班组建设工作思路模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇班组建设工作思路，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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中图分类号：F372.91 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0114-01

一、工会工作对供电企业班组建设的促进作用

（一）班组建设的基本内容符合工会工作内容

班组建设的基本内容有班组基础工作、安全、技能、创新、民主、思想、文化以及队伍工作的建设八项内容，这和企业的工会工作的基本内容大致相同。作为一个供电企业，其工会工作的主要目标是，始终围绕供电企业的生产经营活动，保护企业全体职工的正当、合法权利与利益，针对供电企业的劳动关系进行有效协调，促进和谐供电企业的建设，推动供电企业持续、健康、科学发展。

（二）创建“职工小家”为班组建设建立平台

创建“职工之家”是企业工会工作过程中充分凝聚职工人心、激发他们的聪明才智，组织他们为企业的快速发展积极贡献的良好平台。班组的“职工小家”是一个企业“职工之家”的关键构成部分，企业的班组建设工作务必和创建“职工小家”活动有机结合在一起。并且在创建“职工小家”的同时积极融入企业文化中去，举办各种形式的活动，同样促进了班组思想以及文化的建设工作。

（三）工会组织具备比较强的协调功能

工会工作有着非常良好的群众基础，从而使得工会工作具备很好的协调作用。正是因为这种协调作用，能够使得企业的工会和行政开展顺畅的沟通与协商工作，以获得非常默契的配合和强有力的支持。班组建设工作是一项比较复杂的系统性工程，企业的工会组织无法包办班组建设的所有工作，所以应当构建满足供电企业要求的组织体系，使得各个相关职能管理部门能够实行分工负责，配合协作、各司其职的原则，比如各个相关职能管理部门根据业务分工以及管理需要，制定与班组建设管理的相关各项工作制度、规范、标准，建立健全工作考评体系。而分工负责也绝非之前的那种多头管理的方式，务必切实发挥工会的协调、沟通、桥梁的功能，凡是牵涉班组的相关制度、措施的制定与实行，应当事前和所设置负责班组建设的工作小组进行沟通与协商，并且实行会签的制度，以进一步对班组的建设成果加以巩固。

（四）工会组织有牵头的能力和经验

前些年中国国家电网声势浩大地实施了“节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线” （三节约）活动，在此次活动中牵头的正是工会，并由其负责归口管理工作。获得极大的成功，从而使得工会工作更加有声有色。企业的各级工会组织主动为“三节约”活动提供有效平台，努力促进“三型一化”班组以及“三有两型”职工队伍的创建工作，将“三节约”活动有效融入“六比”、“党员红旗岗”、“青年文明号”、“合理化建议”以及 “岗位建功立业”等活动中去，还通过有机结合那些深受职工群众喜爱、丰富多彩的文化活动，让广大职工群众在参加“三节约”活动过程中，不断提高自我认知、陶冶高尚的情操、从中获得乐趣。该活动的成功开展，为工会组织牵头开展活动提供了良好的经验，进一步表明工会组织有信心更有能力牵头搞好企业的班组建设各项工作。

二、怎样更好地发挥工会组织在班组建设工作过程中的牵头作用

班组建设工作的整体思路应当是：切实贯彻并执行中国国家电网公司有关进一步强化班组建设工作的相关文件精神与要求，以提高班组各项管理工作水平为中心，以提升员工综合素质为重点，以强化班组长水平建设工作为突破口，达到班组工作具体内容进一步指标化、工作基本要求更加标准化、工作基本步骤规范化、工作考核内容定量化以及工作管理更加制度化，努力将班组建设成为高效、安全、善于学习、人才济济、敢于创新、团结协作的优秀团队。根据班组建设工作的整体思路，具体包括以下三点：（1）编制一套满足电网企业要求的组织完善、管理明确、权责分明、科学有效的班组建设工作体系；（2）构建员工成长成才的学习平台以及员工提升自我价值的工作平台；（3）实现班组的总体素质、管理水平、合作能力、班组长水平、班组工作环境质量快速提升。

显然，该班组建设的工作思路反映了班组建设 “始终围绕中心”的工作原则，坚持以人为本的工作原则，求实创新以及分工负责的工作原则，并且为班组建设提供了样板、工作目标以及工作依据。企业的工会在班组建设工作过程中发挥了很好的牵头作用，企业应当根据该工作思路，并且在该工作思路的指导下，不断提高工会组织搞好班组建设工作高度的责任意识，切实搞好班组建设工作的归口管理以及责任分工等各项工作。

同时，企业的工会组织应当在班组建设工作的“牵头”方面创造出属于自己的工作特色，充分利用企业工会所具备的得天独厚的活动条件，从而使得企业的班组建设能够更好地融入到工会的各项工作中。比如班组建设工作紧密结合建设“职工小家”等，密切结合群众性的技术、经济、业余文化生活等各项活动，使得班组建设工作的活动内容更加丰富多彩。此外，工会组织还可以充分利用在评先工作过程中的主导地位，加大针对优秀班组以及优秀班组长的宣传力度，定期举办班组建设工作经验以及成果的交流会与会，对于在班组建设工作过程中的先进、典型给予表彰。

作者单位：华北电网有限公司廊坊供电公司

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大讲堂在全省推广

“班组大讲堂”分为三种形式：技术培训“大讲堂”、作业现场“大讲堂”、事故分析“大讲堂”。在讲课内容上，既有业务技术、营销服务的大培训，也有事故分析、安全措施的大课堂，还有课题研究、创新攻关的研讨会。讲课者借助小白板、实物、案例等多种载体，直观明了、易懂易记。

标准化，这是本刊记者在现场“听课”的另一大印象。主持人（通常是班长）首先介绍当期主题，由主讲人作具体分析，班组成员反馈、提问和补充，主持人最后汇总意见并落实下一步的改进工作。一期“大讲堂”历时不过十来分钟，简短却富有成效。

2013年，国网山东电力开始在全省推广“班组大讲堂”的经验做法，进一步加强班组安全培训，规范安全行为。其中，淄博供电公司在春节过后第一天就组织包括3家县公司在内的所有基层单位、各专业和240个班组开展了“班组大讲堂”活动。

有标准 才有安全

从“三基”（基础、基层、基本功）建设入手，这是国家电网安全管理工作思路的重要抓手。班组安全管理工作对于安全生产与企业科学发展的重要性毋庸置疑。在班组建设“四大体系”的调研、制定和完善过程中，国网山东电力始终把安全建设作为重要内容，而且把确保人员、设备、电网安全作为班组建设的核心目标。

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班组建设是一项复杂的系统工程，需要有意识、有计划、有组织地提炼和强化。多年来白碱滩物业管理公司维修分公司始终坚持以“创建达标班组、提高职工素质”活动为载体，来推动班组建设及基础工作的提高，本文拟从以下几方面来谈谈笔者对班组创建达标活动的粗浅认识。

