉建立起责任与自治。在运行管理中，成员乐于抓住机会展示团队是如何积极行动的，自觉协调理想与实际行动之间的不一致，甚至愿意坚持对自己的工作、对团队整体承担更大的责任，而不是各扫门前雪，他们互相提出忠告，在团队内建立一种社会秩序。成熟的团队文化反映了团队的个性，因此，成熟团队的行为是稳定和可预测的。

三、信息系统运行管理团队文化建设中要注意的问题

（一）不能忽视企业目标对于团队认同感培育的作用

运行管理队伍的团队文化为其成员提供了一种认同感，认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。而信息系统运行管理团队的目标也是企业的目标的组成部分，来自外部的认同感同样重要，不能眼睛只向内看，要不断调整团队工作方向，使其对准企业目标，团队的努力目标对外表现得越显著，人们就越认同团队的成绩，成员对成为其中一员的成就感就越强。

（二）需要设计合适的团队愿景

首先，这个愿景要必须能够拿出来交流，否则，只是存在头脑中，就一文不值，要做好知识管理，激发成员的主动性；其次，共同愿景要可行。一般来说，团队愿景需要长期性和战略性，但要考虑到实现目标有哪些约束、资源和机会，愿景不能没有挑战性，但也不能没有可行性；再次，团队愿景要能够激发成员的激情，激情是形成有效愿景的重要因素。最后，合适的愿景往往隐含在竞争或者迫切需要解决的困难中。

（三）充分重视沟通交流

包括团队内部的沟通和与团队外的沟通。在运行管理过程中产生的大量信息需要进行科学及时地收集、储存、检索、分析和分发，有时还要对始料不及的信息需求及时采取应对措施。建立和保持团队成员之间正式和非正式的沟通渠道，可以保证有效沟通，使矛盾能及时地得到缓和，逐步形成清晰的理解和共同的认识，一个人的认知范围是有限的，可以想象，不同年龄、不同教育背景、不同专业领域的人在一起，往往产生诸多矛盾，如果能沟通交流，在分享经验中反思，获得智慧的启迪，则有助于团队文化的建设。

信息系统运行管理团队的文化建设不仅能够解决团队内部存在的问题，确保系统高效可靠运转，而且能够促进企业文化的建设，有利于企业的可持续发展。

企业团队管理论文:新时期水泥企业营销团队管理方案之我见

[摘要]传统营销概念是通过一层层比较严格的渠道，并以大量人力、物力和广告投入市场来满足或实现潜在需求，其产生背景是处在市场经济不发达的卖方市场环境下，而随着经济发展环境及客观形势的不断变化，企业营销工作越来越明显地体现出团队整合能力。面对产能严重过剩且产品同质化的外部市场环境，水泥行业已经处于买方市场环境下，这意味着营销团队管理成为了水泥企业提升营销团队绩效、不断扩大市场份额的必然举措，故文章将对此展开探讨。

[关键词]买方市场；水泥企业；营销团队；管理方案

相较于其他行业，水泥行业销售具有如下特点：销售半径取决于运输成本和产销地的价格差，具有显著的地域性；干法旋窑产品成为水泥市场的主导产品，产品同质化严重；目标客户主要为大型商混公司、大型房地产开发商、大中型水电站、高速公路及高铁项目、大型水泥经销商及水泥门市等，在销售中处于强势地位；普遍采取“直销模式为主、经销商模式为辅”的双重渠道管理模式，销售渠道较短；广告投放费用较少，人员销售占主导地位。正是由于水泥行业的特殊性，导致营销团队的建设和管理在水泥企业生产经营中占据着十分重要的地位，为此研究买方市场下水泥企业营销团队的管理方案就具有十分重要的现实意义。

1水泥企业营销团队管理的现状分析

第一，团队成员综合素质有待提高。激烈的市场竞争对水泥企业营销团队成员提出了更高的要求，不仅需要较强的谈判技巧、销售技能和投诉处理技巧，而且需要丰富的水泥知识、混凝土知识和财务知识。但目前多数水泥企业的营销人员学历较低，所具备的知识和观念比较陈旧（例如认为产品价格决定一切，不理解任何产品提供的都是综合价值），同时水泥企业也缺少有关水泥、混凝土及财务等方面的系统培训，导致营销人员难以出色地胜任本职工作。

第二，营销人员与经销商存在抢单冲突。水泥企业普遍采取直销与经销的双重渠道管理模式，而水泥销售区域受到运输半径的限制，狭小的销售半径决定了营销人员和经销商处于同一销售区域，因此抢单冲突在所难免。而面临营销人员与经销商间的抢单冲突，多数水泥企业并没有采取适宜的管理措施，而简单采取“打压业务员、支持经销商”的做法，此种做法虽然不会造成企业整体市场份额的丢失，但严重影响了营销团队管理水平的提高。

第三，缺乏有效的薪酬激励来激发营销人员的工作热情。不少水泥企业都以结果为导向，缺乏科学合理的薪酬激励机制，仅以个人销量和回款比例环比核算。在此种背景下，营销人员容易出现短视行为，采取控制发货量以及延长合同回款时间等手段来应付绩效考核，不仅会给对手造成可乘之机，也不利于企业对整个市场的统筹管控。

第四，销售经理缺乏团队管理经验。不少水泥企业的销售经理都是从一线业务做起，优点是熟悉产品和业务的操作，但由于之前并没有销售方面的管理培训，因此缺少销售团队的管理经验和技巧。一些销售经理因缺乏团队管理经验，带领销售团队遇到问题时会惊慌失措，自身也会因觉得带领团队困难重重而丧失信心。

2新时期水泥企业营销团队的管理方案

2.1选择适宜的营销策略

买方市场下，传统营销手段已经无法适应水泥企业发展的需求，为此水泥企业必须实时调整营销策略，制定能够变现的竞争战略和战术。具体说来，水泥企业可以采用的营销策略包括如下几种（如下表所示）。

2.2建设学习型营销团队，加强营销人员的系统培训

一方面，水泥企业要积极建设学习型营销团队。学者彼得・圣吉研究发现，很多企业销售团队成员的个人智商都不低，均在1.20左右，但是团队的整体智商却只有60左右，因此营销团队成员的交流和协作是很重要的，它能够让所有成员的创造力得到升华，切实提升营销团队的整体实力。基于此，水泥企业要组织营销人员进行团队学习，让营销人员通过学习交流，相互借鉴和分享各自的成功销售经验，总结失败的教训，使团队成员实现心灵的沟通，达到团队成员共同成长的目的。

另一方面，水泥企业要切实加强营销人员的系统培训。水泥企业要加强对营销人员培训的重视，在鼓励营销人员自我学习提高的同时，也应由人力资源部根据营销人员需求制订年度培训计划，并在每次培训结束后，通过测试检验及时评估效果。具体说来，水泥企业营销人员的系统培训主要包括如下四个方面的内容：①企业文化培训，主要融入公司企业文化，销售产品及传导公司文化、企业价值观和产品综合价值；②营销理论知识培训，针对营销一线人员，主要有公关礼仪、营销技能、市场调研等课程，维护企业的良好社会形象，提高营销技巧和业务熟练程度；针对区域销售经理，主要有品牌宣传、渠道建设、应收款管理、市场规划等课程，提高解决问题的能力；针对中高层管理领导，主要是营销团队文化建设、营销管理、品牌管理以及领导艺术方面相关课程；③理论知识培训，包括营销专门培训课程以及财务相关知识、水泥、混凝土、应收款管理等培训课程；④实战训练，包括经典案例分析、商业谈判和拓展训练，旨在通过真枪实弹的训练来提高营销人员的销售能力。

2.3构建科学合理的薪酬激励制度

（1）设计合理的KPI。目前不少水泥企业营销团队人员薪酬设计的KPI只包括销量和违约应收款，而从市场营销角度而言，能够体现企业长期目标的指标是利润和消费者满意度，并非销售量。基于此，水泥企业应该将利润和客户满意度纳入到营销人员的KPI中，将企业长期目标和营销人员结合起来，从而达到开发和激励营销人员的功效。

（2）制定合理的薪酬体系。现阶段不少水泥企业强调营销人员的个人激励而忽视了营销团队的整体奖励，实际上营销团队效益最大化比营销人员个人业绩好更有意义。因此在薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个营销团队的业绩最大化，力求将营销人员个人收益和团队收益结合起来。比如，可以抽取营销人员个人收入的10%作为团队共同分割的收入，然后将团队共同分割的收入由营销团队成员平均分配；片区经理挂靠片区50%的绩效工资，这样做的效果可以鼓励营销人员团结合作，迫使管理人员加强区域管理，提高工作绩效，从而使企业获得更大的收益。

2.4加强渠道冲突的管理

笔者认为，水泥企业可以从如下几个方面来加强渠道冲突的管理：①企业对直供客户进行应收账款考核，对承运方进行配送管理考核，对经销商进行管理和考核。经销商对各自区域的分销商和门市进行管理和考核。每月营销人员不定期到区域市场进行检查和指导，监督的同时帮助其渠道管理和拓展；②企业与直供客户根据量价款签订买卖合同；与承运方签订承运合同，包含承运责任和违规处罚；与经销商签订经销合同，包含年底销售目标、促销计划、渠道拓展、维护及处罚、销售目标完成奖励兑现，应收账款考核等，实行量化考核指标管理；③所有渠道客户都要按照公司销售渠道管理制度进行合法、合规、合理的运营，营销中心严格按照制度化管理营销渠道，对违规者加大处罚力度。

3结论

现阶段不少水泥企业并不重视营销团队管理工作，导致诸如营销人员工作积极性较低、营销人员与经销商存在抢单冲突、营销人员绩效激励不够合理等问题层出不穷。本文笔者从买方市场下水泥企业营销团队管理工作的现状出发，从员工培训、团队建设、冲突管理及薪酬激励等多角度出发，对水泥企业营销团队竞争力的提升提出了建议。

企业团队管理论文:浅谈企业管理中团队精神的塑造

摘 要：从某种意义上说，现代企业之间的竞争，最重要的是团队之间的竞争，竞争的团队合作能力。在建设企业文化的过程中，团队精神的培养是一个经理在企业管理的重要内容。为此，企业管理者应该注意和培养团队的合作精神。

关键词：企业文化；团队精神；塑造

一、团队精神在企业管理中的作用

团队精神是指企业员工的思想观念、行为意图，价值判断和目标追求的精神作为一个整体。不仅包括人际交往、沟通能力，真诚合作的态度，积极的进取意识和创新精神是必需的。内化的力量，外树形象，促进企业更好更快的发展。培养企业的团队精神，有一个清楚的了解它的功能。具体而言，企业团队精神有以下功用：

第一，指导方向。公司通常已经建立或需要根据情况及时调整发展方向和目标追求，指导员工遵守企业发展方向、服从和维护企业发展大局，统一思想，统一认识，会有意识的对企业发展方向，目标定位器作为他们的行为，团队精神具有重要指导作用。

第二，凝聚力量。员工在社会生活和工作实践的信仰、动机、习惯，兴趣是多向的，多元化，色彩丰富多彩。通过志愿服务的企业团队精神，可以极大地增强企业的身份和归属感和责任感，从而设置心聚力，共同寻求企业发展。

第三，激励和进步。积极、健康的团队精神，将建立一个良好的、和谐的环境。不断提高员工的思想素质、道德素质、业务素质提高。让工作和生活在人们相互感染，相互影响，自我激励，和严格自律，从而使企业形成加强冲，不愿落后于生动的情况。

第四，自律和自我约束。企业规则是硬约束员工的行为，和企业团队精神是软约束精神意识的员工。团队精神的旗帜下，员工硬约束规则和条例的同时，也可以在主观意识产生自律。和这种软约束是来自内部员工，其耐力和影响力不容小觑的。

