综合部月度总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇综合部月度总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、员工绩效考核表

考核内容以各岗位人员日常工作为主，其他相关工作内容为辅，如：工作态度、纪律、执行力、配合度等。

二、员工月度工作总结

篇2

第三条、试用期是指在劳动合同期限内所规定的一个阶段的试用时间。在此期间用人单位进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条件，能否适应公司要求及工作需要。同样，劳动者也可以进一步了解用人单位的工作条件是否符合招聘时所提供的情况，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。试用期一般为1—×××个月，最长不超过×××个月（含培训时间）。

二、目的

第一条、完善现有的考评体系，明确公司的价值导向，不断增强公司的整体核心力。

第二条、通过对试用期员工的考核沟通，帮助他们尽快了解公司，明确岗位需求，融入公司文化，并为决定新员工的去留及转正定级提供依据。

三、适用范围

第四条、本考核管理办法适用于公司所有新入职员工。

第五条、新员工的职业道德、文化素质、职业潜力由人力资源部考核，新员工的业务技能、业务素质由入职部门考核。部门经理以上人员的业务技能、业务素质由总经理考核。

四、考核原则

第六条、事实求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

第七条、区别对待原则：相对于正式员工的绩效改进考核而言，对于试用期员工的考评是综合考评，需要对其任职状况，劳动态度和工作时效做全面的评价。

第八条、考、评结合原则：对于试用期员工的考核日常的月度考核、试用期结束的评议与个人试用期总结报告相结合的方法进行综合评价，力求客观、公正、全面。

第九条、效率优先原则：对于考核结果证明不符合录用条件或能力明显不适应工作需求、工作缺乏责任心和主动性的员工要及时按规定终止试用期，解除劳动关系。管理者未按公司规定而随意辞退员工或者符合公司辞退条件而未及时提出辞退建议，致使造成不良后果或不良影响的，相关人员要承担相应的责任。

第十条、考核以重能力、重潜力，业绩为辅助考核条件，考核标准尽可能量化。

第二章考核形式、周期及内容

五、考核周期、形式

第十一条、试用期员工的考核分月度考核（根据实际情况而定）、试用期结束的评议与个人试用期总结报告三种形式。月度考核每月进行一次，试用期结束评议与个人试用期总结报告原则上在试用期结束时通过笔试、答辩等方法进行。

第十二条、考核期限根据岗位性质、合同期限一般为一至六个月，特殊情况下亦可缩短，但至少应有一个月考核期（如果试用期为一个月的，考核采取试用期结束评议与个人试用期总结报告的形式操作）。

六、考核内容

第十三条、试用期员工月度考核要素为工作态度、作业能力、工作绩效三大项。

第十四条、试用期结束考核结合岗位要求，全面考评员工试用期间的任职资格：品德、素质、能力、绩效、经验。

第十五条、个人试用期的总结报告主要是个人在试用期间的应知应会，个人的自我规划与职业生涯规划。

第十六条、具体的实施办法及考核表格由人力资源部依据具体情况设置；考核、评议结束后人力资源部依据相关情况，汇集相关部门逐一对考核员工进行绩效面谈。

第三章考核的准备及结果应用

七、考核信息准备

第十七条、人力资源部门、用人部门综合各方面收集到的考核信息，客观公正的评价员工，信息来源一般有以下几种：

1、用人部门记录员工工作过程中的关键行为或事件；

2、员工的培训记录；

3、员工定期工作总结及日常汇报材料；

4、同一团队成员的评价意见或证明材料；

5、相关部门或个人的反馈意见或证明材料；

6、用人部门与员工沟通过程中积累的有关信息。

八、考核结果

第十八条、无论是月度考核、试用期结束评议还是综合评定，其考核结果都包括评语和等级（优秀、良好、合格、不合格）两部分。

第十九条、考核等级的定义如下：

1、优秀（90分以上）：相对于试用期员工而言，各方面都表现突出，尤其是工作绩效方面，远远超出对试用期员工的要求；

2、良好（80—90分）：各方面超出对试用期员工的目标要求；

3、合格（60---80分）：达到或基本达到对试用期员工的基本要求；

4、不合格（60分以下）：达不到对试用期员工的基本要求。

第二十条、考核成绩达到合格者，即时转为正式员工。成绩在60分以下者，结束试用期，解除关系（辞退）。

篇3

二．农电员工执规考评

执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。

三．农电员工综合能力考评

综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。

四．农电员工业绩考评

所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。

1.供电所（所长）业绩考评

供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。

2.副所长、安全员业绩考评

供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。

3.服务班业绩考评

对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。

4.考评成绩依据

考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。（1）.供电所（所长）考评成绩县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（2）.副所长和安全员考评成绩供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。（3）.班组（班长）考评成绩供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。

5.绩效考核结果的应用

绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。

（1）.绩效考评结果信度和效度的确定良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。

（2）.绩效奖酬的分配供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100

（一）供电所兑现：1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。

（二）副所长、安全员、班长兑现1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

（三）班员兑现1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

6.绩效辅导与沟通

绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。

篇4

作者简介：王莹（1979-），女，民族：汉，籍贯：辽宁，学历：硕士，职称：高级工程师，研究方向：电网企业综合计划管理

电网企业作为国民经济的支柱，在经济建设中起着基础性的作用。在社会主义市场经济体制下，我国电网企业具有以下特点：一方面，电网企业由政府垄断控制，垄断本身所具有的特性会导致资源配置效率低下；另一方面，电力作为商品，具有很强的公共物品属性，决定着国民经济的发展和人民生活水平的提高。因此，电网企业作为电力市场的有效载体，其良好运行至关重要。随着中国电力行业市场化改革的深化，电网企业将面临越来越大的压力，如何在逐渐市场化的竞争环境中实现企业利润和社会效益最大化已经成为电网企业的重大课题，其解决的核心便是企业的经营管理模式的建立。

