公司绩效考核研究

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的1篇公司绩效考核研究，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

公司绩效考核研究:证券公司财务人员的绩效考核

【摘要】

绩效考核是现代公司管理的主要机制，是公司高效运行的基础。财务部门作为证券公司的重要部门，对财务人员的考核尤为重要。本文通过对证券公司的例证分析，探索财务人员绩效考核方法，发现考核缺漏，运用绩效考核实现公司的高效管理，简化流程，修补漏洞。通过绩效考核最大程度地激发财务人员的工作激情，实现科学高效管理，积极创新绩效管理方式，实现原基础上的新突破，顺应时代的要求，实现企业价值最大化。

【关键词】

证券公司；财务；绩效考核；高效

一、引言

伴随着经济全球化和网络信息化的迅猛发展，证券行业的竞争也明显加剧，要想在激烈的竞争环境下立于不败之地，不仅需要提高利润，更需要优化管理，提升效能，以低成本创造出最大效益。证券公司掌握大量资源，而财务人员掌控证券公司的营运资金，其重要地位不言而喻。财务人员是否忠于职守，是否积极投入工作，对证券公司的发展前景起到重大影响。绩效考核是证券公司实现对财务人员高效管理的有效途径。

二、证券公司中的财务人员的基本定位

财务管理基本职能包括财务分析、财务预测、财务决策、财务计划、资金管理等。互联网金融的迅猛发展，对新时期财务工作提出了更高要求，从定位于公司中后台逐步向前台延伸。会计职能也从传统的“信息处理和提供”转向“信息的分析使用和辅助决策”，从“事后算账”转向“事前预测、事中控制”。从基于静态预算进行反馈、控制和评价的机械体系，转向根据环境变化，进行滚动预测和计划，提供实时决策支持、柔性优化资源、持续改进绩效的有机体系。财务部按不同职能设置相应的组织架构，一般包括资金管理，计划与税务统筹，会计核算等。如何在会计岗位设置、会计人员定位等方面作出合理安排，让财务人员人尽其才，人尽其用，充分发挥管理会计职能，制定出高效的绩效考核制度是关键。

三、证券公司财务人员绩效考核的现状分析

（一）证券公司的短视证券公司考核财务人员的各项制度模棱两可，缺乏科学合理完整的理论系统指导。例如职能部门工作无法量化，没有有效且易于操作的考核办法。数据太细太多，工作量大，花费大量的人力物力，最终还很难达到考核目标。证券公司财务人员绩效考核只注重现阶段短时期的效益，而忽略公司的长期发展。侧重人事和薪资制度方面，不能立足全局，全面考评员工，存在不公正现象，不利于员工的长期发展。

（二）沟通反馈机制不完善一方面，大多公司的考评机制是自上而下的，缺乏员工向上反馈的途径和渠道。同时员工之间以及员工和管理者之间缺乏及时有效的沟通，容易造成误解，最后打击员工的工作积极性，影响企业效益的提高。另一方面，沟通不畅难以推动团队建设和发展，优劣差别容易伤害一部分绩效不好成员的自尊心，使绩效好的更好，绩效差的更差，造成两极分化。最后，绩效考核人员素质低下，存在个人主观意识，加入私人感情，以权谋私，致使评估结果掺入水分，引发不良竞争。

四、证券公司财务人员绩效考核的优化方案

绩效考核的最重要的目的是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行工作。激励员工可以采用多种方法，比如，职业保障、物质激励、制定自我实现目标以及制定企业或企业小组的发展目标。绩效评估机制应当反映出企业的价值观和信念，发现能力差距和业绩差距，并为奖励水平提供相关信息。可以从以下几个方面进行完善：

（一）建立多个目标，多种计量标准的员工评价体系通过对工作效果，目标的实现程度，达成效果几个要素进行全面评价，按年度、季度、月度、天量化工作目标，建立绩效考核信息系统，实现绩效考核信息化、智能化。

（二）定性与定量相结合从基础核算工作，财务管理工作，预算管理，会计档案管理，工作责任心，工作能力，工作创新，团队合作，合规与风险几方面制定详细KPI指标，并赋予不同权重。

