服装新品牌推广方案模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇服装新品牌推广方案，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

据CHIc主办方介绍，CHIC2011的招展速度比往年快了半个月，报名企业数量大幅增长，其中休闲装区、羽绒区、服饰品区爆满，仍有百余家企业在等候“通行证”。随着国内报名参展企业不断爆棚，CHIC也在逐步调整、提升品牌准入门槛。

今年，不仅企业报名参展的热情分外高涨，还有一个显著特点是新品牌的大量涌现，占据报名总数的60％，预计最终的展会现场中将有40％的新品牌。于是，在助力老品牌，扶植新品牌的同时，以火眼金睛来发现和挖掘潜力品牌，是CHIC重要职责之_。宁波的GXG品牌，2008年首度报名参展时，还是一个名不见经传的品牌，CHIC则看好其发展潜力，于是大胆引入，引起热烈反响，加之企业行之有效的品牌推广策略，仅仅两年时间，GXG已经取得了可观的市场占有率和品牌知名度。

在过去五年的发展过程中，服装企业比以往更注重品牌建设、商业模式创新，CHIC也鼓励企业逐渐认知和尝试“立体参展”。CHIC主力、方相关负责人解释，“立体参展”有两层含义，第一，希望参展企业能制定出一个3-5年的中期参展计划，系统规划企业每年的参展主题、方案策划，以谋求整合效应；第二，希望参展商在静态展出的同时，能积极引入订货、新闻会、表演、论坛等动态活动，增强展会的互动感与时尚活力。

为了进一步整合服装产业链条，发挥CHIC的聚合效应，CHIC2011将设计师廊重新规划，主力、方力邀全国服装设计师在这里搭建“舞台”，展示设计，倡导合作，共同致力于产业竞争力的提升。

除了对接海内外服装企业，CHIC的另一大功能便是时尚传播。在CHIC2011的海外展区，现场观众将看到一个名为“Style Signature”的精品区。在这里，主办单位将集中来自欧美的高端精品进行展示，品类以时尚女装、时尚休闲装和饰品为主。

在给参观观众带来视觉欣赏的同时，主办单位将定向邀请国内商场经理和商与展商对接。在CHIC2011，主办单位将设立海外服务中心，为海外买家提供翻译和陪同服务。CHIC2010上，来自日本的买家曾组成参观团，不仅在CHIC进行参观，还赴商场实地考察中国服装市场。

各大展区亮点频现

休闲、时尚、年轻化的潮流席卷了各个品类的服装品牌，新品牌遍地开花，老品牌争相推出新系列、子品牌，CHIC2011制造了无数期待。

男装区关键词：

年轻化、时尚化、国际化

男装区占据1.4万平方米面积，以创新为主流气候。利郎男装去年推出了“快销时尚”新品牌L2，而在2011年的展会上，另一个更年轻、更时尚、国际化的新品牌将会强势登场。

CHIC2011也不乏老品牌改头换面重塑辉煌。“爱宾堡”服饰近年来稍有沉寂，而在2011年，该品牌将打破大众风格的旧貌，重新定位、全面升级，以时尚面孔闪亮登场。

和国外品牌联手打造的新品牌也成为行业风尚，最值得期待的是山东南山集团联合日本知名MD公司“左岸”，重磅推出的又_新品牌“Mens.Planet”。

受“阿迪达斯”等国际运动品牌跨界尝试的启发，“特步”新近推出时尚运动系列。在CHIC201132，“特步”将在户外搭建2000-3000平方米的运动展示平台，力邀极限运动国家队队员亲身演绎，以独特方式传递品牌的运动时尚服饰文化。

女装区关键词：高复展率、甜美风潮

CHIC2011的女装阵营共25000平米，占据展会1／4的江山。根据市场发展趋势，女装馆将加强区域类别划分。

长期以来，女装市场变化快，企业整体实力偏弱，使女装区逐渐呈现出品牌结构不稳定、参展规模小等特点，而在CHIC2011上，我们将看到惊喜一幕，女装区参展企业在保持平均占地130平米的前提下，复展率也将再创新高，“怡佳咏”、“尚约”、“依迪菲”、“米尚”、“谜底”、“台绣”、“左右岁月”、“领秀”、“MYOKIE”、“拉维妮娅”、“韵色天香”、“芭黎地铁”、“演奏”等众多优秀品牌继续选择CHIC起航。

杭派女装整体参展数量与去年持平，成为杭派主流品牌的聚会，“蓝色倾情”，“女性日记”，“古木夕阳”等极具代表性的杭派品牌将联袂展出。

“雅鹿”收购“百芙伦”之后，再度推出女装品牌“自由自在”，以500平方米展位吹响了进军女装市场的号角；红豆集团旗下的“依迪菲”则将展位面积扩大一倍，旗下另一品牌“左”也将在CHIC2011展出。

“BANNA BANNA”品牌在CHIC201032以近600平米展位引得无数关注，而在CHIC201132，该企业仍将博众人眼球，携旗下另一品牌“艾哲”以400平方米的展位规模再度出击。

定位于高端的女装品牌“迎政”，在北京赛特、燕莎等高端时尚圈布下阵局，曾于短时间内在北方市场取得骄人成绩，CHIC2011她将隆重启航，挥师至全国市场。

另外―大亮点在于’“米尚”和“BASIC”等以俄罗斯等东欧国家出口为主的品牌，共同出击CHIC，体现出中国出口型企业正在积极谋求转型，向内销市场进发。

而以日本“OL1vE des OLIvE”为代表的甜美风潮也悄然袭入CHIC2011，“依迪菲”、“茵佳妮”、“SWEET”、“百芙伦”、“十八淑女坊”等品牌共同演绎粉嫩青春。

童装区关键词：十大童装品牌区、先锋少年区、精品展位

在中国服装协会举办的第二届“中国十大童装品牌”评选活动中荣获“中国十大童装品牌”称誉的“巴拉巴拉”、“博士蛙”、“嗒嘀嗒”、“红黄蓝”、“今童王”等10个品牌将于明年展会期间进行动静态联合展示。

“博士蛙”于2010年9月底成功上市，2011年将以1000余平方米的面积全面展示旗下十余个童装及婴幼儿用品品牌；“红黄蓝”在CHIC2011童装秀场上，将献上最新一季的童装流行趋势；“巴拉巴拉”之最大最好玩的童装店2010年8月营业，CHIC2011展会期间也将带来更多的精彩展示。

国内外知名运动品牌着手启动中、大儿童运动市场，行业领先品牌如“361童装”、“小安踏”等一批青少年运动品牌都将在CHIC2011先锋少年区大展身手。

海外童装品牌包括法国“VIV&LUL”、美国“Disney”、韩国“COZCOZ”、台湾“麦兜响当当”、澳洲“Yellow Earth”、西班牙童装协会等已报名参展，为童装界带来一股清新的海外风。

在国内各大机场相继开设专卖店的高端时尚亲子装“T100”、由康泰集团斥巨资打造的“三点水’童装、以 黑白色系为核心的“兔仔唛”童装以及关爱儿童健康，并以大众价位让消费者动心不已的“小木马”童装都会在时尚潮流童装区中现身；“i-baby”、“本色棉”等中高端的婴幼装及婴幼用品企业也纷纷加^这场狂欢party。

CHIC2011开辟“新看点”，为那些首次参展的中小童装品牌带来了最大的支持与便利。而升级后的精品标准展位则增配了储藏间、挂衣杆、海报墙等多项便利设施，以高标准、高起点帮助中小童装品牌去吸引更多商家的关注。

儿童生活馆活动区初步划分为童装秀场、VIP商家接待区、童装媒体区等，童装类相关媒体首次被引入电子商务体验区，力求为展商及观众提供更多交流互动空间。

休闲装区关键词：参展品牌锐增4成

休闲馆无疑是今年炙手可热的展馆，企业报名数量激增，最终参展的服装品牌增多了30％-40％，“太平鸟”、“马克华菲”、“Viscap”、“JASONWOOD”、“GXG”、“ALT”等品牌仍将如约而至。

“马克华菲”正在酝酿着一个全新的风格系列，这股前卫时尚风潮将在CHIC2011揭开谜底，届时一定会让“菲迷们”惊声尖叫；而“波司登”与“艾康尼斯”合作，推出街头休闲品牌“KOCAWEAK”，其前景被业内人士一致看好。

在休闲化潮流劲吹、休闲装品类不断细分的背景下，时尚运动区俨然成为惊喜迭出的创新之地，以“特步”为首的时尚运动品牌将开辟时尚运动板块，以完美的策划完成cHIC2011的视觉风暴。

而在CHIC2010休闲馆大放异彩的太平鸟，正在积极配合主力、方低成本、低能耗的主张，以别致的构思勾画着2011年全新的参展方案。

皮革，皮草、羽绒展区关键词：趋势区、辅料供应链展示区

众多羽绒服装品牌将让2011年三月里来到CHIC2011现场的人们感受到阵阵暖意。

作为中国知名羽绒服装品牌，“杰奥”已在CHIC2010上带给我们太大的惊喜，独具创意的展台设计仍让人记忆犹新。2011年，“杰奥”将再度重装上阵，以超大面积的展位主推其“芬尼杰奥”高端羽绒品牌。3月，“杰奥”将以何种姿态出现?我们拭目以待。

杭州富爵服饰有限公司旗下“朗曼笛”和“ODD”品牌将首次登上CHIC舞台。届时，“朗曼笛”会以独特风格亮丽现身，并力邀国际知名艺人范冰冰倾情代言，携手引领简约、奢华羽绒时装新风尚。

皮革、皮草展区中，海宁、辛集集群一如往届积极“备战”，组团出击，“思齐之家”、“耐特利尔”、“巴迈隆”及“英菲尼迪”等品牌将于CHIC201l上一展风采。

海外展区关键词：海外品牌抢滩中国市场

CHIC2011的海外展商仍将聚集在W1和W2馆，以展团为主，除了2010年曾参展的意大利、法国、韩国以及中国香港、台湾展团外，还将增加美国、德国、日本三个展团。与往届CHIc相比，海外品牌独立参展将成为2011年―大亮点，它们的参展规模将占到海外展团面积的45％。

以往，海外展区中来自美国的品牌并不多，但在2011年，美国知名展览机构“ENK国际”将精选高端女装、男装、童装及饰品品牌参展CHIC。今年11月，ENK针对对中国市场和对CHIC有兴趣的企业召开了宣讲会，有百余家企业参加。而在宣讲会现场，在不知道CHIC参展费用高低的情况下，有很多海外企业当场报名参展。

历年参展CHIC的德国企业数量都较为有限，而在2011年，CHIC将迎来一场“德国风暴”。目前，CHIC主办单位的德国合作伙伴，已组织多家德国服装企业参展。其中，最值得一提的是，德国目前最大的两个女装品牌Marccain和Gerry Weber将在CHIC一展德意志丰姿。此外，在CHIC2010收获好评的Gabor、Sigux、Arax等德国鞋类品牌将继续参展CHIC。据悉，德国展团将有若干企业举办会、晚宴等活动，非常活跃。

在2007～2009年三年间，日本官方曾组织日本服装品牌参展CHIC，取得不错成效。在三年的参与和体验后，日本服装品牌尝到TCHIC的“甜头儿”，在新一届展会来临之际，日本知名媒体日本纤研新闻社组织服装品牌再次入驻CHIC。

2011年，韩国展团将继续在CHIC的平台上演绎“韩式”时尚。2010年，韩国纤维产业联合会将已举办七年的Preview in SHANGHAI从上海移师北京CHIC2010。在2011年，韩国展团将继续发力，展出面积将突破4000平方米。

香港贸发局自1993年与CHIC结缘以来，从未缺席，在2011年的CHIC上自然也不会“掉队”。据主办单位介绍，CHIC201止的香港展团将占地6000平方米左右。

法国展团是CHIC的老朋友，2011年展团主题为

“Paris For Ever”，展出面积将扩大至1200平方米。CHIC法国展团的合作方除了知名展会who’s Nest和Premiere Class，以及组织巴黎女装展的法国女装协会外，法国政府也参与到组团工作中来，着重为CHIc引入法国饰品品牌。同样是多年参与CHIc的意大利展团，明年的参展面积将达到1600平方米。

专业参展观众关键词：shopping mall、大型超市商场、买手

如果说参展商是CHIC的上帝，那么观展群众无疑是上帝中的上帝，对于专业观众的组织接待工作，CHIC一直给予了高度重视。

篇2

刚成立的时候，李宁公司的品牌形象，就是国家队的运动服装，当时李宁赞助了体操、跳水、乒乓球等许多支国家队。那一阶段的民族情绪空前高涨，李宁品牌则承载了国人太多的民族情感。

然而，李宁对此并不满足，2000年，李宁公司提出了国际化的战略目标。很快，李宁掀起了一股国际化浪潮，李宁积极赞助法国体操队，甚至李宁的电视广告，也变成了一个小姑娘在巴黎大街上舞动着漂亮的红丝带。

2010年6月，李宁公司又启动了换标工程，新LOGO以李宁鞍马的交叉为灵感，力求赢得更多“90后”的支持。换标之后，李宁与耐克等国际品牌正面交锋。为了展现国际品牌的形象，李宁将战略重点放在了一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设了70家第六代旗舰店。

自1990年以来，李宁一会儿是国家队运动服装形象，一会儿是国际化浪潮，一会儿是时尚，一会儿又是“90后”，其品牌形象一直在变。从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色源自本色”、“一切皆有可能”等，直到现在的“Make the change(让改变发生)”，一个个创意的火花却模糊了李宁品牌的定位及形象，令人雾里看花，难以寻找到一根贯穿始终的清晰主线。

另外，也许李宁太想成为中国的耐克了，李宁品牌在核心价值的提炼上还犯了ONE MORE（跟随）的低级错误，例如，耐克提倡“JUST　DO　IT（想做就做）”，李宁提倡“我运动我存在”；耐克提倡“I can（我能）”，李宁提倡“一切皆有可能”，有“模仿秀”之嫌。

事实上，李宁从不缺乏创新的精神和求变的决心。然而，在其发展过程中，李宁却缺乏对品牌定位的战略系统思考和解决方案，也没有真正意义上的品牌梳理和DNA确认。从1990年至今，李宁品牌推广传播了多年，然而从其诸多品牌传播中无法寻找到一种精神，一根贯穿始终的主线，消费者几乎没人能说清楚李宁品牌的个性到底是什么？

对此，从之前盖洛普公司为李宁做的市场调查中，我们也能窥见一斑。盖洛普公司的调查结果显示，李宁公司至少存在以下三大问题：目标消费者不清晰、品牌面临被遗忘的危险、品牌的个性不鲜明。消费者认为，李宁就像他们身边一个熟悉的朋友，虽然很亲切，但就是缺乏鲜明的个性，让人很难铭记。

