渠道管理论文

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的1篇渠道管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

渠道管理论文:渠道管理改革创新模式研究论文

摘要关系营销理论于20世纪80年代末成为一门科学，受到了学术界的广泛重视。每个企业都应从实际出发，确定与渠道成员保持何种程度的关系。合作伙伴关系及战略联盟是一种新型的渠道关系，强调的是制造商与渠道成员之间持续和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的渠道伙伴联盟。

关键词关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟

1关系营销理论的产生与发展

关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。

目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。

2渠道关系的亲密化

近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。

在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。

伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。

3关系营销，渠道成员关系管理的利剑

3．1关系营销的利益

尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。

（1）供应商关系提供的利益

供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。

企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。

（2）分销商关系提供的利益

正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。

一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。

3．2合作伙伴关系及战略联盟

在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系中特别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。

营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。

营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。

斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。

联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。超级秘书网

另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。

4结束语

关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。

渠道管理论文:销售渠道管理中的激励体系认识研究论文

论文关键词：营销渠道；营销渠道管理；激励

论文提要：在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界占据着日益重要的地位。在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。激励实施的前提是了解分析渠道中间商的需求，执行中可分为三个层次操作，具体措施以直接激励和间接激励分类进行详细展开。

营销大师菲利普·科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在“渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。

一、激励实施的前提与意义

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

二、激励实施的三个层次

了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。

三、激励实施的具体措施

基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。

1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：

过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。

销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。

2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。

间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：

一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。超级秘书网

二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。

三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。

渠道管理论文:市场营销渠道管理论文

摘要：当今社会,商品高度同质化,企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而对营销渠道的合理管理,就会在很大程度上为企业减少运作成本,从而使企业获得更大的利润空间。本文从市场营销渠道管理的作用、具体内容、设计、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面,对企业市场营销渠道管理作简单论述。

关键词：市场营销渠道管理

当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。

市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。

渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。

一、营销渠道的作用

中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。

二、渠道管理的具体内容

1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。

2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。

3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

三、营销渠道管理的设计

设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。

首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。

其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。

最后,确定渠道模式。

(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。

(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。

(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。

(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。

(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。

四、渠道管理中存在的问题

(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。

五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径

1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。

2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。

3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。

4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。

6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。超级秘书网

7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。

渠道管理论文:旅游产品营销渠道管理

[论文关键词]旅游产品营销渠道渠道冲突

[论文摘要]本文提出了旅游产品营销渠道冲突的内涵和类型，将渠道冲突的原因分为直接原因和根本原因，深入分析了旅游产品营销渠道冲突的根本原因。并从根本上提出了解决旅游产品营销渠道冲突的方法。

自从上个世纪六十年代以来，世界旅游业飞速发展，旅游企业之间的竞争日益激烈。营销渠道已经成为旅游企业之间竞争的重要手段。和一般的有形产品一样，旅游产品营销渠道的畅通也需要渠道成员的密切配合。然而，渠道成员之间冲突的存在却妨碍了成员之间的有效合作，阻碍了旅游产品的正常流通。如何解决旅游产品营销渠道的冲突，成为了今天很多旅游企业面临的重要问题。

一、旅游产品营销渠道冲突的内涵与分类

所谓旅游产品是指旅游经营者在旅游市场上销售的各种物质产品和活劳动提供的各种服务的总和。它以旅游线路为主，可以综合的满足旅游者在旅游过程中食、住、行、游、娱、购等多方面的需求。与一般的物质产品一样，旅游产品在市场中销售，也需要有相应的营销渠道加以配合。旅游产品的营销渠道是指旅游产品从旅游生产者向旅游消费者转移过程中经过的一切取得旅游产品的使用权或协助使用权转移的中介组织和个人。因为旅游产品营销渠道是由各个独立的旅游中介组织和机构组成，他们的经营目标不同，追求利益差异，因此，在合作过程中难免出现冲突。旅游产品营销渠道的冲突即指渠道中的一个企业认为另一个企业的活动防碍或阻止了其目标的实现，因此二者发生矛盾。适度的渠道冲突是一种积极的力量，而过渡的渠道冲突则会影响整个渠道系统的和谐发展。

旅游产品营销渠道的冲突有以下三种表现形式：

1.水平渠道冲突

指同一渠道模式中，同一层次的旅游中间商之间的冲突。例如，某一地区经营A企业旅游产品的中间商，认为同一地区经营A企业旅游产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。

2.垂直渠道冲突

指同一渠道中不同层次企业之间的冲突。这种冲突较之水平渠道冲突更常见。例如，某些旅游批发商可能会抱怨旅游生产企业在产品价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小；或旅游零售商对旅游批发商或生产企业也存在类似不满。

3.多渠道冲突

又称交叉冲突，是指旅游生产企业建立多个营销渠道后，不同渠道形式的成员之间的冲突。例如，某旅游景区既向旅游者直接销售旅游门票，同时又请旅行社销售其门票。当二者的销售对象相同时，就会发生多渠道冲突。

二、旅游产品营销渠道冲突的原因分析

为了能够更加清晰的分析出旅游产品营销渠道冲突的原因，将其分成两大类，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游营销渠道冲突的直接因素，即导致冲突的“导火索”。根本原因则是指渠道成员之间冲突的内在原因。

1.旅游产品营销渠道冲突的直接原因

(1)价格冲突。旅游产品是一种典型的季节性产品，在淡、旺季，旅游需求差别很大。对于旅游生产企业来说，为了保持其品牌形象，旅游企业希望旅游产品的价格保持相对的稳定。但是旅游中间商出于自身利益的考虑，会在旅游淡季时，大幅度的降低销售的旅游产品价格，这样就引起了价格上的冲突。

(2)争占同一目标市场的冲突。旅游生产企业在开发同一旅游市场时，会选择几家旅游中间商，这样就形成了几家中间商抢占同一目标市场的局面。特别是面对旅游大客户时，旅游生产企业和各个旅游中间商都希望能够直接为他们服务，形成稳定的联系，此时，冲突形式更为复杂。

(3)咨询、服务于促销的冲突。旅游产品是以服务为主的无形产品。在销售旅游产品时，要配合很多的旅游服务。旅游生产企业和旅游中间商出于自身利益的考虑，都希望对方能够投入更多的服务人员，提供更多的旅游服务，这样形成了咨询、服务冲突。在开展促销活动时，也存在有类似的冲突。

(4)交易或付款方式冲突。旅游生产企业在与旅游中间商进行交易时，生产企业希望中间商在预定旅游客房或门票等产品时，能够支付预付款。而旅游中间商则希望得到从旅游者那里的产品价款之后再向旅游生产企业付款，这样就产生了交易或付款方式冲突。

(5)分销竞争对手的产品。旅游生产企业为了树立旅游品牌形象，加强与旅游市场的联系，希望旅游分销商能够独家分销自己的旅游产品。而旅游中间商从自身的利益考虑，则是希望更多的分销各个企业的旅游产品，以降低分销风险。这样就形成了分销竞争对手产品的冲突。

(6)环境因素变化引发的冲突。在互联网出现之前，大多数的旅游生产企业都利用各种旅游中间商帮助销售自己的旅游产品。互联网出现之后，旅游生产企业可以通过网络直接和旅游者联系。而且有一个有趣的现象，对旅游产品经常产生需求的人，是那些对新鲜事物感兴趣的人，而这些人大部分恰好也正是互联网的用户。这样，对于旅游企业来说，直接接洽旅游者变得更加的方便。因此，现在很多的旅游生产企业都纷纷在网上建立旅游产品的直接销售渠道，这样的行为损害了其固有的分销商的利益，因此二者产生冲突。

以上提到的六种直接原因是旅游产品营销渠道冲突原因的主要表现形式。如果进一步分析这些冲突发生的深层次原因，可以归纳为以下四个方面，即旅游产品营销渠道冲突的根本原因。

2.旅游产品营销渠道冲突的根本原因

渠道企业之间的利益差异。以上种种冲突形式之所以会产生，其根本原因就是各个类型的旅游渠道企业都有自己的经营利益，都从自身的利益考虑，希望自己能够获得最大的收益，而不顾其他渠道成员的利益，而产生了冲突。

(1)渠道企业之间经营目标上的差异。各类型的旅游渠道企业之间经营目标上的差异也是产生渠道冲突的根本原因。比如，旅游生产企业希望树立自身品牌形象，增强渠道的竞争力，因此，希望分销商独家分销自己的产品。而旅游中间商的经营目标是增加企业的分销收入，降低分销风险，因此就要分销多个企业的产品。这种目标上的差异，引起了企业之间的各种矛盾。

(2)渠道企业之间任务分工的不明确。旅游产品营销渠道成员之间之所以会产生咨询、服务的冲突；促销的冲突；争占同一目标市场的冲突；大客户的冲突等，究其根本原因是渠道成员之间的市场区域划分不明确，各自的分工、责任和权利划分的不明确。

(3)渠道企业信息不对称，市场知觉的差异。旅游生产企业主要掌握旅游产品开发生产的信息，而旅游销售商则更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差异，导致二者对市场状况的理解不同。旅游生产企业可能认为某种旅游新产品会具有很大的市场潜力，因此，希望旅游分销商积极分销这个产品。但是旅游分销商从目前市场状况出发，认为市场没有发展到那个程度，因此不愿意积极分销，从而引起冲突。

三、解决旅游产品营销渠道冲突的方法

1.建立合理的利益分配机制

上述种种冲突的表现形式都说明了，旅游渠道成员之间的利益不一致是渠道成员之间冲突的最根本原因。因此，为了解决这些冲突，就要在渠道成员之间建立合理的利益分配机制，用机制促成渠道成员的利益共同化，这是解决冲突的根本出路。

2.进行渠道企业之间的目标管理

渠道成员之间的经营目标上的分歧也是导致旅游营销渠道成员之间冲突的根本原因。因此就要在渠道成员之间进行目标管理。目标管理的主要方法就是建立超级目标。一个良好的超级目标应该具有两方面的特点：第一，应该是各个渠道企业为之努力的共同目标；第二，应该是各个渠道企业共同努力的长期目标。满足以上两方面的目标才能够真正地将旅游渠道成员团结在一起，解决矛盾冲突。

3.细化各个渠道成员的责任和权利。明确渠道成员之间的责任、权利也是解决渠道冲突的一个有效方法。通过明确权利，可以明确不同分销商的市场范围，明确大客户的归属。明确责任则可以明确各个渠道企业在广告、促销、服务等方面的责任，从而解决上述冲突。