（三）360度考评对同部门民主评议、所核算营业部，所属分公司，相关内审部门考核打分给予一定权重。

（四）绩效考评重在提高工作效率和效果，不仅需要找到相同岗位的共同性，也要兼顾个性化，要避免形式化和官僚化。

五、绩效运用

良好的绩效考核能实现以下目标：第一，使财务人员为企业和部门目标价值观和目标而努力；第二，吸引足够的有潜力成为出色工作者的年轻就业者；第三，激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度；第四，创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并施展才华，组建出金牌团队。具体运用如下：第一，作为员工等级评定的依据，根据员工总体绩效进行员工等级评定，连续两年获得优秀可晋升职级，连续排名靠后的，予以降职、降级或辞退。第二，按员工的性格特点和特长安排岗位，比如将员工分为技术或功能型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型等，做到扬长避短又最大限度地调动工作积极性。第三，实现财务人员长期和可持续发展。通过组建创新型团队和学习型组织不断提升业务技能和专业水平，打造既有执行力具创造力的财务队伍。

六、总结

科学的绩效管理能恰当避免管理的疏漏，又能激发员工的工作积极性，保持公司各个部门的高效运转。但是绩效管理自身也存在很多局限性，存在很多不尽人意的地方，需要管理者结合时代要求，在工作中不断修正和完善，寻求平衡点，找到最佳方案，为证券公司财务人员的绩效管理提供创新高效服务,实现公司最大价值。

作者：周江蜀 单位：光大证券股份有限公司计划财务部

公司绩效考核研究:自来水公司绩效考核有效性分析

摘要:

作为自来水公司人力资源管理的主要内容，公司所有管理活动都离不开绩效管理，各类信息通过绩效考核的方式体现出来，其是否有效直接影响着考核目标的实现，更会影响到自来水公司人力资源整个管理活动的顺利进行。对绩效考核及其有效性的概况、绩效考核影响因素、措施进行了分析与研究。

关键词:

自来水公司;绩效考核;有效性;影响因素

伴随信息经济时代的到来，全球竞争日益激烈，顾客对服务优质性、信息技术革命与生命周期缩短等一系列因素的要求，导致现代企业竞争力不单单围绕技术、资本，而取决于人力资源。作为现代人力资源管理体系的核心，绩效考核有效性对人力资源整个管理体系的优劣起到关键作用。相比传统人事考评，绩效考核是随着现代人力资源管理理论和实践发展而延伸出来的新研究内容。绩效考核是企业竞争力有效提升的保障。

1绩效考核及其有效性概况

1.1绩效考核的概况绩效考核是指既定战略目标下，企业通过相应标准、指标的合理运用，评估员工工作行为、业绩，利用评估结果对员工工作效率进行正面引导的方式。作为企业绩效管理的重要内容，BSC\KPI\360度考核等为现阶段应用最多的绩效考核方式。作为一项系统工程，绩效考核涉及内容极为广泛，如战略目标、指标评价体系等，其主要功能为提高企业综合竞争能力，充分发挥人力资源的作用。

1.2绩效考核有效性概况绩效考核有效性直接影响到考核目的的实现，并影响着人力资源整个管理活动的顺利进行，是实现组织战略目标的重要途径。基于此，应确保绩效考核有效性。整体来讲，有效的绩效考核系统，不仅是考核，还是效果、效益及考核成效。由考核目的分析，绩效考核是否有效，直接从以下几点体现。1)员工工作活动和组织战略目标之间的联系，并对员工行为起到引导、监督作用，实现组织目标。自来水公司绩效考核应为组织战略提供服务，这也是实现公司战略目标的重要途径。绩效考核系统必须联系员工工作活动、组织目标，只有这样才能提升自来水公司绩效考核有效性。为实现战略目标，绩效考核应具备较高灵活性，必须按照组织目标、战略情况做好调整工作。因绩效考核系统可引导员工行为，如组织目标、战略等产生变化，组织期望的结果、行为等也应有所改变。2)为管理决策提供健全信息，实现各方面正确决策，如加薪、升职、解雇、降级等。企业绩效、工作效率提升是所有管理活动的目的。为达到工作有效性提高的目的，为确保管理决策的准确性，应对企业运行、员工具体情况进行充分了解，这就要求绩效考核体系必须将有效信息提供给管理决策者。