二、培育企业团队精神的基本原则

（一）坚持结合实际的原则

企业团队精神培养，没有固定的模式和不变的。一些企业根据发展方向和目标追求，制定企业团队精神，团队精神的指导下，要求工人的贡献的发展他们的智力。一些企业的团队精神，在其发展的过程中，公司的性格特征和精神面貌，经过分析总结后，确立为企业团队精神，以此激励职工在今后企业发展发扬该项企业精神。

（二）坚持重在落实的原则

在企业团队精神的确立以后，其培育和坚持却存在较大的困难。在一个口号如果企业团队精神，企业的精神已经失去了它的意义。企业团队精神有很强的指导作用是非常重要的企业的发展，实现它持续整个企业管理，促成员工自觉行动，才最为关键。

（三）坚持领导垂范的原则

企业管理者是团队精神＼“＼”，并实现＼ ＼“基础”的团队精神。管理模式的行为产生的人格魅力，深深打动了，这将是更有意识的旗帜下凝聚团队精神，以实际行动来实现团队精神。挫折时遇到了麻烦，尤其是在企业发展管理模式行为可以激励员工信任和更多。

三、培育企业团队精神的基本途径

（一）树立以人为本的经营理念

以人为本的核心是尊重员工。作为企业的领导人只有尊重员工，员工可以更好的尊重你。每个企业所面临的最严重的问题就是人的问题，员工是最重要的和最有创意的公司＼“资产＼”，他们的贡献之间的直接关系公司的商业上的成功或失败。此外，管理人员可以通过培训成合适的员工在一个团队工作。平稳过渡的员工，让他们逐渐适应这种转变个人的组织。依靠文化建设将员工的价值观和企业核心价值观统一起来，把平等、合作、默契树为团队理念。

（二）企业经营目标应明确合理

确立目标的关键是一定要明确而合理。明确和合理的管理目标是把人们聚集在一起的奋斗方向，在目标的基础上，认知和共识，才能为全体员工共同努力指明方向。企业的中高层管理者通过有效沟通，企业的战略目标、利润目标，目标成本、产品开发、创新和发展目标，人才培养目标，然后将目标分解，具体到每个基层组织和个人。确保员工的目标和利益与团队的目标和利益一致，协调好员工之间、员工与团队的利益关系，使团队成为维护和实现大家利益的共同体。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，凝聚力才能更深刻地体现出来。大家为了共同的目标而结合起来，工作氛围处于最佳状态，企业的管理水平和效益也将得到大幅提高。

（三）建立有效的激励体系

完成工作的员工能得到物质和精神的激励，是对企业团队精神最有效的塑造方法。激励的源泉在于企业如何发挥员工的感情。如果企业期望员工成功，员工就不会辜负企业的期望。在工作中，每个人都想实现自我价值，动机是一种信任员工。员工可以识别老板对你的信任，将极大地刺激创造力和主动性的工作。将形成＼“激励――努力，提高性能、满意度和动机＼”良性循环。通过激励提高士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性，而有利于企业绩效的提高和整体目标的实现。

（四）建立良好的企业文化

通过良好的企业文化建设，使得团队成员趋向于共同目标和期望，形成一种共同的行为模式。让每个员工都能强烈感觉到他们的企业是不可分割的一部分的宏伟目标。一起是建立员工之间的业务目标的基础，这是密切相关的凝聚力，是企业发展的源泉和集体创造力源泉。

企业团队管理论文:中小企业管理中的团队素质提升策略探讨

摘要：中小型企业是我国国民经济运行中不可或缺的一部分。中小型企业善于运用资源，创新性和灵活性相对于大型企业都比较高，但是中小型企业中存在着一定问题，制约着企业的发展。文章通过分析中小型企业管理中团队素质存在的问题，提出了在中小型企业管理中提高团队素质的措施。

关键词：中小型企业；企业管理；团队素质；素质提升策略；人力资源管理

改革开放以来，中小型企业迅速崛起，是国民经济持续增长中的一支重要力量，相对于大型企业而言，我国的中小型企业面临着很多问题，企业的基础薄弱、团队素质有待于提高等问题都成为制约中小型企业发展的因素。团队员工整体素质的提高，有利于提高员工的整体能力，有利于增加团队之间的合作意识，有利于中小型企业的持续稳定发展。

1 中小企业管理中的团队素质存在的问题

1.1 高素质的员工难以获得

高素质的人才是企业发展的首要因素，这是商业界的共识，高素质的人才成为公司抢夺的宝贵资源。和大型企业相比，小型企业的资金比较薄弱，难以给高素质的人才提供丰厚的物质待遇，大型企业主要在一线城市，相比于分布在二线城市或者乡镇的中小型企业而言，发展前景更加广阔，中小型企业由于地理位置和资金等原因，对高素质人才的吸引力小，对优秀人才缺乏足够的吸引力。

1.2 中小型企业的人才流失比较严重

据有关数据显示，我国中小型企业的人才流动高达50%以上，有的热门行业和单位，人才流失的状况更加严重，中小型企业的分工不明确，一个人可能担任公司的多个职位，一个优秀的员工往往左右企业的整个领域，这样的高素质人才一旦流失，企业的损失将是严重的。

1.3 用人制度不健全，奖励和惩罚措施不完善

用人制度不健全，奖励和惩罚措施不完善使得员工对公司的整体满意度降低，导致员工的积极性不高，影响员工的工作效率，不利于企业经济效益的提高和公司规模的扩大。员工对企业的归属感不强烈，企业员工的工资福利待遇和职业发展空间等方面相对于大型企业来说都存在不足，使得员工与企业之间难以建立深厚的感情，对企业的忠诚度大大降低，跳槽现象时有发生。

1.4 缺乏科学、系统的人力资源管理措施

对于中小型企业而言，缺乏科学、系统的人力资源管理措施，针对中小型企业的资金状况，企业更愿意把钱投入到实际的生产当中或者购买先进的生产设备，对于大多数的中小型企业来说，把大量的资金运用到培养和激励员工的身上，这种做法是得不到认可的，这些中小型企业的目光太过于短浅，没有认清高素质的人才对于企业发展的重要性，没有认识到高素质人才发展的重要性，有些企业认为，高学历就是高素质的人才，高学历的陷阱在企业中很常见，建议企业多重视员工的个人能力，而不是一纸文凭，企业的发展不要走入不必要的误区，不要总想着招聘高素质的人才，而在员工高素质的培养上吝啬资金的投入。

1.5 团队之间的合作意识比较淡薄

每个人都有自己独有的能力，单个来看，每个人都很优秀，但是组成一个团队以后，什么事情都处理不好了，其根本原因就是团队的合作意识不强，团队之间出现问题，总是把责任推到别人身上，不从自身角度寻找问题，相互抵触甚至恶语相向，合作不成反成敌人。员工之间的竞争是在所难免的，但是在团队处理问题上，要有合作的意识概念，不要独断专行，多和团队中其他人交流合作，出现问题共同解决，提高中小型企业管理中员工的素质，促进企业良好发展。

1.6 公司的管理人员缺乏与员工之间的交流

最起码的良好沟通能力都不具备，团队中每个成员的年龄、性格、生存环境都有所不同，因此在考虑问题时存在一定的思维差异性是在所难免的。公司的领导人员要常下基层，多与员工交流，发现员工之间的问题并且及时解决，有利于扩大团队的规模，提升团队管理中的人员素质。受资金和制度的影响，企业的文化建设往往被忽视，从而使员工对企业的文化精神内涵不理解，不能有效地协调员工之间的合作，不利于员工工作的积极性和工作综合技能的提升。

2 提高中小型企业管理中团队素质的具体措施

2.1 从企业的角度分析

对于中小型企业而言，要想提高管理中的团队素质，要根据自身的特点，一是企业要有一套完整的人事管理规章制度，有强烈的先进的人力资源管理概念，在公司管理中，寻找优秀的人才，把他当成培养高素质人才的标准，对优秀人才进行表彰和奖励，并且要发挥榜样的作用，给其他员工做出示范和管理；二是建立完善的奖励机制，增加企业对优秀员工的吸引力和向心力，在培育高素质人才上加大资金的投入，在聘用员工方面，不要只重视学历，更要看中员工在工作中的表现和能力。在企业的发展中，慢慢培养自己的优秀员工和高素质的人才，培养员工对企业的忠诚度，在企业有困难时与企业携手共进，共度难关；三是培养员工和企业的利益取向一致性，招进来的员工要留住，要提高员工工作的积极性，企业要学会舍小取大，提高员工的福利待遇，促使员工整体素质的提高，为企业带来更多的

效益。

事情都有两面性，中小型企业虽然规模小，但是人员之间的联系比较密切，员工与员工之间、领导与员工之间都可以形成良好的人际关系，中小型企业可以利用这一优势，多与员工交流，充分地了解每个员工的状况，发现员工身上的闪光点，多鼓励、少批评，调动员工工作的积极性。虽然中小型企业的资金比较薄弱，能提供给员工的福利待遇有限，但是可以在精神方面对员工多加鼓励，把员工引向正确的道路，了解员工所想所需，把企业营造成一个温馨的大家庭，每一个员工都是大家庭中的一员，增加员工和企业之间的感情，以此来提高团队的整体素质，让员工更加努力地工作，为企业的发展贡献更多的力量。针对员工之间不同的生活背景和受教育情况，企业要不定期地进行企业内部的培训，要重视对团队的培训，提升团队素质，要使团队成员形成梯队建设，要有共同的企业目标，要有企业发展战略，为员工制定切实可行的职业发展规划，为员工的发展提供广阔的空间，引导员工自主自觉的提高自身的素质，从而有利于提高团队的综合素质。

每个企业都应该有自己的文化特色，通过营造独特的企业文化，找到适合中小型企业发展的价值观，企业有了自己的文化发展核心，可以促使企业与员工之间达到共识，让员工把企业的事情都当作自己的事情来做，让员工在枯燥的工作当中发现工作的意义，更加努力地工作，所以文化建设工作是不容忽视的。

企业要有科学的管理体系和规范的管理制度，团队之间要有明确的奋斗目标，要有系统明确的业绩考核制度，团队工作要分工明确，要打造出高效率的工作团队。一个企业要想更长久的发展和生存，就必须要创新，企业要加大创新的资金投入，加大科学技术和人员的创新，培养高素质的创新型人才，提高中小型企业管理中的人员素质。

企业要做好人员招聘工作和完善人员考核机制，在员工招聘环节，严格把关，加强管理。中小型企业在招聘时要制定和完善相应的规章制度，对招聘人员的质量进行严格的把关，在招聘的每一个环节都进行严格的把关，把优秀的人员吸收到企业当中，要健全员工的考核制度，赏罚分明，规范员工的日常行为，提高团队的素质。

2.2 从员工的角度分析

对于员工自身而言，要在工作中严格地要求自我，要树立正确的三观，正确的价值观、人生观和世界观，要有坚定的理想信念，企业员工自身的素质修养要不断提高，这也是个人成功的前提条件，社会的不断发展需要我们源源不断地学习新知识、新技能，我们要勤于学习、乐于学习，提高自己的知识和思想水平，提升自己的工作能力，不断地适应当今社会发展的新形势。

员工自身要严格要求自己，少说多做，在工作当中要勤奋努力，恪尽职守；在为人处世中，懂得进退，与人友好相处。领导和员工之间要有良好的沟通，管理者要有民主思想，领导和员工之间的沟通要有一个平等的沟通平台，不要有太多的等级限制，平等交流，委婉地表达自己的思想观点，在实际的工作当中领悟并且投入到具体的实践当中，总之，员工和管理者之间不要有沟通管理障碍。