4.加强渠道企业之间的信息交流，进行人员互换

信息的不对称导致了渠道企业之间对市场理解的差异，从而引起一些渠道冲突。因此，加强渠道成员之间的信息交流，是解决信息不对称引起的冲突的主要方法。而渠道成员之间的交流，一个有效方法就是人员互换，特别是企业中层管理人员的互换。人员互换让不同企业领导者进入到合作企业中，有利于他们更加理解对方的处境，更容易站在对方的角度考虑问题，因此更有益于彼此交流和解决冲突。

渠道管理论文:汽车营销渠道管理

摘要：本文分析西方国家汽车营销渠道模式，结合中国国情得出以下认识：西方品牌专卖店的主流渠道模式不会成为中国汽车渠道的主流，而只是中高档车型的销售渠道形式;汽车连锁超市将成为中国汽车销售的主流渠道形式;集约型汽车交易市场将退出历史(教学案例，试卷，课件，教案)舞台;对于汽车园区应持谨慎态度;而电子商务则是提高企业竞争力的有效手段。

关键词：汽车营销渠道交易市场汽车园区连锁

伴随着中国汽车工业的迅速发展，营销渠道也在发生着巨大的变化：由最初的只有集约型汽车交易市场的形式，发展成目前的集约型交易市场、品牌专卖店、连锁销售、汽车园区等形式并存的格局。中国的国情与西方国家存在着很大的不同，西方的渠道模式不一定适合于中国，但是由于西方国家的汽车工业比较成熟，因此其渠道模式又有许多可以借鉴的方面。本文通过对中国与西方国家汽车营销渠道的模式进行比较，分析中国汽车营销渠道的发展趋势，进而对中国汽车制造商、经销商等提高相应的决策参考。

国外汽车行业营销渠道现状

无论是欧盟还是美国，汽车行业营销渠道均以品牌专卖店为主，但是无论是在品牌专卖店的结构、还是在运作方面，欧盟与美国存在着很大的不同。近几年，随着竞争环境的改变，渠道结构又都发生了相应的改变。

品牌专卖模式是指汽车厂家或销售总公司与经销商业主签定合同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌汽车的营销活动。经销商按照汽车厂家或销售总公司的要求建立展示厅、统一颜色和标识、规范销售的方式和方法、宣传的方式等等。这种品牌专营汽车经销商完全是在销售品牌汽车可以赚钱的卖方市场环境下形成的。

4S店(Sale(销售)、Sparepart(零部件供应)、Service(维修服务)、Survey(信息反馈))是品牌专卖店发展到上世纪90年代的产物。4S店有对厂家有明显的依附性，4S店品牌专卖汽车经销商的业绩和发展受生产厂家产品的设计和质量以及产品是否为消费者所喜爱、对经销商和销售人员的培训的好与差等因素的影响。

欧盟的品牌专卖店状况

品牌专卖店是欧盟汽车销售的主要渠道，目前欧盟共有11万多家经销商。

欧盟的汽车生产商在整个营销体系中处于核心地位，分销商、商、零售商通过合作或产权等为纽带、依靠合同而与生产商的利益紧密结合在一起。生产商通过设立一套严格的标准选择分销商，分销商将自己的区域划分为若干小区域，在每一个小区域内选择一家商或零售商，分销商与商或零售商的职责分工是比较明确的，分销商只负责从汽车生产厂家进货，然后发送至商或零售商处，起到批发和中转的功能，不从事零售业务;商或零售商负责具体的零售业务。生产商通过限制供货的方式控制分销商的网络。

生产商在与分销商签订分销合同时，一并签署服务合同，于是欧盟的品牌专卖店就是典型的集汽车(包括新车以及二手车)销售、零部件供应维修服务以及信息反馈为一体的4S店。

欧盟的品牌专卖店具有强力宣传生产商品牌的功能，但是由于区域内排它性选择经销商制度，使得欧盟汽车零售商之间的竞争不是很激烈，竞争的乏力使得产品的价格居高不下，从而欧盟的汽车生产商在与世界其它汽车生产商之间的竞争过程中逐步趋于劣势。为此，欧盟在2002年2月做出决定：在汽车零售业中引入竞争机制，以后销售汽车的不仅仅是商，超市、商场均可以销售。

美国的品牌专卖店情况

与欧盟的品牌专卖店主要销售一种品牌的汽车不同，美国的汽车品牌专卖店由三种形式构成：排它性特许经销商，只销售一个厂家的某个品牌;非排它性特许经销商，销售不同厂家的几个品牌，还有就是厂家直销。

美国汽车销售的主流模式仍然是品牌专卖店，全美共有2.2万个品牌专卖店，区别于欧盟的独立经销商，在美国几乎没有独立经销商，品牌专卖店是由汽车生产商投资，经销商赚取佣金以及银行返回利润等。同时，美国的汽车经销商同医生、会计师、公众安全等职业一样是受国家控制的职业之一，汽车经销商取得特许经营权是由地方政府批准的，经销商必须自己贷款向厂家提取汽车。而美国汽车的售后服务则是相对独立的，大部分专卖店只做汽车销售，小部分实力较强的经销商才做服务。汽车售后服务也趋向专业化：汽车零配件的专业化;汽车保修的专业化等。

从上面的情况可以看出来，美国汽车专卖店并不是真正的4S店，大部分只具有1S的功能：销售功能。

另外一种值得研究的渠道模式是美国汽车的互联网交易，目前，美国汽车的互联网交易非常活跃，消费者从下定单到定单的满足发送至消费者处只需要3到5天的时间。

我国汽车行业营销渠道概述

品牌专卖店还只适用高档车渠道

1998年，以广州本田、上海通用为代表的国内主要汽车生产厂家开始仿效国外营销模式，推出“整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈”为主要内容的4S销售模式。随后，其它汽车生产企业也相继跟进，颇有一种“山雨欲来风满楼”的味道。国内的品牌专卖店在结构以及运作模式等方面类似于欧盟的4S店。除去国内4S店的投资规模较大从而将成本转嫁给消费者导致价格较高以及4S的软件素质(诸如无自己的品牌，从业人员素质低等)等方面的缺陷外，下面两方面的状况使得以4S店为主的品牌专卖店不可能成为中国汽车市场的主流渠道模式。

作为一种消费品，汽车在国内与西方的定位存在着较大的差异。在西方国家，由于经济比较发达，汽车是一种必需品;相对于中国目前的经济水平以及城乡差异，中国的汽车更类似于奢侈品，奢侈品会逐步向必需品过渡，只不过过渡的时间比较长。随着经济的发展，中国汽车的保有量将会迅速增加，而增加的保有量首先更多的集中于经济型以及中档车型方面，而高档车型由于价格弹性较低，其增加量的幅度不会有很大的提高。因此，中国汽车未来的市场主要体现于中档以及经济型车型方面，这部分的消费者对价格的敏感度较高，而4S店由于其较高的品牌定位以及较高的价位，与目前的经济型以及中档车型的消费者的定位是不一致的。国内与西方国家在汽车市场结构方面有着较大的差异性。西方国家的汽车市场结构是寡头垄断型，比如，美国汽车市场主要由三大寡头垄断，欧盟的情况亦很相似。但是，中国目前汽车的市场结构更加类似于垄断竞争类型，生产商比较多，每一生产商都对市场有一定的控制力量，但是控制力量又都不是很强烈。尽管中国汽车的保有量在迅速的增加，但是，增加的保有量被众多的汽车生产商瓜分，每一生产商所分配的量就很有限了;同时，品牌的众多使得消费者有了更大的选择权，4S店的销售量就受到很大的制约。

西方国家由于经济的发达程度较高，汽车作为一种必需品，保有量较大，同时，市场结构的寡头垄断性使得每一品牌所分得的销售量是很大的，因此，4S店在西方国家的发展比较好就是理所当然的了。在中国经济比较发达的大中型城市，对于高档品牌的汽车生产商可以采用4S店的模式，因为经济发达城市的汽车保有量比较高，同时中国目前的高档车市场的市场结构更加类似于寡头垄断。

汽车连锁超市是中国未来汽车销售的主流模式

连锁销售之所以会成为主流渠道模式，核心原因在于这种渠道模式很好的适应并满足了中国的消费形式与特点。连锁企业尤其是全国连锁使得其定单量较其它形式的渠道要多，定单量大必然要求生产商为其提供更低的价格或更优惠的车型，鉴于较大的零售量，生产企业不管迫于无奈还是主动，最终结果只能满足连锁企业的要求。连锁企业利用优惠的价格逐步将其它形式的渠道驱逐出市场，从而其销售量进一步加大，销售量的进一步加大又使得连锁企业有更大的实力从生产商处得到更低的价格和更优惠的车型，从而进一步降低汽车价格。这一点与中国汽车的消费特点是一致的：中国汽车增长最快的是经济型以及中档车型，这部分消费者群体对价格较为敏感，连锁超市正好满足了这一点。因此，连锁超市定位于中低档车型是其能否在渠道中占据主角的核心。同时，随着连锁规模的扩大，渠道实力的增强，客观上起到整合汽车生产商的作用，那些实力较差的经销商由于得不到渠道的支持而逐渐淡出舞台。连锁销售经营较多的汽车品牌满足了消费者“货比三家”的需求，免去了消费者由于中低档车品牌的众多而东奔西跑的麻烦;同时，最终在一个城市形成几家连锁主宰车市的情形可以解决目前购车手续繁琐的问题：类似于北京的汽车园区或上海的“汽车大道”，服务结构外派至连锁企业或者由连锁企业代办整套手续，从而形成一种新的服务。

汽车园区的发展有太多无奈

集约型汽车交易市场在我国的汽车渠道中发挥了重要的作用，其核心优势在于：品种全，价格低、服务好，如在北京亚运村汽车交易市场，购车的13项手续在交易所能完成11项。但是其缺陷也是很明显的：缺乏整体策划与运作，形成不了规模效益。在汽车市场供不应求、渠道竞争不是很激烈的状况下，其存在能满足需求，但是随着竞争的加剧，渠道的变革，集约型汽车交易市场退出历史(教学案例，试卷，课件，教案)舞台只是时间问题，相应的将会被汽车连锁销售的模式所取代。

汽车园区最大的特点在于功能的多元化，如北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区——国际汽车贸易区、汽车试车区、二手车贸易区、汽车特约维修区、国际汽车检测中心、汽车物流配送中心、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂，在某种程度上诠释了汽车园区的功能内涵。实现了现金交易、信贷交易、租赁交易三种方式集成;并且具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，成为国际汽车交易中心、售后服务中心、展览信息交流中心和国内外汽车厂商咨询服务中心。