李宁的品牌重塑计划中，核心目标消费群体直接跨过“80后”，锁定在“90后”身上，而其原有的主要消费群体“70后”则成为被遗弃的一代，这引发了“80后”和“70后”消费者的失落，甚至有人因此号称抵制李宁。然而，李宁迎合的“90后”消费者似乎也并不买账，有相关机构调查显示：“90后”是新消费顽主，他们最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，最喜欢的数码产品是苹果，在他们心中，李宁仍然只是本土运动品牌中最好的一个。

另外，李宁比肩国际品牌，导致其游离于高端及中低端品牌之间，在国际与本土品牌的夹击下腹背受敌。李宁的新战略显示，李宁正在试图摆脱过去廉价的形象，力求向高端品牌转变。李宁产品不断提价，逐渐缩小与耐克等国际品牌之间的价格差距。然而，李宁产品在提价后，销量增幅却呈逐步下降趋势。李宁无法满足高端消费者对于运动服饰在个性、科技上的需求，在消费者心中始终无法真正跻身于高端品牌行列。

品牌定位应该持之以恒

广告大师大卫·奥格威说过：品牌应该有简单清晰的品牌核心利益诉求，并且保持持续的传播行为才能有效占领消费者的脑海，获取消费者的青睐。

品牌若要获得消费者钟爱，品牌定位首先应该个性鲜明，且能拨动消费者的心弦。当今社会五彩缤纷，人们的消费日趋个性化，没有任何一个品牌能满足所有消费者的口味，成为人人喜爱的“大众情人”。个性模糊、趋于雷同的品牌，很难得到消费者的铭记和青睐。

品牌定位一旦确定,就应该专心致志，心无旁骛，持之以恒地坚持维护下去。

企业的一切营销传播活动，从产品研发、价格、包装、广告、公关、赞助、代言人遴选、市场生动化等等都应该围绕品牌定位去演绎。在品牌的塑造过程中，“咬定青山不放松”，不为风吹雨打所动。这就意味着企业的每一次营销活动、每一分广告传播费都要用在加深消费者对品牌形象及个性的记忆和认同上。

品牌定位应从纵向、横向两方面坚持。横向坚持：同一时期内，产品的包装、价格，广告，公关，促销、市场生动化等营销传播活动应围绕同一个主题和统一的形象。纵向坚持：1年、2年、10年……品牌不同时期不同的表达主题和形象应围绕同一个品牌定位。

许多实践证明，一个不断推出平庸广告但信息一致的品牌，比一个时常有精彩广告但信息颠三倒四的品牌成功的概率大得多。

反观李宁品牌，在品牌形象、目标消费群体、价格定位等方面一直在变。品牌建设常常迫于市场压力或受短期利益诱惑而偏离品牌定位的轨道，使品牌形象日益模糊。没有清晰的品牌定位和形象就无法抓住目标消费群体，更加谈不上赢得消费者的青睐。可以说，李宁品牌定位的失误，是李宁公司深陷困境的主要原因。

其实，品牌垂直延伸往往是死胡同。低品质形象的品牌很难向高档产品延伸，因为品牌的低档印象已经在消费者心中根深蒂固，很难发生扭转。国际上许多轿车公司推出高档汽车时，都采用了独立的新品牌名，比如，丰田公司推出高档车取名雷克萨斯，本田的高档车为阿库拉，大众旗下是奥迪，这些汽车公司之所以要保持高档车品牌的独立性，就是怕原有的中档车品牌形象对高档车营销产生不利影响。

篇3

一时间，市场在哪里？如何抓住商机？成为困惑中国服装企业的疑问。对此，阿曼西奥·奥特加给了所有服装人一个清晰的答案——专注。

而2013年3月26日开幕的亚洲最具影响力的服装商贸专业展会——中国国际服装服饰博览会（CHIC），也以自身的资源汇聚能力，印证着中国纺织服装梦的再次发力。

激发

品牌内生动力

随着国内外经济环境、市场环境的变化，以及产业要素成本增长等因素，中国服装行业发展长期依托的环境和条件已发生了很大改变。2008年下半年爆发的全球经济危机，虽然不时表现出“触底”或“转好”的迹象，但对中国服装业发展的负影响仍在持续。而伴随的高库存、高成本等问题显现，中国服装业在历经了近30年的高速增长之后，进入到调整转型的过渡期。

服装企业如何在新的发展阶段客观定位其在市场和产业中的位置，对于自身发展非常重要。经历过2012年“洗礼”之后，中国服装行业在一片“回归”声中走向理性。

对此，中国服装协会常务副会长陈大鹏指出，中国服装行业的从业人已经走过了心浮气躁阶段，清醒并务实地认识到，整个产业的提升，包括一批价值品牌的出现，必须建立在中国制造水平的整体提高这一基础之上，而当务之急就是“请先做好产品”。

作为品牌持续发展与市场开拓所需资源的全面整合平台——CHIC2013直面产业发展拐点，积极提升展会服务，以“力炼”为主题倡导参展品牌通过做好产品、做稳市场、做新模式、做实服务，进一步增强企业的内生动力，“力炼”品牌核心价值。

“我们要把温州服装最具核心竞争力的东西提炼出来加以展示。男装是温州服装业的优势，要进行精准化营销，所以我们提出要打造温州男装的高端制造。与此同时，也希望以高端男装制造带动女装、童装等产业的协同发展。”温州服装商会负责人表示，此次温州展团高举“高端男装看温州”这面旗帜，展示温州高端男装制造商的工艺与制造水平、设计与开发能力，突出温州男装制造商在高端男装的制造优势。

“服装产业转型升级的核心是要确立全方位的创新体系，以获得价值增长和效益优势。这其中包括品牌经营、时尚创意、商业模式和产业链的整合等等，创新无处不在。我相信，CHIC2013将引领全行业在变局中布局，进入更高的价值链层级。”波司登董事长高德康表示。男装企业以品质呼应着“力炼”主题，而CHIC的女装参展品牌则以快速的时尚反应和商业模式创新，展示着其对“力炼”的理解。近年来，时尚界以“快、狠、准”为主要特征的快时尚迅速兴起，带动全球的时尚潮流。除了消费者熟知的ZARA、H&M以外，国内部分品牌也在CHIC上推出“平价快时尚”的概念和定位，以丰富的产品线和更具优势的价格，迅速抢占市场份额。颇具代表性的MJ style、茜雅朵朵、ONE MORE、COOPOOL等品牌纷纷参展CHIC2013，展会期间，MJ STYLE为顾客展示了“时尚穿着的一站式购物平台”。由此可见，中国服装企业已开始面对从以量取胜的外延型发展，向以产品质量和创意取胜、以经营模式创新取胜、以管理优势取胜的重要转变。

对于这一点，市场竞争激烈的童装企业也十分认可，纷纷在品牌塑造上发力。李宁品牌童装在CHIC2013亮相，作为其独立运营商——天津市宽猫咪儿童用品有限公司总经理陈欣表示：“本次参展的目的在于展示李宁品牌童装全新品牌形象，李宁品牌童装将扩大运动属性的优势提高产品本身附加值，并用我们的销售新举措，提高单店的盈利能力、提高小李宁在市场中的竞争力。”在童装企业中，提升品牌价值显然已成共识。

CHIC2013不仅为来自全球各国的中高端品牌敲开中国市场的大门，更为中国服装市场提供了多元化的选择。但如何在新时期找到新方向仍是经营者们必须思考的问题。CHIC同期举行的如意·2013中国服装论坛（第18届）一直肩负这样的使命：为中国服装品牌寻找独特的成长方式和道路，让中国服装品牌在新的社会生活环境和商业环境下建立自身的独特模式。

再创

塑造新模式

历经30年积累的中国服装企业与品牌，如何再次出发？这样一个信息化时代，将诞生怎么样划时代的商业模式再创新？这样一个新消费时代，又会催化出怎样的品牌价值体系升级？

“再创”，不是推倒重建，而是返本求源；不是单一构造块的聚焦，而是系统地设计与实施。

“半亩方塘一鉴开，天光云影共徘徊。问渠那得清如许？为有源头活水来。”

本次如意·2013中国服装论坛围绕“再创：塑造新模式”主题，贴近成长、关注增长质量，聚焦新生代商业模式，直面新技术、新趋势，探索创新商业模式的方法与工具，打通焕发增长活力的源头活水，致力于引导中国服装企业向外看，借鉴国外的先锋品牌，提升品牌自身的视野和高度：向内思，进行品牌自身的反省与思考；向上长，让自己的品牌永远处于一个成长和向上的生长期；向前进，寻找中国服装品牌正确的道路和方向。重点解决“如何做”的问题，全面提升价值创造新优势。

作为一个“生产”思想的地方，中国服装论坛已成为服装企业家每年案头必备的智慧议程。一如既往地，2013中国服装论坛为每位参会者提供有关主题方向的中观战略见解，会议重点解决“如何做”的问题，在多方利益相关者背景下探讨创新思想和中国服装企业与品牌问题的解决方案。

飞行采访、新闻会、主题大会、导师论坛、年度对话、颁奖盛典、先锋对话、品牌实验室、国际时尚峰会……中国服装论坛通过一系列兼容并包、多元呈现的会议形式，从社会、人文、科技、设计、艺术、哲学、美学、消费等多维度，对于主题提出挑战和建议，以激发有影响力的思想和培养协作精神。

除了高规模的中国服装论坛，CHIC同期还举行了一系列的配套服务活动，由此看出，经过20余年发展，已进入稳健成长期的CHIC2013致力于影响力提升，而非在规模上求大。

服务

有进步不停步

影响力的提升依赖于软的加强，CHIC首次推出的“品牌常青服务计划”是软内容之一，更是“力炼”主题的深度体现。主办方精选具有发展实力的国内品牌，或新进入中国市场的国际品牌作为服务对象。为其倾斜更多展会资源，通过展前、展中、展后对品牌的媒介推广，以及组织商场、经销商、商等渠道资源开展商贸对接服务，协助品牌开拓市场。这是品牌培育的过程，也是CHIC服务品牌的一个模式创新。

对于参展企业与专业观众而言，除了在CHIC上达成商贸目标之外，思想相互激发后获得价值信息，更是一种无形收获。

3月26-28日，在CHIC2013现场W201会议室举行的中国服装商业论坛，历年来都是中国服装经销商们思想汇聚的交流平台。在2012年的基础上，CHIC2013中国服装商业论坛汇聚行业、商业、电商、品牌、终端、媒体、产业链等领域多位专家，并通过趋势、零售、买手、电商、产业链五个话题，全维度解读中国服装商业终端运营模式。而包括韩国展团品牌联演、海外品牌联演等多场时尚视觉盛宴——“CHIC2013中国服装汇”在W1海外馆上演，为现场观众带来与时尚趋势零距离接触，并以此辅助品牌扩大社会影响力。

在信息化时代，品牌推广路径多样化，许多国际知名展会面临转型和方向调整。

占地800平方米位于展览中心南门（主入口）的“时尚与科技体验区”则为时尚品牌使用增强现实感技术来支持他们的品牌建设、零售空间推广和广告投放宣传提供支持。据体验区负责人360Fashion Network CEO和创始人Anina Net女士介绍，体验地带展示了增强现实感（即AR）技术、时尚电影，以及3D增强现实等三个主题，观众可以随意下载360AR应用到手机上，以体验CHIC中的互动项目。

篇4

消费者：互动参与意愿日趋强烈

对于服装行业来说特别要注意的问题，WGSN大中华区业务总监陈文颂提醒一定要做好与消费者的互动活动，如果企业的营销活动缺乏互动，只是常规意义的曝光，必定效果差。为此，记者在问卷星网站了有关消费心态等相关问题的调查问卷。记者在所调查的100位消费者样本中发现，38%生活在京津冀环渤海湾城市群，46%生活在长三角城市群，16%生活在珠三角城市群。在消费者眼中，他们更认可国际化大品牌的实力和营销手段，因此对国内品牌营销方式要求也逐渐提高，互动参与感是他们最喜欢的。其中，网络、微博、户外媒体使用意愿很高。

雅虎和尼尔森的数据显示，86%的网络用户在看电视时使用移动设备。换句话说，消费者观看电视的方式已发生不可逆转的变化，相比之前呆坐电视机前的无聊乏味，现在的观众可在同一时间通过多个平台更为积极地进行参与和互动。“智能电视”的面世将在2012年加快这一进程，预计今年销售的电视机中有65%是联网电视。

而在传统观念中，视频是时装品牌营销的重要工具，但不意味着这种平台已发展到巅峰状态。尤其是在和社交网络相联系达成一定规模的分享之后，影响力迅速扩大。仅以美国在线视频广告的支出预计在2012年会增长43.1%，这恰恰说明网络广告所呈现的高昂发展趋势。

从网络广告自身的便利条件来看，首先，网络视频广告的成本低廉，传播速度极快，相对于传统电视广告，网络视频广告从人力到资金都有大规模的节省；其次，网络视频广告的目标更加精准，网络中很容易产生某一爱好的用户群，针对用户的爱好，设计广告更有效。

例如美国零售商Made well是品牌J.Crew旗下的年轻副线，其风格简约、清爽、毫不夸张却充满青春活力，丹宁、卡其布、纯棉、抓绒等面料的T恤牛仔类休闲服，其与多媒体公司Interlude的合作就是一个很好的例子。

另一个值得关注的是，现在以手机媒体为代表的新兴媒体传播方式，正在引起收视人群更大的参与兴趣。此外，近场通信预计在2012年将成为主流，这是智能手机的一项技术，能够使智能手机在非常近的距离内与其他设备进行“对话”，这项技术已推广多时。已采用这项技术的黑莓(Blackberry)正计划很快推出一系列启发活动，旨在指导消费者和企业如何从应用这项技术中受益。可见，做好与消费者的互动营销活动已经相当重要。

企业：把握消费者关键用好媒体

此份调查报告中还显示，游戏化与消费者的关联度越来越高，所谓游戏化，就是以不同方式将游戏概念应用到非游戏领域中。游戏最显著的特点就是鼓励互动，这一特点作为共同的发展线索贯穿该行业的所有层面，但时装品牌还需确定自己是否真正适合。

我们不禁要问，究竟互动活动对企业营销产生多大影响？在受访者中，超过75%的消费者关注品牌的互动活动，其中39%的消费者会关注品牌相关网络互动活动。陈文颂告诉记者，通过多年的调研发现，新媒体环境下，消费者更有强烈的分享欲望。如今，国内外诸多新品牌，常常是在新媒体环境下被捧红的，随之品牌价值不断提升。