一、电网企业综合计划管理现状

目前大多数电网企业采取综合计划管理模式，即以企业整体效能价值目标为中心，对各项指标进行编制、平衡、控制、调整、监督及考核等全过程的管理模式[1]。综合计划管理模式在推进企业整体运作方面卓有成效，实现企业内部良好的资源优化配置，但是综合计划管理模式在电力行业的市场化改革过程中仍显露出以下不足：一是综合计划管理的指标体系不够完善，二是综合计划管理的反馈机制不够健全，三是综合计划与各专业计划指标的关系不够明确。国网天津市电力公司在长期经营实践中针对综合计划管理模式的不足进行了改进，逐步形成了以指标精益分解和项目全面覆盖为基础、以月度综合计划管理为主要管控方式的“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系，使公司的综合计划管理水平得到进一步提高，极大地推动了公司经营发展及战略目标的实现。

二、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系概述

“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系改变原有专业管理为主的模式，转变成以综合计划为龙头，融合公司运营监控指标，与专业管理密切结合的方式，同时优化投资结构，科学安排投资规模和项目，提升公司管理效率和效益，构建指标和项目的“两精益”管理模式；实施月度综合计划管理，建立季度经济活动分析制度，发挥两级决策机制作用，建立月度指标分析、季度经济活动分析及五位一体保障机制的“三机制”模式，同时以“双反馈”确保分析结果的反馈作用，进一步提高计划管控力，提升综合公司计划管理水平。

三、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的方案设计

（一）实施“两个精益”

指标体系是综合计划管理的核心，贯穿于综合计划管理的每个环节。国网公司以卓越管理战略思想为指导，实施指标分解与设置管理精益化、综合计划项目储备管理精益化为主要内涵的“两个精益”。通过对指标体系的优化设计，增加运营监控类指标及部分核心过程指标，加强过程管控以确保公司目标的实现；在公司发展战略的指引下，公司项目储备管理实现全口径覆盖、全信息化管理，围绕强化管控的目标，应用电网发展诊断和经营诊断成果，实现企业战略和规划、计划与预算工作的有机衔接。

（二）建立“三个机制”

综合计划是公司既定的年度发展目标，实现年度目标，过程管理十分关键。实施月度综合计划管理，提高计划管控力，是提升综合计划管理水平和实现综合计划目标的有效方法。在综合计划过程管理中，公司通过构建月度分析和季度经济活动分析预警机制、两级决策机制、五位一体协同保障机制在内的“三个机制”，实现综合计划管理的月度过程管控，并通过预警机制在综合计划实施过程中及时给出指标落地的偏差，极大地提高了计划实施的准确性和及时性。

（三）强化“双反馈”

公司通过加强综合计划的闭环管理，建立包涵月度指标分析反馈、季度经济活动分析反馈的“双反馈”，进一步强化反馈作用和闭环整改力度，确保综合计划指标和综合计划储备项目的实施过程可控、在控，以月度总结、季度总结的形式保障综合计划管理这艘大船的航向。

四、“两精益三机制双反馈”综合计划管理体系的具体实现

（一）精准事前计划编制

综合计划编制的准确性与否决定着公司整体战略能否全面实现，因此为提高综合计划编制的准确性，宜采取指标历史趋势分析及各单位资源禀赋的差异性分析的方法来优化综合计划指标设置，融合运营监控指标，强化综合计划项目储备管理的全口径覆盖、全信息化管理。

1.综合计划指标精益化管理

在指标体系建设上，根据精益管理需要，将国网下达的综合计划指标开展指标体系分解与设计研究，融合运营监控类。将单位分类，包括分公司、有限公司、成本单位、子公司和检修公司等五类。基层单位指标包括电网建设、资产质量、供电服务、经营业绩等四类。公司本部增加购电类和损益类。电网发展指标中，设置工程资金需求指标以便提前掌握下月资金需求情况，为融资及资金管理提供参考依据；设置电网工程建设节点和工程前期节点，为公司掌握下月新开工、投产工程预期以及前期节点进度提供依据。资产质量指标中，设置资产负债率和流动资产周转率指标以便掌握子公司单位指标安排进度情况；设置应收电费余额指标来掌握电费回收预期。供电服务指标中，设置城市和农网的电压合格率、供电可靠率指标，是为了能够对该指标进行过程控制，避免偏离年度目标。经营业绩指标中，设置售电量、购电量、线损率指标以便掌握电力市场预测情况以及各单位指标安排；为了优化售电结构，实现公司均价目标，设置售电均价指标；设置销售收入、内部利润、可控费用等指标来了解各单位预计财务指标情况，为公司整体掌握预算指标进度提供依据。设置购电类指标是公司每月的月度电厂电量交易计划安排，是测算购电成本的依据。设置损益类指标体现公司利润总额进度的总体安排，达到业务计划与财务预算的融合。