2自来水公司绩效考核有效性的影响因素

2.1绩效考核目的实现组织战略与目标为绩效考核的主要目标，其导向作用极强。绩效考核具有较为广泛的应用范围，可以包含一个组织、还可包含群体及个人;不仅是对员工工作绩效的评价，也可对具体一个目标进行考核，如晋升、岗位聘用等。如目标不明确，则会出现绩效考核主次不明现象，无法有针对性地开展考核项目，同时无法为考核制度的建立提供可靠依据，最终影响到绩效考核效果。

2.2组织对绩效考核系统的支持程度如工作人员不支持该考核系统，将对其有效性造成严重影响。这就要求考核者、员工及管理者必须接受该考核系统。如不接受该系统，将会出现员工工作积极性低、工作效率差等情况。只有考核系统被管理者接受，才能得到丰富的资源。

2.3绩效考核的方式与工具结果导向型、行为导向型与品质导向型为绩效考核的主要方式。任何绩效考核方式的选择，都能进行员工行为差异的有效鉴别，都能客观、公正地对各个群体、个人工作绩效进行评价，其绩效考核方式、工具必须具备可信度、高效性。1)根据对象选择不同，绩效考核方式也应具有不同选择。以自来水公司人力资源管理具体情况分析，战略高层、执行中层与操作层为考核对象的主要分类。通常情况下选用导向型作为前两者考核方式，选取结果导向型作为操作层考核方式。2)绩效考核实施目标、要求不同，则其选用的考核方式也不尽相同。如晋升、加薪为考核目的，可选取比较法、行为锚定法等进行考核。3)根据公司具体情况，还可选取360度考核方式，而不能选择直线式考核方式。360度考核技术是指通过员工所有关联者进行客观评价，如上级、下级、同事等，员工也可进行自我评价，最终利用加权得出考核结果的方式。

3提高自来水公司绩效考核有效性的措施

3.1完善绩效评估体系，提高员工综合素质对目标绩效考核机制加以强化，一般可选取年度目标考核法与工作月报制考核法进行考核。通过月度制考核，可对每个员工、科室的工作效率、效果进行分析比较，以达到工作目标、责任强化的作用，达到动员、鼓励员工的效果。量化考核机制的大力推行，量化考核一般用于年终对工作人员工作情况的考核，做到奖罚分明、公平公正，形成良好的工作风气。动态激励机制的有效实行，对参加比赛、贡献突出、表现优秀的工作人员，应加以物质、精神奖励。完善奖酬制度是高绩效公司建设的前提，通过业绩水平的不断提升，可达到公司战略目标。将绩效考核应用于自来水公司人力资源管理工作，要求工作人员必须具备较高的专业素质。在其熟练掌握专业知识的同时，应具有良好管理能力与考核能力。在自来水公司管理队伍建设中必须严格按照本单位的实际情况进行方案、计划的制定，通过在职培训、业余进修等多种方式进行人员专业素质的培养，对管理人员的管理水平进行有效提升。加大专业人才的引进，完善组织内部结构，确保绩效考核功能的充分发挥。

3.2公司经营环境的改善技术与方法是影响绩效考核有效性的主要因素，同时公司制度、意识形态与环境等也会对绩效考核效果造成严重影响。基于此，为提升自来水公司绩效考核有效性，应在建立、健全公司制度，转变观念的基础上，对公司经营环境加以改善。1)降低外部环境因素对考核的约束。国家政策、法律法规等都是影响自来水公司的外部环境因素，此类因素具有较为显著的直接性与约束性。如市场经济环境下，国家利用宏观经济调控等方式对公司内部及各方权益进行调整，这些规范将直接制约公司行为，影响公司整体效益。2)公司文化环境意识强化，改善公司资源结构与工作条件。文化环境是公司发展的重要组成部分，员工处于文化环境内，必将受到文化环境的约束。为此，公司应对文化作用具有充分认识，在公司文化环境意识逐渐强化的同时，进行公司特色文化的建设。