但是，汽车园区的缺陷也是很明显的：大部分的汽车园区(包括规划中的)地理(教学案例，试卷，课件，教案)位置在郊区，商业氛围比较淡;汽车园区内的品牌专卖店仍然各自为营，没有形成相应的规模优势，这一点与集约型交易市场的状况是一样的。

因此，未来汽车园区到底该往何处去，现在下结论还为时过早，我们的建议是：对于目前已经建立汽车园区的城市，吸引汽车连锁进入，代表中低档车型，与定位于高档的专卖店并存。

电子商务有效提高汽车生产企业竞争力

作为一种渠道模式，汽车网上销售尽管在国内还没有太大的发展，但是随着时间的推移，这种模式将会发挥越来越重要的作用。电子商务是企业实力的象征，生产企业能做到网上销售，本身就是一种品牌提升行为;同时，电子商务又是一种提高竞争力的有效手段，无论实行成本领先战略的企业、还是差异化战略的企业，均可以从中受益。因此，生产企业要仔细研究这种新的渠道模式并采取积极的应对措施。

品牌专卖店是高档车的主流销售渠道模式;汽车连锁销售是中低档品牌销售的主流模式，因中低档车型是中国保有量最大、增长最快的市场，因此，此种渠道模式是整个汽车销售的主流形式;集约型汽车交易市场将退出舞台;汽车园区的发展有待观望;作为一种渠道形式的电子商务将能有效的提高企业的竞争力。

渠道管理论文:电器行业渠道管理

摘要：该文运用市场营销学和新制度经济学的相关知识，建立了彩电渠道变革的分析模型，对中国彩电行业的市场营销渠道的过度变迁作了分析，总结和建立了彩电企业渠道变革的一般模型，并对其营销渠道的发展作了展望，从而使得对渠道变革的认识从感性水平上升到理性水平。

关键词：新制度经济学；彩电企业；营销渠道；制度变迁

新制度经济学认为经济运行中制度是经济增长的关键。如果能节省制度成本，经济就会走上一条交易成本低，市场运行机制健全，信息灵敏的制度创新之路。中国彩电企业的营销渠道的变迁是企业根据竞争和发展需要，通过渠道的再设计来处理企业与制度环境、企业与企业之间的关系。渠道制度的创新促进了彩电企业的成长，也呈现出一条有效制度变迁的轨迹。运用新制度经济学对彩电营销渠道进行研究，可以从一个新的角度对彩电行业营销渠道发展变迁过程进行分析，揭示渠道变迁的内在规律。

1彩电渠道变革的制度分析

1.1彩电营销渠道是一组制度安排

1.1.1制度存在的必要性

偌斯认为：“制度是一系列被制定出来的规则，守法程序和行为的道德伦理规范，它旨在约束追求主体福利或效用最大化的个人行为，是社会博弈的规则，是人们创造的用以限制人们相互交往行为的框架。”

制度的出现是因为存在交易费用，交易费用是一种客观存在，它是指为达到一项交易或维护交易规则所花费的额外的费用，制度的运行有利于降低交易费用。根据科斯定理：交易费用大于零时，制度不仅对分配有影响，而且对资源配置，尤其对产出构成影响。

彩电企业产品的分销需要有效率的制度安排，来实现产品的价值转移，达到资源的合理配置。

1.1.2彩电营销渠道存在的制度分析

从制度经济学角度分析，彩电营销渠道是一组制度安排，原因如下：

彩电渠道的核心内容是渠道成员关于彩电商品所有权的交易；交易费用的存在是彩电营销渠道产生的原因。交易是渠道成员间最基本的关系。

彩电营销渠道建立了一种结构，将生产商，中间商，零售商纳入其中，以一定的效率完成商品的销售’，并且共同分享商品的利润。

彩电营销渠道提供了一种治理机制，通过系列明示或暗示的契约，在进行商品交易的同时确定了各方职责、权利和义务。

1.2彩电营销渠道的制度变迁

渠道作为一组制度的安排，要使整个渠道系统的交易费用最小，当然需要制度的不断创新和变迁。彩电渠道总是经历着从制度均衡到制度不均衡，进而实现制度变迁的过程。

1.2.1彩电渠道的制度平衡

制度均衡是一种状态，即在给定的一般条件下，现存制度安排的任何改变都不能给经济中的任何个人和任何团体带来额外的收益。包括3种情况：

制度安排已获得多种资源所产生的潜在收八的全部增量：

虽利润存在，但改变现存的制度安排的成本超过这些潜在的收益；

如果不对制度环境作某些改变，就没有可能实现收入的重新分配。

渠道作为一种制度安排下的制度均衡，实际上是一种“帕累托最优状态”，即资源的配置已经达到一种状态——无论怎样改变资源配置，如果不使其他人(哪怕一个人)的效用水平下降，就不可以使任何别人(哪怕一个人)的效用水平有所提高。像帕累托最优状态一样，彩电渠道制度的均衡只是一种理想的状态，是暂时的，不稳定的。

1.2.2彩电渠道制度安排的失衡

出现目前制度安排中无法获得的外部利润是制度不均衡的首要原因。外部利润是一种在已有的制度结构安排中行为主体虽然已经观察到，但无法获取的利润。只要这种外部利润存在，就表明社会资源的配置还没有达到帕累托最优状态，从而可以进行帕累托改进。由于外部利润不可能在既有的制度结构中获取，因此，要获取外部利润就必须进行安排或制度创新，这时就会造成制度处于非均衡状态。

中国彩电企业20多年的发展历程表明，彩电企业发展的主要驱动力量是市场竞争带来的生存压力和动力，企业是追求利润最大化的，是以市场为导向的经济人，市场成为企业命运的决定者，只有以最低的成本获得最大的利益的企业才能够生存。

渠道收益或成本的变动使原本的制度产生不均衡，制度不均衡带来了制度创新的压力。

1.2.3彩电渠道的制度变迁

制度变迁是制度的替代，转换与交易过程，是一种效益更好的制度(即目标模式)对另一种制度(即起点模式)的替代过程，是权力和利益的转移和再分配。追求利益最大化的单个行为主体总是力图在给定的制度约束下，谋求确定对自己最为有利的制度安排与权力确定，一旦发现制度不均衡和外在利润存在，就会产生制度变迁的需要。

彩电企业作为市场化程度最高的行业，。其市场营销渠道的深化充分展现制度变迁的过程。

2中国彩电企业营销渠道演变过程的实例分析

2.1第一阶段(1978—1984年)国家计划控制下的三级批发制

2.1.1彩电渠道的初级阶段

这一时期，彩电的价格完全受政府控制，彩电的销售则根据国家计划完全交给国有商业部门，产品按照三级批发制进入销售终端一一国营五交化商场和国营大型商场，生产厂家此时的任务只是保证供给。这一阶段彩电渠道特点是渠道少，流通环节多，分销效率低下，但三级批发制在当时的计划背景下是最优的渠道选择。

2.1.2彩电渠道三级批发制的制度不均衡

随着改革的深入，国家计划对企业的控制逐渐缩小，国家计划控制销售的产出比例逐年减少。经济管理体制的变化，使越来越大比例的产品生产和销售处于现行体制之外，成为外部利润。企业必须调整现行的产销体制，才可能获得这部分产品的利润。当企业获得了越来越多的经营主动权，逐步建立了以利润为中心的经营导向后，企业也获得了主动规划营销工作的动力。如果要实现外部利润的最大化，营销渠道的变革，制度的变迁就势在必行。

采用自建中问渠道的TCL公司是这次市场危机的大赢家，仅仅进入彩电业3年就名列前三名。从交易成本的角度看，TCL公司以一体化的公司内部组织取代了外部的市场交易，以销售公司总部一大区一省分公司一地/市经营部的销售体制取代了批发商直接与零售商建立联系，彩电产品经过一次所有权的转移就交给了终端销售商，极大的节约了交易费用。

2.4.2直营渠道制的制度不均衡

直营渠道制所需要的庞大营销队伍的开支成为彩电企业“无法承受之重”。一方面，制造企业自建销售网络从资源优化配置的角度看并不符合社会分工原理；另一方面，当彩电企业自建渠道做大规模的时候，管理成本和流通成本也随之上升，无休止的价格战对成本降低提出了持续的要求，这对彩电企业的直营渠道制提出挑战。

2.5第五阶段f2001年以来)终端变革

经历了几次降价以后，彩电产品的利润率很低，不足以支撑原有的直营渠道制模式继续走下去。营销渠道的制度的变迁在经历了中间商层次的演变后，终于延伸到零售终端，表现为：国美、苏宁、永乐为代表的超级零售连锁店的崛起。以国美、苏宁、永乐为代表的连锁商业是中国商业的新兴业态，充分显示了连锁商业相对于传统大商场的经营优势。

彩电企业对这一终端变革的认可表明这种变化对生产企业来说仍然是有利的。

彩电企业用于维护市场秩序的成本降低。家电连锁零售商的超低价格使得窜货等行为不再有利可图，起到净化市场的作用。

家电连锁零售商本身具有仓储、物流、分销、售后服务等职能，减少了生产商为实现销售在后勤方面的投入。

家电连锁经销商采用订销，包销，买断等形式发出巨额定单，为彩电生产商安排生产带来了便利，节约了组织成本。

营销成本降低。通过家电连锁经销商的销售体系，生产商的彩电产品可以直接推向全国市场，进入零售终端，节约了厂家的销售费用。

对于连锁零售商来说，外部利润是传统商业的市场份额和相应的利润，以及产品价格空间中其他渠道成员的利润空间。连锁零售商通过与消费者联盟的低价策略，以低价位抢占了市场份额，迫使传统零售业退出市场，这样，原本属于传统零售商的赢利很大一部分转移给了零售商，由外部利润变为连锁零售商的内部利润。同时连锁零售商以其强大的分销能力和市场号召力，取得了对家电企业的优势谈判地位。在竞争的压力下，彩电企业不得不给予零售商优惠的供货条件。这时，生产企业的～部分市场权利和一部分利润也转移给了连锁零售商，连锁零售商又将一部分外部利润实现了内部化。

3彩电行业渠道变迁的一般模型

彩电渠道制度变迁完成的标志是一种渠道安排成为行业中的主流或事实上的标准。根据偌斯等人提出的制度变迁的一般模型对彩电渠道的变革进行微观分析，笔者推导出彩电渠道变迁的一般模型