对于影响市场营销趋势的十大因素，陈文颂认为，企业应根据自身的营销目标来选择不同的参与方式。纵观2012年全球大事，伦敦奥运会必将在市场营销界占据主导地位。大众兴趣和电视观众人数将得以攀升，对于参与其中的各大品牌而言，无论是否成为官方赞助商，都将面对独特的机遇和挑战。企业务必在市场营销时活用新媒体特质，了解消费者的态度变化，强调服装本质的乐趣。例如，Chanel的2012春夏推广活动就以体操器械为特点，通过运动元素的介入，吸引消费者的关注。而且随着夏季日益临近，预计会有更多的运动品牌和设计师大展拳脚，并且还会关注获奖运动员及其赞助协议。这一盛会将是有史以来第一次与社交空间的完全融合。

在记者所做的调查中出现，81%的受访者关注或非常关注伦敦奥运会。因此，2012年伦敦奥运会，各大品牌开始意识到，在开展推广活动时，社交媒体和电视组合值得追捧。WGSN的报告显示，社交媒体应用仍将强势增长，发展速度将是一般互联网应用的两倍。正如国内某运动品牌推广人员所说：“四年前北京奥运会的时候，网络视频没那么流行、国内微博根本没有出现，所以服装企业如果想借鉴新媒体在奥运期间的经验，是没有的。”

在整个调查中，针对更愿意从哪些途径获取服装品牌信息的问题，85%受访者依然会选择通过电视获取，87%的受访者会选择互联网，57%的受访者选择手机，52%的受访者选择微博，45%会关注户外广告，55%的受访者会从电台中获取信息，61%的受访者会选择从纸媒获取信息，66%的受访者认为口口相传更靠谱。从这个结果显示，消费者对于新媒体的接受度增长。

目前，虽然很多企业在实体领域的渠道掌控已经非常强了，但是对于新媒体的渠道覆盖尚在摸索阶段。WGSN的报告显示，数字媒体的局面日益复杂，消费者将面对越来越多的新平台和设备。一个品牌通过应用程序界面与外部开发者合作，外部开发者能够重新改变内容，将其变为应用程序、体验或活动，满足不同地方的需要。另外，还能使该品牌通过管理应用程序界面为不同合作伙伴提供不同规则，维持对其形象的控制，例如与电子商务合作伙伴。尽管这种方式非常完善，但时装业在市场营销中如何加以利用还是全新的内容。

可以说，2012年的一大主题是，营销人员如何检测他们是否尽可能有效利用网络策略。然而，这并不意味着企业需要等到特定事件才去关注，而是需要早早捕捉到这些元素，推出多种被选方案，放在“仓库”里备选。

总结：尊重消费者个性体验

通过此次调查活动，从一定程度上折射出当下消费者新的消费习惯。从营销渠道上，产品要尽可能快地让消费者看到，铺到终端。陈文颂建议企业最应该去做数据分析。WGSN的报告显示，数字数据将在2012年继续增长48%，达2.7泽字节(27亿百万兆字节)。陈文颂告诉记者：“针对消费群体的消费特点，选择最符合这类人群需求的媒体进行广告投放，或许会‘一炮走红’。例如网络销售除了方便消费群之外，最吸引人的地方就是企业可以收集自己的会员类型、所在地、消费能力、职业等，可以针对品牌目标人群做一些推广，这点比较容易做到，而且对于中小企业的帮助很大。”

在时装界，未来将会是迷人体验和实用体验的结合。因此，3D将会成为提供娱乐、资讯、品牌利用和品牌体验的重要手段，远远超过现有的花哨手段。而如何更好地用好新媒体，如果企业预算相对充足，陈文颂建议可以考虑在店面运用3D技术，如果企业预算相对有限，可以考虑选择一些社交媒体等合作，这样可以有个比较均衡的曝光机会。

“除此之外，品牌与音乐之间的结合也非常普遍，但极具原始味道的声音将会成为2012年的一大趋势。在这个后来居上的发展空间里，各大品牌开始进行新的尝试。例如，CalvinKlein最近与Shazam合作为购物者提供度假季店内体验。”WGSN大中华区业务总监陈文颂对记者说，“当务之急是了解这个消费群体对品牌的期望。作为市场营销从业者，触及这个变化群体的方式将毫无疑问受到影响。”

从某种意义上来说，消费者自身的消费体验具有重大意义。品牌不仅仅为消费者提供服装，更注重为顾客提供全新的品牌体验与内心共鸣，契合顾客群文化内涵并注入品牌力量。(来源：《服装时报》文：马瑞文)

篇5

上世纪90年代，一个来自“体操王子”的名字品牌———李宁，强势地出现在我们眼前，并扛起国产运动服装品牌的大旗，迎战外资品牌。“李宁”曾是中国体育服饰业的一张名片，在国内运动品牌享有第一宝座的地位，并逐渐踏上国际化道路。然而，2012年第30届夏季奥林匹克运动会举办之时，自创立伊始就致力于推进国内体育事业的李宁体育用品有限公司险象环生：经营不善、高层震荡、品牌定位摇摆、业绩下滑、盈利预警、士气低迷……

一、李宁服饰经营面临的挑战

2010年，李宁公司重塑品牌，选择了全面拥抱90后这一年轻消费群体作为重点品牌路线，放弃了其他年龄阶段的目标人群，发动了声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广攻势，试图从年轻消费群中取得更多的市场份额以保持持续的高增长。这一做法的初衷是正确的，是李宁公司主动求变的行动，力图在原有基础上提升品牌竞争力。但事与愿违，李宁公司业绩连年下降，订单金额下跌，李宁公司股票大跌，被耐克和阿迪达斯等世界品牌远远甩在后面，国内运动品牌第一宝座的地位也被安踏夺走；李宁公司的国际化也未带来实质性的收益，国际品牌李宁已成空中楼阁；连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重过剩，被迫关掉500多家实体店；之前空降的职业经理人走光，11年元老级CEO也黯然退场，淡出公司具体业务、享受生活十余年的创始人又要重出江湖。尽管此后公司公布了一些调整策略，关闭业绩不好的门店，提升单店销售收入以促进业绩增长，但并未达到止跌目的，市值至今蒸发约50亿港元。这对中国群雄割据的运动品牌市场而言，是一个危险信号。

二、李宁服饰经营的失利因素

雄踞国产运动品牌龙头十几年的企业为何会落得如此下场？将李宁面临的困境简单地归之于竞争、成本等市场因素是不客观的，而是品牌定位、企业管理、文化及危机应对等方面的综合问题让它失去了核心竞争力。

1.缺乏服饰品牌的广泛认同

李宁不能够做得更大更强，有一个重要的原因是缺乏品牌内涵：李宁公司到底是什么？它传递的品牌理念是什么？它能满足消费者怎样的情感诉求？它与耐克阿迪达斯等国际品牌的区别在哪里，与以晋江帮为代表的国内二线品牌的区别在哪里？它的核心竞争力又在哪里？李宁品牌的个性到底是什么？从之前的“中国新一代的希望”“把精彩留给自己”“我运动我存在”“anything is possible”到现在的“make the change”，李宁公司一直没有给出清晰的答案。在价格上，相对于其他国产品牌它定得过高，甚至大部分与耐克、阿迪达斯的价格持平，但是与这个价格相称的价值却没多少。像耐克、阿迪达斯等国外成功的运动品牌，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓。他们也都集体性地放弃了以目标人群的年龄来进行品牌定位，以增加目标人群。然而，李宁在体育和时尚之间、专业和大众化之间的选择上摇摆不定，在户外、羽毛球、乒乓球、篮球、跑步等多个领域进行多品牌布局，难以让消费者有牢固的品牌印象，也就难以产生自觉不自觉的产品与需求的联想。

2.缺乏对销售对象的准确把握

在市场的前后夹击中，李宁打出“李宁，90后”的全新定位，抛弃原本以35-40岁的二三线城市中产阶级为主的忠实客户。这一举动无疑伤害了1990年以前出生的消费者，感觉自己被漠视了。而追求个性时尚的“90后”也不买账，李宁与国际品牌耐克、阿迪达斯相比，无论外界宣传评价还是自身优势都明显不足。

当然，细分市场针对目标人群的营销手段也是一种有效的策略。“80后”“90后”逐渐成为消费的主力军，要是能占据住这部分消费人群，也占有了较大部分的市场份额。李宁公司其实是90后。这家1990年创办的公司的状态，与它一度想营销指向的“90后”人群的状态却差得太远。后者是在国内经济进入繁荣期出生的一代人，正逐渐成为劳动力和消费市场的主力，但李宁公司却无法与它的目标人群一样走进辉煌的时期。“90后”在消费上强调自我的重要性，同时也通过消费来满足自我。但是，他们在大多数消费情境中，都表现得颇为理智。而且他们喜欢新鲜事物，会做一些低成本的尝鲜消费。但是90后李宁的各个战略中都没有把握好“80后”“90后”本质特征，包括新标语“make the change”，仅仅是改变吗？这个口号确实很没个性，又不能给人带来力量。以红色为底色的LOGO和店面为红色的装修都让人有一种很老的中国传统品牌的保守感觉，这与目标人群的个性化是背道而驰的。确立了目标人群，但是把握不了目标人群的心，不仅失去了计划中的主力客户，还失去了原来忠实的客户。

3.缺乏有力的广告宣传

广告和赞助活动是企业向消费者展示的最好机会。2000年后，与众多国际品牌的赞助模式一样，李宁公司赞助了国内外的许多队伍以及各种运动比赛，李宁公司的广告和市场推广费用很高，但在中国，运动品牌的主流消费者是以休闲为主的青少年，中国人很少运动，因此将运动服装作为休闲服装使用，李宁的专业性进化缺乏吸引力。而且，李宁赞助的运动项目过于复杂，没有树立像耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系。看看李宁的90后代言人到底是谁：林志玲，林丹，巴郎·戴维斯、伊辛巴耶娃……奥运会的明星们很大程度上都是四年见一次，或者新闻会上穿个运动装亮个像，像林志玲怎么体现得了90后的张扬和朝气。反观阿迪达斯、耐克的代言人：科比，贝克汉姆、C罗、纳达尔、罗迪克……篮球足球网球都有，这些才是我们平时看比赛看得到的人，虽然这些成本也较高，但是广告的效益着实好。对于李宁公司来说最核心的资产是李宁，最重要的品牌重塑应该是对“李宁”品牌的维护和管理。

4.缺乏有效的管理机制

从1990年创建到2009年业绩超过阿迪达斯的这19年间，李宁公司一路高歌猛进、势头良好，而渐渐地，内部核心价值观改变、凝聚力越来越弱、运营效率越来越低，对于企业文化、组织架构、公司员工管理以及应对库存的统筹方案，李宁公司并没有完善的计划。公司空降的诸多高管，虽然学历很高、经验丰富，但他们没有深入公司底层进行了解，根本不知道问题的根源所在。公司内部的无序导致公司文化影响力大大降低，公司跟经销商的联系淡化，甚至损害了部分经销商的利益。

三、改善李宁服饰经营的措施

李宁公司的问题并不是个案，它与我国最早崛起的家电企业、达芙妮公司出现的问题颇有相似之处，在一定程度上反映了我国企业的一些共性。不仅李宁公司要自我反思谋求突破，其他的企业也应以此为鉴。

1.打造服饰品牌，发挥品牌效应

一直以来，中国缺乏品牌，其中的原因包括知识产权得不到保护，人们思想观念中崇尚被动个性、压抑个人表现等有关。“中国传统社会的思想意识里，人们历来不认为品牌有多重要，不认为无形资产值什么钱。在这种社会环境下，没有人愿意在品牌、无形资产上进行投资。”拼品牌的时代已经到来，李宁公司具有前瞻性的认识。然而，品牌的塑造和定位并不是喊一句口号这么简单，与之相连的包括产品创新、企业精神、核心价值等等。消费者惯于形成固定的品牌认知，认知一旦形成就不易改变。牢固的品牌是一个企业最有活力、最具创造力的因素，是在市场竞争中保持不败之地的关键所在。如沃尔玛超市，1962年在阿肯色州的一个小镇，沃尔顿开了第一家沃尔玛超市，以“天天平价”为基本立足点，时至今日，沃尔玛还是以“天天平价”这一传统吸引着消费群体。品牌需要天才、信誉、创造和毅力，而中国的企业大多缺乏这种能力。“品牌的形成需要从产品属性、相关者利益、产品价值、产品文化、产品个性和产品使用者六个维度来制定文化营销策略。”中国的体育用品公司应对“品牌个性”、“品牌文化”有系统的思考和解决方案，将品牌与商品密切联系起来，使其成为人们对一个类属商品的首要选择，进而提升企业的核心竞争力。在进行品牌定位时，需结合大众的生理和心理需求，通过调查等途径，切中要害点，与目标市场相关联，要具有产品自身的鲜明的个性和形象。只有清晰明确的品牌定位才能抓住顾客群体，培养忠诚的消费者。

2.打造本土优势，突显文化认同

目前，李宁公司仍在国际高端和本土低端的夹缝中艰难生存，然而，每一个品牌，即使它再成功，也有薄弱的地方，我们要善于抓住他者薄弱的环节予以突破。阿迪达斯、耐克等运动品牌的高端路线是因为有强大的国际优势支撑。高端路线是一块大蛋糕，不是一口能吃下的，没有能力去吃而强行吃的结果就是自己被噎着还消化不良，最重要的是还没吃到。与国际品牌相比，我们的优势在于本土。他们有他们的国际优势，我们有自己的本土优势，我们比他们更透彻地了解中国人的需求，了解中国新一代人的特征。我们要积极打造本土优势，满足本土的诉求，致力将现在百分之六七十购买耐克、阿迪达斯的中国消费者转向对本土品牌商品的消费。

3.加强内部管理，强化效益激励

针对线上线下价格体系冲突愈发严重、左右手相搏的现象，要积极开拓线上线下同质同款同价之路，电商发展的同时，确保实体店的销售，线上线下一起发展。激发员工工作热情，可采取经济手段和非经济手段，非经济手段如生存竞争、新陈代谢机制、分组竞争机制、岗位轮换、荣誉激励等。同时，企业文化是企业经营的支撑点之一，企业需要塑造一套合宜的企业文化。对内，注重关怀员工，营造和谐温馨氛围；对外，以诚待人，承担社会责任，回馈社会，充分发挥企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能和奖励功能。

4.开辟童装市场，培育新的增长点

国际知名品牌阿迪达斯、耐克早在2001年、2002年就进军童装市场，但由于价格原因，市场占有率低，同时，我国知名童装品牌偏少，这都为我国运动品牌进军童装市场提供了机遇。而且，儿童处于生长发展阶段，其换装的频率高于成年人，加上童装成本低，童装消费市场收益不小。此外，“70后”、“80后”父母消费观念新潮，舍得为孩子购买衣服，也在孩子的穿着打扮上下足了功夫，因此，这片市场潜力巨大。

“李宁”一直走在国内“草根系”运动品牌的牵头，它的生存环境比国际运动品牌和国内其他体育品牌更为恶劣，它遭受着这两方面的夹击，因此李宁公司必须寻找可以存续和扩身的空间。事实上，李宁公司也在不断主动求变，具有居安思危的超前意识。只是，它作为我国运动品牌的标杆和先行者，率先进行了风险巨大的变革，承担了高昂的尝试成本，为我国运动品牌试错，提供经验教训。加强内部管理，重新聚焦于品牌文化、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。希望作为我国体育用品龙头企业的李宁体育用品有限公司能够化险为夷，真正把握全球体育文化产业发展的良好契机，变危机为转机，摸清发展规律，认清发展态势，打造国内体育用品文化品牌，振兴民族企业，像原本口号“一切皆有可能”一样，创造奇迹！

参考文献

[1]陈志武.24堂财富课：陈志武与女儿谈商业模式[M].北京：当代中国出版社， 2009：120.