3.3有效绩效考核模式的合理选择自来水公司应根据其发展周期的不同，合理选择绩效考核模式。初创期:该阶段公司战略不明确，管理体系不完善，其绩效考核重点应集中于各个部门、岗位职能、能力的评价。目标管理模式利用目标一层一层地传达，以目标期望结果实现为主，充分发挥目标导向作用。成长期:公司战略目标初步确立，管理体系逐步完善，该阶段对绩效考核可操作性、客观性极为重视，可选取KPI考核模式，达到监控公司与实现管理目标的作用。成熟期:明确公司战略目标，实现人力资源管理规范化，注重公司发展和收益全面进步。可选取KPI、平衡计分卡模式进行考核，以确保企业稳定健康发展，实现企业管理目标。调整期:随着企业管理体系的完善，企业发展达到一定阶段，并步入新的发展周期。该环节在获取经济效益的同时，应做好战略性合理调整，可选取KPI模式进行考核。

4结语

自来水公司绩效考核应与公司内部具体情况相结合，将员工培训、配置、晋升、转岗等作为考核依据，建立科学有效的绩效考核体系，以公司战略目标实现为目标，通过权变方式利用有效考核模式、进行考核制度建立与健全。并利用合理考核方式、有效绩效反馈与沟通、确保绩效管理整体性，以提高绩效考核效益，达到绩效考核应用目的。

作者：白波 单位：郑州自来水投资控股有限公司

公司绩效考核研究:公司绩效考核研究:物业管理公司绩效考核制度分析

摘要：目前，在我国社会经济的不断发展过程中，我国的物业管理行业也实现了进一步的发展。但是根据目前的情况来看，在进行物业管理公司管理的过程中，管理工作存在多样化与繁琐化特点，使得物业管理公司在进行绩效考核的过程中，出现各种各样的问题。下面，本文就针对物业管理公司绩效考核存在的问题及对策进行简单分析，以供参考。

关键词：物业管理公司；绩效考核；薪资制度

随着社会的发展与世界经济一体化的深入，就针对于物业管理公司来说，其在运营与发展过程中所面临的市场竞争也变得越来越激烈。在这样的情况下，就要求物业管理公司必须要强化自身的管理能力，以此来更好的应对市场竞争。就针对于物业管理公司的管理来说，管理人员是其中的一项重要组成，因此，为了能够更好的进行员工的评价，来鼓励其更好的参与到管理工作中，就要求物业管理公司必须要建立起高校的考核机制，来加强对管理人员的绩效考核。

一、物业管理公司绩效考核存在的问题

(一)没有明确绩效考核的根本目的

就针对于目前的实际情况来看，在不少物业管理公司中，其在进行实际的管理过程中所进行的绩效考核工作，往往只是为了与员工的薪酬相联系。而从本质上来说，薪酬只是绩效考核中的一项副产品。就针对于目前的实际情况来看，在我国大多数的物业管理公司当中，并没有对绩效考核的目的有一个清楚的了解，导致管理公司常常会出现力不从心的问题。

(二)采用的绩效考核量化指标较低

在绩效考核过程中，“绩”与“效”是其中的两个重要关键。不过，就针对于目前的实际情况来看，许多物业管理公司在进行实际的管理过程中，并没有对绩效考核的轻重进行合理划分，在这样的情况下，物业管理公司依然没有指定一个标准的指标去进行员工的考核，从而导致员工往往都比较难信服。

(三)设置的绩效考核周期不够科学

就针对于目前的实际情况来看，在大多数的物业管理公司中，其所设置的考核频率通常都是一年一次。而在实际的考核要求中，由于指标的不同，就需要其所设置的考核周期也不能一样。一般情况下，就针对于任务绩效来说，通常要求其运用较短的考核周期，而就针对于周边绩效指标来说，其所运用的考核周期要长一些。就针对于目前的实际情况来看，在许多物业管理公司当中，其所运用的考核模式主要是考核小组的形式，这样一来，能够更好的体现出考核的客观性与公正性。不过，从本质上来说，这种考核自身也存在一定的不足之处，所以说，如果只是依赖于考核小组的形式，则其考核将会缺乏全面性。

二、强化物业管理公司绩效考核对策

(一)建设科学的绩效考核制度

第一，在进行实际的绩效考核过程中，要求我们必须要进行科学地分析工作。物业管理公司应当充分结合自身的实际情况，来制定有针对性的发展计划，并对各个工作岗位的任职资格进行一个客观的分析，从而进行薪资的科学确定。第二，要求其应当加强对新型绩效考核模式的运用，第三，要求其应当制定一个系统化的考核周期。在实际的绩效考核过程中，应当加强对平时考核的强化，并且，在实际的考核过程中，应当充分重视对员工日常的评价。