1 深入调查研究，结合实际探索思路

白碱滩物业管理公司2015年工作总体思路是：围绕一个中心，以做好物业服务工作为中心，实现两个满意，抓好七项工程及“127”工作思路。开展班组达标创建就是要体现班组在企业建设中的作用，最终达到公司总体目标的实现。按照“班组建设”达标管理的要求，在“互帮互学”的基础上，4月初，组织班组长及班员到克拉玛依南林物管站进行观摩学习，南林物管站2003年被国家建设部命名为全国物业管理优秀示范小区，其管理模式属于一站式管理，维修分公司在向南林物管站学习先进经验的同时，针对班组管理的薄弱环节，从规章制度的完善，工作流程的顺畅，班组管理的到位，绩效考核的严格上“精耕细作”，创建出具有本色的班组管理文化资料。借助“相互切磋，查漏补缺”这个平台，又先后到市油田公司以班组长命名的十大模范班组之――李海涛班和张辉班以及南林分公司的先进班组进行观摩、参观，实现达标经验共享的目的。

2 注重实效，不断开创班组建设新局面

“以人为本”强化职工素质是新形势的迫切要求，基层工会组织要在政治思想工作中做好宣传、教育工作、激活职工积极向上的思想情绪、提高职工的思想觉悟，在自己的岗位上敢于创新，要学习电视剧《亮剑》中李云龙那样敢于“亮剑”精神，班组的灵魂就是班长，职工是执行者，班长有能力，员工信得过、员工在各项工作中就会“给力”，这个班就一定是过硬的战斗团体，团结协作好的班组队伍。各基层队在开展班组建设活动中，通过加强对班组的管理和指导，把班组管理纳入到整个工作中去，从根本上解决班组管理中存在的问题和矛盾，也通过“走学”活动促使班组长拓宽了视野，提升了分析问题、解决问题的实际工作能力和创新精神。

3 明确责任，规范制度，为班组达标活动的开展注入新元素

一是在调查研究的基础上，围绕创建五型班组的方针，提出“努力学习，超越自我”的学习理念，进一步提升班组队伍素质，规范班组的基础管理。

二是构建班组建设管理体系，全面推动班组建设工作。根据班组建设达标要求，结合各班组的实际情况，建立班组内部岗位绩效考核机制，制定出符合实际情况的班组管理标准，提高班组的工作效率，推进班组管理各项制度的全面落实。

三是围绕班组建设的目标和任务，结合班组达标建设活动主题，牢牢抓住切入点，渗透到各项工作中去，形成了一个工作网络，共同营造出良好的班组建设氛围，使班组达标建设活动逐步深入的开展起来。

四是班组建设融入“竞赛”激发了活力。在班组建设中通过开展班组创建达标、班组劳动竞赛等活动，调动职工投身到岗位练兵、技术创新等活动中，激发他们钻业务、练本领、学技术的积极性、主动性，全面提高班组的创新意识和创新能力。

五是明确班组的工作标准和工作职责，规范班组基础资料管理，落实专人进行资料的收集和整理，完善班组记录、台账，做到班组成员分工合理，资料管理有序的良好局面。

六是坚持把创建达标活动与基础管理、基层建设工作结合起来，在摸清班组技术管理状况的同时，针对要点问题，提出解决方案，协助建立和完善班组管理台帐。

4 班组建设达标工作中存在的问题

通过近三年油田公司开展的创建达标，各班组在活动中还存在着一些问题，具体表现在：

一是班组在管理模式、管理内容、管理形式上均发生了变化，面对新的情况和新的要求，班组成员不能积极主动的适应新的需要，导致班组管理出现了手段单一，管理相对滞后的局面。

二是班组管理目标不明确，缺乏长远性和系统性，导致班组管理工作出现断片，影响了班组管理的效果和质量。而班组创新力度不够，总是习惯于接受上级安排的工作，疲备的应付各类检查，不能很好的完成创建达标工作。

三是班组管理出现制度执行不严现象。各班组结合自身实际，制订了班组的各项规章制度，但在实际工作中，对有些管理制度较为轻视，硬性管理只停留在口头要求上，没有进行有效的制度约束，导致班组创建达标出现停滞不前的现状。

四是班组民主环节薄弱。班组成员既是生产者，又是管理者，但是在现实工作中，个别班组忽视了班组的民主管理，出现班长“一人说了算”的现象，降低了职工参与管理的热情，还有的班长在管理上仍然采用原来的管理手段，没有超前管理意识。

五是班组资料记录不全，基础资料管理较松散。班组在开展活动中，没有及时有效的记录活动内容，做了许多工作，在资料上却没有体现出来，而是采取补记现象，影响了工作效率和后期资料的查找。

六是缺乏强有力的激励机制，班组成员的工作热情和学习积极性没有充分的调动起来。班组成员的技能水平参次不齐，存在着“干好干坏一个样”的思想，影响了班组的长远发展。

5 对班组管理的几点建议

一是理清班组管理的目标和思路，从工作实际，分层次、有计划地解决好班组建设中存在的突出问题，来促进班组达标工作的顺利开展。

二是加强班组达标管理，建立健全各管理规章制度及资料台账，把班组达标工作的目标层层分解给班员成员，通过跟踪管理，来促进班组工作的日趋规范。

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从管理的角度看,“班组”作为企业最小的组织细胞,身处生产、经营或服务的一线,担负着“最后100米冲刺”的重任;事实上,班组管理水平每提升一个百分点,都能在企业内外带来成倍的放大效应。但同时班组又处于组织管理的最远端,往往使得基层班组成为制度管理和文化传播的薄弱环节。同时,由于近年来中国移动北京公司高速发展,营业厅及一线人员数量迅速膨胀,基层班组员工中多为新进员工,且劳务派遣制占据绝对多数,基层管理的效力被极大稀释,出现了诸如基层班组管理不规范等问题。在此情况下,公司管理层果断提出“全面开展打造‘阳光班组’工作,以微观带动全局、焕发整个企业的生机和活力”的管理提升举措。经过几年的努力,基层班组的管理,已经从自发状态转变为“目标明确、制度完善、支撑有力、全体提升”的科学、有序和长效运行的轨道上来。

班组是基层员工的主要承载基地,通过全面开展基层班组建设,切实关注广大基层员工的工作状态和心理体验,实施积极的激励举措,提升基层班组的整体士气、员工的向心归属及工作热情,这是我们实现和谐发展、创造员工与企业双赢局面的重要途径。

几年来,我们通过提升基层员工的价值认可度、培训培养力度、人文关怀力度等,在调动基层团队士气、提升班组凝聚力和员工满意感方面,取得了长足进步。

二、三位一体、联动推进、全面提升――班组建设工作框架

1、三位一体的工作思路。在开展班组建设工作之初,公司面临执行效力不高、基础管理下沉不到位等诸多问题。既有上下层、前后台协作机制上的问题,也有二元用工、职业发展等政策资源方面的制约。我们认为,如果仅仅开展一些短期的运动或文化活动,其提升效果将十分有限和短暂。

综合权衡公司的现实和发展需要,班组建设需要在制度建设、平台搭建、组织资源保障等各方面都同步推进,才能确保班组建设真正出效果和长效运行。为此,我们提出以全景思维,通过“制度为先、员工为本、文化为魂”的“三位一体”的班组建设工作框架搭建,全方位地夯实管理基础,为班组建设工作的有序开展、协同配合和长效运行提供原则框架和思路方向。