员工作为公司的一员，要有昂扬的斗志并且时刻保持清醒的头脑，要明确自己的使命，要有强烈的社会责任感，保持高度的工作积极性，要遵守企业的各项规章制度，要有创造性的开展工作，在工作当中，要注意细节，主动地投入到工作当中去，尽自己的所能为企业的发展贡献力量。

老员工要主动地带领新员工，传授给新员工的公司文化、工作经验和专业技能，提高新员工的学习能力，使他们的工作经验更加丰富，同时可以形成相应的竞争机制，你追我赶共同进步。员工要严格地遵守企业的规章制度，要切实地践行企业的文化内涵，熟练掌握各种工作技能，员工要有积极的学习态度，积极地参加企业的培训，努力地干好本职工作，提高自己的文化修养和综合素质，为团队综合素质的提高做出贡献。

3 结语

良好的团队素质有助于提高企业的形象，有助于企业团队凝聚力的形成，有助于中小型企业朝着良好、健康、系统化的方向发展，中小型企业管理中团队素质的提升是一个循序渐进的过程，从各个细节做起，建设自己的企业文化、健全和完善管理机制、激励机制，加强团队之间的交流与合作，带动员工工作的积极性，提高中小型企业管理中的团队素质。

作者简介：黎子玲（1976-），女，广东电白人，广东省清远市中小企业服务中心质量工程师，研究方向：企业管理。

企业团队管理论文:我国企业项目管理团队建设问题研究

摘要：企业项目管理团队建设是企业项目管理活动能否成功开展的重要前提。在经济全球化，日趋激烈的国际竞争环境下，如何提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性、全面性，是摆在广大理论工作者和实践工作者面前的一个比较新的课题。加强企业项目管理团队建设是“以人为本”的具体体现，也是促进企业和谐发展、持续发展重要途径。本文通过阐述企业项目管理团队建设的含义，分析我国企业项目管理团队建设存在的问题，从而提出相关对策。

关键词：企业项目管理；团队建设；问题；对策

一、企业项目管理团队建设的含义

项目管理团队建设就是指担负项目管理使命的团队成员，为实现预期项目目标，通过特定的模式组织而共同合作，持续不断的过程，这个过程包括了领导、管理、合作等多个方面的工作。与项目的生命周期理论中的五个阶段同步，项目管理团队建设也一般也要经历从初创期向磨合期发展，从规范期向成熟期演进，最后经历解散期等不同的过程和环节。

项目管理团队建设是项目领导和项目管理团队成员的共同责任，在团队建设过程中应努力培养一种开放的观念和自信的态度，增强全体团队成员的统一感和责任感。项目管理团队建设要结合做好团队成员思想工作主线，把团队建设活动融入到日常项目管理工作之中，把项目目标的实现作为项目管理团队建设成果的检验之一，发扬团结合作的精神。实践证明，团队成员之间相互了解和融合越深，团队建设就越出色。团队建设在促进团队成员间相互交流沟合作的同时也为成员的社会化创造条件，团队成员通过团队建设也主动积极地创造条件增强沟通和融合，团队成员的社会化同时也了促进团队建设。

二、我国企业项目管理团队建设存在的问题

（一）组织机构臃肿，效率低下

1.项目管理组织机构庞大臃肿，盲目扩张。企业项目管理机构过于庞大臃肿，虽然也多次精简，但是收效甚微，导致了虽然精简，但有增无减的局面，没有必要设立的职位和人员大量出现。

2.体制和制度执行不够健全。项目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人为本，有些制度虽然已经制定，但没有很好的执行。现代企业需要建立起科学的项目管理体系和项目团队和全面规范的项目管理规则。因此，项目管理体制不全，组织结构设置不合理，规章制度不科学不完善，以及对现代社会新的科学技术方法推广力度不足也是不可忽视的原因。

3.项目团队运转效率低下。由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因扯皮推诿等内部矛盾导致效率低下，导致己具备客观解决条件的问题久拖不决，因为小集团利益拒不执行项目决策等重重阻力。

（二）任务目标模糊、考评流于形式

“如何建立有效的绩效考评系统”是困扰企业项目管理团队建设的一个难题，具体问题体现在绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练、疲于应付；碍于情面；考评标准不同；结果与过程脱节等等方面。

很多项目管理团队往往以偏概全的把绩效管理等同于绩效考核，只看到了对部门和员工表现考核的一面，而忽视了激励和持续改进等更为重要的本质目的。如果绩效考核只是单纯地为了评估员工表现，主管和下属会形成“审查”和“被审查”的关系，这样容易产生对绩效考核的抵触情绪，对考核应付了事，绩效考核就流于形式，而不能产生应有的效果。

绩效管理是团队领导和成员间持续不断的双向沟通的过程，在此过程中，不仅要通过充分的交流达成绩效目标内容的共识，还要在团队工作中以目标作为导向，通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，实现共同的目标。良性顺畅的沟通渠道和科学完整的绩效管理体系能促进项目管理团队朝着好的方向发展。绩效管理既是作为整体系统的一个体系，也是贯穿与日常项目团队建设的一个组成部分，它有效实施需要更多的人力财力成本的投入及科学的态度和方法。

（三）只注重短期利益，忽视长期可持续发展

目前很多企业项目管理缺乏正确的科学发展观，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视人的长期培养和发展。企业项目管理人员的选拔、录用、培训、考核、奖惩、升降、淘汰和辞退等人事制度不健全，缺乏合理的竞争激励机制和合作交流机制。一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担担责任，做事“和稀泥”，只干对自己有利益的事，项目团队人员素质不能适应项目管理的要求，直接影响着项目效率的提高。

三、我国企业项目管理团队建设的对策

（一）推行创新型组织结构类型，打造更为高效的团队建设模式

由于项目组织结构是项目团队建设内容的一个重要部分，它反映了相关项目要素结合形式，项目功能的结构特点，也体现了项目职能的横向与纵向联系。伴随着项目的进程，各个项目要素的结合分化都是处于不断的变化更新之中；由于项目具有一次性的特点，项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节，因此，项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。要使项目管理工作合理有序地开展，就需要根据实际情况建立合理的组织结构，保证组织结构的建立能客观反映项目目标任务和规划，保证有效的决策和运行控制。创新型工作团队管理通过淡化集权，鼓励成员间的合作来完成各项任务。创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标，通过打破原有的部门之间的界限，改变信息链传递和运作方式，让团队成员的思维和工作能够更接近企业的战略目标和目标市场，发挥团队协作的优势实现项目高效率运转。

（二）营造和谐人际关系，充分释放团队建设的功效

要营造和谐环境，首先要创建和谐的企业项目团队。创建和谐的企业项目团队要体现人与人的和谐。充分的沟通交流、相互信任、合作协调是人与人的和谐关系的前提，而制度体系的完善，角色分工的明确，则能从根本上减少矛盾和冲突，使得各个层面都能够按照规则和谐运行。

在项目管理团队中形成和谐的人际关系，还要树立团队统一感，避免“圈内人”、“圈外人”、“你们”、“我们”的划分，不能过分夸大不同部门和职能单位的差别，忽视共同之处，否则会引起彼此无谓的争端，甚至纠缠于资源争夺，无法把精力和时间投入到项目工作中。只有在项目团队中建立起友好、互助的人际关系，才能充分释放团队建设的功效。

（三）围绕企业可持续发展，形成团队建设规范有序的推进机制

IBM咨询公司曾对世界500强企业进行过一次调查，结果表明这些企业的成功得益于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合和优秀文化，这些世界500强企业的团队理念中不仅包含了以人为本、服务社会等核心价值理念，而且包含了平等对待员工、平衡相关者利益、团队精神和鼓励创新等精神财富。推进企业项目管理团队的建设，要从多方面多角度出发。

面对组织间激烈的竞争和科技时展，现代项目需要项目团队及成员具备更全面的素质，如应变的意识和能力、沟通的意识和能力、认知能力、专业专长能力、创新意识和能力、科学决策意识和能力、持续学习意识和能力、领导管理的观念和能力、合作意识和能力等多方面的内容。

企业团队管理论文:试论我国企业项目管理团队建设问题

摘 要 在全球经济一体化、市场竞争国际化的背景下，如何提高我国企业项目管理水平是一个重要课题。本文探讨了我国企业项目管理团队建设存在的问题，提出了加强企业项目管理团队建设策略。

关键词 企业项目管理 团队建设 问题对策

现代管理学之父彼得・德鲁克曾经说过“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队”，团队的每位成员都是决定项目成败的重要因素。项目团队是现代企业中不可缺少的组织细胞，项目管理团队建设对影响和改变团队成员态度和行为至关重要，因此企业项目管理必须面向团队建设。

尽管项目管理进入我国时间不长，但国内不乏取得成功经验的优秀企业。如创业于1984年的海尔集团，从生产单一产品的企业发展到拥有96大门类15000多个规格的产品群、出口销售到世界160多个国家和地区、2014年全球营业额已达2007亿元的国际化产业集团。这些成绩的取得得益于海尔集团拥有一支优秀团队，以及团队对“人人是人才，赛马不相马”，“日事日毕，日清日高”，“要么不干，要么就争第一”等管理理念和方法的有效运用，团队能量得到充分释放，企业得到快速发展。

一、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题

尽管近年来我国企业项目管理团队建设水平快速提升，但仍然存在以下亟待解决的问题。

（一）组织机构臃肿，团队效率较低

我国传统企业的管理弊端主要表现为组织机构较为臃肿，冗余职位和人员偏多。权力集中缺乏制约，权力过于集中，缺乏应有的监督制约机制，滋生了部分20企业管理人员的官僚主义思想，没有务实精神和缺乏创新意识，束缚了企业项目管理团队建设，导致企业项目管理团队缺乏活力和效率。由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因推诿扯皮等内部矛盾导致效率低下，问题久拖不决。

（二）过于关注短期利益，忽视可持续发展

很多企业项目管理团队过于关注短期利益，缺少长远规划，具体工作与企业发展战略不统一。追求短期内的规模扩张和业绩提升，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视质量效益平衡发展，企业没有核心竞争力和持续发展能力。由于忽视企业项目管理人员长期培养和发展，缺乏合理的竞争激励机制，使得一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担担责任，只干对自己有利益的事，项目团队成员能力和素质不适应项目发展要求，直接影响着项目的成败。

（三）任务目标不明确，绩效管理流于形式

绩效管理是团队负责人和团队成员间持续双向沟通的过程。通过充分交流不仅要对绩效目标内容形成共识，还要通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，从而实现绩效目标。很多项目管理团队常常忽视了绩效管理激励和持续改进的本质目的。很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面，无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况，甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节，如果缺乏有效的沟通交流，团队领导和员工之间就无法达成共识，形成发展障碍，给团队建设带来负面影响。

二、加强企业项目管理团队建设的策略

我国企业项目管理的应用还有较大的提升空间，企业项目管理团队建设的理论也尚无成熟机制和体系。希望通过对项目团队建设策略的研究分析，寻找和归纳解决企业项目管理团队建设问题的有效路径。

（一）创新组织结构，建设自我管理团队

混合型组织结构兼容并用职能式组织结构和矩阵式组织结构，由于其灵活性常常被应用于项目管理团队中。因为可以把那些刚启动且并不成熟的项目安排在某个职能部门的下面，随着团队建设的发展，当条件成熟之后，把职能式结构转化为矩阵式的组织结构，最后还有可能设置成为一个单独的部门。混合式结构就是要灵活地根据项目实际情况，采取不同的组织结构来适应不断变化的环境。项目组织结构是项目团队建设的重要内容之一，它既体现了项目要素相互之间的结合形式，又显示了项目功能的结构特点，也表明了项目职能的横纵联系。随着项目推进，各项目要素都处于不断的变化和更新中。由于项目具有一次性的特点，项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节，因此，项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。