[2]菲利普·科特勒.营销管理[M].梅清豪译.上海：上海人民出版社，2003：467.

[3]石海娥.“李宁”祸起萧墙[J].光彩，2012（08）.

篇6

7月31日，摩卡巴卡在广州推出网络店与体验店，通过“且录销售+电子商务+体验式旗舰店”模式，拉开了家电行业新旧商业模式博弈的序幕。在摩卡巴卡体验店。各种厨房电器售价大约为国美等传统商店的40％，而消费者会得到双倍于行业规范的售后服务。

摩卡巴卡之所以有价格优势，是因为其在中国家电行业首次推出F2F直销模式一从厂家(Factory)到家庭(Family)。杨建斌表示，摩卡巴卡是一个新生的制造工厂自有品牌。与传统的渠道没有纠缠不清的关系，因此不需要昂贵的卖场撑门面。

予是，对于传统的渠道，摩卡巴卡做了一个“加减法运算”一减的，是卖场高昂的进场费、场地租金和促销费用；加的，是双倍执行“三包”。加减法运算的结果是。摩卡巴卡同等档次的产品比卖场便宜60％。

在家电行业从事多年营销工作的杨建斌告诉《新营销》记者，他推出摩卡巴卡F2F模式，受到两件事启发：其一，他的妻子在网上开了个服装店。销售韩国品牌服装。当时他疑惑地问妻子：“你又不是独家，别人也可以卖，而且价格战非常激烈，你怎么赚钱?”结果妻子的服装网店经营得非常好，他领悟到价格不是唯一因素，关键是如何与消费者进行有效的沟通并提供良好的服务。其二，有个同行在网上卖厨房电器，质量很不错，但没有品牌，价格实惠，没有售后服务，生意相当不错。他深受触动，开始构思摩卡巴卡的商业模式。

目前国内的家电网购主要采用两种模式，一是以京东为代表的网上商城模式，网上平台负责销售，售后服务则由各品牌自己负责，销售和售后服务脱节：另一种是淘宝上鱼龙混杂的个人卖家，由于货品来路不清，大都无法提供售后服务。

为了避免出现这些弊端，杨建斌与摩卡巴卡团队经过两年左右的筹备，设计的商业模式是：高端品质，平民价格，区域推进。与网上卖服装的凡客诚品等“轻”模式相比，杨建斌认为家电产品离不开上门送货、安装等售后服务，而且家电产品的特点决定了其在销售的过程中要有库存，要有实体店，模式要“重”一些。但只有这样才能让消费者放心。

在摩卡巴卡的商业规划中，广州是第一站，未来摩卡巴卡将向珠江三角洲以及上海、北京等地扩张。经过一段时间的运营，摩卡巴卡营销总监何健锋说，“高端品质、平民价格”的卖点得到了众多消费者的认可，“我们的产品质量和价格有很大的诱惑力。消费者到我们店里来，成交率还是很高的”。

杨建斌说：“我们的商业模式没有问题。但创业都是有风险的，毕竟我们是行业内首家采用F2F模式的品牌，问题的关键是整体上如何运营，能否把握住主要环节，不断地调整。短期内，我们会以精准营销为方向，进行品牌推广把最直接的信息传递给消费者。只要做到一定的规模，盈利就不是问题。”

对话：

《新营销》：摩卡巴卡从开业至今运营状况如何?采取了哪些营销举措?

杨建斌：开业以来，摩卡巴卡各方面的表现都达到了我们的期望，包括预计的销售目标基本已经实现。我们通过线上、线下相结合的方式进行精准营销，锁定广州本地人群，把产品特色、价格优势等最直接的信息传递给消费者，对品牌以及店面进行推广的效果比较好。我们在一些楼盘、建材市场派发目录，并在报纸的家电版或家居版上做宣传。消费者登录目录上的网站，就可以看到产品及其相关信息，与客服人员沟通，充分了解之后，到商店选购产品。另外我们也在尝试小范围的团购。这都是我们以后要坚持的。

《新营销》：你们为什么选择从高端厨房家电切入呢?

杨建斌：我们的股东是浙江的一个家电制造商，多年来给一些大品牌做代工。目前在传统的家电渠道要想建设一个全新的家电品牌几乎是不可能的，但与电子商务相结合还是很有机会的。我们最先做的是高端厨房电器，包括吸油烟机、灶具、电蒸炉、电烤箱等，原因是我们的团队对这个品类比较专业。在家电行业，电视机、冰箱等白电的利润非常薄，而高档厨房电器的利润比较高，通过电子商务把价格大幅度地降下来，充分显示价格优势。如果是白电，价格肯定降不了60％。

我们最初以厨房电器切入。但随后我们会把产品线逐步拓展到卫浴、家居等领域。很多人来买厨房电器时说，你们把橱柜也配套了，就省得我们再去选购橱柜。所以我们会尽快上橱柜产品，未来还要做卫浴产品整体解决方案，甚至会向健康家电领域延伸。但我们会突出家电产品，因为这是技术含量最高的，卫浴产品技术含量相对不是很高，更重要的是材质的选择。只要家电产品能为消费者接受，那么就能带动相关产品销售。

《新营销》：你们把体验店开在写字楼里，除了节约成本，还有什么原因?

杨建斌：我们不找商，不进国美和苏宁，所以和传统的渠道相比就省去了商和卖场环节，但没省略的是售后服务和实体店。我们的店开在广州市中心，是广州最繁华的商圈，交通很方便。体验店虽然不在商场，但在写字楼里也给人一种专业的感觉，给消费者以信心。而且在广州，这座写字楼已经形成了电子商务店的商圈，光钻石小鸟、欧宝丽等钻石品牌就有七八家，由于租金不高，成本大幅度降低。还有一个原因是，楼下是国美，对面是苏宁，我们希望消费者从那里出来后到我们这里逛逛，对比产品的质感、工艺以及价格。传统的卖场和国美等家电连锁店人流密集，导购员往往难以和消费者深入沟通。而摩卡巴卡一对一的个性化服务，能够较好地满足消费者的需求。我们统讥到我们这里的购买者平均花费30分钟以上详细了解厨房电器的尺寸、安装、售后服务，这说明他们是有备而来的。平均来十个人就有三四个人会购买。而且，有很大一部分人第一次来看第二次来就会买。

《新营销》：假如国美和其他家电品牌阻击你们，你们如何应对?

杨建斌：目前，我们对国美、苏宁的冲击还看不出来。其实作为电子商务，国美、苏宁都有网上商城，他们本身就有很强的冲突。如果网上商城与店面相比没有价格优势，那就没有意义。如果网上商城有价格优势，那么二者必然“打架”。像传统的家电品牌和厂家，不仅在国美、苏宁销售产品，而且有自己的官方商务网站，甚至经销商也在网上开店，导致价格混乱。这样的冲突让他们很头痛，我们对他们的冲击很小，还不是他们关注的重点。从消费者的角度说，有的喜欢到卖场购买，有的喜欢网购，有的喜欢知名品牌，有的喜欢新品牌。可以说什么样的消费者都有，这样的状况在一定的阶段内都会存在，就像川菜和粤菜，很难说谁对谁有多大的冲突，因为消费群体不一样。同行肯定会关注我们，但短期内我们不会威胁到他们。对家电厂商的反应，我们感觉还不太明

显，但当我们在线下派发宣传目录时，有的商会抗拒，甚至威胁我们。我觉得我们不会对他们造成实质性的冲击，不会是你死我活的概念。

篇7

 

一、天津对外经济发展基本态势

天津作为中国重要的沿海开放城市之一，其外贸依赖型经济增长模式在拉动地区经济发展的同时也培育了其对外贸环境变化的高度敏感性。随着金融危机后续影响的不断深化，天津整体对外经济发展呈现新态势、凸显新问题。

 

（一）贸易规模逐步扩大，压力之下首现逆差

入世以来，天津进出口规模持续扩大，对外贸易总额总体呈逐年递增态势，2012年进出口总额达1156.23亿美元，较2005年增长116.58%。2009年受国际金融危机影响，全市对外贸易陷入困境，进出口额及贸易总量均出现十年来的首次负增长，其中出口额负增长率高达28.99%，天津国际收支平衡表经常项目账户首现逆差。此后，在宽松政策刺激下，进出口总量进入企稳反弹阶段，并较危机前规模有所扩张，但恢复期内贸易额的增长主要依靠进口拉动，贸易赤字局面仍未改善，贸易逆差由2009年的39.74亿美元扩大至2012年的189.95亿美元，出口压力犹在。

 

（二）出口方式渐趋均衡，贸易空间亟待拓展

就贸易方式而言，新世纪以来天津加工贸易比重逐步走低，一般贸易占比持续升高，2008年增至45.16%，首次超过加工贸易成为全市首要贸易方式，且该格局持续至今。就出口指标而言，天津加工贸易出口占比由2005年的64.77%下降至2012年53.07%，一般贸易出口占全市出口总量的比重则由2005年的33.13%上升至2012年的38.51%，尽管加工贸易仍占据主要地位，但总体出口方式朝均衡方向发展。就加工贸易内部结构而言，最能体现其结构优化的进料加工贸易占比亦逐年增加，2002年以来一直保持在90%以上，加工贸易内部结构得以初步升级。就宏观贸易方式结构而言，天津贸易方式的空间大多数仍被加工贸易和一般贸易所占据，多年来以上两种方式实现的贸易额持续占全市贸易总额的85%以上，其他贸易方式的发展受到忽略，从该角度分析，天津整体贸易方式结构未发生实质性调整。

 

（三）商品类别有所升级，进口驱动特征显著

2000年以来天津已经形成了以工业制成品出口为主，初级产品出口为辅的商品出口结构，其中，最能体现贸易商品结构优化程度的机电、高新技术类产品在2012年的出口额分别为341.09和189.77亿美元，占全市出口额的70.6%和39.3%。值得关注的是，上述两类产品于2011年首次出现“双逆差”，且二者贸易额的持续增长呈现显著的进口驱动特征：截至2012年底，二者出口额分别较2011年增长16.9%和17.1%，而进口额环比增长率却高达26.2%和25.3%，这种进口驱动下的商品贸易增长模式一定程度是外需萎缩的结果，但更多是由产品自身附加值低、部分技术原料高度依赖进口所致。

 

（四）贸易对象丰富，区域多元化仍待加强

除受金融危机冲击最为严重的2009年外，天津与欧美、东亚等主要市场的贸易额基本呈逐年递增趋势，但比重较世纪初有所下降。2010年墨西哥作为拉美市场的代表首次跻身重要贸易对象前十行列。此外，天津赫芬因德指数①由2005年的0.108下降至2012年的0.055，出口市场高度集中局面有所改善。然而，以上数字并不能说明天津对外贸易市场已经实现了多元化。2005年至今，居于天津进出口贸易总额前十位的国家相对固定，其中美国、韩国、日本、德国以及中国香港稳居前五，贸易额比重占到了全市的50%以上。如此高比例直接导致天津外贸受外需变动风险影响极大，对外贸易市场有待分散和多元化。

 

（五）贸易主体日益多样，外商投资企业独领

外商投资企业继续成为新千年以来天津对外贸易的重要支柱，2012年天津外商投资企业出口额为331.25亿美元，较2005年增长50.5%，出口占比近70%，而国有企业2012年出口比重由巅峰时的17.5%下降至15.13%，且呈继续下滑趋势。与此同时，民营企业一跃成为近几年天津出口推动因素中的新亮点，2012年出口额高达75.4亿，较2005年翻了近五番，出口占比由2005年的5.34%提高至2012年的15.61%，2012年前8个月私营企业累计出口比重反超国有企业，除2009年受金融危机严重影响呈负增长外，私营企业以45.9%的年均出口增长率领先于其它性质经营单位。

 

二、天津外贸结构调整和转型升级的困境剖析

金融危机和欧债危机的爆发使得天津面临的国内外经济形势愈加复杂，对外经济下行压力及不确定性风险陡然提升。在经济全球性低迷的大环境下，天津对外贸易结构优化之路困难重重。

 

（一）强大外需依赖性加剧外向经济脆弱性

对新兴地区和发展中经济体市场开拓不足是导致天津外部风险抵御能力薄弱的主要原因。g7、新兴市场和发展中经济体、亚洲新型工业化国家是与天津出口息息相关的三大主要市场。图1清晰地反映出上述三个经济主体进口增速变动情况：金融危机爆发后，主要由欧美发达国家构成的g7集团进口增长率最为脆弱，始终位于全部趋势线的最低端。与此同时，亚非等新兴发展中国家表现出了强劲的进口增长势头，整体表现均高于世界平均水平。最新统计数据显示，仅面向g7和亚洲新型工业化国家两大主要经济体的出口额就占据天津出口总量的60%左右，因此，一旦这些地区由于宏观经济波动导致外需下降，整个天津的对外出口就会随之陷入困境。在新兴地区和发展中经济体的强劲拉动力面前，过分受制于某些固定出口对象成为阻碍天津强化外贸运行机制、提升抵抗外部冲击能力的绊脚石。

（二）贸易结构不平衡凸显成本压力

自我国2005年实施汇率改革以来，人民币整体呈现“对外升值，对内贬值”特征，由此所引发的贸易成本增加导致天津出口困难重重，表现在：一是天津代工产业正在加速转移。以服装产业为例，人民币升值导致国内劳动力价格抬高，出口价格上升，在国际服装生产技术相对成熟的前提下，不同产地成品质量差异微小，几乎不存在质量或技术转移成本，因此国外客户开始将代工厂转移至越南、菲律宾等“成本洼地”。而天津服装出口企业现有生产力早已在国外订单的“培养”下发展壮大。在订单锐减的情况下，企业为减小损失，仍被迫坚守“停止营业临界点”，于是出现一方面出口绩效下降，另一方面产品积压无处销散，企业陷入进退两难的境地。二是加工贸易比重过大缩减盈利空间。天津的加工贸易企业多为含外资成分的三资企业，汇率对该类型企