2.综合计划项目的全口径储备及全信息化管理

在项目储备管理上，一是根据公司规划和电网规划，结合经营发展要求，梳理项目需求，细化到年度项目，超前开展各专业投资项目三年行动计划的编制，形成逐年度的前期项目库；二是规范可研论证、评审、批复工作，保证储备项目合理、程序规范、批复有效，储备项目与规划前期在工作流程和工作时序上紧密衔接；三是实事求是、优选项目。综合考虑投资能力、效益投资等因素，坚持实事求是先急后缓的原则，结合前期工作进展情况，优选项目列入年度投资计划，保障项目按计划节点实施；四是建立健全项目储备管理的工作机制，统一启动编制工作，建立形成月通报和检查机制，适时召开阶段性成果汇报会，形成工作常态机制。

（二）强化事中过程管控

事中过程管控作为全过程控制的重要环节，对于企业目标的实现有着直接的影响。事中过程管控的前提是编制月度综合计划来实现年度综合计划的细分。月度综合计划的编制下达一般分为两个阶段：第一个阶段是基层单位编制月度综合计划，第二阶段为本部审核基层单位月度计划并形成公司月度综合计划。事中过程管控的内容即月度综合计划的有效执行，其执行过程也分为两个阶段：第一阶段为重点指标执行情况分析（又称异动分析），主要对售电量、售电均价、线损率等指标进行分析，为公司月度工作例会指标分析奠定基础，第二阶段为月度综合计划执行情况分析，需要对年度综合计划目标执行情况及月度综合计划执行情况都进行分析。最后，对月度计划执行情况进行汇总分析。

1.建立月度分析和季度经济活动分析预警机制

运用信息化技术构建月度综合计划管理体系。在“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略构想的指引下，中国电力企业信息化正在获得快速发展，利用信息化技术构建月度综合计划管理体系在大大减少管理环节的同时也会极大地降低企业的人力成本。电网公司应该通过信息化系统建设构建较为完整的综合计划管理体系,建立综合计划管理信息平台，设置确保流程正常运行的专业管理绩效考核标准与控制措施，综合平衡各项指标，以实现指标分层和归口管理。创新企业运营能力指标体系。传统的电网企业运营能力评价主要通过同业对标、企业负责人绩效考核等来实现，然而由于同业对标、企业负责人绩效考核等缺少评价标准极易造成结果的不客观性，因此，重新设计一套更加客观的、面向能力评价的方法变得非常必要。

基于以上的不足，公司从有别于现有评价体系的全新视角出发，选择公司的价值创造能力、持续改进能力、永续发展能力作为企业运营能力评价的内容，在完成对评价指标梳理改进以及评价标准设计的基础上，采取适当的权重设置方法对评价指标进行权重设置，最后对企业运营能力做出综合的定量评价。该企业运营能力评价体系极大地克服了传统的电网企业运营能力评价中普遍存在的主观臆断性，创造性地实现了电网企业运营能力评价的客观化与标准化。创新指标评价预警机制。决定电网企业整体运营情况的基本指标一般为运营绩效、业务运营状况、资源利用情况三个方面，而决定这三个指标的优劣均可以由管理波动性、成长水平高低两个维度进行描述，因此可以利用波士顿矩阵的变形，设计电网企业指标评价预警机制，以此全面掌握公司整体运营情况，做出正确的决策。公司指标预警机制的应用将提高电网管理人员的分析和战略决策能力，同时帮助他们以前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩在没有发展前景的业务中的投资。

2.构建两级决策机制

在项目决策阶段对项目的可行性做出正确的判断是项目成功的关键，对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。电网企业在决策环节应制定项目决策管理办法，具体做法如下：一是设立两级项目决策管理机构，严把项目入口关，提升项目计划安排的科学性、准确性；二是逐项制定各专业项目节点计划，实施项目专业平衡会制度，强化项目计划过程管理，确保计划执行刚性；三是建立月度总额计划指标体系，开展指标月度计划管理；四是在计划执行中，及时掌握国网公司相关政策变化，处理好各部门指标间平衡关系，推动各项指标调整，使其更加科学合理。

（三）做实“双反馈”，及时修正计划偏差

综合计划闭环管理是整个管理体系的必要反馈机制，确保系统偏差能够得到及时的发现、反馈和整改。为加强月度指标跟踪分析的管理，需对综合计划月度跟踪分析进行考核。考核内容包括月度综合计划执行情况分析材料的及时性和质量、月度指标异动情况分析材料的及时性和质量。在季度经济活动分析平台中引入企业运营能力动态评价和运营监控点评，逐步形成以公司年度综合计划为指导，以季度经济活动分析为抓手，以企业运营能力监控为基础的反馈、评价管理体系；充分利用经济活动分析平台，动态监控企业运营能力指标，及时准确开展阶段性点评，促进生产经营目标的实现；建立以业务计划管理为主线，覆盖公司全部基层单位，融合财务预算，与企业负责人考核相配套的管理新模式，使公司的生产经营管理水平得到进一步提高。“两精益三机制双反馈”的综合计划管理模式以国家电网公司“一强三优”的现代公司战略目标为中心，结合公司提出的“两个率先”发展目标，围绕公司年度综合计划，以综合计划指标与项目过程精益管理为基础，实现业务计划与预算融合，通过市场预测、业务计划、预算安排、计划下达、过程监控执行、闭环反馈和评价考核等手段，确保了公司年度发展目标的实现，优化了综合计划管理体系，极大地提升了电网企业的管理效率，为企业实现最终战略目标奠定坚实基础。

篇5

岗位绩效考核是月度工作日内所作出的工作业绩作为单位的评价的基础，考核者根据员工个人及所在部门设定的“任务卡”，通过测评完成工作任务的效率、质量标准等分析员工的责任感、纪律性，工作技能、团结协作等综合素质，做出考核。