从上述模型我们可以发现以下规律：

3.1环境的变化是彩电营销渠道制度变迁的外部诱因经济运行体制、市场竞争的变化打破了既有的制度僵局，使具有成本一收益比较优势、能够提供适应性效率的新的彩电渠道脱颖而出，进一步推动渠道的扩散，使之成为一定时期行业的主流模式。

3.2适应性效率是一种彩电渠道模式能够取代另一种模式的根本原因

面对诸多的渠道制度选择，在竞争的筛选下，只有为企业提供适应性效率的渠道制度安排才能被保留下来，并形成有效的彩电渠道制度变迁路径。

3.3现有的制度安排、企业既有的知识和偏好使企业进行彩电渠道模式选择和创新约束在营销渠道方面的制度创新会留有旧制度的印记。企业的知识和偏好影响着制度菜单选择和变迁的方向。

3.4竞争和学习导致彩电营销渠道变迁中制度安排趋同现象

竞争的压力要求这些彩电企业尽快完成向具有适应效率的制度的变迁，否则就会被淘汰。制度的公共属性使得其他企业可以通过学习、模仿先行者的做法来完成渠道制度安排的变迁，同时回避了制度创新的巨大成本，但也意味着失去了市场先机。这样，竞争和学习使得彩电企业的渠道策略一再趋同。

4中国彩电企业渠道的发展趋势

电子商务在流通领域提供了一种全新的流通物质技术手段，深刻地改变了传统的交易模式，为流通营造了高效的运作环境。

4.1彩电电子商务新型分销模式存在的制度分析

彩电企业通过建立电子商务平台，实现产品的销售，从而将传统渠道模式下不能得到的外部利润(成本下降)内在化，实现生产——营销的整体优化，提高了企业效益和竞争能力。

降低了彩电生产商与购买者进行信息传递的成本；缩短了交易渠道，减少了交易环节，降低了销售费用；电子商务实现“无纸贸易”，减少大量的文件处理成本；互联网使贸易双方及时沟通供需信息，使无库存生产和无库存销售成为可能，从而降低厂商的库存成本；彩电企业利用内部网和互联网把其中公司总部、商，以及分布在其他国家的子公司、分公司联系在一起及时地对各地市场需求情况做出反应，从而降低管理成本。

4.2彩电企业的电子商务分销实施模型

根据电子商务对商品交易的影响程度以及渠道成员参与网络化交易的程度，彩电企业在电子商务环境下的流通渠道有两种模式：

基本模式一，彩电企业自建电子商务网站在网上直销，通过网上交流信息，在网上签约和支付。交易后，由彩电企业配送或第三方物流。

基本模式二，彩电生产企业利用局域网与实体商店建立购销关系，实体商店通过店铺和互联网两个渠道向消费者销售，消费者可以亲临商店，也可以通过电子平台购买商品。

尽管电子渠道是未来发展的方向，但是在中国当前的环境中，它还有明显的不足，中国的传统消费习惯和交易基础设施的限制，彩电企业在推广电子渠道的同时，传统渠道的优点也要保留。

这个世界唯一不变就是变化，彩电企业要生存要发展，就需要随机应变，提高市场的灵敏度，这样才能在激烈的市场竞争中屹立不倒。

渠道管理论文:企业融资渠道管理

中小企业在促进我国经济增长、提供服务、解决就业等方面发挥了突出作用，已成为国民经济和社会发展中不容忽视的重要组成部分。但目前中小企业发展中的金融制约因素严重阻碍了其健康发展，更不利于我国金融体制改革的进一步深化。针对中小企业融资环境差、融资难问题，有人提出组建民营银行，即增量改革，专门为中小企业服务（林毅夫2000；江其务，2001）；有人提议国有银行民营化，即存量改革，建立中小企业服务体系，加大对中小企业的金融支持（刘佩2000）；也有人主张通过企业债券市场（邱华炳，2000）、股票市场，尤其是二板市场(王国刚，2001；陈晓红，2001)为中小企业筹集资金。不管是选择建立民营银行的增量改革方案，还是选择国有银行民营化的存量改革方案，亦还是选择建立企业债券市场、二板市场的方案，适应民营经济发展所带来的经济结构的变化，与时俱进，我国深化银行改革势在必行。就目前我国国情来看，笔者认为在建立完善的社会信用体系，改善中小企业融资环境的基础上，整合现有金融资源，通过国有银行改革、创新，可以在很大程度上缓解中小企业的融资困境。

一、从信用缺失角度分析中小企业融资渠道的选择

理论界对中小企业融资难的原因已有了许多研究成果，涉及到中小企业自身资本金少、规模小、管理模式、经营机制落后、倒闭比率高等因素，涉及到现有金融体系中小银行不能满足、国有大银行不愿融资的体制的原因，有政府政策支持力度不够的原因，有法律制度不完善的制约，有缺乏为中小企业融资担保机构的因素，也有当前资本市场排斥中小企业筹资的原因（梁峰，2000）。笔者认为，这些研究成果对揭示制约中小企业融资的因素有现实意义。同时认为，在信用已成为现代经济生活核心的今天，在当前经济形势下，一方面中小企业需要资金发展壮大时融资困难，另一方面国有商业银行沉积了大笔资金缴存中央银行、转存上级行、过买国债或通过不正当渠道流入股市投机，造成我国投资需求不足、进而消费需求和总需求不足，为什么呢？简单一句话，就是信用缺失梗阻了资金的流动。信用的缺失是导致中小企业融资难得关键（黄飞鸣，2003）。

对我国企业融资来说，中小企业与大企业相比信息不透明程度高，信息基本上是内部化的，在信用缺失条件下，银行通过一般的渠道很难获得中小企业的信息，对中小企业贷款与大企业相比成本要高的多。同时，中小企业在无序的恶性竞争中产生的失信，令银行不敢对其提供资金支持，虽然中小企业中也有不乏信誉卓越的，但是在信用缺失的条件下，银行很难将其与其它企业甄别出来，从而导致中小企业向国有银行融资困难。

中小企业融资环境差、融资难制约着中小企业的进一步发展，在中小企业对国民经济的贡献日益突出的今天，这一问题也制约着我国经济的发展。因此解决中小企业融资难问题，成为摆在我们面前的一个重要课题。针对这一问题，林毅夫（2000）和江其务（2001）等提出组建民营金融机构，专门为中小企业服务，也有学者提议对国有银行进行民营化改革，增加其对中小企业的支持。这些改革十分必要，但有一点应注意：民营银行也好，国有银行民营化也好，它们首先都应是自主经营、自负盈亏、自担风险的现代银行，安全性、流动性、盈利性是它们经营的基本原则，在市场化的经营机制下，任何一家银行选择融资对象时，只能以企业的发展状况、盈利能力、资金偿还能力和信誉状况为标准。企业的成份是国有还是民营，只能说明企业的产权结构。一家民营银行会因为一些国有企业的效益好、信誉佳而向其大量贷款；一家国有银行也会因为有些民营企业经济效益好、信誉佳而向这些民营企业提供信贷资金。因此，国内纷纷炒作的关于放松私人投资者和民营企业进入金融业组建所谓民营银行的建议，并不一定能够解决中小企业融资难问题。在建立合理高效的法人治理结构和规范化的市场运营机制以后，具有规模经济优势的国有银行完全能够满足我国中小企业的资金供给，其前提是必须有一个完善的信用制度和信用体系。这可以从近年中央银行连续八次下调存贷款利率、两次下调存款准备金率、多次下调准备金存款利率，而商业银行“惜贷或惧贷”、“缴存和转存”准备金等行为上反映出来。缺乏完善的信用体系，使银行在选择贷款企业时，很难获取该企业的信用状况记录和相应的信用担保，为了避免信用风险，银行就谨慎贷款。

对邱华炳（2000）提出发展企业债券市场解决中小企业融资问题，这需要修改我国现行法律对企业债券发行主体仅限于国有企业的规定，允许中小型为主的民营企业发行债券融资，以解决其发展的资金瓶颈。这不失为一副良方。但是，一个企业发行债券融资，首先要取得投资者的认可，否则债券会发不出去。而要取得投资者的认可，作为发债主体的企业要有按时还本付息的能力和意愿。除了发债企业的资产负债状况、投资收益、现金流量分布良好外，企业的信用状况、守信程度如何对取得投资者认可更为重要。在目前信用缺失的前提下，这一方案尚不具有可行性。

对王国刚（2001）和陈晓红（2001）提出的利用拟设立的二板市场为中小企业筹资服务的设想，从拟定的二板市场上市门槛：注册资本不少于100万元，有形资产不低于800万元，主营业务收入和利润递增幅度不低于30%来看，将把绝大多数中小企业挡在二板市场之外；能具备上述条件的中小企业，向银行贷款是不会很难的。即使通过二板市场中小企业筹资可行的话，在二板市场筹资成本之高也不是其理想的选择（从运行最为成功的美国NASDAQ市场的筹资费用高达筹资额13%-18%，且最低不少于30万美元，可想象我国拟设立的二板市场筹资成本），除非是像大量上市公司在主板市场抱着圈前的目的。从发达国家二板市场的功能定位为风险投资者提供退出场所和为上市公司继续发展壮大融资来看（林毅夫，2001），如果像股票主板市场那样，以更为宽松的条件为企业上市圈钱的话，有另外设立二板市场的必要吗？即使中小企业在二板上是融资可行的话，层层的上市申请、核准，没有良好的信用纪录能行吗？所以，笔者认为，在目前信用体系尚没完善状态下，二板市场尚不是中小企业融资的理想场所。

可见，信用缺失使银行对中小企业“惜贷、惧贷”，导致中小企业融资困难；使通过企业债券市场、二板市场解决中小企业资金不足问题的方案不具有现实可行性。因此，建立完善的信用制度和信用体系是解决中小企业融资问题的必要前提，而使人们对未来有长期良好的稳定性预期，是构件信用体系的关键（黄飞鸣，2003）。在此基础上，根据有“中小企业王国”之称的台湾的做法，整合现有银行资源，通过银行信贷渠道能够很大程度上缓解中小企业的融资难问题。