业的影响主要表现在以人民币表示的国内劳动力成本的变动。目前全市绝大多数从事加工贸易的企业均为跨国公司在中国的代工厂，整体处于产业链低端，附加值低。因此，人民币升值主要将通过提升劳动力成本作用于加工贸易的盈利环节，最终导致出口加工企业利润空间不断缩小。

 

（三）过度依赖外资企业削弱转型自控权

高额的投资回报率使得天津成为外商投资的重要地区。据统计，外资企业在天津的平均资产利润率高达9.5%，远高于国内企业的一倍以上。过分依赖外资企业对于天津贸易结构转型升级的钳制作用主要体现在抑制本土企业发展，阻碍国际价值链分工地位提升，从而削弱全市外经优化的自控权。早在2006年，天津市高新技术出口前五位企业即为本市出口前5位企业，本土企业无一上榜。2012年，中国对外贸易500强企业的榜单中，天津共有20家外贸企业入围，全部为外商投资企业和国有企业，其中，外商投资企业14家，占总数量的7成。如此庞大的外资企业规模极度压缩了本土私营企业成长的空间，天津逐步成长为高新技术产品的大型制造和出口基地，而非高新技术的研发基地。目前，天津市内制造企业的新型技术大多依靠引进，这无疑催生了本土技术革新的惰性，同时外商一旦撤资，将对本土企业的发展造成重大影响。依靠外商投资企业带动起来的“虚假繁荣”使得天津对外经济总量有所增加，然而自主创新能力却受到抑制和削弱，对外贸易的自控力和安全性受到威胁。

 

（四）贸易融资困境抑制外贸企业成长规模

目前，天津绝大多数外贸企业均采用“供应链式”对外生产模式，该模式在提高物质流通效率、优化资源配置的同时也对链上企业的资金总量提出了更高要求，其以赊销为主的交易方式使企业将大部分资金集中在商品的供应源头，从而导致全市融资需求规模不断扩大。在此情况下，银企信贷关系不畅以及整体融资环境的脆弱成为制约天津外贸企业规模扩张的重要因素。

 

首先，信息不对称导致金融机构难以获得贷款企业的实际经营状况，为避免逆向选择和道德风险，银行不得不提高贷款“门槛”。其次，天津现有担保能力已不能满足全市外贸企业日益增长的资金需求严重：目前全市与商业银行开展业务合作的融资性担保机构有47家，担保资金规模48.35亿元，仅占全部担保金额的44.6%。第三，金融市场开放度不高，除少数大型综合性外贸公司上市外，天津在资本市场进行资金融通的个体数量不多，而针对新兴中小型企业的创业板刚推出不久，运行机制尚待完善，因此大多数外贸企业参与资本融通的积极性不高。

 

三、天津外贸结构调整和转型升级的短期政策搭配建议

直面现阶段天津对外经济发展进程中的成果与瓶颈可知，其结构优化的核心在于降低外部市场依赖性、增加贸易附加值，进而实现国际产业价值链分工地位的全面提升。然而，调整外贸结构，短期内不可避免会累及经济增长速度，必须寻找最佳决策契合点，以减轻转型阵痛。

 

（一）培育自主品牌，挖掘竞争新优势

天津政府应充分考虑区域内产业集聚的特点，在科学分析各产业发展前景及企业自身成长阶段的基础上，甄选一批龙头企业作为产业升级的试点单位，从注册审批、法律保障、品牌推广等方面予以优惠扶持，集中力量树立有影响力的自主品牌，并以点带面，凭借新品牌知名度的扩张拉动地区国际影响力的上升，从而加速实现地方产业附加值的全面提升。同时，对在激烈竞争中存活下来的企业进行力量整合，由政府牵头在行业内择优组建大型外贸集团，或者成立以龙头企业为核心、中小型企业为辅助力量的战略联盟，从微观上降低中小型企业的外部风险，从宏观上提升公共资源利用率，继而实现在充分发挥成熟品牌影响力的基础上，实现培育规模经济新优势的终极目标。

 

（二）启动政府助推，分羹联合国采购

联合国各专门机构为完成各自承担的维和、救灾、技术援助等项目需要定期公开采购大量物美价廉的一般性商品。天津政府应充分做好联合国采购项目的引入和推广工作，以此在短期内缓解本地企业因外需萎缩而导致的订单锐减窘境。首先政府要成立联合国采购信息中心，打破信息不对称造成的闭塞环境，帮助企业熟悉项目运作机制，分析企业成为项目供应商的优势所在；从供应商资质培训、注册申请、业务运作、信息掌握等全方位地简化参与流程；通过降低经由第三方向联合国输出商品的比例弱化企业交易风险。其次，制定明确的奖惩制度，如通过成立专项基金，对成功注册的企业予以适度的资金奖励；对于卷入无序竞争的企业则要通过撤销其官方外贸推介活动的参与权等措施严厉打击各类恶性经营行为。此外，政府还应集聚多方力量定期实施联合国市场追踪调研，实现采购项目的动态对接，将联合国采购项目打造成天津外贸企业自我救赎、分流过剩产能的全新途径。

 

（三）规范信保补贴力度，实现基金动态管理

出口信用保险补贴力度的大小直接关系到一线企业的市场竞争力和出口积极性。天津应明确加大信保补贴力度，扩大承保范围，同时将丰富补贴形式作为辅助举措，针对市内外贸企业普遍面临的“外需骤减”和“融资困难”两大问题，政府可以考虑运用“区域补贴”及“利息补贴”两种新型补贴方式：对不同贸易市场设置“区域补贴”，重点扶植亚非拉等新兴市场；对有融资需求且成本压力巨大的高附加值企业给予“利息补贴”，减小其因融资体系固有缺陷而造成的资金链断裂风险。除此之外，政府还可根据外贸发展走势及结构调整进度于不同时期斟酌搭配使用不同的补贴组合，即实现所谓补贴基金的“动态管理”。

 

（四）全面推广“先销后税”新模式

“先销后税”政策的服务对象系注册为外销的加工贸易企业。天津政府可借鉴珠三角等地区“先销后税”的成功经验并加以复制推广：首先，政府要积极引导辖内企业成为具有三类补税资质的对象。其次，通过甄选试点加工贸易企业科学测定该模式在本地的推广可行性，并因地制宜，灵活控制集中征税的时间跨度。第三，完善滨海新区保税物流园区等配套功能区的建设，对尚未转销出去的货物予以妥善安置，配以缓征企业仓储物流费用或在功能区内设立专项仓储补贴等措施，于短期内有效改善后危机时代加工贸易企业产能过剩、产品滞销、资金高度紧张的困顿局面。

 

（五）开辟“企业转型方案立项审批绿色通道”

实现外贸结构的彻底转型升级必须重点关注个体企业的优化效果。“企业转型方案立项审批绿色通道”的核心功能就是集中政府力量，针对微观企业结构调整的具体事项“特事特办”。政府建立该渠道的首要步骤即引导贸易企业根据所属行业的国际发展前景及自身全球产业价值链分工趋势，结合经营中遇到的转型瓶颈，打造最符合本企业生存特征的转型升级方案；继而进一步整合并发挥行业协会等中观机构的作用，对辖内企业递交的转型策略予以整合梳理、初步评估，并将甄选出的转型方案以项目申报的方式递交上级政府；第三，由政府出面组建的专业智囊团对呈递上来的企业优化细则再度进行可行性测评，对通过审核的方案予以最终立项，针对企业转型升级过程中所遇的具体困难，尤其是可能涉及的财政补贴、注册审批、人才引进、制度法规等环节给予定向扶植和优先办理的特权，以此加速天津外贸企业的转型升级进程。

篇8

A fact that can not be ignored is some second tier cities in China enjoy faster growth rate in per capita income than the first tier cities. By comparion, the cities show greater market potential with more consuption desire there. Some domestic clothing companies have already seen that and a few of them have entered the market. Do they need to change its brand operation mode when they come in the less-affluent cities? Do they need to work out a priority list for the city-entering schedule? What is preference of the consumers in those cities? Is “cheap fashion” or “luxury fashion”? In addition, how do we solve the ten-year-lasting problem that the brands from northern China and southern China can not move out from their origins and cross Yangtze River to the other part of China?

To answer those questions, several industry insiders invited by China Apparel will provide their own opinion.

经历2008年金融危机对消费信心的冲击,2009年对于国内服企而言,是备受考验的一年。从一季度的谷底到二季度开始的逐步企稳,从三季度的回暖到四季度的确认回暖,与时间上由春天走向冬天相反,行业的景气指数可以用从冬天走向春天形容。虽然目前不能排除二次触底“倒春寒”的可能,2010年行业仍然面临着经济复苏的不确定性、贸易摩擦的加剧、原辅料成本上升、人民币升值和信贷收紧等压力,但相信在产业转型的带动下,服装行业已经冬去春来,国内服企正在凭借越来越强大的竞争力迎来真正的春天。

统计数据显示,2009全年国内服装类商品的零售额累计达到4622亿元(批发和零售),累计增速为18.8%,12月份更是达到了21.8%的增长,全年平均增速高出全社会消费品零售总额增速3.3%,虽然仍然略低于危机前每年20%以上的水平,但明显好于预期,可以看出服装市场仍然值得期待。另据中华全国商业信息中心统计,2009年全年全国百家重点大型零售企业服装类零售额达到111.13亿元,同比增长17.95%,环比增速为8.35%,这也反映出我国高档服装增速已经落后于中低档产品。

良好的内销势头成为支撑行业2009年收入稳定增长的重要因素,分析原因,主要包括消费升级、财富效应、市场促销频繁等因素。我国消费升级还处在初级阶段,恩格尔系数在逐渐下降,但消费中纺织服装、食品饮料、家庭设备等生活必需消费品和耐用消费品仍然占消费的绝大部分,服装消费以及住房需求明显高于食品需求,体现出消费升级的趋势,尤其是品牌服饰的消费增长显著高于国内GDP 增长。2009 年前三季度,国内GDP 增长7.7%,而限额以上批发零售企业服装销售增长16.9%。

借鉴美国的历史经验,人均GDP在5000美元-8000美元之间时,服装零售额的增长速度最快。而我国的人均GDP在2001年达到1000美元,2008年突破3000美元。按目前增长速度,中国人均GDP 将于2015年左右达到8000美元,这也意味着未来五年中国的服装消费将迎来黄金增长期。但不同于美国当时城市消费为主的格局,考虑到我国一线城市和二三线城市的消费差异,将有一个基数十分庞大的二三线城市人群在社会保障体系逐渐完善的趋势下爆发出强烈的消费能量。未来我国服装市场中二三线城市的份额要重要的多,而且预计黄金增长期至少将持续十年。(见图一)

目前我国正处在快速城镇化的进程当中,1980年以来,城镇人口年均增长率为4.06%,高于同期总人口增速3.03个百分点,截止至2008年我国城镇人口占总人口比重为45.68%。另有数据表明,2002年至2008年间,我国城镇人均衣着支出约占总收入的7.5%左右(见图二),而服装支出在农村居民占比的消费结构中的平均比则是4.58%,无论是在经济上涨还是下行期间,这一比例基本保持相对稳定,变化的只是居民在消费服装的档次上的选择。所以,我国二三线城市居民的消费能力没有开发出来。农民现金收入提高1元在服装上的花费仅为4分钱,而城市居民实际可支配收入提高1元在服装上的花费则为0.14元,农村居民每年用于衣着类的消费仅为城市居民的18.17%,城镇化进程将催生大量的服装消费需求。(见表一)

对于服企来说,尤其是非领先类的服企来说,出口市场已成鸡肋,而一线城市也几成业内领先企业的禁脔,若想打开局面,不妨试在二三线城市插柳成荫。但要注意的是,一方面,目前我国城乡之间的服装消费差距明显,借助二三线城市市场可以打破市场容量的困境,但与一线城市的模式必然相去甚远;另一方面,二三线城市的服装消费市场份额并不集中,而且不同地区间的服装消费差异将成为模式复制的最大阻碍。

从地区消费数据来看,人均服饰支出较高的集中在一线城市和东部沿海地区,而较低的均为中西部地区的内陆城市。其中最高的青岛人均服饰类支出1824元,为兰州的1.83倍。但就服饰类支出的增速看,中西部地区要明显高于东部沿海地区。目前中西部地区的GDP 增速已经开始超过东部沿海地区,随着地区间经济实力差距的缩小,一线城市和二三线城市之间的服装消费模式和数量正在慢慢变小,而且基数较低的二三线城市和中西部地区服装消费更具增长潜力。

从服装消费格局来看,20世纪60年代开始,伴随着大众文化兴起,高级时装一统天下时代结束,1969年GAP(盖普)借助二战后经济复苏的趋势,在美国打开大众休闲服装市场(见图三)。从此,美国和日本等国创造了以便装为主的成衣消费格局,成就了诸如GAP 之类的品牌。而目前我国消费者的服装消费趋势与1969年的美国市场十分相似,正逐渐转向休闲服饰消费。时尚、简单、舒适的生活理念在年轻消费群体中影响力愈发明显。而且随着中国消费者消费能力的增加,品牌在购买要素中越发重要,从需求消费到时髦消费再到时尚消费及个性消费,这样一个由低到高的消费需求轨迹十分清晰。虽然目前因地区经济的差异、个人收入的差异以及城市间文化的差异等因素影响,中国服装消费市场还存在不均衡的需求表现,但随着城市化的推移,二三线城市的服装消费模式的变化和增量将使这种差异逐渐减少。

从品牌差异来看,“以纯”等品牌在二三线城市的布局和成绩,让业内认识到了这个新兴市场的重要性,而更多品牌的折戟,让人们不得不承认至少在目前看来一线与二三线城市的服装消费并不一致。ZARA、H&M、GAP等国际大众品牌创造的“McFashion(麦时尚)”让很多企业熟悉了“一流品牌、二流产品、三流价格”模式的威力,但目前看来,国内还鲜有适合二三线城市复制的商业模式,即使是国内最成功的MacFashion服装企业美邦服饰,多品牌同时推进中,二三线城市的影响力和盈利也乏善可陈。

服装行业需要在二三线城市打破僵局,服装企业也需要新的运营模式来实现快速扩张以及盈利最大化的目标,转变经营理念是必由之路。确定二三线城市作为战略方向很重要,但战术细节也至关重要。一线城市不仅有额度巨大的市场而且需求具有高度的相似性,可二三线城市不仅单个城市的市场容量较小,还存在着巨大的南北差异、文化差异、消费习惯、消费水平等区别,所以推进二三线城市战略并不简单。