绩效考核的结果也利于考核者了解被考核者真实的想法，并详细了解被考核者的工作环境，珍惜被考核者的诙成果。根据被考核者的缺点和问题制定新的培训计划，或对原有发展计划进行调整，对员工的晋升和培训发展提供依据。

层层分解绩效目标

工作任务的针对性和有效性决定着考核的实效。因此，企业围绕整体工作目标和经营绩效，将工作任务层层分解，为各部门及所属员工提供制定月度工作任务的依据，使大家的工作有明确目标。

例如：厂年初将原油生产任务确定后，会根据各单位部门所属业务按总年度和月度为指标量化分解下去，根据完成与否制定相应的奖惩制度，而各单位部门又会根据所属岗位的不同分解制定目标和考核指标，采取月度统计、季度分析、年度奖惩，从而激励和带动员工全身心的投入工作，提高工作效率和业绩指标。

建立工作任务卡，任务卡中有明确的任务内容，拟完成的时间，需协助的部门和个人等，个人将任务卡建好后，负责人要根据是否与部门的任务以及企业的最终目标相一致来对个人工作任务进行审核。

明确岗位考核标准

各部门负责人科学地进行工作分析，充分了解本部门员工工作所需的专业知识、工作技能、工作态度等，根据个人制定的工作任务有针对性地对员工进行考核，使考核内容和员工的岗位紧密结合。最终以工作任务的完成情况测评员工的整体表现。

员工月度考核表中，“自评分”栏由员工填写，“部门评分栏”由部门负责人填写，“评定分数”栏由主管领导填写（均填写具体分数）。每月5日前由部门负责人将本部门员工考核结果交主管领导审批。自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导的评分参考。考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评分，本表每月5日前随员工的绩效考核表一起上交。

员工考评得分=月度工作考评得分*70%+月度综合表现得分*30%，以主管领导最终评定为准。

建立沟通卡透明测评，在“两测评”考核表中，都有自评分一栏，促使大家“回头看”总结一月工作，并把自己的想法、感受，工作任务完成情况和上一层级管理人员进行沟通，以沟通卡的形式为大家提供相互学习的依据，更有效地总结工作经验，改进工作方法，也使得上级的测评更客观准确。当对公布的考核结果有异议时，也通过“沟通卡”的形式进行申诉，并将处理结果向大家公示。

形成体系稳固效果

为做到考核结果的有效利用，坚持“闭环管理”的原则，形成考核体系，依据每次的考核结果及时明确个人的发展目标及改进方向，时刻提醒员工增强自主意识。同时把奖金提出一部分作为基本奖，在基本奖的基础上按岗位、职称、出勤、奖罚，还有每个人的绩效考核总分按比例进行计算，得出实发的奖金数，这样既照顾了大家都在各自岗位上的付出，也充分体现了绩效考核的意义。

年终汇总考核实效

到年末，将每月考核资料进行汇总，得出员工一年来的工作表现和评价各部门一年的工作优劣，形成一年绩效考核的全貌。管理者更全面、更客观、更准确地对所管理的人员、部门进行评价，对员工个人的发展方向、职位晋升、岗位调整、先进评选等做出准确分析，也对各部门的工作方法，长远计划做到有效指导。对长期存在的普遍性问题进行深入、全面的分析，真正解决顽疾。员工个人也对自己一年的表现有个全面的了解，用以指导对个人发展目标的确定和工作计划的调整。

岗位绩效考核管理，推动员工强素质、精技能、增干劲、促生产，使人力资源发挥更强效力，形成共同实现企业经营目标的强大合力，保障企业健康和谐可持续大发展。

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一、应用“五位一体”前管理现状及存在问题

月度现金流预算是预算精细化管理的基础，也是提升资金运作效率的有效措施。由于对现金流预算管理的重要性认识不足，A电力公司缺乏系统的管理措施与有效的监督手段，管理模式简单、落后，造成编制质量不高、执行率偏差较大，影响了资金整体运作水平。因此，月度现金流预算管理改革迫在眉睫。

二、“五位一体”模式下的现金流预算管理流程

经过对现金流预算管理中的薄弱环节进行研究分析，充分发挥“五位一体”思想的引领作用，构建了“全面预算、明确分工、综合计划、统筹协调、分析反馈”的管理模式。

(一)全面预算

结合相关业务工作特点与月度现金流报送要求，A公司设计编制了《业务部门月度现金流预算上报情况表》，由各个部门结合月度资金收支情况，在填报财务管控系统的同时一并报送，财务部门进行汇总整理。报表突出“两条线、细分类”原则，确保收入、支出分别上报，对工程投资支出、检修运维支出、成本费用支出、其他支出等进行明确分类，并对成本费用支出等科目多、分类复杂的类别进行了详细说明，明确支付笔数、金额，确保每笔现金流预算不漏报、不错报。

(二)明确责任

根据相关资金管理规定，A电力公司重新梳理了业务部门与财务部门的资金管理岗位、责任人，明确责任分工，形成业务部门与财务部门“两道关”审核机制。由业务部门资金管理专责对本部门的《业务部门月度现金流预算上报情况表》进行初步审核并填报财务管控系统，财务部门对各业务部门上报情况进行汇总审核，对于报表与系统不一致的现金流预算单予以回退修改，确保现金流预算报送准确性。同时，财务部门对各业务部门实际付款情况进行实时记录，对月度资金使用情况全面掌握，便于监督。