高效的项目团队最主要特点就团队成员自主选择承担更重要的责任，项目团队成员能够相互讨论、相互监督，充分发挥每个团队成员的特长。企业项目管理团队应给予团队成员更大的自我管理权，引导项目团队逐步成长为自我管理型团队。通过自我激励约束、自我考核评价、自我调整完善，有效降低企业运营管理成本，更好地把握企业战略机遇实现企业目标。

（二）建设学习型组织，不断提高创新能力

科学技术日新月异，企业发展需要不断紧跟时代步伐，努力成长为学习型组织，不断提高自身素质，更新知识结构，才能够获取更高的预期效益。企业项目团队建设要强化团队学习，团队学习具有任何个人都无法取代的团队智慧和整体资源优势。通过在团队内部建立完善的知识学习机制和共享机制，可以为团队向学习型团队方向发展提供持续动力和创新能力。创建学习型团队不仅有利于团队成员提升自身的能力素质，还有利于形成团队整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳效果。

没有学习创新能力的团队不能成为优秀团队。项目团队建设要使每位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。在创新的过程中，要处理好稳定与创新的关系，采用各种有效的激励措施提高项目团队成员的认同感、成就感和归属感是保持团队稳定性的重要举措，同时，在团队的协调合作的基础上，项目团队内部成员组成应该不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。创新型项目团队建设的途径主要有以下几个：一是构建团队和成员间的和谐关系，促进团队成员充分分享知识和经验。二是不断提升团队成员素质，给予更广泛范围的实践锻炼的机会。三是倡导主动学习，鼓励员工主动获取信息和新工作方式。四是突出创新和协同作用。提高团队沟通协作的能力，增强创造能力，知识成果推广和转化能力。

（三）明确奋斗目标，增强团队凝聚力

任何企业项目团队的产生是以共同的需求为前提条件。所以，每位团队成员都应该清楚了解团队的奋斗目标和个人任务，特别是团队目标奋斗的预期收获，否则团队难以稳固，团队精神更是无从谈起。目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。如果项目团队的目标一开始就不明确，大家开展工作过程中的行为方向也不统一，团队目标必定难以实现。

项目团队的每位成员都应学会用正确的态度对待个体差异，理智地解决冲突，平等坦诚沟通，行事准则不局限于个人目标，必须更多考虑团队的集团利益。项目领导团队之间应相互帮助支持、相互理解和容忍，精诚合作，攻坚克难，努力确保团队实现优秀业绩，营造良好工作氛围，增强项目团队的凝聚力。

（四）树立核心价值观，促进企业可持续发展

团队的核心价值观是决定每位团队成员的态度和行为的准则，核心价值观与团队目标要始终保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，促进团队在激烈的市场环境中形成具有自身特点的竞争优势，帮助企业提高竞争能力。这是因为核心价值观能够帮助团队产生累加的积极效应，特别是团队精神可以激发成员干事创业的激情，使得团队的业绩远远高于单个成员的业绩。共同的理想和目标不仅是团队成功的必要条件，而且也是团队文化的不可或缺的重要组成部分。

企业的成功取决于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合。优秀企业项目团队理念中应包含以人为本、服务社会、相关利益方共赢、提倡团队合作和鼓励创新创造等价值理念和意识。推进企业项目管理团队建设要从以人为本、兼顾个人目标与公司战略目标、积极进取、全心投入、团队精神等多方面多角度出发，最终才能实现企业可持续发展。

企业团队管理论文:我国企业项目管理团队建设问题研究

【摘要】企业项目管理团队建设是企业项目管理活动能否成功开展的重要前提。在经济全球化日 趋激烈的国际竞争环境下，如何提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性、全面性，是摆在广大理论工作者和实践工作者面前的一个比较新的课题。加强企业项目管理团队建设是“以人为本”的具体体现，也是促进企业和谐发展、持续发展重要途径。

【关键词】企业 项目管理 团队建设

项目管理团队是为了共同的目标、保障项目的有效协调实施而建立起来的团队，团队成员只有围绕共同明确的目标同心协力、分工明确、组织有序，形成合力，才能成为有效协作的团队。由于项目管理内容涵盖了项目范围、时间、费用、质量、风险、人力资源等很多方面;项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和资源配备等方面的具体内容会根据项目的任务、难易程度、规模大小和周期长短而有所不同。因此，企业项目管理团队建设是一件非常有难度的工作，它需要把独立性很强的个体塑造成一凝聚力很强的项高效目团队。

一、企业项目管理概述

“项目管理”是一种通过项目领导和项目团队的共同努力，运用系统的理论和科学的方法，为实现项目目标，对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制的特定管理方法体系。项目管理具有三个基本的特点：一是复杂性，项目管理作为一项复杂的和高系统风险的工作，有多个部分和环节构成，其工作涵盖多种职能，需要运用多学科的知识和技能来完成任务。二是创造性。体现在积累和继承前人的知识、经验和成果基础上，综合多种技术和多学科成果，实现飞跃式发展。问题解决方案和新的构思能够贮备企业经验和能力，在不断探索的过程中，企业应对外界风险和变化的能力也随之增强。三是目标管理。项目管理是一种多层次、可分解的任务目标管理方式。由于项目涉及的专业领域非常广泛，没有人能够成为每一个知识领域的专家，项目管理需要综合协调，授权与被授权，其实现方法具有很大灵活性。

二、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题

（一）组织机构臃肿，效率低下

项目管理组织机构庞大臃肿，盲目扩张。企业项目管理机构过于庞大臃肿，虽然也多次精简，但是收效甚微，导致了虽然精简，但有增无减的局面，没有必要设立的职位和人员大量出现。

（二）权力集中缺乏制约

权力过多地集中在职能管理层面，而相关的职能部门缺乏应有的监督制约机制，导致一些企业管理人员的官僚主义观念和思想仍然存在，没有务实和创新的精神，严重影响着决策民主化、科学管理的进程，在很大程度上制约了企业项目管理团队建设的积极性，使企业项目管理缺乏活力和效率。

（三）体制和制度执行不够健全

项目管理效率低下的根本原因在于官本位而不是以人为本，有些制度虽然已经制定，但没有很好的执行。现代企业需要建立起科学的项目管理体系和项目团队和全面规范的项目管理规则。因此，项目管理体制不全，组织结构设置不合理，规章制度不科学不完善，以及对现代社会新的科学技术方法推广力度不足也是不可忽视的原因。

（四）项目团队运转效率低下

由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因扯皮推诱等内部矛盾导致效率低下，导致己具备客观解决条件的问题久拖不决，因为小集团利益拒不执行项目决策等重重阻力。

（五）任务目标模糊、考评流于形式

“如何建立有效的绩效考评系统”是困扰企业项目管理团队建设的一个难题，具体问题体现在绩效目标难以衡量;管理者缺乏相关的训练、疲于应付;碍于情面;考评标准不同;结果与过程脱节等等方面。很多项目管理团队往往以偏概全的把绩效管理等同于绩效考核，只看到了对部门和员工表现考核的一面，而忽视了激励和持续改进等更为重要的本质目的。绩效管理是团队领导和成员间持续不断的双向沟通的过程，在此过程中，不仅要通过充分的交流达成绩效目标内容的共识，还要在团队工作中以目标作为导向，通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，实现共同的目标。

（六）只注重短期利益，忽视长期可持续发展

目前很多企业项目管理缺乏正确的科学发展观，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视人的长期培养和发展。企业项目管理人员的选拔、录用、培训、考核、奖惩、升降、淘汰和辞退等人事制度不健全，缺乏合理的竞争激励机制和合作交流机制。一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担责任，做事“和稀泥”，只干对自己有利益的事，项目团队人员素质不能适应项目管理的要求，直接影响着项目效率的提高。

多数企业项目管理团队只关注与短期目标，缺乏对长远目标的规划，具体项目没有与企业发展战略目标形成统一。过于片面追求短期规模扩大，速度增长，业绩提升等短期利益，往往忽视会质量效益和平衡发展，使企业缺乏持续增长能力和核心竞争力。

三、企业项目管理团队建设的发展对策

（一）创建学习型组织

学习型组织是二十一世纪全球企业组织和管理方式的新趋势。学习型组织作为一种新的组织模式，具有以下特点：“共同的愿景、持续不断的学习过程、开放式新角色、倡导知识管理等”。随着科学技术发展的日新月异，企业的发展需要不断紧跟时代步伐，项目团队在日趋激烈的竞争环境中需要充分释放潜能。这就要求项目团队转变为学习型组织，全面提高自己的素质，更新原有的知识结构，改善行为方式，优化组织体系，以获取更高的预期效益。建立团队学习制度体系，综合利用多种学习的途径，如开展组织培训、内部学习、外部咨询、行业学习和客户学习等，并将多种学习途径有机地整合，从技术到管理、从安全到质量、从思想到行为，多层次、全方位地提高团队成员综合素质，在项目团队内部营造学习氛围，系统地促进组织学习，形成教全面的教育和组织学习机制，增强团队学习能力―即“新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力”。团队学习能力的整体提升能更有效地帮助项目团队思考学习、解决问题、培养情商和从容地应对各类风险，有更多的机会获得成功。

（二）增强创新能力

没有创新能力的团队不能称其为优秀团队。项目团队建设的内容不仅要涵盖高效和弹性，还要体现团队的创新能力，使每一位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。只有观念改资，行为才会改变，只有习惯改变，结果才会改变。高度的创造力是需要通过团队成员发挥出来的，它体现在提高生产作业水平、新产品和服务开发、市场拓展等各个方面。任何领域都会存在创新的空间，从不同的侧面思考问题，自由讨论的艺术可以激发和富于团队创新的精神，让创新的观念伸展到所涉及的每个领域。不断提高团队对外界环境变化的调适能力是体现和培养创新的关键。如果当团队已意识到外界环境的变化，却难以采取必要的行动应对，其主要原因在于团队缺乏对环境的调适能力，这就要求提高团队的调适能力以增强其接受和运用新知识、新观念和新事物的能力。在创新的过程中，要协调好稳定与创新的关系。创新型工作团队的稳定不仅涉及内部团队成员的稳定性，还包含团队整体素质的相对稳定性。采用各种合理有效的激励措施提高团队高素质成员的认同感和归属感是保持团队素质稳定性的关键，同时，在团队的协调合作的基础上，团队内部成员的组成必须不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。

任何创新都可能存在风险和代价，但是不能因为害怕承担任何风险就错失创新和发展的潜在机会。创新能够给项目带来特殊的附加价值，所以对待创新需要有包容的态度和原则，在权衡创新带来的机遇与风险，收益与成本的关系，创新与发展之间的关系同时，鼓励和支持自主创新。

（三）营造和谐人际关系，充分释放团队建设的功效

要营造和谐环境，首先要创建和谐的企业项目团队。创建和谐的企业项目团队要体现人与人的和谐。充分的沟通交流、相互信任、合作协调是人与人的和谐关系的前提，而制度体系的完善，角色分工的明确，则能从根本上减少矛盾和冲突，使得各个层面都能够按照规则和谐运行。人与环境的和谐主要依靠长期和持续的团队建设，项目团队要围绕远景，营造好的企业工作环境和文化氛围，让大家形成归属感和向心力。在项目管理团队中形成和谐的人际关系，还要树立团队统一感，避免“圈内人”、“圈外人”、“你们”、“我们”的划分，不能过分夸大不同部门和职能单位的差别，忽视共同之处，否则会引起彼此无谓的争端，甚至纠缠于资源争夺，无法把精力和时间投入到项目工作中。只有在项目团队中建立起友好、互助的人际关系，才能充分释放团队建设的功效。