从行业的宏观视角看,始于2008 年的危机使中国“走向成熟”,不仅仅只是企业在变成熟,消费者也变得更加成熟。扩大内需的宏观调控,让消费者有了更多消费的“资本”。服企也从没有像如今这样清楚的看到市场的趋势和细节:越加激烈的全球竞争,让更多企业下定“不转型,吾宁死”的决心,于出口市场、一线市场之外,寻求更好的发展契机。

一、消费趋势

1、文化造就趋势,时尚塑造需求

我国的服装加工水平已经得到世界公认,与国际品牌的差距主要在于对于文化的把握、时尚的诠释及品牌的运作方面。GAP(盖普)抓住大众文化流行与崛起的机会创造出自1960年代延续至今的欧美的成衣消费盛景,ZARA借助美国、日本及欧洲发达国家陷入经济增长泥潭造成的消费低迷利用物美价廉创造出“McFashion”,可即便如今国内草根遍地却没有一个服装品牌能借“草根文化”的东风而远航,不能不说是憾事一桩。对时尚的诠释则代表了对某种生活方式、意识形态甚至价值观的理解,“李维501,天生抗打磨。”用牛仔裤迎合着美国的牛仔并改变着美国牛仔,无印良品也一直用所谓的“良品计划”倾诉自己的价值观,中国二三线城市的时尚到底是什么,这值得业内每一个企业寻味。当一个企业抓住了社会的文化脉动,说出了自己对时尚的理解,一个品牌的诞生就是顺理成章的事了。

2、主力人群

从存量来看:25-29 岁、35-45 岁的人群具备最强的购买力,在一线城市这部分人群也一直是商家竞争最激烈的领域,但二三线城市的这部分人群数量正在急剧增长却一直被空置,缺乏合适的消费条件;从增量来看,城镇化率稳步提升的背景下,20-40岁的人群涌入城市,其消费能力将在未来的几十年内被逐步释放。这个群体伴随着改革开放成长起来,消费观念超前,对品牌、时尚消费需求更加显著,而且正处于生命周期的高收入、高消费阶段。可以预见,至2030 年之前,只这部分人群就足以支持我国服装市场容量以每年至少10%的速度增长。

二、企业模式

1、“轻”模式和电子商务

PPG、VANCL等品牌的成功经历让“轻公司”一度成为业内的最热话题,随后PPG的失败终于让人们开始冷静下来,但目前全国仍拥有大大小小的服装电子商务平台1千多家。服饰类产品自2007年开始一直是网络交易第一大商品品类,预计2009年服装网络购物用户将超过8000万。根据艾瑞咨询预测,至2012年我国服装网络交易规模将达到186.6亿,届时B2C模式很有可能取代C2C成为服装电子商务主流模式的趋势。目前,报喜鸟的宝鸟网购品牌已具较高知名度,大部分业内领先企业也均有涉足,B2C网购已经成为企业业绩和营销的有效补充。

相对于“轻公司”而言,“轻资产”之“轻”则很少为人关注。美邦服饰的高速增长阶段,采用的就是轻资产运营模式。其ROE(股权回报率)在2007年高达54.8%,2008年也有36.13%。门店租赁以及100%的生产外包,使得公司的资产回报率一直处于较高水平,但随着公司募集资金投入到门店购置中,公司的固定资产大幅增加,ROE如今已下滑至2009年三季度的10.34%。相对而言,从制造型企业向品牌运营商转型的报喜鸟和七匹狼而言,其资产回报率则较低。

若想在二三线城市多面开花、迅速扩展,“轻资产”是个不错的选择。不论是轻公司还是轻资产,高企的投资回报可以缓解企业扩张中资本的需求,而低廉的成本既是“轻”的根本也是竞争力的重要所在,二三线城市的购买决定要素中价格仍然是最重要的之一。只是,不论是电子商务企业还是轻公司,目前市场还多集中在一线城市和部分重点的二线城市,如果能解决物流等等问题,相信市场会有一个爆炸式增长。

2、SPA模式

SPA模式的核心在于品牌管控和供应链管理,SPA 的英文Speciality Retailer of Private Label Apparel直译就是“自有品牌服装专业零售商”。从GAP(美国)、C&A(荷兰)、ZARA(西班牙)、H&M(瑞典)到“Uniqlo”(日本),这一模式获得了巨大的成功。以信息管理系统和物流配送系统为支撑,在严格的品牌管控下,利用为数众多的连锁零售门店网络广泛覆盖,用低廉的价格满足快速时尚的需求,SPA如同为中国二三线城市服企树立的标杆。但目前国内的模仿者却多将SPA复制成高端品牌,这其中有成本、规模等等因素的影响,但这不应该成为借口。希望未来在中国的二三线城市,能看到满足二三线城市消费需求的SPA模式企业。

3、品牌为王

从短期来看,产业转型的核心问题是通过提升品牌价值来提升价值链,服装行业价值链中品牌占超过50%的水平,而加工环节仅占10%左右。从中长期来看,品牌服企必将逐渐获得主导地位。原因有二,一是市场需求在变化越来越抽象;二是来自企业自身管理水平和盈利模式创新的自然结果。前者形成了企业的发展环境,后者决定着企业竞争能力的高低。品牌作为商品综合品质的体现和代表,在远没有达到NO LOGO这种层次的中国市场,很大程度还只是取决于设计和时尚的契合,消费主义和消费文化在一线城市取得的成绩仍不理想,勿用说是二三线城市。若想在中国的二三线城市取得成绩,要学习欧美的品牌管理经验,但更要注意消费者的发展阶段。尤其应该注意的是,二三线城市的消费者,很注重消费体验、知名度、时尚程度以及个性化等要素,这将是二三线城市服装品牌最重要的决定因素。

另据对国际知名品牌的ROE(股权回报率)的分解分析中可以发现,大众品牌型公司的盈利能力不一定低于奢侈品牌型公司。一般来说,奢侈品牌型公司的ROA(资产收益率)较高,但资产周转率较低。而大众品牌型公司的ROA 不高,但资产周转率很高。国内品牌服装公司盈利能力落后,其主要原因是因为总资产周转率明显偏低,而不是缺乏高端或奢侈品牌。如若服企能根据自身禀赋确定合理的品牌架构,而不是盲目的追逐高端/奢侈品牌,出现一些SPA式的中端品牌,一定会在二三线城市取得理想的市场反应。

4、分销模式

之前坊间传闻纺织服装产品在2010年也要启动消费下乡,虽是利好但对业内企业来说也有一定压力,因为我国二三线城镇的服装销售网络并不完善。

虽然直营与仍是服装销售渠道的主流,但以往大批量、低价格的外销模式已不能适应现状。网络销售等新兴销售模式的占比会迅速提高,服装产品分类细化,打折销售成为常态,渠道商利润收窄等等都是转型的“阵痛”。

国内服企的管理也将面临挑战,相对于欧美等国拥有完善辅助产业的状态来说,国内服装企业的信息化及辅助咨询的现状令人尴尬。以选址、陈列和门店管理等为例,多数企业仍停留在自力更生的阶段,如果适当借助外部咨询机构,消费者的购物体验定会再上层楼。因为在零售领域中“专卖店”的比例正在扩大,门店的选址、格调、产品展示、营销策略、价格策略、服务手段等等,均成为展示企业品牌内涵的重要考量,也是对企业管理能力的考验。相对来说,阿迪达斯和耐克等国际品牌,仍然会将电子商务运营和门店管理培训等业务外包,以求“精细”化管理,这足以使国内企业警醒。

“冬去春来”,二三线城市是希望所在。但在我国服装行业产能的压力下也很难寻找到蓝海战略的空间,想在这里分疆裂图,企业也要做足功课,更要下足力气,才能让希望之花开的更加烂漫。

现在很多二三线城市的消费者虽然有很强的时尚意识,但经济收入有限,对奢侈品及高价位品牌望尘莫及。因此,他们会更中意那些既时尚、价格又相对低廉的商品,更崇尚‘平价时尚’。

――爱登堡(中国)有限公司常务副总经理 李明欣

目前,中国一线城市的服装市场空间已处于相对饱和状态。所以,爱登堡把目标市场的重心聚焦在二三线城市。就市场策略而言,我们在一线城市主要采取多店经营模式,而在二三线城市则主要采取的是大店经营或大店与多店经营相结合的模式。之所以有这样的区别,主要是基于两者不同的市场空间。一线城市市场空间大,消费者数量多,所以要多开店,以覆盖庞大的市场,争取到更多的消费者,同时也可形成品牌的规模效应,对品牌知名度的提升是大有裨益的;而二三线城市因为地域范围较窄,辐射到的市场空间和消费群体也较狭窄,开太多店没有太大的必要,所以一般采取大店经营模式。

但具体问题要具体分析,在选址二三线城市的时候,我们一般都会事先做一个“优先顺序表”,因为每个城市的市场空间、经济发展现状、潜力、商圈布局等影响服装销售的基本因素都不太一样,选址时,我们会根据这些情况进行一个综合的考量。

而就进驻策略而言,“贵族品牌”多采取品牌细分、风格细分,或直接衍生出更符合二三线城市市场消费的新品牌,从而进驻市场,并且进驻的主要都是一些高档商圈。而“平民品牌”则主要通过扩大商品线,在二三线城市以量取胜,以价取胜,更多采取的是开专卖店的形式。此外,两者在品牌宣传策略上也会存在差异。

至于如何让二三线城市的消费者更好的接受你的品牌,我认为主要应该注意五点,一是产品风格、款式要符合当地消费者的消费习惯;二是价位合理,最好能让消费者感觉超出其期望值;三是要制定有效的品牌推广策略,提升品牌在各地消费者中的知名度,特别是美誉度;四是优质的店铺地段和店铺形象,以更好的方便消费者购买为宜;五是要注意提高服务意识,要能提供有竞争性的差异化服务。这是最关键的几点。

至于中国市场存在“北方品牌在南方弱,南方品牌在北方弱“的说法,在我看来,有一定的道理。我觉得之所以会形成这种局面,主要是以下几方面原因:其一,区域差异。南北双方,无论是气候,还是文化,抑或是消费理念,都存在着很大差异;其二,企业经营理念、企业文化和品牌定位存在差异;其三,品牌的营销策略单一,无法满足不同区域的营销需求。

所以,我认为要改变这种局面,首先就要根据南北差异制定灵活的营销策略,不要指望一套营销策略就通吃南北,要从当地的实际市场情况出发,进行个性化的营销策略订制;其次要以顾客为导向,通过商品的多样化发展,满足消费者的差异化需求;第三,根据不同的价格带调整产品结构,满足不同价位需求的消费者;第四,店铺在全国的布局要合理;第五,根据各区域的市场差异,制定出更有针对性的品牌推广策略,扩大品牌的市场影响力。

谋 略

二三线城市进驻商场的谈判技巧

1、以品牌在一线城市的优秀商场中的销售业绩作为谈判时引用的案例,通过一线城市优秀商场的标杆作用,来带动二三线城市商场对品牌的信赖。

2、因为二三线城市中的商场有很多都属于商场连锁体系,因此可以选择与二三线城市商场的总部进行战略联盟。

3、以当地或周边城市中品牌的形象店铺或商场专卖厅的优秀销售业绩,作为谈判案例,通过实际案例,很容易说服商场的招商经理。

4、前期搜集尽量详细的商场信息,为谈判提供参考。例如:商场的影响力、已进驻品牌尤其是同类竞争品牌的销售情况等等,预估赢利前景……总之,先要做好充分准备,才能上谈判桌。正所谓“不打无准备之仗“,也只有先知己知彼,方能百战不殆。

5、进行谈判筹码的优劣势分析,为谈判定下基调。

从品牌DNA来说,我认为‘平民品牌’主要还是应该通过好的品质、平近的价格以及经典款来赢得消费者,而‘贵族品牌’则更应该从产品的附加值上来展现其魅力,如服务、形象、品牌宣传等。

――北京派克兰帝有限责任公司副总裁 吕智勇

在前十年,对于中国的品牌服装而言,以中心城市为主的一线市场是品牌竞争的主战场,到2009年,如果说中心城市一线市场的童装品牌竞争已经趋于白热化,那么二三线市场则还有很大的市场空间。

目前而言,在中心城市一线市场占据半壁江山的国际品牌由于价格等因素还很难进入二三线市场,而这恰恰给了在一线市场备受挤压的本土品牌以很大的市场空间,对于本土童装品牌而言,无疑是一个发展壮大的良好时机。

就我们品牌来说,今后还会大力发展二三线城市,并且已经推出了适合二三线城市的推广款,款式简洁、通用、多款多色、面料共用,符合了这些城市消费者的特点,也满足了这些市场儿童的需求。

我认为品牌要从一线城市进入二三线城市,首先要认清几个问题:第一,二三线城市不等于低价格,比起低廉的价格,这些城市的消费者更重视产品的健康;第二,高端产品在二三线城市正处于一种稳定增长态势中;第三,二三线城市的消费者更容易被说服;第四,二三线城市有更多本土品牌的身影,但这并不意味着消费者只信任本土品牌,换句话说,机会并不是只为本土厂商敞开的;第五,二三线城市居民对于整体经济形势的态度更加乐观;第六,网络显示出巨大的发展潜力。这些都是目前二三线市场的一些实际特点,我们应该从这些实际特点来决定我们的品牌思维方式。

就派克兰帝来说,我们在选址二三线城市时,一般都会事先做一个“优先顺序表”,江浙地区由于相对来说经济比较发达,是我们的重点目标市场。此外,对我们品牌很有优势的省市级二三线城市也是我们重点发展的对象。

从“贵族品牌”和“平民品牌”DNA的角度看,进驻二三线城市,我认为“平民品牌”主要还是应该通过好的品质、平近的价格以及经典款来赢得消费者,而“贵族品牌”则更应该从产品的附加值上来展现其魅力,如服务、形象、品牌宣传等。

至于谈到为什么“北方品牌在南方弱,南方品牌在北方弱”的问题,首先就要了解南北方消费者不同的穿衣特点。两地消费者受审美、气候、体型、着装习惯等不同的影响,必定会对服装有不同的要求。例如,北方人冬天喜欢里面穿少点,外面大衣厚一点,因为房间里有暖气;而南方人则更喜欢一层一层的,穿很多层。针对这些不同的特点,作为北方品牌,我们目前已经推出了适合南方销售的款式,如夹衬衫、裙装、棉服等,都是我们为此做出的一些调整,以更好的满足南方消费者的需求。

谋 略

二三线城市进驻商场的谈判技巧

根据品牌大型城市的销售情况,对二三线城市商场进行谈判,可以通过以下几点获取谈判优势:第一,可以说明,进驻本品牌可提升对方商场的整体档次以及销售额;第二,可使商场吸引到更多其他高端品牌;第三,说明企业正规,客户质量评价好,市场活动与一线城市统一,可带动整体商场的经营管理水平。