(三)综合计划

对照年度资金预算执行情况与工程项目进度制定现金流预算综合计划，以“年规划-季调度-月预算-日执行”为管理原则，对项目、专业、部门进行多维度分解。财务部们能够全面掌握工程进度与预算占用情况，与规划部门协同合作，按照年度计划稳步推进各项工程进度。此外，财务部门每年开展两次往来款项集中梳理和清理工作，梳理挂账工程质保金，提醒工程组织部门办理清退手续，及时报送资金计划，完成质保金清理工作。

(四)统筹协调

以财务部门为主导，通过加强各业务部门在月度现金流预算执行过程中的合作与联动，有效提升预算执行可控性。对于用户出资类其他投资收入、工程前期补偿支出等可控性差、金额巨大的资金款项，财务部门进行重点监督，及时与相应业务部门沟通协调，掌握工作进度。加强各业务部门间协同配合，形成互为备用的合作模式，在无法保证现金流预算执行的情况下，及时进行预算内部调整，降低外界因素对现金流预算执行中的不利影响，确保大额资金预算执行可控。

(五)分析反馈

通过定期开展月度现金流预算执行情况分析总结，A电力公司归纳出影响现金流预算执行率的重点因素，编制了《报销使用手册》，对费用的界定、归口管理部门及职责、费用标准、报销单据明细、管理要求及审批流程等进行了详细规定。强化过程监督、严格资料审查，及时将问题向业务部门主管反馈，做到资金支付合规、合法。以《业务部门月度现金流预算上报情况表》的实际支付情况为数据依托，每日填报《月度现金流预算支出情况汇总表》，定期向业务部门反馈现金流预算执行进度，建立“月初提示、月中督促、月末通报”的反馈机制，形成发现问题、分析问题、反馈问题、解决问题的长效管理流程。

三、“五位一体”现金流预算管理的应用成效

(一)健全管理机制，促进责任分工明确化

充分运用“五位一体”管理模式，形成了以财务部门为主导、业务部门协同配合的现金流预算管理机制，促进了现金流预算上报过程中业务部门与财务部门的工作划分与责任落实，让各业务部门建立起“先计划再用钱，定计划要执行”的思想意识。

(二)加强协同合作，促进业务、财务融合化

通过分析跨专业、跨部门协同影响因素，构建了财务跨专业管理体系，形成了优化资金资源配置的现金流预算业务融合管控模式。打破财务部门专业封闭的现状，有效促进了业务部门与财务部门的有机融合，突破工作对接中存在的专业壁垒，建立财务部门与业务部门指标联动的合作模式。

(三)深化过程管控，促进资金管理精益化

以《业务部门月度现金流预算上报情况表》为实时管理数据依托，严格执行报送流程，加强部门协同合作，强化过程管控监督，A电力公司的月度现金流预算执行率可达到99%以上。作为资金管理中的重要一环，月度现金流预算执行情况的改善能够有效控制资金风险、保证资金安全，最大程度发挥出资金的规模效益和协同效应。四、结束语月度现金流预算管理作为全面预算体系中的最基层环节，是控制支付风险、增强现金保障能力、提高资金使用效率的基础支撑，因此提升月度现金流预算管理的精益化水平是统筹配置经济资源、调控经营活动、提升经营绩效、促进公司健康可持续发展的重要基础性管理手段。A电力公司通过应用“五位一体”管理模式，提高了月度现金流预算编制的精确性和执行的可靠性，充分发挥其对接作用，实现业务流与资金流双控。

作者:刘文 单位:国网北京昌平供电公司

参考文献:

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岗位系数根据项目的职位和权限、工作难度、项目离本部的距离等因素来设定。岗位的职位高低、权限范围、工作难度不同制定1至5之间的岗位系数。驻外补贴标准根据项目距离公司本部距离远近制定，再根据驻外天数发放。

2.年度考评指标的设定

在考核指标确定时应充分考虑任务完成情况、工作效率、工作效益三个因素。任务完成是指员工在年度工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。项目部工作任务完成情况的指标有：每月考勤；项目管理规划、大纲、机构的设置；项目简报、项目建议与总结情况；公司领导和各业务科室领导的评分。业务部工作任务完成情况指标有：每月考勤；专业工作完成情况、专业指导意见；公司领导评分。工作效率是指员工在工作过程中，工作态度、精神状态、业务能力、业务素质等一个综合性评价。项目部的工作效率指标主要由项目业主根据项目工作完成情况、能力素质、工作满意度综合评分计算得到。业务部工作效率由公司领导和其他业务科室评分。工作效益是指员工的工作给公司创造的经济价值。项目部直接经济效益由财务部门考虑项目的周期长短、合同金额大小等再根据(合同金额-成本)/合同金额*100%进行定量评价。业务部的工作效益主要以管理费用为指标测算：年度实际管理费用/年初确定的费用*100%。

（1）项目部及专业部门考评指标

根据以上指标，确定项目部经济性评价的权重最大，工作情况与业主打分其次制定项目部年度考评表。经济性评价40分，按照财务核算的项目经济效益达到极好的满分40分，经济效益下降就扣分直到项目不盈利甚至亏损，该项不得分。工作情况30分，项目管理规划书、项目建设机构、项目建设简报、项目建议与总结、公司领导评分、各业务部门评分各5分。业主评价30分，工作态度、业务能力、沟通能力各10分。专业部门年度评价应考虑专业部门在公司管理中的专业能力和综合能力，并考评管理费用使用情况综合确定。管理费情况30分，按照适度弹性原则管理费用在年初预算90%至110%的可以得到满分，从110%到210%每增加10%扣3分，超过210%不得分。专业工作情况30分，专业培训、指导意见、人才培养各10分。综合能力测评40分，工作态度、协作能力、专业技术及沟通能力、自我评价各10分。