（四）加强沟通与合作，树立统一的价值观、增强凝聚力

核心价值观是决定每一位团队成员的态度和行为的价值观，并与团队的目标保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，使团队在激烈的市场环境中形成无法比拟的竞争优势，有助于提高企业核心竞争力。这是因为核心价值观有助于团队产生累加的积极效应，团队精神可以激发成员的共同努力，使得团队的工作成果远远高于单个成员的工作成果。共同的目标和期望不仅是形成团队的首要条件，而且也是企业文化的重要组成部分。

团队成员要在项目团队中扮演好自己的角色，就要能够从别人的成功中获取满足感，同时能通过自己的思想和行动去影响和改变他人的观点、态度、决定;并学会用正确的态度对待个体差异，理智地解决冲突，进行平等坦诚的沟通，不能只局限在个人目标上，还应该更多的考虑团队的利益。项目团队成员之间的相互帮助支持、相互理解和容忍，可以促进成员之间的合作，提高团队士气，鼓励成贾创造卓越工作，创造一种增加工作满意度的氛围，增强项目团队的凝聚力。

（五）形成团队建设规范有序的推进机制

IBM咨询公司曾对世界500强企业进行过一次调查，结果表明这些企业的成功得益于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合和优秀文化，这些世界500强企业的团队理念中不仅包含了以人为本、服务社会等核心价值理念，而且包含了平等对待员工、平衡相关者利益、团队精神和鼓励创新等精神财富。推进企业项目管理团队的建设，要从多方面多角度出发。

面对组织间激烈的竞争和科技时展，现代项目需要项目团队及成员具备更全面的素质，如应变的意识和能力、沟通的意识和能力、认知能力、专业专长能力、创新意识和能力、科学决策意识和能力、持续学习意识和能力、领导管理的观念和能力、合作意识和能力等多方面的内容。以人为本的全面、协调、可持续的发展是实现企业科学发展观的核心内容。在变化的环境中保持稳定不变的核心价值观和基本目标，形成团队规范有序的推进机制是保持企业长期发展的关键。

企业团队管理论文:浅析民营企业团队管理建设

【摘要】随着我国企业之间的竞争越来越激烈，提升民营企业自身的团队建设能力越来越受到关注，本文以民营企业团队管理建设现状为出发点，分析民营企业团队建设存在的问题，并提出民营企业团队建设的对策，旨在希望通过对民营企业团队的高效管理，提升民营企业的整个运营和管理水平。

【关键词】民营企业 团队管理 团队建设

随着我国企业之间的竞争越来越激烈，民营企业不断地对自身进行建设，民营企业也开始关注企业自身的“团队合力”和“团队精神”，提倡团队的管理和建设发展来提升企业的竞争力。目前，仅凭个人能力，或是几个人的才干超负荷运转，已经无法获得民营企业经营的活动的成功，团队的力量已经成为民营企业成功运营获利的关键因素之一，团队是一个集体的活动，具有公共的目标、方法，并承担公共的责任。

一、民营企业团队管理建设的现状

（一）民营企业团队的建设情况

团队建设的目标是构成民营企业团队的核心因素，针对民营企业而言，首先必须确立团队的建设目标，只有目标明确才能有效地完成发挥其在民营企业中的导向功能，将民营企业成员的凝聚在一起，各尽其才，发挥团队的作用。因此，作为民营企业的团队建设发展而言，团队的建设具有明确的目标，这也是民营企业团队建设的基础和有利的方向指导。

（二）民营企业团队管理运行现状

民营企业，例如：销售企业，基本上由专业职能团队、领导团队两种团队，虽然存在着不同的运作方式，但团队之间相互补充、相互协调和制约，在民营企业的内部管理中起着非常重要的作用。民营企业的团队管理缺乏系统的团队管理规范和方法，对于团队成员的管理效果不是很理想。

二、民营企业团队管理存在的问题分析

（一）对团队的内涵认识不足

民营企业对其团队的不同类型的建设中赋予明确的目标，但是由于其团队的文化、人员组成具有一定的差异，团队成员对团队的内涵认识不足，导致团队文化建设滞后、沟通协作存在问题。团队的内涵是需要每一个成员的深刻认识和领悟，更加深入的理解其建设团队的作用和意义，这样才能做到民营企业高效团队的建设以及其团队功能的发挥。

（二）团队管理中缺乏沟通

由于民营企业的团队建设模式还处于初期运行阶段，在这个阶段存在企业内部团队之间的沟通和外部团队与团队之间的沟通，但是民营企业的团队之间缺乏有效的沟通，沟通渠道狭窄等现象给整个民营企业带来信息传达不通畅，这就导致领导团队不能有效发挥领导作用，专业职能团队不能提供有效的服务保障，导致企业无法正常运行，更甚至出现民营企业破产等。

（三）团队管理中缺乏合作意识

民营企业的团队建设，不仅仅需要团队内部的合作协调，还需要民营企业团队之间的合作，这样才能高效的完成民营企业的建设目标，如果领导团队未能发挥领导作用，职能团队不能提供有效的服务保障。在民营企业建设的初期，出现缺乏合作意识也是一种常态的现象，作为企业，已经有了很多年的顽症，想要很多根除这些顽症很困难，需要民营企业对成员的绩效考核和团队的综合评价为指引，并对全体成员进行有关团队合作和协调方面的培训，逐步改进成员之间的各自为政的思想，指引成员们有意识地建立团队的合作意识。

（四）团队管理中存在“裙带”的现象

从民营企业的建设来看，民营企业也同样存在着“裙带”的现象，一个人在团队中的地位巩固，必然会建立一支属于自己的小团队，为方便达成自己的目标。这种现象的产生会导致团队成员之间的沟通出现障碍，成员的合作意愿下降，大大降低了企业团队作用的发挥。

三、完善民营企业团队建设的对策

（一）建立长效的团队内部管理机制

民营企业的团队管理建设需要建立长效的团队内部管理机制，充分发挥团队的控制功能，在团队管理的建设的初期需要自上而下的硬性强制力量与一种柔和软性的内化控制相结合的内部管理方法和规范，随着团队管理达到成熟的阶段，这种控制不能以自上而下的硬性强制力量为主，而逐渐地转向一种柔和软性的内化控制。将团队的成员绩效考评纳入到整体团队中去，实现民营企业成员与团队的绩效考评相结合，完善团队的内部与外部管理的有效结合，综合实现对团队的高效管理。

（二）鼓励团队成员的培养，增强协作意识

团队的成员是团队管理中最核心的要素，成员的团队精神和协作意识是团队管理的基石。目前，我国的人才培养方面缺乏有效的机制，民营企业的人才素质不高，民营企业应该逐步改善民营企业的人才结构，建立了长效的人才培养机制，一方面，为民营企业的可持续发展提供高素质有能力的年轻一代人才；另一方面，为团队的成员培养提供有利的平台，促进成员之间的沟通交流，增强团队成员的协作意识。

（三）完善团队结构，建立有效的激励机制

在团队管理发展中团队的人才机构是非常重要的，它对整个团队的作用发挥起着至关重要的作用，逐步改善国有企业中员工整体综合素质的差异性较大的现状，鼓励成员继续学习的意识，建立有效的激励机制，充分发挥成员的丰富的实践经验和理论基础，这有这样才能保障民营企业团队管理的可持续发展。

（四）构建良好的团队文化，提升团队的管理水平

民营企业团队管理发展的初期，应该有意识地构建良好的团队文化，是成员能够更加深入的了解团队管理的深层含义，使团队成员为共同的目标付出努力，并自觉维护团队的成果，营造和谐的团队氛围，提升团队的管理的水平。

企业团队管理论文:中国与法国企业团队跨文化管理模式比较

[摘 要]法国国内生产总值占据世界经济强国第6位，驻华企业拥有15万中国员工，而其研究与开发的支出超越英国与德国，仅次于美国和日本位居第三位。法国一些家喻户晓的品牌如标致雪铁龙、家乐福、欧莱雅等也早已为中国人民所熟知。本文基于中国与法国企业跨文化管理的比较，探讨两国企业的差异及两国团队合作的契机所在。

[关键词]中国企业；法国企业；跨文化管理

1 中法两国团队管理文化比较

1.1 中法两国文化维度比较

1.1.1 权力距离―大与小

中国和法国都属于权力距离大的社会文化，即中国和法国的文化更尊重和接受社会上的等级制度。虽然法国是西方民主制国家，但其在权力距离调查中的得分却远远高于其他西方民主制国家。

1.1.2 不确定性回避―强与弱

在不确定规避方面，中国与英国、美国更为相似。而法国是具有强烈的“不确定规避”文化，因此，法国企业较少更换雇主，服务期限较长，高层管理者关注日常运作，侧重决策内容，企业家受现有制度的严格约束。而中国不确定性规避较低，因此，中国管理者只对员工交代大概情况，员工需要自己去领悟。

1.1.3 个人主义/集体主义

中国是非常注重集体主义的国家，认为个人是社会的一份子，要尊重社会和集体的利益。法国社会中的主流文化的个人主义[1]。中国古代农业社会强调协作劳动，每个个体要为集体目标而努力。而法国在启蒙运动时期，强调主权在民，天赋人权，宣传人的自由和个性解放，深深影响法国文化乃至西方思想。

1.1.4 事业成功与生活质量

中国倾向于事业成功，认为工作是不可或缺的事业，必须为事业而奋斗，在事业成功时，人的价值才会实现。而法国倾向于生活质量，主张享受慢节奏生活，劳逸结合，他们不喜欢做太多工作，做完自己本职工作即可，其他时间更倾向自由和放松。

1.1.5 长期导向/短期导向

长期取向的文化关注未来，重视借鉴和毅力。相反，短期取向的文化价值观倾向过去和现在。中国偏向于长期导向即转世轮回，而法国偏向于短期导向，即及时行乐。因此，法国人会更现实，享受当下，希望更快获得自己想要的结果。

1.2 中法两国国民性格

从CSIS沟通与社交方式理论分析，中法人的性格是含蓄与直率、谦虚与桀骜不驯、依附强与个性独立、尊重等级差别与追求平等、少言寡语与能言善辩、保守与前卫、直觉与理性[2]。

中国人属于含蓄型，不喜欢大发言论，他们善于倾听，相信沉默是金。面对不同观点，也不轻易表达，而是视场合而定。法国人属于直接型，在面对意见相左的事情时，会立刻表达自己的观点，甚至会在公共场合大发言论，他们认为，不发言即说明没有思想，会被贻笑大方。

1.3 中法两国团队管理文化比较

由以上文化维度及国民性格分析得出，对中国员工可以利用他们对权威的绝对服从使他们去完成相应工作任务，但要避免传统中国式陋习。而对法国员工，要给他们充分的空间让他自由发挥想象，但也要加强员工间的互相沟通。同时，管理者也要深入了解员工想法，让他们尽情表达自己观点，给予他们更多精神上的奖励，且不能干预其生活，管理者应以一个朋友的态度去关心员工，不能表现出作为上级的优越感，要平等一视同仁地对待所有员工[3]。

2 中法两国整合同化团队管理实施方案

法国企业进行人性化管理，比较注重过程中的投入程度。对于浪漫的法国员工，管理者会更多尊重员工思想，员工也乐于在公众面前畅所欲言，而且法国员工敢于质疑权威，敢于直接表达对老板的意见。

中国企业管理注重下级对上级的绝对服从。如果说法国员工和老板之间是良师益友的关系，那么中国的管理者与员工便是家长和孩子的关系。但中国员工充满责任心，他们有极强的进取心，希望获得更高职务，所以他们勤奋耐劳能吃苦，孜孜不倦地工作。受传统儒家思想影响，重视人情关系，维护双方面子。