2、联动分工、齐抓共管――班组建设的组织保障。班组是许多部门管理职能共同的最终落脚点,班组建设也涉及到包括“工作流程”、“工作效率”、“技能提升”、“工作心态”、“文化认同”等诸多领域,因此班组的建设与管理不是单靠哪个部门可以独立完成的,而是一个系统工程。

中国移动北京公司在班组建设工作的组织落实上,坚持“有集中、有分工、上下联动、横向协同”的组织思路,整合资源,发挥各自所长,为推进落实班组建设,构建坚实的组织基础。

几年来,我公司已经建立了从“领导小组”、“项目组”、“工作组”到“各单位联系人”的完整组织系统,上下联动,确保班组建设工作有序运行。“领导小组”是最高指挥机构,负责提出班组建设目标、把控方向、推动进展等;“项目组”是班组建设的虚拟管理平台,负责制定班组建设规划、协调各有关单位的责任分工和资源整合、监督和评估班组建设工作状况和效果,确保班组建设工作的有序开展并达成预期目标;“工作组”是班组建设的常设机构,负责班组建设工作的日常管理推进、事务性协调、信息成果汇总、政策及落实指导等;各单位都设有联系人,负责班组建设工作的上传下达及本单位的组织落实。这种上下联动的组织设置,有效地支撑了班组建设工作的推进。

同时,由9个部门联动工作、各司其职、齐抓共管,共同推进基层班组的管理提升。正是由于这样的联动机制,才使得班组的各个方面都得到关注和管理资源的覆盖。

3、闭环管理、长效机制――班组建设的制度保障。班组建设工作,如果不能够以有效的制度作保障,往往会昙花一现、很难持续推进。中国移动北京公司对此十分重视,建设从“五型阳光班组标准”(目标)――“班组管理宝典”(运行制度)――“班组阳光指数评估”(评估机制)――“班组建设四大平台”(提升机制)的一整套闭环管理制度流程,有力地保障班组建设工作的螺旋上升、长效运行。

通过大量扎实的班组建设工作,明确班组建立标准,逐步打造具备“高效执行、激情活力、忠诚归属、创新发展”等优秀特征的“阳光班组”,并在此基础上,加强对班组的分类指导,调动基层班组参与班组建设的自主性,形成具备技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型,不同特质的基层队伍。

通过开发《班组长管理手册》明确班组长角色定位、任职资格要求、选拔与聘用流程、考核与激励方法以及职业发展路径,为打造一支稳定的、高素质的班组长队伍提供了制度保障。

以班组博客为平台的《阳光班组积分计划》对参与博客、创新活动、QC小组、兴趣小组活动等都设置了积分标准和用积分兑换经费的制度,极大地调动了班组和员工参与班组建设的热情。

每年定期组织关于班组建设效果的专项评估工作,以平衡计分卡为基础框架,从四大方面对班组的运行状态及各项班组建设措施的有效性进行360°评估。

通过对财务指标、内部运营指标、客户指标以及学习发展指标的系统评估,引导班组建设与公司KPI紧密结合,体现全员参与班组建设的氛围,体现通过班组建设促进整个公司效能提升的宗旨,找到班组建设工作改进和提升的切入点和空间。

三、创新参与、扎实推进――班组建设的实践及特色

1、领导重视,全员参加,内化职责。班组建设是公司一项基础性、战略性的工作任务,自2008年起我们持续组织“班组长沙龙”主题活动,领导班子全员参与,拉近了管理层与班组长沟通的距离。公司各级领导还通过互联网浏览班组博客的方式密切关注基层班组动态,并以文章推荐和留言的方式参与其中,将班组建设工作内化落实到日常管理工作中,自上而下地推动基层执行力的提升。

2、契合岗位工作,建设五型班组,以考核促发展。班组建设工作并不是凌驾于工作之上的空中楼阁,而是切实与企业的发展相关、与每位班组成员的工作直接相关,基于这种认识,公司在综合考虑班组的实际工作的基础上,组织制定了“五型班组建设评估标准”,每年度对班组的建设情况给予考评,督促五型班组建设工作的稳步进行。

3、坚持以人为本,体现人文关怀。公司始终围绕“以人为本”的管理理念,加强人力资源管理体系建设,实现不同用工形式的融合管理。

公司运用科学管理方法和工具对职位重新进行评估,对劳务派遣员工由身份管理向职位管理转变,为不同用工模式下员工,指明了职业规划发展道路,实现了对员工切身利益的人文关怀。

为了能够营造良好工作氛围,增强员工对企业的认同感和归属感,我们开展“职工小家到班组”活动,在班组营造出“家”的氛围,员工幸福感指数直线上升。此外,针对基层班组员工面临的压力问题,我们组织了形式多样、主题多元的EAP心理关怀活动,对员工进行个体咨询和团体辅导,有效预防和缓解了员工心理危机。

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1 广州地铁班组管理的发展概况

广州地铁总公司及属下单位共有班组（团队）1300多个，各班组专业复杂、新员工和新任班组长（工班长、分部主任和部门经理）所占的比例较高，加强班组管理和管理的标准化、规范化，努力塑造“安全、便捷、、节能、高效”的地铁运营优质品牌，打造一支管理一流、人员一流、专业技术一流、具有创新精神、综合素质较高的员工队伍，是广州地铁的当务之急。近年来，广州地铁工会组织按照“党政所需、职工所急、工会所能”的原则，紧紧围绕中心生产任务，结合工会自身特点，在班组（团队）建设方面进行探索，突出标准化、规范化、精细化和科学化，夯实基层管理基础，进一步激发了一线员工的活力，为广州地铁的科学和谐发展和优质服务品牌的打造做出了贡献。

2基层班组的建设的重要性

2.1统一思想，从促进“共同发展”的高度来认识抓基层班组（团队）建设的重要性

班组建设，首先应是企业行政序列依照各项规章制度，围绕着完成生产任务而组建和管理，是企业管理的基础性工作。作为国有企业的工会组织，抓班组（团队）建设，促进员工与企业共同发展同样具有不可推卸的责任。但根据有些单位的教训，工会组织抓基层班组（团队）建设，会不会“越位”、领导们会不会认可？我们开始一直心存疑虑。经过与党政领导沟通，党委书记、总经理都表示支持，并指明了工会抓基层班组（团队）建设要向标准化、规范化、精细化、科学化发展。党政领导的理解支持，使我们打消了疑虑，坚定了信心，把抓班组（团队）建设纳入了工会工作的重要议事日程，并一步一步理清了思路。特别是随着新线的不断开通，基层班组骨干培养跟不上迅速发展的需要，基层班组建设出现了一些薄弱环节，影响了生产任务完成。在这种情况下，我们按照党政领导的要求，确立了以规范化促精细化，以标准化促科学化，以班组文化促班组凝聚力，以技能竞赛促素质提高，有布置，有落实，有总结交流的工作思路，得到了各级领导的欢迎，也得到了员工的普遍认可。

2.2先行试点，根据专业特点一年一个重点，全面推进基层班组（团队）建设

地铁是一个服务社会技术含量很高的大系统，班组的专业、上班时间、工作特点、人员素质都有很大不同。我们根据这种情况，在不断调研的基础上，分轻重缓急，确定一年一个重点，以点带面的工作方法，全面推进基层班组（团队）的标准化、规范化、精细化、科学化建设。