（2）个人年度考评

个人考评是突出个人工作实绩、成长情况、学习能力、专业素质、工作态度等方面的综合评价，分为综合业务和项目业绩考评表两种。根据岗位不同选择不同的考评表。综合业务岗位年度考评为内部考评。

①公司领导考评30分，以工作态度、业务能力、发展前景三项指标进行考评，每项10分；

②职工互评20分，其中自评10分、上或下级10分；

③出勤情况10分，由综合部整理全年考勤表后打分；

④其他（参加活动、比赛获得荣誉或当年考取的资格证等）20分。项目管理岗位年度考评分内部考评和项目业主考评两部分，内部考评60分，业主考核30分。

①公司领导考评20分，以工作态度、业务能力、发展前景三项指标进行考评；

②业务部15分，以工作态度、专业技术能力两项指标进行考评；

③项目部15分，以工作态度、专业技术能力、沟通协调能力进行考评；

④出勤情况10分，由综合部整理全年考勤表后打分；

⑤业主考核30分以工作态度、业务能力、业绩三项指标评分；

⑥其他（参加活动、比赛获得荣誉或当年考取的资格证等）10分。

二、绩效改革的实施办法

1.预测2014年职工绩效工资总金额

预计2013年全年的工资总额313万元。根据该省企业职工工资年度增幅规定，每年工资增幅应在上年度4%—20%之间。以此2014年K公司的工资总额在326至375万元之间。预计2014年基本工资总额为100万元，推算绩效工资总金额226至275万元之间。绩效工资中180万元按每月15万元发放，剩余在年度考核后发放。

2.月度绩效核算

月度绩效基数=（15万元-驻外补贴合计）/岗位系数和。职工个人月度绩效=月度绩效基数*岗位系数+驻外补贴。

3.年度绩效核算

年度绩效根据个人年度最终考评得分情况进行发放。综合岗位个人年终最终考评分=个人年度考评成绩*0.6+所在业务部考评成绩*0.4。项目管理岗位个人年终最终考评分=个人年度考评成绩*0.4+所在业务部考评成绩*0.3+（所参与项目部考核成绩之和/所参与项目的个数）*0.4。

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车间职教工作分工为：车间主任、书记负责车间职教工作的管理、监督及检查工作；车间线路副主任为车间职教工作实施的负责人，负责车间职教计划的编制、实施及总结工作；车间线路副主任及其他干部负责按照车间职教计划开展职民工教育工作并做好相关记录及考核工作；车间调度负责车间培训教育笔试试卷的批阅及成绩登记工作。车间职教具体分工为车间线路副主任主要负责车间安全类、线路工业务类培训工作，车间线路技术员主要负责车间线路工业务类及劳务工教育培训，车间机械副主任及机械技术员主要负责操作工业务类培训工作，综合工区的教育培训一般由车间线路副主任负责，各类笔试试卷的批阅、成绩统计工作由调度负责，实作考核按照操作工由机械副主任负责、线路工由线路副主任负责的原则开展，相关资料的准备由各负责人负责、调度负责统一上传；各工长全面负责各工区班组层面的职教工作。

二、车间职教工作的开展情况

车间职教工作开展流程为：车间调度接受月度职教指导计划并传达给职教实施负责人（线路副主任）或职教实施负责人（线路副主任）根据开工前五到位要求，职教实施负责人结合车间实际制定车间月度或开工前职教计划；车间各干部根据车间月度或开工前职教计划准备相关资料并按时开展培训工作，同时做好相关记录及考核工作统一交由职教实施负责人（线路副主任）；笔试试卷交由调度批阅、成绩统计，实作考核操作工由机械副主任负责、线路工由线路副主任负责；各项培训资料按照段要求由各培训开展人准备统一交由调度上传相关科室；车间职教实施负责人（线路副主任）按月度总结车间职教工作；车间主任、书记对车间职教工作进行监督及检查工作。

三、车间职教工作开展存在的困难及问题

1.车间长期进行集中修施工，生产任务紧张，人员集中脱产培训难。

2. 车间野外施工时间长，工作强度大，日常培训组织难。

3. 培训内容空泛冗繁，针对性差，职工兴趣不高。

4. 各项作业标准有些经常改动，特别是单独一个通知对某个单项标准要求，作业标准整体性差。

5. 工种多、岗位分散，存在“一锅烩”的现象。

6.兼职教师的知识和技能不能满足培训针对性、专业性要求。

7. 息工期间培训“欠债”多，补起来难。

8. 兼职教师的业务技能培训少，鼓励措施少，积极性不高。

四、对车间职教工作的建议

1. 培训应以车间现场实际工作为主，空泛冗繁的培训内容尽量减少。

2. 作业标准集中修订，统一下发且周期不宜过短。

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1 实行安全大检查CPI指标管理的理念

公司全面推行绩效管理工作的目的是紧紧围绕建设“一强三优”现代公司目标，通过推进绩效管理，提高精细化管理水平，提高公司执行力。安全大检查工作做为供电企业的安全监督管理的日常工作，有及时发现安全管理的薄弱环节、人员的违章行为、设备存在缺陷，并制定相应的整改防范措施作用。通过实行安全大检查CPI指标管理，目的是进一步落实安全大检查的执行力，落实整改责任，消除威胁安全生产的隐患，改进“重检查、轻整改，重形式，轻执行”的弊端，扎扎实实地做好安全大检查工作。特别是在东营地区存在两家供电的局面下，通过有效的开展安全大检查，提高设备健康状态，能够提升公司安全生产的美誉度，促进和谐供电公司的建设，树立良好的企业形象，更好地服务于社会，为东营市经济发展提供强大的电力保障。