（1）中法两国整合团队管理要相互借鉴，中国员工要学习法国员工勇于质疑权威的特点，要勇于表达自己的观点，对老板的错误观点要及时提出异议；而法国员工则要提高责任心，不能过于的自我，有时要为企业利益同其他员工共同作战。

（2）提高管理人员素质。管理人员要了解两国不同的管理文化，让员工互相学习和借鉴，取长补短。法国员工要增强自身对企业的责任感，认真对待工作，同时，要让中国员工找到自己对企业的归属感与责任感。

（3）规范企业管理制度化、系统性，要平等对待中法两国员工，虽然中国员工重视等价，但在与法国员工同一个环境下会受其影响。因此，要改变重视亲属血缘、拍上级马屁等陋习。要保持诚实守信的中华传统美德，这些也值得法国员工借鉴。同时，中国企业要大力开发自身创意，努力发展自身优势。

3 结 语

中法两国受不同价值观和文化背景的影响，会形成不同的民族性格，在跨文化交际中留下不同印象。因此，尊重文化差异是成功进行跨文化交际的基础。

企业团队管理论文:物业企业管理中团队协作的重要性

摘要：团队协作是物业服务企业人力资源管理的重要方面，能将日常繁琐、无序的工作反馈到团队里，再通过团队的分工协作最终有效地进行消化和处理，并且通过不断强化团队协作更快更好地提升企业效益与竞争优势。

关键词：物业服务；企业管理；团队协作；团队凝聚力；激励机制

1 物业企业管理中团队协作的意义

1.1 有利于既定目标的完成

物业企业的目标始终围绕着各项收费的收缴率来进行，这不仅是团队的目标，体现着团队协作的最终的结果，更是企业的生命线，关系到企业的生存和发展。影响收缴率的直接原因在于业主对服务质量的认可和满意度，而在服务的过程中涉及业主对小区中环境美化、卫生清洁、电梯运行、车辆停放、有序出入方便等诸多方面的要求。任何相关服务满足不了业主的消费需求，就很难有效地予以纠正和弥补，并且绝大多数业主关心的不是服务的过程，而是注重服务最终的结果，这就要求物业企业整个团队的共同协作来完成既定的目标。

1.2 有效应对各种突发事件

物业服务的工作许多情况下是围绕着免责来进行的。随着近年来员工成本的不断提高，而物业本身又只是一项仅靠收取物业服务费和停车占道费为主要收入来源的薄利甚至微利行业，当面对一些突如其来的事件或事故，处理不当可能面临着高额的赔偿，而这是企业所不愿和无法承担的。良好的团队协作能有效地进行分工，化零为整协同作战，利于防患和降低风险。

1.3 树立良好的企业形象提高品牌效应

企业永远以盈利为首要前提，因为这关系着企业的生存与否，只有在生存得以保障的前提下才有可能谈发展。根据统计，截至2012年底，我国物业管理行业已经拥有71000余家企业。市场经济下的竞争机制使物业企业面对如此之多的行业对手，需要保持在原有的基础上持续发展，这就要靠企业的所能提供的最大限度服务及服务的品质来决定。良好的团队协作能为高效高质的服务奠定基础，通过对比感受到质价相等甚至质高于价的服务，从而树立良好企业的形象提高企业在市场中的品牌效应，使得物业企业在被选聘和竞聘的社会化特征条件下拥有更多的优势与商机，开拓更大的市场发展

业务。

1.4 减少人才的流失

物业从业人员的准入门槛近几年有了很大的提高，但相比其他行业还是比较滞后，所以人才稀缺，再加上物业行业从业人员平均工资收入较低，容易导致人员流动性较大，人才的流失是企业无法估算的成本，而良好的团队协作不仅能提供给员工充分发挥技能的平台，更能让员工在一个和谐、融洽的气氛中工作，满足团队成员的归属感，从而有效避免人员的流动与人才的流失。

2 物业管理中团队协作的方法

2.1 提升团队的凝聚力

古人云：“人心齐，泰山移。”没有凝聚力，就失去了团队的核心价值――团队精神，也就没有团队。因此要全面了解、掌握进而协调团队成员的心理关系，调节好团队成员的经济利益，统一成员的核心价值观，增强成员的归属感，以此来努力提升团队的凝聚力。可通过集体活动如旅游来增进团队成员间的交流，也可通过座谈会、茶话会与单独约谈等形式，及时准确了解团队、团队成员面对的困难和需要解决的问题。这样不仅可以提高团队精神增强团队的凝聚力，而且借此来达到企业运用情感管理的目的。

2.2 满足团队及成员的合理诉求

在团队的协作过程中，注重团队及其成员的合理诉求，根据马斯洛需求层次理论，分别为生理上的需求、安全上的需求、社会的需求、尊重的需求、自我实现的需求。在注重团队需求的同时团队领导更加要了解和掌握团队成员的个人需求，许多物业企业里的员工都普遍存在老龄化的问题，甚至是退休后继续工作。在这样的年龄结构里，部分人都有其子女提供的经济保障或退休保障，他们来工作的目的或需求并不是简单注重生理和安全的需求，而只是想有事可做避免单调无聊的生活。在这样的情况下，企业领导就更应注重满足其成员的社会需求、尊重需求与自我实现的需求。

2.3 明确成员各自的职责与消除认知误区

物业管理的属性是交易，提供的商品是服务。根据物业服务的内容和特点，物业企业对工作进行了细分之后，需要团队成员明确各自的职责。不仅隔行如隔山，即使在同行里不同的分工，都可能使工作的类别不同，而且在性质上有天壤之别。如保安或保洁员并不十分了解管理员因何收缴管理费，在上班时间无法找到业主或工程人员，由于小区内的设备突发故障等需要在正常上班时间以外，进行加班加点的工作性质和特点，这就必然造成团队成员间的薪资标准各异。为消除认知的误区，可通过在职培训、继续教育和开例会做工作汇报等方式来使成员对所从事的行业有全面的理论了解，并在实际工作中提高操作技能及各自工作性质和特点的

认知。

2.4 反馈机制的健全

许多业主在投诉或反映问题时，常常对具体要找的部门和相关人员很模糊，只要是物业工作人员，他们就将问题罗列反映，并且都急需答复和解决。团队成员既不能对业主满口答应后置之不理，亦不能因不属于自己职责范围而推卸不管。健立健全反馈机制，不仅能将问题落实到团队内的相关责任人，使其解决后向团队领导反馈的同时又向业主进行回访、答复，提高业主对服务的满意度。而且对于团队内许多关联性的工作，更需要及时反馈，才能让具有不同职责的成员协调协作，依序解决使之能有效跟进，减少时间的拖延，提高效率。

3 物业企业管理中团队协作应注意的方面

3.1 团队的正能量

在团队精神的引导下，努力地去实现既定目标的过程中应不断加强正能量的发挥，时刻注意避免个人利己主义或社会闲散效应的产生。“一个和尚挑水喝、两个和尚抬水喝、三个和尚没水喝”的故事告诉我们并非所有的情况下都是人多力量大，尽管三个和尚的目标、目的相同是想要水喝，但却因为各自的自私和懒惰而造成没水喝的局面，这就是团队里应避免的负能量。物业服务过程中涉及的人不仅来自于团队里的成员，也包括团队以外的人员（即业主），涉及面广泛，人的素质参差不齐，难免会产生来自团队内和团队外的负能量影响，这些都严重考验着整个团队的协作。

3.2 善用激励机制

根据心理学家约翰・斯塔希・亚当斯提出的公平理论，人的工作积极性不仅与实际报酬多少有关，而且与人们对报酬分配是否感到公平更为密切，公平感直接影响人的工作动机和行为。如果员工通过比较，感受到自己投入和产出不成比例，会大大挫伤其工作的积极性。所谓不患寡而患不均，公平是一种普遍的心理需求。企业应制定完善的薪酬体系，善用激励机制，根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同员工的投

入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。

3.3 受旧观念的影响

许多物业企业是在原有隶属房地产下属部门的体制转型而来，企业的人员也是由地产的人员转调或借用过来，在原有观念里还保存着房地产人员的身份，还认为自己是甲方人员高高在上，以为物业就是些鸡毛蒜皮的事。另外是来自人员自身观念的影响，许多人员不仅在物业企业里从事着服务工作，同时在自己居住的小区置换成被服务的角色。但对于物业服务费的收取问题上，自己本身就持有先受益后缴费的观点。无论哪一方面都直接影响到团队的协作乃至企业的发展。

作者简介：陈文鹏（1976-），男，福建漳州人，漳州市城市改造建设公司科员，中级经济师，研究方向：人力资源

企业团队管理论文:企业联合攻关团队(IPT)员工绩效管理体系运行问题研究

摘 要：IPT（Integrated Product Team），称为联合攻关团队，是一个由少量能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并相互负责。本文介绍了IPT员工绩效管理的概念，分析了成熟IPT员工绩效管理的特点，并从组织成熟度、员工意识和信息化程度的角度，阐述了IPT员工绩效管理的影响因素。

关键词：联合攻关团队；员工；绩效管理

一、概念

（一）IPT团队的概念

IPT（Integrated Product Team），称为联合攻关团队，是一个由少量能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并相互负责。IPT具有四个基本属性：（1）承担有限的任务；（2）由具有多种交叉能力的成员组成，其中包括参与产品开发各阶段的核心成员组；（3）具有可定义和可度量的输出；（4）有唯一的团队领导。

对于产品开发团队， 其成员数目应限制在一定范围内， 太大的团队不利于成员之间的交流。因此一个团队在确定任务时， 一定要遵循有限任务的原则。典型的IPT 团队在制造阶段的成员包括技术类（ 设计、制造） 和非技术类（ 财务、市场、销售） 人员， 团队领导往往来自设计开发专业和管理人员。在所有IPT 成员中， 其核心成员是由设计、管理和制造专业人员组成， 他们在产品开发的整个生命周期中都担负主要工作。非核心成员即辅助成员， 在产品开发的某一阶段发挥作用， 可以来自硬件和软件设计专业、工艺设计和工业工程专业、材料、质量保证、市场、会计/财务、采购/材料、公关、维护和备件供应、安全和环境、用户培训等， 还包括供应厂商和用户的代表。

（二） 员工绩效管理的概念

绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理首先是管理，涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。

员工绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

员工绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。员工绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

通过持续的员工绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。

通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

（三）IPT团队员工绩效管理的概念

IPT团队员工绩效管理属于员工绩效管理的范畴之内，同时又有IPT团队的特殊之处。IPT团队员工主要是能力强的成熟人才，因此IPT团队员工绩效管理强调员工的任务绩效，需要完成各项研制任务，侧重对绩效结果的考核。IPT团队员工绩效管理强调时效性，要在规定的时间内完成任务。因此，IPT团队员工绩效管理比普通员工的绩效管理要求更高。

二、成熟IPT团队员工绩效管理的经验借鉴

成熟IPT团队员工绩效管理有以下几点值得借鉴：

（一）以产品任务为导向组建团队

根据产品划分IPT团队，以满足多产品任务需求，明确团队内部职责分工，整合技术、采购、财务、安全质量、人力等资源，实现产品任务协同管理。

（二）建立独立财务账号

在成本上独立核算，强化IPT团队负责人的责任，对团队任务完成情况、经营业绩、人才队伍管理负直接责任。在人力资源管理上，人力资源部是直接管理人，IPT团队负责人是直接负责人。在IPT员工绩效管理上，IPT团队负责人具有较大的话语权，完全自主管理，主动执行。人力资源部在管理中起到监督和组织的作用。

（三）考核分配以市场为导向

根据团队收益情况，将公司利益和员工利益关联，兑现绩效工资、奖励和股权分红。绩效工资和奖励总额按照收益核定，与岗位级别无关，打破级别壁垒，在平等的条件下，以多劳多得为导向，激励员工完成任务，各项工作保质保量保节点。