2005年年底，我们根据运营线路越来越长、员工普遍年轻、服务经验不足、经常遭到乘客投诉的情况，在公园前、客村、体育西、晓港等4个车站开展“文明礼貌服务示范站”的活动，规范服务用语和肢体语言，按照规范的服务标准，规范内部的管理方式，对内营造员工满意的氛围，增强车站员工活力；对外提升服务质量。示范站试点成功后，迅速在所有的车站进行推广。几年来，运营服务水平不断提升，根据省社情民意调查中心的调查结果，广州地铁已连续4年在广东十大服务行业交通行业名列第一。

2007年，我们为了维修系列的班组建设更加规范，在车辆部抓了将“创建学习型组织，争做知识型职工”与建立“员工素质模型”相结合的试点活动，2008年成为广州市总工会开展“创争”活动的试点单位。通过对共同愿景、工作态度、业务技能、学习和创新能力以及工作效率和质量五个要素规范综合，细化、完善开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动考核评价指标体系，建立健全班组和个人的学习档案，将班组和个人的学习情况纳入各分部绩效考核内容，定期进行检查考核，强化监督检查。同时，“员工素质模型”综合测评结果与员工的年度考评、评先、个人晋升及年度先进班组、优秀工班长等评比活动相结合，让员工感受到实实在在的鼓励和肯定，大大推进了“员工素质模型”的应用和价值。

2008年，我们针对运营通号中心班组岗位分散、三班作业、班组成员很难相聚一堂交流工作经验和体会的特点，选定4个班组，开展班组制度化、规范化、精细化管理的试点工作，与通号中心一起制定《优化班组生产管理方案》，探索以正向激励为手段的班组人员管理方式。一是专门成立调研小组，开展了为期四个月的班组管理现状调研，找出优化班组管理切入点。二是营造自我肯定、自我激励、自我发展的工作环境。三是大力开展班组团队文化建设，提炼班组精神，明确共同愿景，加强班务公开，创新党团工作方式，开展丰富多彩的业余文体活动，凝聚班组的向心力。通过优化班组建设，真正促进班组管理水平的整体提升，适应新线建设和运营管理快速发展的需要。

2009年，我们在深入班组标准化建设方面做了进一步探索，选定维修中心维修工建部线路六工班、机电部电气工班、供电部变电四工班三个样板班组，试行综合管理简易化、安全管理规范化、生产管理精细化、危机管理系统化和业绩评估指标化的班组建设标准化创新思路，在建设上搭建平台，有效加强了班组规范管理，进一步激发了一线员工的活力，开创了地铁运营班组建设工作的新局面。

3 加强基层班组规范化管理的策略

3.1 规范内容，逐步形成广州地铁特色基层班组（团队）管理的系统标准

通过几年开展班组建设工作，特别是在运营总部三个中心进行试点和全面铺开班组标准化建设，逐步形成了地铁特色的基层班组管理的系统标准。概括起来，主要有这样几方面：一是班组文化，大多数班组（团队）都有自己的愿景、口号和文化理念；二是民主管理，每个班组都有班务公开的内容、形式及公开栏；三是现场6S管理，，责任到岗，责任到人；四是日常管理，工器具、台帐记录、排班表等；五是学习培训，每班组都有计划，安排、方法、措施和目标；六是考核，所有内容都纳入考核，并有量化标准；七是与行政管理制度接轨，结果运用于员工的绩效考核直至选才用才。班组的整套管理模式已被国内一些城市吸取采纳。

我们还在充分调研的基础上，制订并下发了《运营事业总部班组标准化管理规范》，在范围上，还提出了“大班组”的概念，班组从工班扩大到分部（室、中心站）、部门，实现了班组管理向分部、部门的延伸；在系列上，我们根据运营业务的特点，将四个中心分为车务和维修两大系列进行规范；在模块上，分为综合管理、安全管理、生产管理、危机管理和业绩评估五大模块，并细化了车务、维修两大系列工班、车站、分部、部门各模块的类别和内容；在指标上，将标准量化，按照两个系列（维修系列和车务系列）、三个层级（部门、分部、中心站、工班）、五个模块（综合管理、安全管理、生产管理、危机管理和业绩评估）制定了六份共计60多页的标准化建设评分表，并按照标准, 将班组建设指标进行细化和量化，层层分解，以三级权重对班组的标准化建设进行评分，确保了班组建设的标准化。广州地铁班组标准化管理规范，体现出综合管理简易化、安全管理规范化、生产管理精细化、危机管理系统化和业绩评估指标化的特点。

3.2 评估交流，不断推动班组（团队）建设向更高标准发展

我们注重评估和总结交流。每次试点工作结束都要评估，总结经验，并找出需要注意的问题。组织召开班组建设经验交流会，从开展班组建设工作较好的班组中挑选有代表性的班组长现身说法，介绍他们搞好班组建设的经验和体会，同时进行点评，总结提炼这些班组的成功经验，并进一步形成规范，向全公司的班组铺开。

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电力施工企业的班组是最基层、最小、最活跃的单位，也是企业生存和发展的基础和各级工作的落脚点。班组的素质反映了企业的整体水平的高低。因此，进一步提高对班组建设重要性的认识，大胆对班组建设的途径与方法进行实践，对于企业的兴衰成败具有现实和长远的意义。笔者认为应该从思想认识上和行动上下工夫。

一、抓班组建设，要有一个清晰、正确的认识。

首先，班组作为企业中最小的生产组织和行政"细胞"，其基础地位是显而易见的。失去了坚固的基础，企业就建不起"高楼大厦"。所以，原国家能源部、中国水电工会曾颁发过《电力企业班组建设规定》，各省市电力企业工会也都颁布过相应的规定，这些都充分说明各级组织部门和领导很早就已经把班组建设作为企业的一项重要的基础工作列入了工作日程，并且每年电力企业都会在原有的基础上一些班组建设的标准和条例，作为员工考核的一项基本内容。毫无疑问，这些条例、标准的颁发实施和活动的开展，有力地推动了班组建设工作的健康发展，促进了班组建设水平的提高，意义十分深远。

其次，要充分认识到班组建设也是广大职工的切身利益所在。只有班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够得到发展，企业发展了职工的收益才能够不断提高。同时，班组还是企业孕育、发现、培养各类人才的"黄埔军校"，是每个职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值最大的舞台。

因此，一方面各级领导要把提高对班组建设的思想认识，作为头脑清醒不清醒，企业负责不负责，对广大职工的切身利益真关心还是假关心的原则问题认真严肃地加以思考和对待；另一方面，广大职工在这事关企业基础建设和自己根本利益的大事面前，也应该真正把班组当作自己的"家"，用搞好家庭建设的热情投身到班组建设中去，不断提高认识，树立关心班组建设就是维护自身利益的强烈意识。只有领导和群众思想认识统一了，两方面的积极性才会同时调动起来，抓好班组建设的决心和信心才会树立起来，班组建设所面临的困难和问题才有可能得到解决。值得强调的是，在对待班组建设的认识上，只有老老实实地遵循企业发展和个人生存所需要的客观规律，没有其它的选择。