2 实行安全大检查工作的CPI指标管理范围和目标

安全大检查CPI指标管理的范围：公司以春、冬季安全大检查工作实施CPI指标管理为工作重点，实施全面管理，从安全大检查工作部署、组织结构、检查过程、组织整改的过程控制上对公司各单位的安全管理、设备管理、基建工程、反违章工作进行全员、全面、全方位的监督管理，以及为生产检修运行服务所涉及辅助设施、环境卫生等。公司成立安全大检查CPI指标管理领导小组，工作办公室设在安监保卫部，各车间成立绩效工作小组，各班组成立班组绩效实施小组。各车间根据安全大检查计划安排制定本车间工作计划、确定实施方案，下达各班组执行小组执行，对查出问题按照“四不放过”原则处理。

安全大检查CPI指标管理的目标：本CPI指标管理设立两个关键指标：即查找准确率、缺陷消除率。查找准确率为各车间按照安全大检查检查大纲要求，全面检查后上报查找的问题明细，然后通过复查检查存在的漏项，计算出各车间的查找准确率；缺陷消除率为已按时消除的缺陷占应按时消除的缺陷百分比。公司通过将安全大检查CPI指标管理列入年度重点改进工作，通过文件的形式提出具体要求，督促各单位做好安全大检查工作，将安全管理的关口前移，变事后治理为超前管理，将各种事故的隐患消灭在萌芽之中，推进安全生产管理预控机制的建立。目前综合设立的安全大检查CPI指标管理要求是：各车间安全大检查的每漏一项扣车间当月奖金总额的0.5分，查找准确率不低于98%，缺陷消除率不低于95%，每降低一个百分点扣车间当月奖金总额的0.5分。

3 安全大检查CPI指标管理的主要做法

（1）根据安全大检查领导小组的部署要求，安监部制定本次安全大检查CPI指标管理考核办法，经领导小组批准后形成正式文件，下发至各车间。

（2）各车间分解公司CPI指标，组织各班组有关人员根据本车间职责范围、分管设备列出具体自查提纲和自查检查表，由设备主人按照检查表开展检查。

（3）各车间通过检查，将发现问题情况汇总报车间分管专工，车间主要负责人组织专工对班组设备主人的检查情况进行复查，并对查出问题进行分类，制定整改计划，落实整改责任人、整改完成时限，并报运检部，运检部协调由车间查处的非本车间整改的存在问题列入月度工作计划，需要的物资等由运检部审核后，经领导小组批复后购置。

（4）安监部对各单位安全大检查过程进行监督，根据领导小组安排，组织运检部有关人员对车间安全大检查情况进行公司验收检查，对复查中检查的漏项问题进行通报，要求各车间制定整改措施计划，对重大整改项目报安全大检查领导小组，制定相应的整改计划，列入月度或年度改造计划。

（5）安全大检查CPI指标完成情况总结。安监部对各车间上报的完成情况进行审核和汇总，形成总结，提出考核建议，对落实情况未达到CPI指标要求的提出考核。

4 安全大检查的主要工作流程说明

（1）根据安全大检查领导小组的部署要求，安监部制定本次安全大检查CPI指标管理考核办法，经领导小组批准后形成正式文件，下发至各车间。

（ 2）各车间分解公司CPI指标，组织各班组有关人员根据本车间职责范围、分管设备列出具体自查提纲和自查检查表，由设备主人按照检查表开展检查。

（3）各车间通过检查，将发现问题情况汇总报车间分管专工，车间主要负责人组织专工对班组设备主人的检查情况进行复查，并对查出问题进行分类，制定整改计划，落实整改责任人、整改完成时限，并报运检部，运检部协调由车间查处的非本车间整改的存在问题列入月度工作计划，需要的物资等由运检部审核后，经领导小组批复后购置。

（4）安监部对各单位安全大检查过程进行监督，根据领导小组安排，组织运检部有关人员对车间安全大检查情况进行公司验收检查，对复查中检查的漏项问题进行通报，要求各车间制定整改措施计划，对重大整改项目报安全大检查领导小组，制定相应的整改计划，列入月度或年度改造计划。

（5）安全大检查CPI指标完成情况总结。安监部对各车间上报的完成情况进行审核和汇总，形成总结，提出考核建议，对落实情况未达到CPI指标要求的提出考核。

5 关键节点的说明

节点（2）：制定安全大检查CPI指标管理，本处指标主要有2个，1个是检查的准确率，1个是整改完成率。准确率的设置力求达到100%的要求，在考虑各车间实际情况下，可能设备问题查找比较准确，管理上的问题自查可能不到位，综合考虑设置为98%，本指标是否准确和使用，还需要在下一步的工作中进行经验的积累；整改率的设置，考虑到有些项目受资金限制，也考虑到初次进行CPI指标管理，先考虑设置为95%，并同时在整改率的设置上，整改率每降低1个百分点扣罚各车间0.5分的奖金总额。