三、IPT团队人员绩效管理影响因素

（一）IPT组织成熟度

IPT组织成熟度主要指IPT组织的管理基础和管理水平。IPT项目组织建立和人员到位后，IPT项目管理没有能够通畅地运行起来，来保障资源的高效配置。提高IPT组织成熟度，要优化IPT项目团队管理要素和技术要素配置，完善项目经理人和技术岗位设置、人员选用、工作机制、绩效考核、资质培训等方面制度，提高项目团队综合能力和管理水平。首先，需要进一步完善IPT组织机构设置，理顺其团队分工，严格管控团队人员配置，实现职责的科学化、规范化、流程化。其次，IPT团队应积极创新管理方式，整合团队资源，降低了项目成本，提高工作效率。 再者，IPT团队应该逐步适应于为多产品任务服务，并能够承接外包任务，使IPT团队绩效管理模式能够实现以效益为导向。

（二）IPT项目团队成员的意识

IPT团队成员来自各职能和业务部门，不同部门的成员之间沟通相对较少，导致技术、财务、采购、安全质量以及人力资源等方面人员处于相对独立的工作状态，难以建立良好的项目团队意识，难以提高项目团队工作效益。因此，IPT团队负责人要优化团队人力资源配置，明确团队成员分工，定期召开项目工作协调会，逐步提高团队成员的意思，使整个团队高效的运作起来，实现工作效益最大化。

（三）IPT团队信息化程度

建立IPT信息化系统，利用信息技术重塑IPT团队的组织与管理，实时监控IPT团队项目工作开展的相关情况，督导项目进度，有效加强团队成员间的沟通交流以及团队合作，整体提高IPT团队的信息化管理水平，全面提高IPT项目团队的工作效益，并实现人力资源部对IPT团队成员绩效考核的信息化管理，构建网上监督、组织的管理体系。

企业团队管理论文:企业营销团队的有效管理问题探析

摘要：营销从企业的始端关联到终端，是企业发展的核心。企业营销能否成功关键就在于企业营销团队管理是否有效。营销团队就是一个以团队主管为核心，其他营销人员等密切配合为支撑的区域市场营销团体。企业要想达成自己的营销目标就必须要建立一支高效的营销团队，本文在分析了目前企业营销团队中存在的问题，然后从加强营销团队文化、完善制度、人员培训以及明确营销团队管理目标和流程等几个方面探讨了企业营销团队如何实现有效管理的科学建议和对策。

关键词：营销团队；有效管理；问题和对策

在当前的市场经济背景中，企业内部的协作和分工越来越细化，企业要达成自己的营销目标就必须要构建一支高效的营销团队，企业营销团队构建和管理的优劣不仅制约着企业营销水平高低，并且还可能制约到企业的进一步发展。所以对于现代企业来说，在实行高质量的商品和优质的服务外，更要着重建立一支高效的营销团队，提高营销团队管理，从而增加企业经济收益并使得企业的竞争优势充分显现出来。

一、企业营销团队的含义

营销从企业经营的始端走到末端，是企业经营的关键。营销成败可以说是企业营销团队管理中最大的问题。所说的团队，指的就是为了一个相同目标互相制约和相互协作的两个或两个以上的人所组建的单位。营销团队的精髓指的就是在整个营销程序中可以有效沟通、分工、合作、协同进步，形成一个有着明确目标、有着强大战斗力的团队。

二、加强企业营销团队管理的意义

（一）增强企业营销活动的灵活性。

在新的经济背景中，企业营销行为面对的各种外部形态出现了新的变化，企业在应对这种变化的同时一定要实施团队工作方式，营销团队的建设和管理不仅要能够适应企业内部重组和革新，另一方面还要可以适应企业的外部环境变化，企业营销组织变的更加的灵活，在应对变化的时候提升了营销组织的变化能力，从而可以让企业在竞争异常激烈的营销市场中占据更加有利的地位和位置。

（二）提高了员工的技能和素质。

对于一个团队来说，团队成员之间有互相辅助的作用，提高营销团队管理就能协助团队成员在工作中掌握更多的营销技巧和营销知识，提高团队成员的素质。另外，在整个团队营销的行为中，团队成员积极想办法，从而提高了他们对营销的认知。

（三）提高营销工作效率。

加强营销团队管理和建设对于企业的营销队伍来说是一个新的改革。不仅使企业组织结构有了新的变化，并且改善了营销领导和营销成员之间的关系，形成了相互的伙伴关系，团队成员相互帮助、相互信任，互相之间交流经验，为了企业共同的营销目标，从而提高销售量，为企业获得更大的经济效益而服务。

三、企业营销团队管理目前存在的问题

（一）企业文化建设方面工作不到位

企业文化建设方面工作不到位，企业文化不是植根于企业多年发展过程中提炼出来的能体现企业精髓和精神，反映企业发展观和价值取向，促使企业员工和工作的团队具有凝聚力和向心力的文化，而是一些“大而空”和“口号性”方面的文化多一些，营销部门的团队文化和部门文化更是无处谈起。

（二）企业营销团队中普遍缺乏合理的工作激励和奖惩机制

企业营销团队中普遍缺乏合理、公开、透明的工作奖惩和激励机制，工作薪金论资排辈，营销机构本来是一个以市场成绩评定级效、发放薪资的部门，但因为缺少这样的评定体制，所以那些有企业工作丰富经验的营销人员就会会对待遇薪金产生不公平的感觉。

（三）营销部门组织机构设置不合理

营销部门组织机构设置不合理，导致营销部门的工作职责和工作目标制定的不够全面、清晰，过于狭隘、模糊，就比如营销部门的工作更多的是注重于销售而不是营销策略，再加上岗位职责制定的不够合理与明确，企业在发展初期，由于人数少、规模小，依靠一定的人际关系为基础，即使最简单的直线职能制的组织结构，企业也尚且能维持有效运转，但是当企业的营销部门发展到几百人甚至上千人的规模 组织机构的设置，使得营销团队的人数在不断增加，而人力资源的效果却大打折扣，就造成很大的人力资源的浪费，还在无形中增加了销售和管理的成本。

（四）营销机构的中高层成员文化素质不高

营销机构的中高层成员文化素质低，缺少专业性知识和职业化的工作态度，营销部门管理高层的人事任命任人唯亲，不相信外部招聘来的有专业性知识的工作人员，部门还缺少有效的晋升机制，外来聘任人员升迁部门主要管理职位非常难，经常会因为对发展前途的茫然和缺乏“归属感”而导致人才流失。

四、加强企业营销团队有效管理的对策

（一）加强团队文化构建，形成团队的凝聚力。

拥有相同的工作目标、集体活动实行情况以及学习制度的实施情况是团队文化的外在表现形式。相同的工作目标指的是指团队全体成员主观能动的把自己的才能奉献给团队，努力争取获得良好的业绩和收益。集体活动指的是团队文化构建的重要内容，就比如举行一些运动健身比赛等。学习同时也是团队文化构建的重要内容，共同学习，共同进步和发展。培训作为学习中的一种很好的方式和手段，只有学习型的团队才会获取良好的成绩，这主要是因为学习的态度代表了团队的精神面貌，是团队工作技能提升的保障，同时也是沟通的需要。

（二）建立健全的激励奖惩机制。

激励机制在企业营销管理中起着非常重要的作用，这也是目前企业提高营销业绩的一个重要方法。企业激励机制要与企业营销考核机制结合在一起，根据考核的结果，制定出相应的激励制度。第一，在企业营销活动中，要向在营销活动中做出贡献，或是业绩突出的成员进行激励，对业绩不好的成员做出惩罚，使个人业绩与营销人员的个人利益相联系，从而激发出他们的工作积极性。第二，注重精神激励和物质激励和相结，在激励机制中不仅要给营销成员物质方面的激励，还要在必要的时候给他们精神方面的激励，从而激发他们的自信心。

（三）制定明确的管理流程和管理目标。

企业营销团队的管理首先必须要制定明确的管理目标，不论是在企业的长期营销活动中，还是在短期营销活动中，都需要明确团队管理的目标，这样才能帮助企业营销活动朝着正确方向前进，制定的管理目标也可以作为企业营销团队管理的最终考核准则，确定了正确的管理目标在团队管理中才会有方向感。另外，企业营销活动的内容较多，而且营销活动形式都不相同，在团队管理中就必须要建立完善的管理流程，从而对团队成员的活动加强规范和管理，对营销组织机构的运行实行约束，从而确保企业营销团队的高效运行。

（四）在营销团队人员培训上加强管理。

人员的培训是人力资源开发的重要手段，也是人力资源管理部门的重要职能，为了提高营销团队人员的培训效果，必须要进行精心的组织设计和有效管理，要把培训作为一项系统长期的工程，让其中的每一个环节都能充分体现其职能。

五、结论

营销团队的建设和有效管理对企业的发展有着重要的意义，在面对新型社会环境的时候企业应该致力于建立一支高效的创新型的营销团队。在建立营销团队的过程中要明确营销经理的核心地位，积极吸收高素质的营销人才。在管理中要通过严格的管理制度对营销团队成员的营销活动进行约束和限制，同时还应该采取有效的激励、培训等措施，激发营销人员的积极性和自信性，使得他们在营销活动中充分发挥自己的聪明才智，从而为企业的发展和和竞争力的提高做出应有的贡献。

企业团队管理论文:论企业中层管理人员的团队建设

摘 要：在现代企业管理中，中层管理人员是连接企业高层管理人员和基层员工的纽带，是高层计划和决策的执行者和实施者，其重要作用越来越被凸显出来。而中层管理人员在管理本部门的员工时，必须依托一个高效的团队，团队精神对于各个部门和整个企业至关重要，拟从树立领导者的权威、共同的愿景、知人善任、绩效管理和有效的沟通者几个方面来阐述企业中层管理人员如何根据中层管理工作的实际情况和特点来创建一个高效的团队。

关键词：中层管理人员；团队精神；能力；绩效管理；企业

一、概述

在现代企业管理中，中层管理人员的作用越来越被凸显出来。一个企业的兴衰成败并不仅仅由一位英明的老板和几位灵魂式的高层管理人员就能够决定的。企业的经营目标能否实现，经营计划能否被有效地执行，措施的实施是否到位，问题能否得到解决，危机能否被及时地化解，关键还要看中层管理人员能否有效地管理各个部门，创建并带领自己的团队将各项工作落到实处，激发基层员工的潜力，使得他们在各自的岗位上人尽其才，创造卓越的业绩，从而使整个企业作为一个整体创造出卓越的业绩。首先，从企业组织架构来看，中层管理人员所处的位置非常重要，是高层决策的执行者，是基层工作的组织者和管理者，起着承上启下的纽带作用。中层管理人员上有领导，下有基层员工，在一个单位处于上与下，宏观与微观的结合点。他们既要执行上级领导的指令开展工作，又要给出明确的指令领导本部门的员工开展工作，既被别人领导，又要领导别人。其次，中层管理人员是执行高层管理人员各项计划和决策的中坚力量。一个企业高层管理人员制订的计划和做出的决策，关键要靠中层管理人员去推动、去实施、去执行。计划和决策最终实施的效果如何，与中层管理人员的执行力和各项管理能力有着密切的关系。中层管理人员的素质与能力是企业员工整体素质与综合实力中极为重要的一部分。