二、借鉴台湾经验，整合银行资源解决中小企业融资问题

（一）台湾中小企业融资状况

中小企业是台湾经济40多年来快速增长的主力军。在台湾中小企业的资金来源主要有三：一般银行、中小企业融资辅导体系和民间借贷市场。台湾一般银行多属公营，与中国大陆国有商业银行相似，在金融业处于垄断地位。根据杨雅慧（1993）等人的研究，中小银行70%以上的资金为中小企业提供贷款，但在中小企业总信贷融资来源中尚不足三成，并且多年以来没有提高；而一般银行用30%左右的资金对中小企业的融资就占到了中小企业整个信贷融资来源的70%以上，且从1981-1998年呈逐年上升趋势。可见在台湾一般银行是中小企业最主要的资金来源。这可能是因为在金融自由化、国际化的发展，金融市场日益开放与发达，大企业更多地从本土和境外资本市场筹集所需资金。从中小企业的银行借款结构看，短期借款比率高达85%以上，足见银行贷款主要是用来满足中小企业短期流动资金不足的需要。从银行贷款方式看主要是抵押贷款和担保贷款。

（二）国内中小企业融资状况对照

1，国有及其他商业银行目前仍然是我国中小企业融资的主渠道。

目前国内企业资金来源中通过银行贷款间接融资约70%，通过资本市场发行股票或债券直接融资不到10%，自有资金比例也就20%左右；尤其是中西部经济发展相对落后地区，中小企业由于基础比较薄弱，自有资金的比重仍然较低，对银行的依赖程度较大。但长期以来，我国传统的国有企业和集体企业的利润，不是被用于职工分配，就是被国家调走或创办新企业，早已形成银行提供全额流动资金的供给制局面，甚至在新建企业投资中全部为银行贷款的情况亦不乏见，企业成了做无本生意。这种过分依赖银行的习惯心理，目前甚至连民营企业也承袭下来，通过银行来实现“小钱办大事”的期望值非常之高。目前全国中小企业的资产负债率平均在70%左右（民营企业比较低），也就是说，企业所有者权益只占资产总额的30%。自有资金中如果再扣除掉抵押贷款时的折扣，企业真正能够通过这种途径得到的贷款是非常有限的。由此可见目前中小企业融资难有相当大的夸大成分，有相当多的中小企业主“好大”的虚夸成分。

2，抵押贷款和担保贷款已经成为中小企业贷款的主要方式，但存在抵押难。

为减少银行的不良资产，防范金融风险，自1998年以来各商业银行（含各类中小金融机构）普遍推行了抵押、担保制度，纯粹的信用贷款已经很少，抵押贷款和担保贷款已经成为中小企业贷款的主要方式。但目前这一信贷方式对想获得资金的中小企业存在相当大难度。一是中小企业可抵押物少，抵押物的折扣率高。目前抵押贷款的抵押率，土地、房地产一般为70%，机器设备为50%，动产为25%～30%，专用设备为10%。二是评估登记部门分散、手续繁琐、收费高昂。企业资产评估登记要涉及土地、房产、机动车、工商行政及税务等众多管理部门，而且各个部门都要收费、收税，如果再加上正常贷款利息，所需费用几乎与民间借贷利率相近，普通中小企业难以承受。三是资产评估中介服务不规范，还属于部门垄断服务，对抵押物的评估往往不按市场标准准确评估，随意性很大。评估登记的有效期限短，经常与贷款期限不匹配，企业为此在一个贷款期限内要重复进行资产评估登记，重复交费。

3，中小企业的信贷可获得性存在两极分化。

作为经营风险的银行，本就应是锦上添花，而非雪里送炭。资信质量高的优质中小企业，越来越成为各金融机构争夺的对象。各金融机构纷纷实行客户经理制度和“黄金客户”制度，建立绿色通道，改善金融服务，加大对其授信额度。这部分企业的贷款需求能够得到及时足额满足，甚至各家银行纷纷压低利率竞相争贷。而一些有发展潜力而目前状况并不十分好的中小企业，由于银行方面尚缺乏识别能力，往往受到冷落。至于那些效益差的中小企业，大部分由于看不准好的项目和产品，即使它们对银行提出贷款申请，也会因不符合贷款条件而无法获得银行贷款。就一般而论，商业银行对贷款安全性的要求是非常之高的，要求本金必须偿还，只要有一个企业收不回本金，其他几个贷款项目利息都收回也弥补不了损失。如果说风险基金、风险投资公司可以有90%的失误率，普通投资银行可以有10%的失误率，那么商业银行的失误率就不能超过1%，因为风险基金、风险投资公司可以从较高的回报中弥补较高的失误，而商业银行的存贷利差不过百分之二、三，1%的损失就差不多冲掉了该项业务的一半毛利，银行就会亏损。

（三）整合银行现有资源、解决中小企业融资难

从发达市场经济国家中小企业的资金来源看，来自企业自身的利润和折旧约占60%，来自银行的不过20%，其余则是从证券市场及民间渠道获得的。而居民个人资产中，80%是实物资产，20%才是金融资产。也就是说，整个社会资金中只有少部分进了银行，并通过商业银行的信贷这一比较狭窄的渠道进入企业，且仅限于企业短期周转使用。企业有较大比例的自由资本，通过抵押贷款相对就十分便利。这与商业银行要求极高的安全性的特征是相吻合的。反观我国，居民绝大部分金融资产都进了各类商业银行，其中大部分又为国有银行所掌握，而可供银行安全流出的渠道显然又太窄，银行被动集中了全社会的风险。这与资金所要求的安全性、盈利性和流动性多样化组合的特点是不相符的。

因此，为要真正解决中小企业融资难的问题，从长远看必须分流银行过多集中的资金，让更多的社会资金从票据市场、债券市场、股票市场、柜台交易、产权交易市场以及鼓励个人、家庭兴办产业实体等渠道直接进入中小企业而不只是银行一个通道。当前要解决的是适当扩大贷款抵押率，完善信用、担保体系，通过内部改革，整合现有银行资源对那些有发展潜力而目前经营状况不好的中小企业提供资金支持。

在中小银行数量少，不能满足中小企业融资需要、在国有大银行因对中小企业融资程序成本、信息成本高，而不愿提供资金支持的情况下，银行体制增量改革和存量改革都十分必要，但更主要的还是由持有大量可用资金的国有商业银行根本改变其经营机制，并设计出适合中小企业融资的信贷产品。Berger和Udell(1998)研究发现，在英、美等国，中小企业通常用透支或授信贷款等银行信贷方式满足流动资金的需要。国外的经验表明，传统的银行贷款仍是中小企业的最重要的外部融资渠道。此外，根据Bernanke和Blinder（1992）研究结果：银行贷款在货币政策传导过程中起着重要的作用，通过银行贷款解决中小企业资金不足、融资困难，可提高我国货币政策作用效果。因此，借鉴国外经验，结合我国实际，笔者认为以下金融工具比较适合我国中小企业融资：如贷款限额、备用贷款承诺、循环贷款、搭桥贷款、资产支撑贷款、票据融资、贴息贷款、信用卡透支和金融租赁等。

渠道管理论文:集装箱逆向物流渠道管理方法选择

摘要：根据集装箱逆向物流系统的功能，提出开环集装箱逆向物流系统的设计思路与运作流程。分析集装箱逆向物流渠道的管理方法，指出企业选择管理方法时主要考虑的影响因素是成本因素、服务水平、信息化水平，以及企业业务范围、抵御风险能力等，建议利用层次分析法或模糊评价法等决策方法进行管理方法的选择。

关键词：集装箱，逆向物流，渠道，管理，方法

逆向物流是一个新的理论研究项目，尤其对集装箱逆向物流的研究较少。集装箱具有价值高、可重复利用、使用寿命长的特点，对集装箱逆向物流系统进行合理优化与设计，可以提高集装箱的利用率、降低集装箱使用成本。因此，对集装箱逆向物流渠道进行管理是许多企业亟待解决的问题。

1集装箱逆向物流系统的功能与设计

1．1集装箱逆向物流系统的功能

集装箱逆向物流系统是保证发货人能及时方便地得到所要求的集装箱，具体应包括收集用后空箱、检测、修复、清洗、堆存、运输跟踪、调度等7项功能。

1．2集装箱逆向物流系统的设计

集装箱逆向物流系统主要由集装箱管理中心、集装箱场站和系统成员(包括发货方、收贷方等)组成。为了实现集装箱逆向物流的功能，较合理的集装箱逆向物流系统应是开环式的，又称为广义集装箱逆向物流系统。其流程如图1所示。

该集装箱逆向物流系统的运作流程是：发货人向集装箱管理中心发送需求信息，集装箱管理中心将信息传递给离发货人最近的集装箱场站，场站把发货人所需数量的集装箱发送给发货人：如果最近的集装箱场站无法满足需求，则从次近的集装箱场站再发送。发货人得到集装箱后将货物装箱后发给收货人。收货人卸载货物后将空箱返回就近的场站：收货人也可通知集装箱管理中心，由集装箱管理中心通知离收货人最近的场站将集装箱收回。集装箱场站负责对回收的集装箱进行清理、维护和储存，同时将集装箱数量情况通知集装箱管理中心，以便集装箱管理中心合理调配各场站的集装箱存储量，并进行集装箱的统一管理和调度。

开环集装箱逆向物流系统的优点是通过统一调度集装箱，缩短运输路径，降低集装箱逆向物流成本，保证各场站的集装箱保有量，从而更好的满足客户需求。但由于这涉及的环节较多，需要有强大的信息网络作为支持，以保证实现信息的共享。

2集装箱逆向物流渠道的管理

2．1管理方法

渠道是为输出和提供产品或服务在供应链内部构建的通路。一般集装箱逆向物流渠道的管理方法有以下3种。

(1)自营集装箱逆向物流渠道。这种方法需要购置专业设备、配备专职的集装箱管理人员、验箱师等，需要投入大量资金。由于地区间对集装箱需求量的不同，有的集装箱需要空箱回运，这增加了运输成本，降低了集装箱的利用率。自营集装箱逆向物流渠道的优点是企业可以准确的跟踪集装箱，有利于集装箱的利用，可及时掌握市场动态，更好的满足客户对集装箱运输的需求。

(2)整体外包集装箱逆向物流渠道。但这会使企业失去对潜在业务的把握，对终端市场信息回流也会造成影响。企业将集装箱逆向物流渠道外包后，可以节约构建逆向物流渠道的成本，节约的人力和物力可以投入到企业具有核心竞争力的业务中。一般企业采取该管理方法的是把集装箱正向物流渠道也外包，否则意义不大。