(二)强化绩效考核的实时反馈

现阶段，在物业管理公司的管理过程中，绩效考核是一种重要的人力资源管理方式，而就针对于考核的结果来说，其并不是目的的终结，而是绩效管理的开始。从本质上来说，要想保证绩效考核的有效性，就要求我们必须要充分重视观察与讨论这两个基本的环节。其中，就针对于观察来说，要求我们应当充分借助于会议、报告等形式，来加强相互之间的交流，以此来通过对员工的科学引导，来完善员工的绩效考核工作。

(三)加强管理人员的培训工作

从本质上来说，虽然绩效考核制度是以书面的形式呈现的，但是，在进行实际的执行过程中，其需要管理人员必须要具备一定的技能，例如，面谈的能力、评价的能力等。在这样的情况下，就需要我们对其进行相应的培训工作。因此，为了能够更好的提高管理人员的管理效率，就要求我们必须要通过培训的方式，让企业中的全部员工，都可以对人本管理有一个科学的认识。这样一来，就要求物业管理公司应当通过运用恰当的方法，来加强对制度的宣传工作，以此来提高员工的认可。

(四)加强绩效考核与薪资联系

在进行实际的绩效考核过程中，要求相关的领导人员必须要充分发挥自身的优势，并通过运用考核、反馈等形式，来及时的消除其所遗留的问题。在这样的情况下，通过运用科学的考核方式，能够更好的明确员工的知识与技能，并帮助其能够充分掌握其中所存在的问题，然后针对这些问题，采取有针对性的培训方法，将年薪、奖金等各项绩效薪酬，当作企业的一项浮动薪酬，并且，通过运用强制选择的方法等，来加强对员工的绩效管理工作。

三、结语

总之，作为我国服务业的重要结构组成部分，在新的时代背景下，物业管理也一直处于蓬勃发展的状态当中，与此同时，在长期的社会发展过程中，其所呈现出来的问题也需要引起我们充分的重视。在日后的管理过程中，应当针对这些问题，从多个角度寻求有针对性的解决办法，来促进物业管理公司的发展，提高公司的市场竞争力。

作者：何巧燕

公司绩效考核研究:公司经营管理和绩效考核的作用

一、三种成本控制指标的定义和比较

（一）资产减值损失的处理。边际成本率和经营成本率指标中均包含资产减值损失率，即涵盖了因应收保费管理不善计提坏账准备或因投资市场不景气造成金融资产减值损失的部分，属于一种内部考核成本率指标；而综合成本率指标中的综合费用项却剔除了该项损失的影响，即虽然它也是抵减账面利润的一项主要指标，但却不纳入承保利润考核范畴中，属于一种外部管理成本指标。（二）赔付率指标计算中法定准则和会计准则的差异。边际成本率和经营成本率指标中涉及的赔付率指标是以法定准则为计算依据的，而综合成本率指标中涉及的赔付率指标是以会计准则为依据的。相比较而言，法定准则下的赔付率是衡量各财险公司偿付能力的关键性指标，它更能真实反映一个公司承保业务品质的好坏和赔付率水平的高低，主要用于公司内部编制偿付能力报告、内部管理和统计分析的一个重要指标；而会计准则下的赔付率由于受到《企业会计准则解释第2号》下未到期责任准备金计提方法的影响，计算结果受首日费用、预期赔付率、维持费用和风险边际等因素影响波动较大，主要用于会计核算、报表编制和行业横向比较的一个重要指标。