二、抓班组建设，要有一个积极、客观的态度。

应当看到，随着电力行业改革的不断深入，班组建设的重要性被越来越多的人所认识。但态度不积极、行动不自觉的种种现象也还随处可见。比如：有的感到班组建设工作是分管领导、企业管理综合部门或少数几个班组骨干的事，与己无关或至少是关系不大；有的认为生产完成的多少直接关系着个人的收益，而班组其它建设搞的好与差与收益挂钩的力度不大，因此，"单打一"或生产、建设一头重一头轻的现象比较普遍；还有的抓班组建设仅仅是为了应付上级检查，因此，标准不高。

如何在不断提高认识的基础上，转变抓班组建设的态度，变消极为积极呢?首先，要敢于做主人，要大力提倡以我为主、自己的事情自己办，不等不靠抓建设的态度。应该看到，等、靠、要的"大锅饭"时代已经一去不会再来了。其次，在对待抓班组建设的标准上，要有自我加压，树立高标准的态度。

三、抓班组建设，要有一套行之有效的办法。

首先，要全面抓。即确立抓班组全面建设的工作思路。从相关的条例和规定中我们可以明显地看出全面建设是上级对班组建设的一项硬性指标要求，其中规定中要求每项考评得分均达到75至84分为三级班组，85分至94分为二级班组，95分及以上为一级班组。这就是说，抓班组建设"单打一"不行，"一招鲜"也通不过，必须"每项"均达到才行，到底达到了什么样的班组水平，直接决定着你所带的班组水平的高低。

其次，要经常抓。即采取一定的行政手段使班组建设保持在一定的水平上并不断提高。如果逛靠上级检查或达标升级时搞突击抓班组建设只会既害了企业，又害了个人，是出力不讨好的形式主义。从近几年我们抓班组建设的探索和实践看：(1)可以采取定期地按照标准全面自查的办法，使班组建设工作常流水不断线。(2)可以采取把班组建设中的五大项工作分解到班组每个成员分工负责抓落实的办法，使班组建设事事有人管、人人有事做，这样做，既能提高班组建设的质量，还能建立起人人参与的机制，调动全体职工齐抓共管班组建设的积极性。(3)可以采取把班组建设的检查结果与经济责任制考核紧密挂钩的办法，以看得见摸得着、最实际的经济利益驱动，促使广大职工对抓好班组建设观念的转变。

再次，要重点抓。也就是要把提高班组长的素质作为抓班组长建设的重点突出出来。实践证明，一位优秀的班组长，往往能够带出一个先进的集体，有栋梁。因此，发现、培养、选拔、使用班组长是企业经营战略的一个重要组成部分。要象培养干部一样建档造册；要舍得把优秀班长从生产岗位上换下来，送到院校进行短期"充电"；要建立一整套考核、选拔班组长的制度并与现行的其它制度相配套，给予较高的岗位津贴等政治、经济待遇；要定期对班组长的工作进行总结、讲评，优秀的给予重奖；对于不称职的坚决调换。

总而言之，在新的形势下，电力企业的班组建设显得尤为重要。我们应该相信，只有做到了有一个正确的认识、积极的态度，有一套具有可操作性的办法，班组建设的水平才会越抓越好，企业的基础就会越来越牢固，领导就会越抓越省力，职工的素质在抓班组建设的过程中也会不断得到提高，就再也不必为应付上级的检查而手忙脚乱，就能够在企业改革和不断变化的市场经济形势下，以不变应万变，始终保持主动和有利的地位。

参考文献:

1 马芳：电力企业班组建设应注意的若干要素[J];电力安全技术;2004年06期

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中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0146-02

目前中国许多制造企业都没有进行精益化生产，或是正在向精益化生产过渡。在这些企业中还或多或少的存在着需要改进和提高的方面，目前这些企业还遵循过去的管理方式来进行组织和管理，在生产现场管理、生产管理、质量管理、员工的培养和企业工作流程优化等方面，特别是班组建设管理都存在着许多需要改进和提高的方面，精益生产就是改善和提高中国制造企业的在这些方面的现状。

1 班组建设管理的重要性

班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在同一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组也是制造型企业各管理层战略目标和重大决策的最终执行单元。一个班组的好与坏直接影响企业规章制度及战略决策的执行情况，以及各种闭环管理各种末端信息搜集与反馈的真实与可靠性。某种程度来讲，班组建设管理的好坏是公司成败的重要原因之一。

2 现状分析

车体车间在班组建设工作推进过程中对照目标存在的主要问题。比如，生产流尚未成熟，班组组织构架不稳定，分层管控机制和标准未建立，管理职能要素系统联动性不强，班组长、一线员工技能水平参差不齐，部分员工职业素养有待提升、生产效率低下，质量意识不强，成本控制不到位，安全意识淡薄等。班组尚未建立管理目标，车间员工激励机制不健全，例如没有建立班组评比制度等等，无法最大化调动员工积极性。工岗位适应性培训处于起步阶段，班组制度建设还未形成体系等等。

3 工作目标

全面推进精益生产，稳步推进不锈钢车体生产线，按照工艺需求配置4个班组，按照工序配备班组成员，建立健全车间、班组两级班组管理制度、组织架构和管控机制，规范班组员工行为规范，开展岗位培训、班组民主管理及员工激励活动，稳步持续提升班组建设水平。由于推行精益化班组建设管理过程中会遇到许多不确定因素或困难，使得在全公司一下子全面变得十分困难。这些困难如果没有得到很好处理或改善，所带来的负面影响会阻碍精益化班组建设管理工作的开展。所以采取公司内的一个车间，车间中的一个班组进行试点实验，以点带面，将好的成果向车间及公司推广。第一阶段，全面开展车体车间班组管理工作，第二阶段，车体车间底架班达到中国北车班组建设验收三级标准，第三阶段，车体车间达到三级标准，第四阶段，车体车间开始常态化运转，全面完成公司下达的各项管理指标。

4 实施计划

全面推进精益生产，打造标杆班组：以精益化班组打造为主线，按照精益管理理念要求，制订《车体车间班组建设管理办法》，精益班组园地覆盖率达到100%，在底架班为标准，建立1个标杆班组，起到示范作用。

设定基层管理者的晋升通道与考核评定方法（晋升方法与能力要求、培训内容）对基层管理者进行考核指标的设定试运行使用。

设立班组园地，进行班组园地的建设的目的。主要是两个：（1）使员工在休息的时间内有自己可以专门休息的空间；（2）在班组园地设立管理板，展现该班组的实际工作状况与过程，便于管理。第二个目的当中包含的管理板内容通常包括五大任务的内容，即：人员、安全、生产、品质、成本，并添加些文化宣传资料和通告揭示。

建立并稳固组织机构，稳定班组配置：全面突破班前会半军事化管理、班组园地管理、管理记录等方面的薄弱环节，夯实班组的各项基础管理工作，强化班前会半军事化管理，全面实现班组达标。

建立健全班组管理制度：建立健全包括班组管理手册、班组工艺技术文件、安全操作规程、过程控制及检验记录、班组管理记录本等内容的班组制度体系，形成班组制度化管理。

整合相关要素大员，形成联动班组建设机制。以班组目标管理为核心和载体，整合生产、质量、安全、培训等职能要素，建立并完善管理要素联动建设班组机制，形成合力建设。

加强相关培训，提升班组建设水平：加强车体车间内各班组间横向互动，通过与底架班班组管理的经验学习和交流，开阔其它班班组建设工作思路，提升整体水平。

对班组长和相关人员进行精益管理知识相关培训。

实现精益班组建设管理，最基本的一条就是解决企业执行力问题，提高工厂生产效率的道路。使企业生产和管理活动中的执行力不足信息反馈不真实等情况得以解决。时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益班组建设管理在制造企业逐步推广和采用。精益生产在企业生产经营活动中，为制造企业创造了前所未有的效益，发挥了巨大的能量，不仅使企业提高了核心竞争力，还使企业在市场竞争中占据了有利地位。

参考文献

[1] 刘非.“学习型组织”在冶金企业班组管理中的应用[J].河北冶金，2010，（6）.