(3)与其他企业联盟集装箱逆向物流渠道。现代企业的竞争已不仅仅是个体企业价值链层面的竞争，而是合作系统价值群层面的竞争，因此选择合作伙伴组成动态联盟，共营集装箱逆向物流渠道是一种理智的选择。但是该渠道的良好运作，依赖于联盟成员间的互相信任和信息的充分共享，因此需要VT和IT技术的支持。这种集装箱逆向物流渠道的流程如图2所示。

图2中A企业和B企业共营集装箱逆向物流渠道，A企业必须保证对回收的B企业集装箱进行妥善维护和清洗等工作，且能尽快通过其正向物流渠道(B企业逆向物流渠道的一部分)返回B企业。在整个过程中B企业必须能实时监控集装箱的状态。图2中A企业传递到B企业的信息包括：回收集装箱的时间、回收时集装箱的状态，以及将集装箱返回B企业的时间等。

与其他集装箱企业建立逆向物流渠道联盟，能避免前两种管理方法的缺点。在联盟中，成员的关系是建立在长期合作、相互信任的契约基础上的，根据各成员的优势(主要是地域优势，包括与当地政府的关系和业务网络等)，相互合作就能保证集装箱逆向物流的顺利实施。同时联盟各方出于自身利益，会积极配合交易的内部化，使交易的不确定性减少，降低交易成本。

2．2管理方法的选择

企业在选择集装箱逆向物流渠道管理方法时，要考虑的影响因素较多，大致有以下几个方面。

(1)成本因素。成本因素包括固定成本、变动成本及交易成本等。

固定成本是指企业为建立顺畅的集装箱逆向物流渠道而进行的投资。集装箱逆向物流渠道建设，需要进行堆场建设、信息系统建设和职工的先期培训等方面的投资。这些投资所需金额较大，短时间内不可能收回。

变动成本是指企业在进行集装箱逆向物流运作的过程中，必须花费的资金，如工资、水电费等。

交易成本主要指在企业集装箱逆向物流渠道内，完成所有集装箱逆向物流活动所形成的交易成本的总和。不管是自营、外包还是企业间集装箱逆向物流渠道联盟，都会有交易成本存在。

如果是自营集装箱逆向物流渠道，其建设费用及建成后的运作费用全部要由企业自己承担，因此会占用企业大量资金，不利于企业资本的周转。如果将企业集装箱逆向物流渠道整体外包，就无需承担集装箱逆向物流渠道基础建设和运作的费用，或是承担较少的费用。研究发现，自营集装箱逆向物流渠道的交易成本最低，外包的交易成本最大。通过外包与自营成本费用的对比，便可以决定企业是外包还是自营集装箱逆向物流业务。如果企业已有部分集装箱逆向物流渠道设施，则最好的办法是与其他企业建立集装箱逆向物流渠道联盟。这样既不废弃已有的投资，又可以获得较为顺畅的集装箱逆向物流渠道.

(2)服务水平。衡量服务水平的指标包括：顾客满意度、技术水平、服务半径等。

集装箱逆向物流渠道的运作效率直接关系到集装箱调度的效率，从而影响顾客满意度。因此，保证为顾客及时供箱是企业选择管理方法时必须考虑的问题。顾客满意度是评价服务水平的重要指标，而技术水平和服务半径是评价服务水平的间接指标。一般较高的技术水平能带来较高的服务水平，较大的服务半径也是较高服务水平的一种表现。因此企业在努力提高自身的技术水平的同时，应该通过建立集装箱逆向物流渠道联盟，扩大服务半径，提高服务水平。

(3)信息化水平。集装箱逆向物流渠道中各环节、各成员间的信息必须畅通，才能保证企业及时获得集装箱的实时信息。自营集装箱逆向物流渠道所要求的信息化水平最低，外包集装箱逆向物流渠道居中，建立集装箱逆向物流渠道联盟所要求的信息化水平最高。如果企业已有集装箱追踪系统、集装箱车站报告管理信息系统等先进的管理信息系统，且有充足的资金和技术实力实现与其他企业的系统集成，则可以考虑建立集装箱逆向物流渠道联盟。

(4)其他因素。其他因素包括企业的业务范围、抵御风险能力等。企业的业务范围越大，自营集装箱逆向物流也就越困难。经营国际集装箱业务的企业如果自营集装箱逆向物流渠道，就必须在全球范围内开展业务，这无疑是很困难的。所以此类企业应在世界范围内寻找合作伙伴组成动态联盟共营集装箱逆向物流渠道。一般选择的企业应与本企业实力相当，业务范围大致相同，且所经营的货物应有所差异，但经营的货物不能互斥。

企业要求集装箱逆向物流渠道具有抵御各种风险的能力。一般情况下，自营的管理方法抵御风险的能力较强，企业间联盟次之，外包较弱。

企业在选择集装箱逆向物流渠道管理方法时要考虑的因素很多，可以利用层次分析法或模糊评价法等决策方法对集装箱逆向物流渠道的管理方法进行选择。

渠道管理论文:渠道管理利剑是关系营销

摘要关系营销理论于20世纪80年代末成为一门科学，受到了学术界的广泛重视。每个企业都应从实际出发，确定与渠道成员保持何种程度的关系。合作伙伴关系及战略联盟是一种新型的渠道关系，强调的是制造商与渠道成员之间持续和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的渠道伙伴联盟。

关键词关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟

1关系营销理论的产生与发展

关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。

目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。

2渠道关系的亲密化

近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。

在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。

伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。

3关系营销，渠道成员关系管理的利剑

3．1关系营销的利益

尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。

（1）供应商关系提供的利益

供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。

企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。

（2）分销商关系提供的利益

正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。

一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。3．2合作伙伴关系及战略联盟

在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系中特别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。

营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。

营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。

斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。

联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。

另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。

4结束语

关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。

渠道管理论文:企业营销渠道变化和渠道管理

摘要本文分析了当今企业营销渠道出现的新变化以及发展趋势，基于这些新变化，分别从渠道管理理念的层次以及具体操作的层面提出了笔者对企业营销渠道管理问题的一些思考，为完善我国的企业营销渠道提出一条思考的路径。

关键词营销渠道发展趋势渠道管理

随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。

营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。

1企业营销渠道的发展变化趋势

企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。

1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出

随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。

第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变

由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。

渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。

1.3营销渠道终端呈个性化发展

针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。

1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化

传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。

1.5营销渠道电子化的出现和发展

随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。2当前营销渠道管理的思考

企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。

2.1从渠道管理理念层次上的思考

营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。

从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。

从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。

2．2从渠道具体操作层面上的思考

当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。

2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。

2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。

2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。

2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。

2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。

3结束语

通过分析企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。

渠道管理论文:旅游产品营销渠道管理

[论文关键词]旅游产品营销渠道渠道冲突

[论文摘要]本文提出了旅游产品营销渠道冲突的内涵和类型，将渠道冲突的原因分为直接原因和根本原因，深入分析了旅游产品营销渠道冲突的根本原因。并从根本上提出了解决旅游产品营销渠道冲突的方法。

自从上个世纪六十年代以来，世界旅游业飞速发展，旅游企业之间的竞争日益激烈。营销渠道已经成为旅游企业之间竞争的重要手段。和一般的有形产品一样，旅游产品营销渠道的畅通也需要渠道成员的密切配合。然而，渠道成员之间冲突的存在却妨碍了成员之间的有效合作，阻碍了旅游产品的正常流通。如何解决旅游产品营销渠道的冲突，成为了今天很多旅游企业面临的重要问题。

一、旅游产品营销渠道冲突的内涵与分类

所谓旅游产品是指旅游经营者在旅游市场上销售的各种物质产品和活劳动提供的各种服务的总和。它以旅游线路为主，可以综合的满足旅游者在旅游过程中食、住、行、游、娱、购等多方面的需求。与一般的物质产品一样，旅游产品在市场中销售，也需要有相应的营销渠道加以配合。旅游产品的营销渠道是指旅游产品从旅游生产者向旅游消费者转移过程中经过的一切取得旅游产品的使用权或协助使用权转移的中介组织和个人。因为旅游产品营销渠道是由各个独立的旅游中介组织和机构组成，他们的经营目标不同，追求利益差异，因此，在合作过程中难免出现冲突。旅游产品营销渠道的冲突即指渠道中的一个企业认为另一个企业的活动防碍或阻止了其目标的实现，因此二者发生矛盾。适度的渠道冲突是一种积极的力量，而过渡的渠道冲突则会影响整个渠道系统的和谐发展。

旅游产品营销渠道的冲突有以下三种表现形式：

1.水平渠道冲突

指同一渠道模式中，同一层次的旅游中间商之间的冲突。例如，某一地区经营A企业旅游产品的中间商，认为同一地区经营A企业旅游产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。

2.垂直渠道冲突

指同一渠道中不同层次企业之间的冲突。这种冲突较之水平渠道冲突更常见。例如，某些旅游批发商可能会抱怨旅游生产企业在产品价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小；或旅游零售商对旅游批发商或生产企业也存在类似不满。

3.多渠道冲突

又称交叉冲突，是指旅游生产企业建立多个营销渠道后，不同渠道形式的成员之间的冲突。例如，某旅游景区既向旅游者直接销售旅游门票，同时又请旅行社销售其门票。当二者的销售对象相同时，就会发生多渠道冲突。

二、旅游产品营销渠道冲突的原因分析

为了能够更加清晰的分析出旅游产品营销渠道冲突的原因，将其分成两大类，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游营销渠道冲突的直接因素，即导致冲突的“导火索”。根本原因则是指渠道成员之间冲突的内在原因。

1.旅游产品营销渠道冲突的直接原因

(1)价格冲突。旅游产品是一种典型的季节性产品，在淡、旺季，旅游需求差别很大。对于旅游生产企业来说，为了保持其品牌形象，旅游企业希望旅游产品的价格保持相对的稳定。但是旅游中间商出于自身利益的考虑，会在旅游淡季时，大幅度的降低销售的旅游产品价格，这样就引起了价格上的冲突。

(2)争占同一目标市场的冲突。旅游生产企业在开发同一旅游市场时，会选择几家旅游中间商，这样就形成了几家中间商抢占同一目标市场的局面。特别是面对旅游大客户时，旅游生产企业和各个旅游中间商都希望能够直接为他们服务，形成稳定的联系，此时，冲突形式更为复杂。