二、三种成本效益指标在经营管理中的现实意义

（一）在经营含义和适用阶段上的意义由于三种指标的计算公式不同，其所体现的经营含义和适用阶段上也有所不同。边际成本率指标主要是考虑到收入与变动费用支出的配比性，同时考虑到新机构业务规模尚不足以将固定费用摊薄，因此将固定费用率予以剔除，在开业初期该指标较能合理评价机构业务实际经营能力和水平，因此适用于机构初始成立阶段，一般为公司成立后1年内；经营成本率指标主要是考虑了公司所有成本的投入，即保费收入达到一定规模，应能将固定费用摊薄到相对合理水平，是衡量一个企业真实的盈利水平和实际经营情况的指标，该指标适用于机构稳步发展和成长阶段，一般为公司成立后2年；综合成本率指标主要是在公司经营发展到保费稳定增长的时期，评价公司经营成果最终要回归到账面上承保利润指标，要求会计报表能够实现盈利，这是衡量一个地区财险市场整体盈利水平的关键性指标，也是行业内横向比较和反映企业市场竞争力高低的关键指标，同时也是监管当局、集团母公司、股东及外部投资者们最为关注的一个核心效益指标。该指标适用于机构形成稳定保费规模并进入成熟阶段时期，一般为公司成立3年后。（二）在日常经营管理中的作用在财险公司的日常经营管理中，以上三种指标也成为一种观测、监督、运用和控制的手段。比如在日常资金拨付管理上，很多财险总公司都已实行对下辖分公司成本管控和资金拨付联动机制，考虑到固定费用属于合同性质款项的特殊性，可以使用边际成本率指标的预算执行情况对核拨资金实行挂钩联动，以减少资金头寸和占用成本，提高资金使用效率最大化；在销售费用使用管理上，需要将公司的产能规模、业务品质和费用资源投入等进行合理匹配，以进一步提高财务资源配置效率，那么对于开业期超过一年的机构，应该确保各项费用支出都予以合理摊薄，从而提升公司的真实盈利水平，在这种情况下，就可以用经营成本率指标作为过程监控和费用资源调剂的重要参考衡量指标；又比如在经营预算指标的分解和下达时，可充分考虑机构经营期限、总体保费规模、保费增速、险种结构和时间进度等因素，选择不同的指标对处于不同发展阶段和经营情况的预算主体实现预算管控上的不同要求。

三、三种成本控制指标在绩效考核中的作用

（一）不同保险主体层级的阶段性考核点要求作为财险公司保费规模和利润效益的贡献中心，按照不同保险主体所在的层级划分，二级机构、三级机构和四级机构在其不同发展阶段，对应的三种成本指标的临界点考核要求也不尽相同。以一个健康、稳定发展的财险公司举例，可以概括分析如下：从表1可以看出，一是由于不同层级机构在筹备期和经营期前期固定费用投入方面诸如职场房租、装修成本、办公设备和IT资产采购支出、人员成本等存在较大的地区性差异；二是对于不同机构保费规模与成本效益之间匹配性要求的不同；三是对于不同机构投入产出比最大化时间节点要求的不同，导致对不同层级机构在不同阶段所运用的成本控制指标要求也不尽相同。（二）三种指标在绩效考核体系中的具体运用根据财险公司的经营特点，要正确评价其年度经营情况，在将以上三种主要成本效益指标固化到绩效考核体系中时，可以考虑秉承目前行业内广泛使用的“行业对标和预算对标相结合的复式绩效考核体系”思路，以机构分类管理为考核基础，以行业对标数据为衡量标准，以下达预算指标为考核依据，采取一种差异化管理和考核方式，形成一个公平、公正的效益评价体系。具体而言，有以下两个方面：1.行业对标指标设计行业对标指标设计时应主要以综合成本率指标作为参考依据。因为这是唯一一项公开披露的、可与行业平均数据以及区域内其他保险同业主体进行横向比较和分析的参考指标，且必须占据行业对标考核体系中的最高的权重值占比，因为它是反映一个保险公司财务状况、账面盈利水平、对外市场竞争力强弱的核心指标，也是当前保险行业监管当局重点监管的核心效益指标之一。2.预算对标指标设计在预算对标指标设计时，可以采用三位一体的考核指标方法予以互相补充。首先，应区分不同保险层级主体在不同阶段对应的成本控制指标的具体要求；其次，考虑到不同保费进度下会对已赚保费乃至财务会计报表产生重大影响，采用综合成本率予以补充和加以限制；再次，在超额完成保费计划且保费进度与预算进度匹配的情况下，考虑到因计提未到期责任准备金对年度内会计报表利润会产生递延影响，因此可考虑在这种特定情况下再嵌入边际成本率或经营成本率两个指标进行调整考核。通过上述三种成本指标的有效结合，可以建立起一个合理、公正的评价体系，从而有力地推动财务管理在企业管理中的核心作用。

作者：马杰 单位：信达财产保险股份有限公司江苏分公司