[2] 陈儒群，侯婷.让精益化渗透到工作的每个环节[N].国家电网报，2008-5-6（5）.

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XXXX的班组建设工作2016年8月正式启动，按照集团和XXXX分公司有关于做好班组建设工作的通知精神要求，公司成立了以总经理为组长的班组建设领导小组，下设班组建设考评工作小组负责班组建设具体推进及考评工作。通过近两年来班组建设活动的开展，班组建设工作步入健康发展的道路，班容班貌发生了根本性的变化，进一步提升了公司安全生产的基础管理，培育了员工良好的职业素养，解决好安全生产管理“最后一米”和企业文化落地问题。

XXXX的班组建设管理工作主要有如下措施：

一、 班组建设管理工作开展情况

目前纳入公司管理的班组共有20个，其中本公司的班组共有9个，分别是运行部的五个值及化试班，设备管理部的电气一班、电气二班、仪控班三个维护班组，外包单位浙江火电维护5个班组、浙江华业维护3个班组、河南工程维护3个班组；按类型分：检维修（常白班）班组14个，运行班组6个。

公司贯彻集团及分公司班组建设文件精神，科学制定班组建设实施方案，将班组建设工作列入年度公司重点工作的内容，建立了总经理负责，生产副总经理分管，7S管理办公室为主管部门的班组建设管理机构，同时配置了一名兼职的班组建设管理人员，落实班组建设管理责任，有效地促进公司班组工作的规范化、标准化、制度化、精细化、科学化和民主化建设。努力提高班组执行力、创新力和凝聚力，着力打造出一支能够出色完成生产任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的坚强集体。

以下是我公司班组建设具体的实施过程：

(一)   积极响应，全员发动，完善机制，稳步推进班组建设工作

公司班组建设工作于2016年8月启动，当初主要是为了适应由基建安装转向生产过度的需要，分别成立了电气班、仪控班，化试班、运行四个值的班组。2017年4月21日，公司成立了以总经理为组长的班组建设领导小组并召开了由公司领导、相关部门负责人、班组长参加的班组建设工作启动会，启动会上明确了班组建设工作按着集团班组建设管理标准当年全面达标的具体要求。启动会后各部门由分管领导牵头成立班组建设领导小组，明确相关班组建设责任人员，各班组层层落实传达并发动全体班员参与班组建设工作。公司随后结合当前发展现状编制了年度班组建设实施方案，公司层面统一制定了班组组织建设、制度建设、文明生产建设、台账管理等分步开展的月度工作实施计划，并定期开展指导和检查督促工作，同时将公司外委的检修维护班组纳入公司班组统一管理，全方位推进班组建设工作，提出了完成组建班组全部达标的工作目标。

2017年7月XXXX公司在XXXX分公司的指导下，制定下发了《班组建设管理办法（试行）》，使班组建设工作纳入了制度化管理的轨道，相关部门也制定了相应班组建设管理制度，如生产部门的班组安全管理制度、培训管理制度、班前班后会制度、班组考核激励制度、民主生活会制度等一系列指导性意见，加快了班组制度建设的推进工作。2017年底公司组织了对19个班组建设达标工作的检查考评，按照集团公司《班组建设定级评价标准》要求，基本上都符合相关达标标准。

为了进一步提高公司班组建设水平，2018年6月公司高标准严要求开展了班组年中考评工作，这即是对前期班组建设工作的检验，也为后期争创星级班组打下坚实基础。经过考评后，有16个班组通过了达标复评，4个班组考核不合格，班组达标率为80%。其中部分班组已具备了星级班组的得分要求，个别班组具备4星级申报条件，另外有4个外包单位班组未能通过达标复评，对此已指出存在的问题，要求其限期整改，必须实现年底达标的目标。

(二)   多渠道助力班组建设工作

为了更好的推进班组建设工作，公司建立了干部联系班组管理制度，按照“深入班组、依靠班组、服务班组、督导班组”的工作思路参加、督促、指导班组建设工作，帮助剖析班组建设过程中存在的问题，协调解决实施过程中存在的困难。班组建设管理部门定期召开了班组建设推进工作会议，组建“班组建设交流群”，开展班组建设管理知识讲座、班组建设现场观摩会等。

通过落实开展班组的组织建设和制度建设，公司班组建设工作初见成效：班组制度、台账的建立和完善，班委会的成立、班组理念形成、班组创新小组、班组读书小组建立等一批健康有益的职工班组文化正在形成。如公司运行部围绕目标愿景对集控室、巡检室、化试班等生产场所进行规划整理和美化布局工作；设备管理部则在班组建设布置中融入7S管理元素，高标准启动班组建设工作，激发了员工敬业爱岗、做好本职工作的热情。

(三)   保障全面，学习先进，积极打造家园氛围，促进班组文化建设工作进一步提升

公司在对检修楼的建设过程中，结合班组建设工作需要对部分功能模块进行了优化设计和装修，并为各班组购置了办公桌椅、更衣柜、文件柜等其他办公用品，为班组建设的开展提供了有力的支持。

为高标准启动班组建设工作，公司采取“走出去，请进来”听取相关专家意见，通过开展向先进单位、班组学习的方式来提升班组建设工作。在创建过程中通过开展班组建设看板设计、理念展示、创意设计大赛、举办反映班组员工生产工作中的“劳动美-我身边的工匠”摄影比赛、班组建设及7S管理工作的公司内部学习交流会、选派部分班组建设骨干人员到凤台电厂学习先进经验等班组建设兑标活动，极大提升了班组建设工作的进程，各班组齐心协力，主动作为，班组建设工作呈现出积极向上发展的趋势。

另一方面公司针对本厂员工来此全国各地，班组中青工较多，积极开展员工关爱活动，除要求营造班组“家园”氛围，班长、部门管理人员加强与班员工的思想沟通与关爱外，还采取了“以老带新”的方式，要求老员工做好“传帮带”工作，如运行部开展的“薪火相传”、设备管理部的“师傅引路续传承， 促成长同发展”活动，通过签订师徒合同方式，言传身教，把先进的XXXX管理理念，长期工作积累的经验，吃苦耐劳的作风，分工协作的方式等予以弘扬，并向青工传承下去。

目前公司正式启动了7S管理的推进工作，各班组引入7S管理理念进一步提炼出班组建设文化、推进集团和公司的文化在班组落地。在公司文化背景下，借助各班组的LOGO、班组格言及班组愿景目标等内容，强化班组公约、展示班组生活工作风采，实现从口号到行动、从制度到公约、从理念到实践的管理成果，达到企业文化落地、生根到班组，形成了XXXX独特的班组管理模式。