(3)咨询、服务于促销的冲突。旅游产品是以服务为主的无形产品。在销售旅游产品时，要配合很多的旅游服务。旅游生产企业和旅游中间商出于自身利益的考虑，都希望对方能够投入更多的服务人员，提供更多的旅游服务，这样形成了咨询、服务冲突。在开展促销活动时，也存在有类似的冲突。

(4)交易或付款方式冲突。旅游生产企业在与旅游中间商进行交易时，生产企业希望中间商在预定旅游客房或门票等产品时，能够支付预付款。而旅游中间商则希望得到从旅游者那里的产品价款之后再向旅游生产企业付款，这样就产生了交易或付款方式冲突。

(5)分销竞争对手的产品。旅游生产企业为了树立旅游品牌形象，加强与旅游市场的联系，希望旅游分销商能够独家分销自己的旅游产品。而旅游中间商从自身的利益考虑，则是希望更多的分销各个企业的旅游产品，以降低分销风险。这样就形成了分销竞争对手产品的冲突。

(6)环境因素变化引发的冲突。在互联网出现之前，大多数的旅游生产企业都利用各种旅游中间商帮助销售自己的旅游产品。互联网出现之后，旅游生产企业可以通过网络直接和旅游者联系。而且有一个有趣的现象，对旅游产品经常产生需求的人，是那些对新鲜事物感兴趣的人，而这些人大部分恰好也正是互联网的用户。这样，对于旅游企业来说，直接接洽旅游者变得更加的方便。因此，现在很多的旅游生产企业都纷纷在网上建立旅游产品的直接销售渠道，这样的行为损害了其固有的分销商的利益，因此二者产生冲突。

以上提到的六种直接原因是旅游产品营销渠道冲突原因的主要表现形式。如果进一步分析这些冲突发生的深层次原因，可以归纳为以下四个方面，即旅游产品营销渠道冲突的根本原因。

2.旅游产品营销渠道冲突的根本原因

渠道企业之间的利益差异。以上种种冲突形式之所以会产生，其根本原因就是各个类型的旅游渠道企业都有自己的经营利益，都从自身的利益考虑，希望自己能够获得最大的收益，而不顾其他渠道成员的利益，而产生了冲突。

(1)渠道企业之间经营目标上的差异。各类型的旅游渠道企业之间经营目标上的差异也是产生渠道冲突的根本原因。比如，旅游生产企业希望树立自身品牌形象，增强渠道的竞争力，因此，希望分销商独家分销自己的产品。而旅游中间商的经营目标是增加企业的分销收入，降低分销风险，因此就要分销多个企业的产品。这种目标上的差异，引起了企业之间的各种矛盾。

(2)渠道企业之间任务分工的不明确。旅游产品营销渠道成员之间之所以会产生咨询、服务的冲突；促销的冲突；争占同一目标市场的冲突；大客户的冲突等，究其根本原因是渠道成员之间的市场区域划分不明确，各自的分工、责任和权利划分的不明确。

(3)渠道企业信息不对称，市场知觉的差异。旅游生产企业主要掌握旅游产品开发生产的信息，而旅游销售商则更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差异，导致二者对市场状况的理解不同。旅游生产企业可能认为某种旅游新产品会具有很大的市场潜力，因此，希望旅游分销商积极分销这个产品。但是旅游分销商从目前市场状况出发，认为市场没有发展到那个程度，因此不愿意积极分销，从而引起冲突三、解决旅游产品营销渠道冲突的方法

1.建立合理的利益分配机制

上述种种冲突的表现形式都说明了，旅游渠道成员之间的利益不一致是渠道成员之间冲突的最根本原因。因此，为了解决这些冲突，就要在渠道成员之间建立合理的利益分配机制，用机制促成渠道成员的利益共同化，这是解决冲突的根本出路。

2.进行渠道企业之间的目标管理

渠道成员之间的经营目标上的分歧也是导致旅游营销渠道成员之间冲突的根本原因。因此就要在渠道成员之间进行目标管理。目标管理的主要方法就是建立超级目标。一个良好的超级目标应该具有两方面的特点：第一，应该是各个渠道企业为之努力的共同目标；第二，应该是各个渠道企业共同努力的长期目标。满足以上两方面的目标才能够真正地将旅游渠道成员团结在一起，解决矛盾冲突。

3.细化各个渠道成员的责任和权利。明确渠道成员之间的责任、权利也是解决渠道冲突的一个有效方法。通过明确权利，可以明确不同分销商的市场范围，明确大客户的归属。明确责任则可以明确各个渠道企业在广告、促销、服务等方面的责任，从而解决上述冲突。

4.加强渠道企业之间的信息交流，进行人员互换

信息的不对称导致了渠道企业之间对市场理解的差异，从而引起一些渠道冲突。因此，加强渠道成员之间的信息交流，是解决信息不对称引起的冲突的主要方法。而渠道成员之间的交流，一个有效方法就是人员互换，特别是企业中层管理人员的互换。人员互换让不同企业领导者进入到合作企业中，有利于他们更加理解对方的处境，更容易站在对方的角度考虑问题，因此更有益于彼此交流和解决冲突。

渠道管理论文:汽车业分销渠道管理思索

本文作者：赵蓓、孙安龙 单位：河南科技学院新科学院、广西大学

汽车制造商选取特定的销售区域，以特约或特许经销的方式，将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理，覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象，方便消费者购买和维修，促进制造商与客户关系。有调查显示，消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。

集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。

（1）管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。

（2）自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。

（3）管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。

工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区———国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。

汽车行业分销渠道管理中存在的问题

1分销渠道选择不科学。汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面。重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益；分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利；分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。

2渠道控制力不足。渠道控制力不足表现在两个方面。

（1）渠道管控体系不完善。汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。

（2）区域管理和价格管理混乱。我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55％的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40％的左右，有15％的汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。

3渠道服务能力不足。汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时；其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限；最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。

汽车行业分销渠道管理问题的成因

1汽车产业方面。由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。

2汽车市场方面。在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。

3企业管理方面。部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识；厂商对渠道人员的培训不到位；渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。

优化汽车行业分销渠道管理的策略

1增强分销渠道的战略意识。汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。

2严格分销渠道中的区域管理。汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。

3提高分销渠道的科学管理。汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货；厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠；对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。

4推进分销渠道的信息化建设。互联网时代的到来，电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长，例如，车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外，电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置，稳步实施电子商务，加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设，提高信息反馈速度，从而当分销渠道存在问题时，能够及时发现和得到有效解决。

5优化分销渠道的服务水平。渠道的服务水平是反映渠道竞争力的一个重要方面，同时，服务也是经销商获利的重要来源，要构建全方位服务体系，将汽车保险、零部件供应、维修和汽车救援等建立起全国连锁服务体系，提高渠道服务水平。

引进和学习国外先进的渠道经营模式，要学习渠道管理机制、理念机制，以提高经销商、渠道人员的素质、促进以顾客为本的服务意识。厂商应该加强市场意识，真正考虑消费者需求，树立科学合理的营销理念；经销商应该加强和提高自身营销理论的研究以适应市场快速发展的需要；渠道人员应该了解和掌握各品牌汽车产品的品牌历史、性能、用油标准和保养技巧等专业知识，同时最重要的是培养渠道人员的服务意识，为顾客提供优质化的服务。

渠道管理论文:电信营销渠道管理系统初探

1引言

随着信息技术和Internet技术的快速发展和日益成熟，现代互联网技术的不断革新，网络信息化管理逐渐成为计算机网络应用中很具有发展前途的一个方向[1]。网络时代，不同于传统的时代，我们获取信息和资源的方式发生了很大的改变，信息和资源的共享已经成为未来的发展趋势，网络信息化管理系统已经逐渐渗透到电信业务中。在这种新时代的背景下，如何才能使得电信自身吸引更多的客户，最大程度的满足客户不同程度上的需求[2]，在留住电信老客户的同时来挖掘一些新的客户，努力的为这些客户提供优良的服务，满足客户的需求，减少客户的流失，提高电信自身的综合竞争力，这些都是各大电信主管部门当前所面临解决的重要问题[3]。

2系统分析

（1）系统需求分析。通过对某电信渠道管理业务的详细分析，从而为了满足先关的业务发展情况的需要，本文中的渠道管理系统的核心功能主要分为三个子系统：渠道操作管理子系统、渠道监控管理子系统、渠道分析管理子系统。（2）系统主要功能分析。目前，在信息化建设方面，某电信运营商集团已经建设了综合营帐管理系统、计费系统、客户服务系统、大客户系统等都投入使用，并且取得了一定的成绩。分析集团目前现有的一些业务和系统架构可知，从中可以发现实际上电信集团的基站、基本的通信网络、交换机等基础设施网络平台为用户提供了丰富的基础资源信息，从某种程度上来说，是电信集团内部的一个基础的资源平台。营帐系统是利用电信现有的网络基础资源最终为用户提供不同种类的不同形式的产品以及服务。计费系统为用户提供最基础的使用产品以及服务的费用的一种依据。客户服务系统主要是为了电信集团提供一个统一的形象窗口，提升电信集团的客户服务形象。在电信的相关产品进入到市场营销渠道的过程中，目前还没有一个真正的信息系统给予这种业务一定的支持与帮助。电信的营业系统仅仅只是电信格局下的一种非常被动的销售模式，主要是用户主动的上门进行电信的各种业务和产品的销售。因此基于以上的分析，如何更好的拓展电信的业务营销渠道的主动销售模式，从直销模式、经销模式、承销模式、合作营业厅模式等。营销渠道管理系统就是在这种背景下产生的，该管理系统能够解决电信产品和渠道以及最终的用户之间的一种传输过程的信息化管理，为电信的产品最终有效地销售给用户，并且提供相应的信息化的支持。（3）功能模块图。系统功能模块图如图1所示。（4）系统架构。本系统的总体功能是建立在满足多级用户在网络上对相关电信运营商集团的信息进行访问和管理，为电信运营商集团业务渠道管理系统提供一个高效安全的管理软件，从而提高电信运营商集团业务渠道管理系统的利用率等，能很好的规范电信运营商集团业务渠道管理单位内部的管理机制，并且具有良好的人机交互界面。电信运营商集团业务渠道管理系统功能结构模型，主要有七个子系统构成：基础信息管理、日常管理、考核评估管理、销售管理、库存管理、消息管理和系统管理。