选择二三线城市店铺的窍门

第一,要尽量选择客流量较大的繁华路段;第二,要选择有童装消费习惯的街区;第三,成人装销售较好的街区也要在考虑范围之内,但要求有双门面,以吸引顾客;第四,一定要考虑租金,童装利润较成人装低,故租金不能过高。

品牌迅速融入本地的妙招

首先是广告效应,广告是企业连接消费者最直接也是最有效的方式之一,对提升品牌市场份额将起到很大的作用,并且二三线城市的媒体费用也相对较低。其次,可以考虑举办一些试穿、促销以及特卖等终端活动,这也是品牌迅速融入本地不可或缺的妙招之一。

在未来的两到三年里,这种百货业态经营模式将很有可能逐渐取代专卖店的形式,成为二三线城市服装品牌运营的主渠道。

――左岸服饰营销中心市场部经理 李晓冬

对于“平价时尚”和“贵族时尚”我认为每一个城市都有这样的两种消费人群,而时尚品牌所引领的就是一个“平价时尚”到“贵族时尚”的过渡。

此外,时尚型品牌进入二三线城市不像传统商务男装,因为它有其特定的消费人群,在这方面,我们品牌在运作当中更多的是采取的一种网络复制性的营销手段。在每个城市的市场进驻前期都会进行一项市场调研,目的就是寻求出与我们品牌定位相符的当地时尚消费人群的主流消费场所,将其消费群体迅速复制到我们品牌中来,并和其进行一些联合的推广和宣传活动,包括我们消费卡的赠送,一些大赛的举办等。我们会在品牌进入前期就把这些营销活动做好,这样等品牌再进入时目标消费者对我们就不会再有陌生感,会在第一时间找到我们的品牌。

而要让二三线城市的消费者喜欢上你,我认为,第一是品牌必须要有自身的特色,定位和服装风格必须要体现的非常鲜明;第二是品牌营销模式、店堂形象以及售后服务,这三点之间必须要有一个密切的联系,并要将其有效的贯穿到品牌的整个营销体系中去。

就南北方品牌互相之间难以“过江”的问题,我认为最重要的一点就是它的设计风格和版型问题。要化解,我认为最重要的一点就是要因地制宜,针对不同市场进行深入的调研,只有真正了解了其市场需求和特性,才能制定出相应的策略,也才能生产设计出相对应的产品,这才是最根本的解决之道。

就渠道而言,按传统的销售模式来讲,原有的二三线城市是以专卖店为主,但近两年,随着地价的不断上涨,以及运营成本的增高,原有的专卖店经营模式压力在不断增大,而同时,随着各大百货商场业态对二三线城市的迅速进驻,其占据的综合品牌优势以及整体活动优势,又加大了专卖渠道原本就已沉重的压力。所以我认为,在未来的两到三年里,这种百货业态经营模式将很有可能逐渐取代专卖店的形式,成为二三线城市服装品牌运营的主渠道。

而在进驻方面,对于二三线城市我们也会采取一些不同于一线城市的策略,比如,在价格带上,针对其能够接受的价格,我们会拉大相应的款式和品类,包括配搭的系数等。但在品牌方面应该不会有一个延伸。

就我们品牌来说,今后之所以要对二三线城市有一个大的开发,目的主要就是要针对这些二三线城市近年迅速进驻的的百货业态有一个进一步的辐射和渗透,因为在此之前,我们的二三线城市主要还是以专卖店体系为主。今后,我们要通过对这些二三线城市商场的进一步渗透,把原有的地铺和商场结合起来,共同将当地市场做大做强。

谋 略

选择二三线城市店铺的窍门

1、尽量选其黄金地段的黄金街道铺面,优点是客流量大,缺点是运营成本相对高昂,位置不易拿到。

2、店铺选择靠近一些知名运动品牌的店面。因其消费群体和时尚品牌的目标消费群体都是比较吻合的。

3、可以考虑选择一些偏离于主体服装消费渠道的街道店面。比如说娱乐业比较流行的街道,这同样是出于对目标消费群体的一个把握。

品牌迅速融入本地的妙招

每到一个市场都先行调研,迅速而准确的定位自己主流目标消费群体的主要消费场所,并将其目标人群快速复制到自己的品牌中来。事实证明是比较直接和见效的。这里关键的一点是你必须要分析清楚你的目标消费群体在哪里,是什么人,这些消费群体主要的消费场地和场所又在哪里,包括如何和其达成一种互动等,并要在最短的时间内把这些消费群体复制到你的消费群当中。

在实际的企业运作中,这可以说是一种短平快的方式,因为其投资成本低,而且针对性强,后期的反馈效应也比较快。

此外,借助一些媒体进行推广也是不错的方式,比如对一些电视媒体的服饰赞助,只要符合自身的品牌定位,我认为都可以去尝试。

二线市场毕竟在人口、消费力方面与一线市场相比较弱,所以,品牌进入二线市场建议采取形象店而非旗舰店的形式,此外,在具体的货品款式和价位上也应该去选择一些更适合二线市场的货品。

――歌莉娅负责人

目前国内的二三线市场发展很快,对品牌的认知度和品牌消费意识正在提高,特别是目前国内的二线市场,提升和发展的空间非常大,这也是目前歌莉娅非常有机会做强并稳固的一个市场。

歌莉娅二线市场的占有率相对来讲,比重较大,今后我们还会继续稳定和加强对于二线市场的占领份额及网点,做到彻底渗透。而对于一线市场的一流卖场,我们也会特别推出一些倾向性的政策,让真正有实力、正在操作一线女装品牌的客户去运营,因为一线市场的一级卖场所带来的品牌影响力和销售额毕竟是其他市场无法比拟的。对于一些经济迅速崛起的三线市场,我们也会有更多的关注,在市场机会与风险并存的现状下,力求先找到一个适合的切入点和运营方案后再启动市场。

就进入策略而言,从成本的角度考虑,二线市场毕竟在人口、消费力方面与一线市场相比较弱,所以,品牌进入二线市场建议采取形象店而非旗舰店的形式,此外,在具体的货品款式和价位上也应该去选择一些更适合二线市场的货品,当然也要因城市具体特点而异。

就歌莉娅而言,我们会根据二三线市场个体化的差异,从货品的类别比例、市场拓展的标准以及方向等方面做出适当的调整,以适应二三线市场消费者的需求。在战略布点方面,也会综合考量整个区域市场的状况,做出相应布点,从而形成一个稳固而又具效能的城市布点架构,带动整个区域市场销售。目前我们比较看好的二三线城市有青岛、大连、苏州、宁波以及鄂尔多斯等。

目前国内大部分的二线市场正在提升和转变,中高档品牌的店铺规模、形象,开店环境相对要求较高,是一个能够产生单笔客户高成交额,能够让客户产生尊贵超值感的成交环境,而平民品牌在店铺的面积和形象上相对要求较低,但布点上最好要形成一定的规模,以赢得人气。

说到“北方品牌在南方弱,南方品牌在北方弱”的问题,我认为这是由南北方不同的文化以及消费习惯造成的,国内的很多品牌都存在这样的问题。要有效化解,我认为首先应该从货品的源头出发,考虑到南北消费者在色、码等方面的差异,做到多款多色码齐,让消费者有更大的选择余地。其次,品牌公司的货品分析能力和物流要强,要能够针对市场变化迅速做出反应,以此加强南北货品的调拨速度和货品分类上市计划。如果能够做到以上两点,相信问题会有所缓解。

谋 略

二三线城市进驻商场的谈判技巧

商场和品牌公司的战略地位和目标是一致的,都是为了给经销客户提供更优质的合作平台和销售平台,给消费者提供更优质的购物环境和品牌氛围,赢在市场、赢在终端是大家一致的目标。

所以,就谈判而言,我认为最关键的一点就是企业要在清晰自己战略定位和目标的同时明确商场的定位及各品牌的规划及业绩,找到双方共同的切入点,这才是至关重要的。

选择二三线城市店铺的窍门

篇9

1. 马高・吉安尼尼，32岁

所属公司：Dogswell宠物保健品公司

2008年预计销售额：2,100万美元

主营业务：具有各种营养功能的天然宠物食品制造商

自然而然：为了保持宠物体质的健康，马高・吉安尼尼（Marco Giannini）想到了制造一种包含各种营养的宠物食品。最初，吉安尼尼投入了3万美元的个人积蓄，生产出了一卡车的宠物营养保健品，“我选择了加利福尼亚州北部和南部的各100家独立宠物食品店进行推销。”他说，“在第一个月，我就获得了3.5万美元的收入。”

增长动力：顾客们十分喜爱这些具有各种营养功能的宠物零食，所以自2004年成立以来，Dogswell公司每年的增长率都超过了100％。由于公司在第一年收入就突破了50万美元，所以吉安尼尼并没有资金压力，也从来没有寻求风险投资机构的支持。“对我来说，这是一大关键优势，我要掌握自己的命运。”他说。

发展团队：建立一个能应付业务快速增长的工作团队是吉安尼尼当下优先考虑的问题，公司现在拥有25名员工。夏天时，如果公司能达到短期目标，吉安尼尼每周都会安排员工在周五下班以后前往墨西哥的坎昆度假，他决心创造一个健康、快乐的工作环境。

未来的重点：每月发放超过16万份的与实物同样尺寸的食物样本给各地的宠物店，这个策略推动了Dogswell品牌和现在的新品牌Catswell的系列产品受到了更多宠物爱好者的关注。公司正计划建设一条有机宠物食品生产线。

成功的建议：通过让顾客免费试用你的产品来扩大影响，打下客户基础。

2. 安妮・波赛特・德雷斯勒，28岁

所属公司：Hawaii Hideaways公司

2008年预计销售额：540万美元

主营业务：高端别墅出租机构，特色是提供高档礼宾服务

热情好客：主要是为到夏威夷旅行的人们提供一站式的全套服务。其实在最初，安妮・波赛特-德雷斯勒（Anne Pawsat-Dressler）花费了一段很艰难的时光，才习惯了懒散的夏威夷生活方式，“你到处转来转去，然后发现‘哦，没有其他特别的了，这是夏威夷风格。’”她说，“我发现，夏威夷缺乏真正的高端服务，特别是在旅行方面。”为了改变这种状况，她在2004年成立了自己的公司。

黄金标准：虽然在以前做旅行咨询顾问方面的工作时，安妮已经拥有了很多客户资源，但是她也面临着本地那些能提供旅行住房的房主们的怀疑，他们都曾犹豫过，该不该把价值数百万美元的房子转交给一个24岁的人来管理。“这就是现实的挑战，他们认为我不专业，我只有很短的时间去说服他们。”不久之后，她建立起了房屋租赁目录，公司也很快成长为行业领先的高端度假服务品牌。

五星级服务：通过公司的5名全职雇员，该公司现在能提供房屋出租和24小时的礼宾服务，从按摩和个性化生日蛋糕，以及夏威夷式宴会和游艇租赁等。安妮说，她碰到过的最离奇的一个服务要求来自一位香港客户，对方希望把自己的床带到夏威夷。正是这种无与伦比、无微不至的客户服务，帮助她在2006年和2007年连续赢得了美国《旅行者》杂志的大奖。口碑相传也是该公司一个主要的营销方法，这些获得的奖项帮助提高了公司的声誉，而公司声誉也是安妮现在最关心的焦点。

成功的建议：倾注你的激情，就可以实现自己的梦想。

3.省略。从1999年在父母的地下室里开始创业以来，塞尔科的服装零售公司走过了一段漫长的发展道路，“我要学会如何在资金紧张的情况下做预算，要非常小心的考虑花好每一分钱。”

时尚前沿：Karmaloop网站现在每个月会有来自全球各地的250万对时尚充满激情的访问者登录。“我们已经制定一些策略，帮助他们如何不被那些眼花缭乱的、没有价值的快餐式服饰时尚趋势所迷惑，帮助他们省钱。”塞尔科说，Karmaloop的街头推广团队都是由顾客组成，他们在下班以后会过来帮助进行推广。该网站上还有一个叫“Kazbah”的板块，其中就有很多精心挑选的、未来最具有潜力的设计师新秀，这个群体能帮助Karmaloop保持对城市前沿的时装趋势的跟踪和把握。

哈佛男人：在一些人眼中，对于具有城市规划背景和哈佛公共政策硕士学位的塞尔科来说，街头文化服饰可能是一个陌生的创业领域，但是这个背景也让塞尔科对街头文化有了更深的理解。一个小城镇会发展成一个城市，塞尔科也用同样地思路来发展自己的业务。“Karmaloop是一种生活方式。它不只是卖衣服。”他说，“服装和音乐、文化是完全联系在一起的。他们有很多共同之处。”

成功的建议：雇佣热情的顾客，他们可以帮助你想到好的创意，推广业务。

4. 大卫・金，29岁

所属公司：C2 Education公司

2008年预计销售额：4,800万美元

主营业务：家教公司

学无止境：在1997年还是一个大学生时，大卫・金（David Kim）就对辅导小孩子产生了热情和兴趣。“我看到他们如何提高。”他说，“这种事情能够激励并帮助他们，当时我很年轻，我发现了这样一个通过提供指导和辅导服务来赚钱的细分市场。”在那时，虽然还在哈佛读书，他就成立了公司，开始聘请辅导教师提供服务。

增长策略：在2001年，公司的反响和发展势头特别好，大卫开始向社会上那些真正了解公司使命的人开放C2 Education的连锁加盟机会。到目前为止，该公司的112个分支机构中有40个是特许加盟者。“我们面对的是这些学生的未来前途，所以公司不仅仅是贩卖一些教学服务。”他说，“能够不断地提供后续服务很重要，要真正实现我们的承诺。”

选拔老师：大卫明白，在希望看到学生通过培训变得优秀以前，他必须要招募一批优秀的辅导老师，他要求公司所有的辅导老师都必须通过严格的学术、人格和教学评估及考核。这种严格的筛选方法，已帮助他招募了很多优秀的老师，一些博士生、顶尖学校的毕业生、还有曾参与研究哈伯太空望远镜的退休科学家都加入了他的公司。

聪明的点子：很多孩子通过培训获得了更高的考试分数，更多的家长也愿意把孩子送过来。口碑相传推动C2 Education的快速发展。当学生写来感谢信，分享自己在考试中获得了超高分数的故事，这些消息往往会被贴在公司网站上。大卫说，“我们的增长是可持续的。”