节点5：车间CPI指标的分解，各车间必须把公司下达的指标分解落实到各班组，并制定本车间和班组的CPI指标管理办法，防止指标落空。

节点6：安全大检查领导小组研究批准整改中的问题，协调保证整改所需的资金、设备、材料，确保整改责任单位按时完成整改。

节点8：各车间班组在自查结束后，对本车间能够执行解决的执行整改，不能执行解决的，如需要公司列入停电计划，需要资金或更换设备的，要统一上报运检部，由运检部列入月度或年度工作计划安排，实施整改计划的统一管理，同时在整改中各车间之间要加强沟通，及时把有关情况相互反馈，确保问题的按计划消除。

节点15：安全大检查的总结，本总结除了按照常规的要求总结外，要对各车间的安全大检查CPI指标完成情况进行评价，提出实事求是的考核建议，接受公司领导的指导和检查，对在安全大检查中发现重大隐患的人员要及时进行表彰奖励，对整改不力的单位提出考核建议，实现CPI指标管理的目的。

6 绩效管理组织及管理流程

绩效管理信息流程及说明：

节点1：安全大检查考核纳入月度考核，于检查后的当月执行。

节点2：安监部负责收集汇总各单位安全大检查CPI考核指标的完成情况。

节点3：安监部根据安全生产各单位安全大检查CPI考核指标完成情况，编织考核意见报表报企化部。

节点4：人资部根据安监部考核报表，审核安全大检查CPI考核建议，编制考核报表。

节点5：安监部反馈各生产单位被考核的情况，各单位提出反馈意见，人资部核实后修改汇总。

节点6：人资部汇总反馈后的全公司月度或年度考核报表，报公司绩效考核委员会办公会审批。

节点7：人资部根据考评委员办公会批准的月度绩效考核意见，下发月度考核兑现通知。

节点8：人资部、财务部根据考核通知，扣发工资奖金，完成考核兑现。

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一、创新节能环保管理模式是企业可持续发展的必然选择

协庄煤矿是山东新汶矿业集团主力矿井之一，于1958年建井，1962年12月投产，设计年生产能力120万吨，1989年改扩建后达到180万吨。由于是高耗能企业，该矿存在侧重于正常连续生产、相对重视降低生产原材料成本的管理。在过去，矿井的节能减排工作指标一直是领导肩上的重任，是职能管理部门的事情，基层单位在抓节能减排工作时缺乏合理的组织，始终没有发挥出其积极性和主动性。这种抓节能减排“上紧下松”的尴尬局面，严重影响了矿井节能减排工作的顺利开展。

针对这些问题，研究并建立一套适合企业发展的、与现代管理模式相结合的节能环保管理新模式，从而降低能源消耗及对环境的影响、提高能源利用效率、实现企业可持续发展，成为煤矿企业节能环保管理的必然选择。

二、协庄煤矿创建节能环保网络体系的实施步骤

协庄煤矿依据国家、地方和煤矿节能环保管理相关要求，分析生产实际情况，制定了节能环保网络体系建设的实施方案。借鉴PDCA循环模式，方案详细部署了建设实施四个步骤：计划阶段、实施阶段、自查阶段、体系运行。

（一）策划阶段

1、建立制度体系。协庄煤矿不断加强和完善各项节能环保管理制度建设，管理做到有依据，工作做到有标准。

2、明确工作目标。煤矿企业应按照建设资源节约型、环境友好型社会的要求，发展低碳经济，促进节能减排，推动绿色增长，建立适应可持续发展要求的生产方式和管理模式，加大自主创新力度，加强研发和推广节能技术、环保技术、低碳能源技术和碳捕捉等技术，促进煤炭企业低碳经济健康发展。

3、完善组织领导。矿成立节能环保领导小组，由矿长、党委书记任组长，各生产专业副总工程师以及相关单位负责人为成员，并明确节能环保领导小组的职责。领导小组下设办公室，负责指导矿井节能环保网络体系的建设工作。

（二）实施阶段

1、建立体系结构。节能环保网络体系涵盖我矿39个生产单位及管理部室，每个单位行政正职为网络单元负责人。体系内下设节能环保网员45人，主要由单位的技术员或业务骨干担任，具体负责本单位网络体系建设工作。这样，39个单位形成平面交叉、立体交织的网状管理结构。

2、构筑交流平台。矿每月定期组织召开节能环保例会、经验交流座谈，打造经验交流平台。节能环保月度例会由总经济师主持，各单位节能环保网员、环保科技中心相关人员就矿井节能减排各项工作的开展情况进行深入的交流和细致的探讨，提出下一步技能环保部署和工作安排。

（三）自查阶段

矿每半年召开一次总结会。会议由总经济师主持，各专业分管副总、各单位节能环保网员、环保科技中心相关人员参加，旨在对节能环保网络体系的运行情况进行总结，查找不足后，进行原因分析，并针对出现的问题提出具体改进措施，确保了节能环保网络体系持续有效运行。

（四）体系运行

1、节能环保月度例会制度

（1）体系内各单位上报月度工作总结。体系内各单位对当月节能环保工作开展情况作精炼总结。月度工作总结内容包括：剖析本单位的生产全过程，从施工工具、施工工艺、能源消耗、材料消耗、能流转换、人员构成等方面，查找能耗高、效率低的工艺、装备或地点；总结上月节能环保项目实施后产生的效益，月度的材料消耗、生产单耗、岗位人员数量等的变化，挖掘节能潜力，制定有针对性的措施；根据专业实际，提出对矿井生产有益的节能环保合理化建议。