3系统实现

系统在是J2EE体系下基于JSP技术实现，下面以经销商管理为例对实现效果进行介绍。经销商管理实现效果如图2所示。

4总结与展望

本文主要是结合相关部门的相关需求并实地调研，根据软件开发理论和项目管理理论，依照需求分析的说明对系统进行了概要设计、详细设计、数据库设计和页面要求，其中系统主要包括七个子系统分别是：基础信息管理、日常管理、考核评估管理、销售管理、库存管理、消息管理和系统管理；最后，根据系统的总体设计方案开发了一套基于B/S的电信运营商集团业务渠道管理系统。实现了四个主要的功能模块。本课题介绍的建筑施工企业质量监督管理系统，采用三层架构体系，能够有效的增强系统的灵活性和可扩展性，同时也降低了系统后期维护的工作量。

作者：陈祎闻 单位：上海交通大学 中国移动通信集团上海有限公司

渠道管理论文:企业营销渠道管理

1渠道成员管理

1.1渠道成员激励

医药企业不仅选择分销商和经销商，还应该经常激励他们，以使他们能够尽其所能为本企业服务。比如，河南商都制药公司对渠道成员的激励方法主要有渠道成员宴会、邀请渠道成员及家属联谊、倾听渠道成员发泄不满、业务提成与佣金的及时管理、广告津贴、技术支持等。

1.2渠道成员考核

企业要定期对渠道成员进行绩效考核，特别是针对客户的反馈和体验。可采取客户满意度测评、渠道成员业绩评价等方法。对于考核不过关的渠道成员，要及时采取措施整改或者做出调整。

2渠道控制模式

营销渠道控制能力的大小、效果的优劣直接与渠道控制模式相关。由于影响渠道控制的因素很多，因此，渠道控制的模式就有很多种。

2.1连锁模式

近年来，市场竞争十分激烈，作为营销渠道中的分销商和经销商若能树立自己的品牌，采用连锁经营的模式，便会加强对渠道成员的控制。例如河南的杏林大药房采用统一的标识、采购配送、质量管理、财务核算、商品价格、服务规范，突出了企业的品牌形象，强化了其专业服务。因此，制药企业只要在消费者市场树立了企业良好的品牌优势，就可以对销售渠道中的经销商施加影响，这样渠道成员的经销商的销售成本会降低，会达到效率提高、利润增加的目的。

2.2设立办事处或分公司模式

生产企业为了更好的贴近终端市场，提高对终端市场的掌控能力，生产企业可以采用在终端市场设立办事处或分公司的模式。例如一些合资的制药企业往往建立地区办事处。招聘专业的医药人员进行临床推广，招聘专业的营销人员进行市场推广。但是，这种设立办事处或分公司的模式往往在终端市场投入比较大，并增加了企业销售、人力等资本。因此，这种模式适用于技术含量高或产品线较宽的药品生产企业。这类企业可以建立自己的销售团队和方法，能有效降低费用和成本。

2.3独家模式

独家模式是指企业在全国或某一区域市场只选择一家经销商负责销售的模式。采用这种模式，制药企业可以利用经销商直接、快速进入目标市场，同时能够避免区域内部的市场价格竞争，保证商的利润，提高积极性。不过，这种模式对独家经销商的要求较高，不然不能保证企业利润。长期的独家经销商会缺乏竞争意识，而且还会向企业要更多的优惠折扣，对企业而言是不利的。

2.4通过终端控制营销渠道模式

企业生产的产品最终都是要面对消费者的，消费者对产品的满意程度、产品的销量等信息是零售商最直接了解的。因此，企业对终端信息了解的越多，就越能增强其在与渠道成员谈判的筹码，更有利于企业控制渠道成员。制药企业可以采取针对终端市场的沟通交流方式，来有效地控制渠道成员。同时，制药企业应建立自己的信息数据库，包括主要零售商信息、最终购买者的情况、零售网点的分布情况、零售店员工情况、主要竞争对手情况等，并经常对这些资料整理、总结和梳理，才能帮助企业更好的控制渠道经销商。

3电子商务渠道管理

近年来，人们更多的喜欢网上购物，电子商务以其快速、方便、安全的特点受到了广大生产者和消费者的青睐。以往传统的销售模式也开始改变，经销商开始进入电子商务领域，开展网上销售。电子商务对效率的提高和成本的节约也是无与伦比。在线购药的服务，即网上售药已经成为医药电子商务的重点领域之一。市场分析专家认为，网上药店市场实际上已经使传统医院和药店面临着一场严峻的挑战和革命。目前，美国网上购药业务已经十分盛行。国内医药电子商务类型目前分为两种：一种是网络药品经销，供消费者直接购买；另外一种则是单纯的网络招商。医药企业的电子商务部门应以招商为主。由于国内具有网上售药资格的企业比较少，医药企业应以多家制模式把产品按合理价格批发给网络药品经销服务商，进行网络销售。这种方式不仅让医药企业少花钱，多办事，还可以带来更多客户、提供更大的销售额和销售范围。选择适合医药企业的网络药品销售服务商应从以下考虑：（1）选择访问量较大的网络运营商。例如，可以在搜狐、雅虎、网易等网站广告。（2）选择汇集整个行业信息的行业网站。这类网站往往信息量大，可以提供给生产商和消费者较多的选择空间。（3）选择服务好的网络运营商。这类网站往往提供更多的附加服务，方便了生产商和消费者。另外，制药企业最好能够建立自己公司的网站，并及时对网站进行维护管理和信息的更新。比如，可以在自己公司的网站上及时准确的本企业最新的药品信息、价格，并在网站上设立网友意见箱，并及时处理顾客留言，这样制药企业才能更好的把握市场发展的动态。

4营销渠道的创新

在竞争日益激烈的今天，企业的成功离不开营销渠道的创新。企业营销渠道创新了，便会在激烈的竞争中选择建立更加高效的销售渠道。企业营销渠道的创新主要是在渠道设计的创新和渠道管理的创新这两个方面。渠道设计的创新是指渠道长度、宽度、广度、系统的创新。渠道管理创新，主要是流程管理、成员管理、终端管理的创新。营销渠道创新的目标是服务和成本的平衡，如何找到服务最好、成本最低的营销渠道模式，应是企业最求的目标。

作者：张鑫 单位：安阳职业技术学院经济管理系

渠道管理论文:电信营销渠道管理研究

1电信营销渠道现状

我国的电信运营商多半时间是在与客户面对面或通过电话交流，根据客户需求客户经理给出相应的解决方案。最后签订合同下单由工程部进行实施。直销渠道承担着电信公司大部分的销售任务。但是，在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长话、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

中国电信现有语音和网站两类电子渠道。呼叫中心设立专家坐席，受理各项移动增值业务，坐席兼作VIP客户的个人电话经理。网上营业厅，开展移动业务宣传和办理功能，引导客户快速使用网站常用功能和业务，并且设立网络意见征集板块和客户交流论坛，对提出有效意见的客户进行奖励。与此同时，电信大力发展代办点，提高覆盖率；开展跨行业合作，重点加强与手机卖场的合作；制定适当的酬金体系，吸引社会资源，并吸收优秀营销渠道加盟。目前电信行业拥有一级和二级，充分利用商的各种社会资源和灵活性，为电信公司发展挖掘客户。

2存在问题

（1）直销渠道：中国电信股份有限公司北京分公司按照东南西北四个方位设立四个区局，又根据重点地区设立朝阳局和海淀北局。在各个区局里进一步划分，每个客户经理分别负责一定区域范围内的客户。在区局里以组划分的标准是业务类型，如移动组、固话组。移动组的客户经理就只接待移动业务的客户，固网组就只负责固网客户的业务，但是同一个客户需求并不一定只是移动或固网一种业务类型。面对此类情况就会导致一个客户面对两个客户经理，使客户在办理业务时手续繁琐而浪费时间和精力，降低了电信的服务质量导致客户流失。

（2）实体渠道：电信的实体渠道分为自有营业厅和合作营业厅，目前分布在北京城区和郊区，相对于其他运营商来讲数目比较少，而且布局偏重于覆盖核心区域（如商业中心、大学城等）。不少客户反映不能在自己生活周边找到营业厅而放弃使用电信业务。由于合作营业厅引进了外部资金，出于利益保护，电信对合作营业厅的职能进行了限制，导致客户虽然找到了营业厅而没能办理业务，浪费了时间和精力导致客户满意度降低。

（3）电子和网络渠道：中国电信北京分公司拥有10000统一的客服接入号码，但因为客服代表人员培训制度不健全而经常出现客户在拨打客服电话时出现所问非所答、等待时间过长或业务知识掌握不到无法回答的情况。网上营业厅许多业务不能办理，并且和其他竞争对手相比，职能比较单一，还需要进一步完善。

3解决对策

（1）升级改造营业厅，完善移动业务营销能力。现有坐席全部升级为综合业务坐席，在规模较大的营业厅单独设置设置VIP客户专区，扩大终端展示空间，提升营业厅终端销售能力。在规模较大的营业厅，在终端销售区增设1个～2个综合业务坐席，但主要办理开户业务；在规模较小的营业厅，不增设坐席，由原有PHS开户坐席或营业厅综合业务坐席办理移动开户业务。

（2）新建移动业务或综合业务体验区，进行新业务体验和推广，引导用户接受、使用电信移动或综合业务。提升营业厅的主动营销能力，增加主动营销人员。鼓励部分直销客户经理到营业厅去，与客户先期进行充分的沟通，发现客户的多种需求，然后引导到相应的坐席进行业务办理，从而相应营业厅走出去的服务口号。

（3）加强合作营业厅管理。对渠道政策、冲突和酬金等进行规范化管理；统一按照电信集团VI标识进行装修，门头和内装饰不符合规定的，对其进行改造；专人负责督导，熟悉并指导各项业务办理流程，并对所管理的营业网点进行不定期检查；电信公司对所有营业厅统一张贴和拆除宣传条幅。

（4）强化网上营业厅功能。进行移动业务宣传，改进网上营业厅业务，简化业务办理流程，开发智能帮助功能，引导客户快速使用网站常用功能和业务；设立意见征集板块和客户交流论坛，对提出有效意见的客户进行奖励。推出优惠政策鼓励电信客户到网上营业厅办理业务，以达到减轻实体营业厅办理业务排队的压力。

（5）提升人员综合素质。直销渠道的优化要求加强直销人员对移动业务的基础知识储备。直销渠道面对的都是有一定规模的客户价值比较高的客户，所以面对这样的客户就要求渠道成员的综合素质比较高，因此拥有较高的人际交往能力和丰富的阅历的业务人员才能发展和维系好这部分可以带来稳定且较高收益的客户。

作者：梁巧桥 单位：北京信息职业技术学院