(四)   以赛促学，比学赶超，推动班组建设工作深入开展

公司开展了多种形式的劳动竞赛和岗位练兵活动，充分调动班组员工特别是青年员工学习的积极性和参与热情，促进了员工的业务素质和业务水平的进一步提高。如设备管理部开展的电机接线比武、二次接线故障查找、热工仪表校验比赛等技术练兵活动。涌现了一批业务技术能手，其中部分青工已走上了副班长、技术员的工作岗位；运行部为加速人才培养与提拔，对员工进行了上千人次的岗位资格笔试、面试、和仿真机考试，不少青工已走上单元长、操作员岗位，表现突出的青工已在学习值长岗位上。劳动竞赛活动不仅加速了班组人员的成长，也凝聚了班组员工的力量，激发了班组成员的潜能，推动班组建设工作的进一步开展。

二、 目前在班组建设创建过程中主要面临的问题：

公司地处西北边陲，各班组人员缺员严重，而且班组成员中新员工较多，缺乏熟练员工难以满足2台机组的正常维护管理需要，大部分员工为超负荷工作状况，而外包队伍的班组人员流动更大，部分班组人员变动年内甚至达到140%，给班组建设管理工作带来了较大的压力。

三、 班组建设工作的方向

公司将以推行班组及生产现场的7S管理为抓手，开展班组 “五小”科技活动、QC活动、班组兑标及评优活动、星级班组、标杆班组创建活动等来进一步推进班组管理建设工作上一个新的台阶，具体举措如下：

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“星级班组”的创建是提升企业竞争力的利器。能否把握住这柄利器，关键在于系统思考，改变心智模式，不断创新。为此，我们明确了三个新思路，使创建“星级班组”顺利起步。

引入新理念。创建活动应遵循怎样的原则，创建活动如何由点到面展开，创建“星级班组”，是不是否定过去班组建设的做法，班组员工能否接纳？带着这些问题，公司工会积极组织班组长学习，召开班组座谈会，坐下来与班组长认真的讨论，逐步理清工作思路。使大家明白，创建“星级班组”，不是对过去班组建设的否定，而是对过去班组建设进行扬弃，用学习型组织的理论来指导班组建设。

确立新思路。思路决定出路，要让班组员工都能够全身心地投入到创建“星级班组”上来，必须努力改善员工的心智模式，使创建工作能够紧紧围绕公司的中心任务来开展。我们在确立新思路上提出了两个目标：一是要将生产施工型班组变成管理型班组；二是要将班组建设成为“管理现代化，资料标准化，员工知识化”的新型班组。按照这两个目标的要求，我们在实际工作中积极采用现代管理理论和管理手段来强化班组管理，从而加快了创建工作进程。

探索新方法。经过实践，我们逐步总结出以“五新五力”为主要内容的具有本班组特色的创建工作法，即：坚持观念创新、管理创新、培训创新、科技创新和服务创新；提高学习力、创造力、号召力、凝聚力和战斗力。例如，我们召开班组长研讨会，请先进班组介绍经验、交流体会，从而使班组员工有了新体会，感受到学习的乐趣所在，感受到平凡岗位的不平凡。又如，我们在创建“班组建设资料库”时，采用了两个“百分百”的方法，即将班组资料百分之百微机化，对原有资料进行整合、删繁就简，分门别类地存放到本班组计算机上；班组员工百分之百应用计算机，提高了工作效率。“工作学习化，学习工作化”，已经成为班组运行的模式。大家树立“终身学习”理念，将工作当学问来研究，不在视学习为负担，营造了人人学习新知识，钻研新技术，掌握新本领的良好学习氛围。

二、落实“三项举措”，增强班组在生产经营中的竞争能力

为了在班组内形成“团结＋和谐”、“健康＋进取”的团队氛围，使每位员工感悟到生命的意义在于奋斗，自觉追求身心健康的人生境界，增强了进取精神和团队意识，我们落实“三项举措”，提升员工素质，打造一流团队。

量身订做学习规划。为了提高班组员工的整体素质，创造条件为他们搭建更为广阔的成长平台。作为一班之长，要求他们经常思考的一件事，就是力求能够为每个班员量身订做学习规划。根据每个人的兴趣爱好、个性特点、知识结构和年龄层次，有针对性的安排工作。王志鹏是调度通讯所近几年来分配来的的大学生，先后参与了卫星、光谷、朝阳等综合自动化变电所的电气安装及调试，在工作中积累了丰富的技术知识。他与班组其他人员共同研制的《便携式气体继电器定检试验装置》，获得吉林省电力公司合理化建议及技术改进二等奖，同年获得国家专利，他本人也获得了长春供电公司优秀团干部的称号。

内学外培提高素质。在创建“星级班组”过程中，公司工会始终坚持做到“两个创新”。一是创新学习内容，结合所内新投用的新设备、新项目，引导员工学习新业务、新技术。牢牢抓住“名师带徒”这一主线，组织班组员工进行相互学习和交流。同时，通过建立知识管理制度，实现知识和技能共享，做到能者为师、互帮互学、共同提高。二是创新学习方式，形成“在工作中学习、带着问题学习”的良好氛围。我们还采取“请进来、走出去”的外培方式，“带着问题出去，带着办法回来”的外培思路，委派专人到其他班组取经，为设备的安全运行及维护保养提供技术保障。为了调动班组员工的学习兴趣，公司工会在班组内开展了“特色培训”活动，改变了以往“一个人讲、大家听”的单向灌输培训方式，采用了“轮流当老师、轮换做学生”的双向互动培训方式。我们坚持实施现场实物培训，使班组员工得到了全方位的成长。

悉心培养团队精神。改变了职工学习观念，职工普遍树立起“全员学习、终身学习”的理念。班组是企业最基本的构成体，在“个人学习”的基础上，最容易组织“团队学习”。公司下属各班组经常利用工余时间，进行学习讨论、交流、总结，并通过这种形式的学习培养团队精神，有效地整合班组成员的智慧，达到成果共享。在班内精诚协作，大家互相学习、共同进步，互相促进，共同成长，从而使班组的每一个成员工作能力更强。

三、实施“三项管理”，拓展班组在生产经营中的实践能力

班组作为长春供员公司最小的生产组织和重要的构成细胞，其基础地位是不容置疑的。一旦失去了坚固的基础，我们的一切工作都是空中楼阁。为了做好班组创建工作，我们在学习和借鉴其他单位班组经验的基础上，引进和创新了三项管理。

一是绩效管理。电力生产工作重视绩效，要取得良好的绩效必须要抓安全，安全生产是衡量一切工作的最终绩效标准。这既是上级领导对公司每个部门提出的明确要求，也是创建“星级班组”的关键内容。我们的基本做法是，以安全生产承包为主线，班组每人员工要熟知自己承包的电力设备的各种性能及试验要求。从确定最终工作目标和工作效果出发，既包括需要完成的调试的工作数量，更包括每项工作必须达到的质量标准，并以最终安全绩效的完成情况来确定个人的奖励情况。