成功的建议：考虑一下特许经营，这样可以推动业务快速扩张。

5. 马科斯・阿克斯塔・卢比奥，38岁

所属公司：Onestop公司

2008年预计销售额：2,200万美元

主营业务：中小企业办公用品分销商

不计成败：有一句名言“既来之，则安之”，这太适合形容马科斯・阿克斯塔-卢比奥（Marx Acosta-Rubio）了。这并不是说他没有成长空间。很不幸运的是，多年来他几乎遇到了所有可能遇到的障碍。1998年的一天，他被解雇，第二天他开始创业，但是一开始就遇到了一系列障碍，包括一个曾头脑发热而借钱给他的亲戚要求还款、未能收回一年的应收款项、面临法律诉讼以及找了粗心大意的CFO等等。但他说，“正是过去的这些经验教训造就了今天的我。”

竞争优势：从一开始，马科斯通过使用“客户亲密模型”成就了自己在业界的名气，他说：“我们的竞争对手更关注价格和供货情况，但我们发现了一个切入点，那就是服务。”在顾客需要打印墨盒或其他办公用品之前，他的员工就会通过电话接触客户，这在眼下高度自动化、严重依赖网络的行业中是比较罕见的举动。他原来的老板是一个主要的竞争对手，“他有112个销售人员，去年销售收入是2,700万美元，我们只有14个销售人员，但是达到了1,600万美元的销售额。”他说，“谁的模式更好呢？我们需要把重点放在员工和顾客的人文关怀上。”

检讨过去：像许多创业者一样，马科斯从来没想到，今天会成为一个拥有数百万美元资产、30个雇员的公司老板。即使如此，他有没有做什么众不同的事情呢？“绝对有，百分之百。”他说，“我做过更努力的尝试，冒过更大的风险，犯过更多更严重的错误。”

成功的建议：不要让害怕失败的恐惧阻挡你的脚步，不要怕犯错误，从错误中学习。

6. 克里斯・莱弗蒂，39岁

所属公司：Violator公司/Brand Asset Group公司

2007年销售额：1,100万美元（Violator），200万美元(Brand Asset Group公司)

主营业务：艺术家经纪管理，唱片公司和营销集团

藏身幕后：莱弗蒂（Chris Lighty）在音乐行业的第一份工作，就是为一位电台主持人搬运装有唱片的箱子。“我想过，自己并不愿意冲到前台，我想在幕后工作。”他说。从1990年创立Violator 公司，他已率先在业界推出了一系列富有创造性的营销举措，在音乐家和品牌之间建立起联系，其中包括说唱乐队50 Cent为Vitamin Water公司代言。Violator也是很多知名艺术家的经纪公司。

管理培训：从幼年开始，莱弗蒂就开始磨练自己的管理技巧，小时候他参加了“布朗克斯计划”（编者注：布朗克斯是全球嘻哈文化的发源地，也曾是美国族群冲突比较严重的地区），负责送弟弟妹妹和其他人从家里去学校。“我要感谢我的母亲，能有机会让我学会面对不同的问题和看法，以及处理问题的时机，因为她还要确定我到底有没有去学校。”他说。对莱弗蒂来说，选择在布朗克斯地区创立公司无疑是一个明智的决策，1980年代初期美国嘻哈和说唱文化正是在这里起步。“我们的文化不只是在一些项目里体现，还有更多的内涵。”

品牌推广：随着莱弗蒂继续在Violator公司进行一系列创造性的管理和品牌推广活动，他开始建立一个独立的战略营销和管理企业Brand Asset Group，这是去年和华纳音乐集团合资成立的一家公司。“在音乐产业领域我考虑的运作方式，是提供整体的娱乐业务。”他说。莱弗蒂带领公司继续在娱乐行业不断推出让人意外的明星艺术家，并开始将其影响力扩大到电视和电影的业务交易中。他甚至和50 Cent乐队组建了一家电影公司。其他计划还包括推出一个嘻哈真人秀电视节目。

成功的建议：创造性思维可以帮助你建立起成功的商业联系，而其他人则容易忽视。

7. 玛利亚・佩维，39岁

所属公司：SimplyShe公司

2008年预计销售额：5,000万美元

主营业务：时尚产品制造商，特别是宠物时尚产品

从爱出发：一开始时，玛利亚・佩维（Maria Peevey）的黄金猎犬激发了自己想要写一些宠物日记，描述一些与狗相处时的幽默故事和生活经验教训。“我很快就意识到市场上没有供宠物玩耍的时尚产品。”佩维说。“灵感在脑海中闪现。”从1999年起，佩维的SimplyShe公司就开始为女性设计时尚玩具和饰品，但是直到2004年才开始生产宠物时装及配饰。

学习曲线：SimplyShe的女性时尚产品在高端的精品服饰店销售得非常成功，但佩维知道，新兴的宠物用品业拥有更大的市场号召力。“我们的产品在专卖流行服饰的商店里已经获得了很高的认同。”她说。“所以，我有创造和推出新产品的扎实基础。”

跟上巨头：一个大胆的举动是，2005年时，佩维的SimplyDog生产线与著名的宠物用品公司Petco进行了合作，由此获得了这家大零售商的支持。在获得初步成功后，2006年，她又成功与沃尔玛建立合作关系。“有这样一个巨大的机会。”佩维说，公司宠物用品目前涵盖连衣裙、外套、项链和玩具等。“宠物也需要产品，没有人真的能为这个大市场提供多元化的产品。这就是我们所做的事情。”

行业优势：目前该公司已经获得了全美国范围内的知名度，公司旗下品牌包括SimplyDog，SimplyCat，SimplyShe和SimplyWee，以及一条婴幼儿服装和饰品生产线，正准备积极拓展国际市场。

成功的建议：与大型连锁零售商建立合作。

8. 杰拉，34岁/布兰德，39岁

所属公司：Sticks And Stones公司

2008年预计销售额：1,050万美元

主营业务：框架式纪念品定制

完美图景：当杰拉・迪尔（Jera Deal）带着她的大女儿玩“字母打猎”游戏时，这只是一种15个月大的孩子通过字母排列和结构来学习英文的一种方式。四年里，在陆续带大了两个孩子后，她把这个游戏演变成为了一种全职的业务。当别人需要为婚礼准备一份独特而难忘的礼物时，杰拉和丈夫布拉德（Brad）就用字母在照片框架上拼成新婚夫妇们的姓氏，做为纪念品。这份纪念品很受欢迎。夫妻俩很快就意识到这可以用来做一些事情。

在线推广：在2005年推出自己的网站后，这些业务被显示在网站目录中，而他们的产品也尽可能的保证手工化制作。然而，有一个客户的要求比较特别，她竟然想在纪念品上看到有脱口秀主持人欧博拉・温弗瑞（Oprah Winfrey）的签名。经过几次来回的争取，以及“一点点幸运和耐心”，布拉德说，他们终于拿到了欧博拉的签名照片。“我站在300个观众面前，把这个礼物送给了她。”他解释说，“她打开了，非常喜欢。”所以这位客户当场就再委托他们，希望帮忙拿到带有另外两位名人签名的纪念品。布拉德说，“那个时候，我们已经能维持业务正常运转了，但是欧博拉的签名帮了我们大忙。”

保持真诚：今天，夫妇二人继续扩大他们的纪念品目录范围，并致力品牌推广和营销。现在他们已经与一个第三方产品目录商建立了合作关系，这家公司是迪斯尼的合作伙伴。但是坚持公司最初的愿景仍然他们最看重的事情。“我们不希望过度的商业化。”杰拉说。“这是一个因我们女儿的爱好而诞生的一项家庭创业，我们希望保持这种真诚。”

成功的建议：即便是一项已经成功的业务，也可以因为名人的推荐而大获收益。

9. 德伦・吉姆拉，33岁

所属公司：Energy Industries公司

2008年预计销售额：1,600万美元

主营业务：提供高效率、可再生解决方案的能源项目开发商

多年创业：德伦・吉姆拉（Darren T. Kimura）从不浪费生命中的每一天。虽然只有33岁，但他已是一家成立达14年之久的公司创始人，这家公司通过帮助商业及工业客户大幅度减少他们的能源消耗，每年为他带来了数百万美元的收益。现在公司客户主要集中在美国西北地区，并将迅速扩大到全美，以及亚洲和欧洲。吉姆拉根本没有时间可去浪费。“这是一项全球性的业务，我们正在迅速成长，全球都有我们的机会。”他说。“节能是极少数可以在全球任何地方都可以做的业务之一。”

今非昔比：虽然现在被誉为一位有远见的人，但是吉姆拉还清楚的记得，当初提出这个想法时，很多人都认为他疯了。在今天，绿色和环保已是全球的共识，但是10多年前要获得别人的认同，就像参加一场战斗一样，最初他只能单打独斗的默默而行，推广业务。为了补充收入，他还不得不在汽车后备箱里装一些女鞋来卖。现在，随着传统能源的来源越来越少，对能源替代品的需求日益增长，吉姆拉的团队已增加至90名雇员。

个人成长：在吉姆拉能推动业务成长以前，他还必须让自己成长起来。因此，他告别了自己喜欢的手工编织和冲浪等爱好，并开始在各种场合发表专业演说。在最初的7年，他无法得到任何个人和机构的资金支持，公司资金几乎全部是通过信用卡等个人信用获得，“每一天的公司都面临压力，要不断的挣扎和坚持，这些经历真的能教会你很多关于公司预算和成长的经验。”

成功的建议：想出一个能让其他所有人认为你是疯子的创意。坚持下去，有一天人们会认为你是一个天才。

10. 克里斯・米特斯泰德，39岁

所属公司：The Fruitguys公司

2008年预计销售额：1,000万美元

主营业务：为工作场所提供新鲜水果递送服务

坚持到底：当克里斯・米特斯泰德（Chris Mittelstaedt）还只是小孩时，在一家飞机工厂的控制车间，他上了自己平生的第一堂商业课。他的父亲是飞行员出身的企业家，教导他密切注意一些可能导致麻烦的早期迹象。后来，互联网泡沫破灭严重打击了他所在地区的水果递送业务，在消费者大量减少后，FruitGuys公司欠下5万美元债务并宣布破产，克里斯还欠下了10万美元个人债务，这个教训有一些特殊的意义。“在这段时间，我们成长非常快，但是我没有注意到宏观经济形势的影响。”后来，他进行了业务转型和调整，包括制定更严格的公司信贷策略，控制成本，并进行全美国范围内的扩张。

爱的力量：互联网泡沫并非克里斯遭受的第一次打击。其实，最初他也是形势逼迫，不得不以卖果汁开始创业。1998年的一天，当得知妻子怀孕时，克里斯正在做一份每小时9.50美元的兼职工作。在家庭的压力下，他开始建立自己的公司。一开始，他每天工作18小时，甚至午夜还在上班，搬运沉重的板条箱，亲自送货物。后来，他的生意开始慢慢获得成果。

更高追求：十年后，Fruitguys公司已逐步长大，能为全国范围内3,000多个合作伙伴提供新鲜、高品质的产品。但是，公司也在提前做一些积极性的努力，正在社区推广健康理念，包括帮助客户在办公室建立体育俱乐部，深入到低收入社区或与农民一起工作，这些举措将能保证公司业务发展的持续性。

成功的建议：宏观大势变坏时，要密切注意公司的所有细节状况。

11. 马特・塔克，29岁 / 比尔・林奇，30岁

所属公司：Jive Software公司

2008年预计销售额：2,000万美元

主营业务：企业协同软件

长期伙伴：Jive Software公司的联合创始人马特・塔克（Matt Tucker）和比尔・林奇（Bill Lynch）再次进行了合作。在公司办公室里，仍然摆放着两人高中时作为辩论合作伙伴一起赢得的奖杯。公司的起源可以追溯到大学时代，当时两人第一次一起凑了70美元去买名片。“我们有一个看起来像办公室一样的宿舍。”塔克说。“我可以自豪地说，从第一次共同投资以后，一直以来，我们都共同做有利可图的事情。”

理念超前：在2001年成立时，公司就已经有超前的理念。现在公司也在行业中出类拔萃。“七年前，当我们开始做协同软件时，那并不是最酷的事情，很少有人关注。”塔克说。“我们的想法比Web2.0的理念早多了，市场在演变发展，我们同时也在不断发展出新的产品。”Jive公司最新的软件版本是旗舰级企业社区软件平台Clearspace，这款软件树立了公司在行业中的竞争优势。

不断创业：曾在爱荷华州和纽约设立过办公室以后，这两个创始人在2004年把公司迁移到了俄勒冈州。这是一个明智之举，在2007年，他们从红杉资本进行了第一轮风险融资，公司员工在一年内也扩展了近3倍。塔克说，“我们喜欢快速增长的感觉，但是也始终知道什么时候应该暂停一下。”

特色文化：塔克引以自豪的是Jive公司的企业文化。在公司休息室提供各种饮料，员工工作累了可以随时进去休息和放松，拥有一个开放的办公环境，他们的工作规范中结合了硅谷的创业文化和波特兰的生活方式。

成功的建议：始终保持一种独特的企业文化，即使是在快速增长的阶段。

12. 加里・高德博格，38岁

所属公司：Cleanbrands公司

2008年预计销售额：2,000万美元

主营业务：抗过敏性寝具产品设计商和制造商

创意闪现：很多人会去寻找下一个震惊世界的大创意。对于加里（Gary Goldberg）来说，这个想法曾经在无数个夜晚在头脑中涌现，直到他觉得不能再忽视。因为他曾很多次深夜前往急诊室为4岁的儿子看病，后来儿子被诊断为细菌性微尘过敏。加里做了一些研究，发现这些具有能导致过敏的物质会自然的携带在床上用品上。超过70％的患有过敏症的美国人都因此而染病。这时，创造抗过敏寝具产品的想法已经完全占据了他的头脑。“我根本不用选择是做还是不做，因为我一直在思考这件事情。”加里说，后来他在这个项目上投资了数百万美元。“我对这个领域很痴迷。”

篇10

这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。

一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”――用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯?盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后――也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。

如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。

这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程――重塑LI-NING――全面启动了。

成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)

但这些年从来都没有超过10亿。(图二)

这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。

在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。

财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。

2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：

一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)

二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)

三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)

四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。

著名的营销专家戴维?奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。

所以，品牌重塑势在必行。

不要再提类似这样的口号了――不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。

重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是

经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。

王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。

市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。

首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。

接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。

然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。

通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。

“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。

新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”

广告商接下来要做的事是选择一个好的广告商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。

评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。第三是报价。

广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。

最后，经过细致的评选，宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。

品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。

他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做――开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。

在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。4C即顾客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、满足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便购买(Convenience to Buy)，以及与消费者的沟通(Communication)。李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。

但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。

销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟和弦的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。

李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。

王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。

品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(Hard Rock)举行新闻会，宣布与朝华科技下属公司――朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。

对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念――‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+1>2的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？

竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。

耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。

当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。

张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。

但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的

影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。

耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。

别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。

李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店――叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。

结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。

然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。

一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德?舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)――“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。

我们前面提到的托马斯?盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。