中层管理人员作为本部门的领导，必须要创建一个高效的团队，这样才能带领员工高效地工作。“人离不开合作，而团队是合作的最高形式。每个成功人物都要依托一个成功的团队。时代需要英雄，更需要伟大的团队。发挥团队精神，会使我们的合作更有成效。”（张智慧）可见，一个高效的团队对于中层管理人员来说至关重要。在一个优秀的团队里，要求每位员工都要有团队精神。所谓的团队精神，简单说来也就是大局观、合作精神和奉献精神的综合体现。团队精神的基础是尊重员工、认同员工，灵魂是团结合作，而终极目标是向心力与凝聚力，体现出员工个人利益与企业整体利益的统一，从而保证企业这台机器的高效运转。任何一个团队都需要凝聚力与向心力，团队精神通过对员工团队意识的培养，使得他们使用在长期的工作实践中所形成的习惯、信仰、观念、动机、兴趣等文化心理来相互沟通思想，促进人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，从而产生强大的向心力与凝聚力。团队精神具有一定的激励员工的功能，使得员工自觉地要求进步，争优创先，与其他员工竞争，获得团队的认可，赢得其他员工的尊重。

二、如何创建一个高效的团队

1. 树立领导者的权威

中层管理人员作为其所在部门的灵魂和核心，要想使员工自觉地服从自己的领导，必须树立自己的权威。“领导者的威望主要靠自己卓越的才能以及为组织内部所作出的贡献来树立的，而非靠自己已有的权势来征服别人而取得。”（叶子）中层管理人员必须靠自己的专业知识、基础知识、专业技能、综合能力、经历、经验等来树立自己的权威，通过为本部门和整个企业作出杰出的贡献来打动员工，使他们自觉自愿地服从自己的领导。

作为团队的领导者，中层管理人员还必须是优秀的执行者，具有较强的执行力。由于中层管理人员在企业中起的是承上启下的作用，他们接到高层管理人员的目标与指令后，需要在本部门将各项工作落到实处。“明确执行者就是要找到能够执行的部门和人员，组织的目标与计划确定后，要将这些目标与计划逐项分解到不同的部门，再由部门逐一分解到每一成员。”（王平）要执行计划和决策，就要建立适合实际情况的流程标准，流程要量化、简化和优化。对于有效执行和无效执行，要公正合理地进行考核，考核要赏罚分明、及时到位，总结经验教训。在执行的过程中，流程如何设计与工作效率以及执行力有着很大的关系。流程量化、简化、优化，工作效率就高，执行力就强；流程复杂烦琐，工作效率就低，执行力就差。

2.共同的愿景

在现代企业管理中，共同的愿景越来越受到人们的重视。“共同的愿景是组织成员发自内心深处的远大景象和真实愿望，是‘愿在心中的景象’，包括组织存在的价值、目标和使命，组织未来发展规划以及实现目标的途径。”（墨墨）共同的愿景反映了企业的历史使命，体现企业在整个社会中的地位，使员工看到企业所背负的历史责任，增强自己的自豪感和对企业的信心。这种共同的愿景会潜移默化地在员工的心中内化成一种强烈的愿望，进而成为员工的驱动力、凝聚力和创造力的来源，激发每一位员工的潜力，促使他们为实现共同的愿景而奋斗。

为形成共同的愿景，首先要树立共同的目标。“现代企业也正如一个海盗船一样，企业管理者要想获得最大的利益，就要发挥团队的力量，而树立共同的奋斗目标就是发挥团队力量的有效途径之一。”（叶子）可见，共同的目标、共同的愿景对于一个团队、对于一个企业是如何的重要。“共同的目标是任何一个组织一切行为的支柱和力量的源泉，共同的目标能使组织整体发挥出强大的力量，这种力量可以创造出惊人的奇迹。”（叶子）企业中层管理人员要根据企业整体的目标制定出本部门的目标，目标要具体，符合实际情况，切实可行。

3.知人善任，合理分配权力

在市场经济的大潮中，企业与企业之间的竞争日趋激烈，人才是企业在竞争中长久立于不败之地的关键。“在企业，人才是企业实现顺利转型与改革的‘领头羊’，是推动企业进行技术创新与管理创新的关键，可以为企业的发展注入新鲜的血液，增强企业发展的活力，是企业在激烈的市场竞争中能否克敌制胜的关键因素。”（叶子）由于中层管理人员直接与基层员工接触，在他们的管理对象中，有的人可能知识、技能、学历、文化层次和综合素质等都不高，情况较为复杂，要用心去观察每一个人，了解他的长处和短处，用人之长，扬长避短。为了准确地认识一个人，要在实践中从素质（Competency）和能力（Competence）两个方面来考察一个人。“素质是有助于个人或团队获得成功的知识、技能以及行为价值的综合体。”（罗双平）素质具有可塑性、抽象性和基础作用性等特点。一个人的素质是由先天性的遗传、后天环境因素和自己的主管因素共同作用形成的，不是一成不变的，在一定的条件下是可塑的。

由于企业中层管理人员直接管理基层员工，员工的素质与能力良莠不齐，并且，随着社会经济与科学技术日新月异的发展，对人才的要求也越来越高，这就要求所有员工都紧跟时代的步伐，与时俱进，抓住各种机会，不断充实自己，提高自己。“针对企业内部人员素质偏低的情况，企业经营者要加强企业与员工的培训，提高企业内部人员的综合素质，同时也包括企业管理者在内的培训，优化人力资源的知识结构，促进企业内部人员知识与技能的更新换代。”（叶子）提高员工的素质与能力，是企业中层管理人员所面对的有待解决的问题，这个问题的解决要靠员工长期的、积极主动的努力。

员工的素质和能力固然重要，另一方面，忠诚也很重要。“每一个优秀的企业，既需要忠诚的人才，也需要具有一流个人技能的人，只有将人才的忠诚度与实际的技能相结合，这样才能选择到适合企业自身发展的人才。”（叶子）只有素质、能力和忠诚皆具备的员工才是企业最需要的人才。中层管理人员在打造自己的团队时必须慎重考虑这一点，要通过综合运用各种管理手段，引导下属培养忠诚意识，只有忠于企业、忠于岗位、忠于他人的员工才能获得重用和晋升机会。团队中员工之间相互信任的良好氛围的建立依赖每一位员工的忠诚意识，而这种信任对于打造一个高效的、优秀的团队是至关重要的，会使得团队具有向心力、凝聚力和顽强的战斗力，会使得团队在任何情况下都会勇往直前、攻无不克、战无不胜。

4.绩效管理与激励机制

在现代企业管理中，绩效管理是日常管理工作中的重要内容，中层管理人员为提高员工的工作效率，必须采用绩效管理来确保员工对目标和计划的有效实施和执行。“绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。”（赫尔曼·阿吉斯）这种管理手段可以强化员工完成工作的动力，增强员工的自尊心和自信心，使管理者对下属的工作有深入的、及时的了解，能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的目标。对于绩效优良的员工，要及时给予奖励，正向激励；对于绩效不佳的员工，要及时指出，并给予合理的惩罚，甚至调换岗位，使整个团队在变化中永葆活力。“赏罚分明是褒扬贬抑的真实体现，对正当进取的强化，对错误选择的弱化，如指示灯指示人们行动的方向。从现代管理科学的角度来讲，赏罚的公正性是其成为管理公司有效手段的因素之一。”（墨墨）通过绩效管理，可以更进一步提升员工和整个团队的执行力。“执行力，顾名思义可以理解为个人、团队执行任务的能力和效率。对于企业中不同的人要完成不同的任务，需要不同的具体能力，执行力严格说来包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合力。这六种力是六种职业执行（做事）技能。”（常元红）一个团队有了较强的执行力，就可以在管理人员的领导下高效、有计划、有目的、有组织、有领导地去执行任务，去完成自己在岗位上应该做的事情。

在进行绩效管理的同时，中层管理人员还必须引进有效的激励机制，激发员工的潜能。“激励主要包括两大类：一类是物质激励，一类是精神激励。”（王少东、吴能全、蒋晓光）前者一般是企业的薪酬和福利等等，后者主要是表扬、嘉奖以及晋升和培训等等。员工用自己的素质、能力与忠诚为企业奋斗，当然希望获得高薪，丰厚的福利待遇、领导的肯定、企业的认同、晋升和培训的机会等等，使自己和家人的物质生活、精神生活更加的丰富多彩。此外，认同感也是非常重要的。“认同的结果是双向的：员工认同领导、领导认同员工、员工认同企业、企业认同员工。”（吴维库）员工认同领导会使得员工成为领导忠实的追随者，领导认同员工是在人格和能力上尊重和认同员工，增强员工的自尊心和自信心。领导者要赏识员工，提供平台使其能力得到充分发挥，提供与其能力相匹配的薪酬和福利待遇，让员工感觉到公平，从而心情舒畅地为企业努力工作。

5.有效的沟通

沟通在现代企业管理中至关重要，而企业中层管理人员很多时候都要与基层员工进行沟通，这些人的素质与能力往往偏低，因此，对于中层管理人员来说，如何与员工进行有效的沟通是创建一个高效团队所面临的一大难题。“在现代企业之中，管理共有四种职能：计划，组织，领导，控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通，沟通是实现企业管理职能的主要方式与途径之一。任何企业的日常管理工作都离不开沟通。”（叶子）可见，沟通是企业管理中至关重要的一部分。由于企业中层管理人员在组织架构上处于承上启下的位置，起着一种纽带的作用，一方面，他们要与高层管理人员进行沟通，另一方面，他们也要与基层员工进行沟通，这样才能确保本部门员工为实现企业的共同目标而协调一致地工作。

如何与他们进行有效的沟通是一种技巧，一门学问。“沟通则是相互理解的方式。而沟通又始于倾听，人际沟通的成败往往是由倾听是否有效决定的。”（墨墨）要想实现有效沟通，不仅要会用语言表达自己的想法，更重要的是要学会用心去倾听别人的话语，一个成功的管理者首先必须是一个优秀的聆听者，善于退一步倾听下属说话。“管理者倾听下属谈话的时候，应对对方言辞中的真正含义予以分析、理解。仅从表面意思理解还不够，应当用心去体会对方话语中的真正含义。”（墨墨）倾听员工谈话必须用心去体会，因为语言所表达的意思并非一成不变，语义会随着语境的变化而变化。“词语与对象之间并非天然地存在固定的对应关系，词语的意义随着使用的变化而变化。”（张少杰）人们在整个沟通的过程中，除了语言本身外，肢体语言，即人的面部表情、姿态、语气、服饰、发型、穿着打扮等等各个方面都可以传递信息，而通过肢体语言所传递出来的信息往往要大大地超过语言本身，表现力更强。

三、结语

作为一名长期担任企业中层管理人员的职业经理人，我对企业中层的管理工作有着深入的认识和深切的体会。中层管理人员是高层决策的执行者，是生产一线和基层工作的组织者、管理者，处于承上启下的位置，是联系高层和基层的桥梁和纽带。上有高层领导，下有基层员工，既要接受高层管理人员的领导，又要领导基层员工，既是作战者，又是指挥者。高层领导的决策能否被有效地执行，能否落到实处，能否产生预期的效果，与中层管理人员的综合管理能力有着密切的关系。中层管理人员的素质与能力一般都比较强，是企业的业务骨干，并且对企业作出过巨大贡献。他们在完成企业烦琐的日常管理工作的同时，还要提高自己的能力与素质，并且与高层管理人员和基层员工进行有效的沟通和协调。在长期的管理实践中，我摸索着前进，努力创建一个高效的团队。在企业大目标的指引下，中层管理人员要给本部门的员工树立目标，形成共同的愿景，在工作中身体力行，身先士卒，树立领导者的权威，提升自己的领导力，提高员工的综合素质与各项技能，做到人尽其才，物尽其用，将每位员工放到合适的岗位上。同时，要加强绩效管理，在现有的条件下，建立有效的激励机制，激发员工的工作动力与工作热情，使自己的团队充满活力、激情与战斗力，为企业和社会经济的发展添砖加瓦。