二是闭环管理。科学管理既是一件严肃的事情，更是一个闭环的过程。今年，我公司提出了"快乐工作、快乐学习、快乐生活"的管理思路。班长要求所有工作必须进入良性互动的PDCA循环，面对领导分配的每一项工作任务，必须先分析现状、分解计划、预计效果（P）；具体组织落实，确保技术措施和工作力度到位（D）；将执行进度与工作目标进行对比，看是否存在问题、怎样解决问题（C）；实事求是总结成功经验和失败教训，将成功经验作为下一轮循环的标准，把失败的环节纳入下一个循环解决（A）。推行闭环管理，有利于使全组工作有科学的程序限制，工作业绩有统一的对比平台，决策失误有了健全的修补机能。通过实施闭环管理，使每个班组职工都能及时抓住创新的亮点，找到薄弱的环节并有针对性地加以解决。相互合作，体现了“三快”精神。

三是人才管理。“十年树木，百年树人”。班组工作的开展离不开人，电力事业的兴衰关键在人。为了做好了人的文章，为上级输送优秀的人才，我们实施了一系列行之有效的科学管理。首先是明确提出人人都是人才、人人都是管理者的理念，以此来调动和发挥班组每个职工的主观能动性，激发每一位职工的成才欲望。调度通讯所石钰同志担任班长五年多来，他克服了重重困难，凭借深厚的理论基础和勤学、苦干的精神，在生产第一线努力工作，逐步成长为综合自动化的技术骨干。由他主持开发的4项科研项目，有3项获吉林省电力公司技术改进二等奖；获得2项国家专利。作为主要技术负责人带领综合自动化班QC小组开展了10项QC活动，多次获得国优、省政府、市政府优秀QC成果奖。班长石钰获得长春供电公司首席员工的称号。他所在的班组今年被国资委被为创建学习型班组标杆班组，国家电网公司获得此荣誉的只有两家。2005年度公司有9个班组获得省电力公司一流班组的称号，有9名班长获得省电力公司一流班组长的称号。

四、创建“星级班组”的几点体会

“星级班组”创建整合了班组成员的思维，使团队的智慧得以充分的交流与共享；“星级班组”创建增强了班组的竞争力，进一步满足了个人发展的物质条件和精神追求；“星级班组”创建的强盛活力，展示了班组更好的发展前景，给员工的发展提供了广阔的空间。从而使员工领悟“生命的意义在于不断地追求，个人的价值在于事业的成功”。

创建“星级班组”要树立“一个愿景”。我们通过召开研讨会、职工培训会等形式，对班组员工进行学习型组织建设的思想发动，同时通过危机意识教育和对比启示教育，使每位职工从内心深处萌发出对全面提高个人素质、团队核心竞争力的强烈渴求。在此基础上，结合他们自身实际提出个人愿景，从而达到了聚合人心、激发斗志的预期目的。

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一、班组创新创效的有效途径之一就是统筹规划、突出重点

一是根据企业发展需要和每名基层班组员工自身实际，对每个岗位的每名基层班组员工的创新创效能力和潜质进行科学分析，制订长远和近期的创新创效目标与具体措施，使每名基层班组员工都为岗位技术攻关进行立项，明确自己创新创效的努力方向，增强职工扎根企业、扎根一线、建功立业的信心。二是以提升班组职工学习能力、实践能力和创新能力为重点,根据班组职工的不同类型和不同特点，完善各具特色、行之有效的培养机制，通过建立职工学习工作室，举办创新创效培训班，组织职工学习新知识，增长集体智慧，拓展工作思路，搞好创新创效，提高企业效益，增强企业市场竞争力。三是从“加快转化”入手，加快对班组自主创新成果的重视和推广，把成果转化、市场创效作为班组自主创新的终极目标，进行推广。四是根据生产经营的重点和难点，组织职工开展以创优质、夺高效为主要内容的职工职业技能大赛活动，激发职工热情，调动职工积极性，发挥职工创造性，及时解决生产过程中存在的突出问题，确保生产经营顺利进行。五是从关键岗位中选拔出生产业务骨干，对他们进行企业战略管理、人力资源管理等一系列强化培训，使他们成为宽专业、高层次、高技能、高素质的“创新创效的多面手”，形成“人才辈出、人尽其才”的良好局面，适应企业又好又快发展。六是紧密围绕安全生产中的重点、难点问题，在员工中广泛开展小发明、小创造、小革新、小建议、小设计“五小”活动，为班组职工攻克技术难关、改进工艺流程、解决生产难题营造创新创效的氛围。

二、班组创新创效的有效途径之二就是统一思想，提高安全认识

近几年，各大企业进一步加大了安全监管力度，相继推出了《班组安全暂行规定》、《班组长培训办法》等文件，安全工作逐步实现精细考核、层级挂钩、细查严究、标准操作的局面，各项措施都渗透到各个基层单位和各个工种行业，实现了安全生产“零事故、零死亡”目标。怎样把制度健全与现场实际有效的结合就成为了一个课题。根据班组安全生产实际，将现场安全和班组建设结合起来，创造性地推出了“三四五六安全确认工作法”。“三”是指确认的主体为管理人员、班长、职工三级层次；“四”是指确认的对象为人、机、流程、隐患四个对象；“五”是指确认的时间段为班前礼仪、交接班、岗中、离岗前、检修五个时间段；“六”是确认的内容为两述操作、隐患整改、安全装束、运行参数、应知应会、记录资料六大主题。该确认法带活了隐患排查、安全风险分析、班组工作手册、班前礼仪、交接班礼仪，并全部与安全绩效考核有机的贯穿在一起，让安全工作各个领域都与现场接轨，富有成效。

三、班组创新创效的有效途径之三就是加强班组制度建设，促进班组管理规范化

对班组而言，班组规章制度是针对班组生产活动和管理活动所制定的整套规章、程序、准则和标准的总称。它是班组全体员工必须遵守的行为规范和准则，是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。俗话说，没有规矩，不成方圆，说的就是这个道理。在推进班组建设中，通过编印《班组建设管理制度》和《班组长工作手册》，进一步明确了班组安全生产管理制度、班组精细化管理制度、班组绩效考核制度等，使班组建设的一切管理活动时时处于控制状态。完备的制度建设实现班组建设“层层有目标，人人有责任，事事有标准，时时有考核，适时有激励”。实现了班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。有效激发了职工的责任意识与使命感，使职工树立起强烈危机感与紧迫感，在激励先进，鞭策后进方面取得了良好的效果，从而促使班组生产经营管理水平的全面提高。

四、班组创新创效的有效途径之四就是加强班组学习，提高班组长素质

班组建设与管理的关键是要提高班组长的素质。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效。做好班组长培训工作，对提高班组长的管理知识、管理思想和综合素质，有着重要意义。可以通过实施班组长素质提升工程，对班组长进行安全、技能、管理等方面的培训，做到“先培训取证，后上岗任职”，建立健全了班组长培训档案。组织班组长走出去进行参观，学习先进的管理经验，提升班组长的综合素质。同时，在班组中认真落实每日一题、每周一课、每月一考的“三个一”班组学习机制。在班组中开展以“提升全员安全意识，提升班组管理水平”主题读书活动，重点学习了《员工安全意识手册》、《白国周班组管理六法十八解》等书目。通过举办班组长“双提升”主题读书活动征文和知识竞赛活动，提升了班组长安全管理水平。