企业工程师论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业工程师论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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2风险防范的有效措施

基于对以上投标风险的识别，施工企业应不断加强法律意识，在风险分析的基础上，研究对策，应对各类风险。可以从以下几方面着手：

2．1建立完善的投标决策机制，从源头控制投标风险在项目投标前，施工企业应根据工程大小、项目类型进行较全面的市场调查，防止投标过程中的信息不对称。可组织专业人员组成风险评估小组，采用定性与定量相结合的办法，可以结合SWOT分析矩阵，根据企业风险承受能力，在权衡了风险与效益后确定投标策略。各相关部门进行标前评审，充分预计到各类风险因素，做到心中有数，避免盲目投标。

2．2完善各类资料收集建档工作，为投标做好充分准备施工企业应将各项投标活动分类建档，包括所参与投标项目的业主和招标单位的详细信息，项目的建设规模、工程特点、施工内容、具体工程量，投标文件编制的施工组织设计及价格水平，整个投标过程及投标成果的分析总结，还包括其他投标单位的报价水平等，应尽可能的从多种渠道收集投标信息；对已完工项目的合同信息、现场实际发生的成本水平（人工、材料、机械的各类消耗量）等施工、管理、成本资料也要分类整理；此外，应及时收集正在执行中的项目的现场资料，如分包商的价格水平，不同地区施工市场价格信息及材料、机工具的价格水平。

2．3认真研究招标文件，精心编制投标文件一旦决定要参与投标，施工企业应组织相关专业人员对招标文件、澄清答疑文件、设计文件进行深入分析。在招标文件提供的标准要求上，结合企业自身实际及现场情况对工程进行系统分析，尽量全面的考虑可预见的风险因素，对施工方案的编制尽量细化，不同方案应进行比选论证。由于每个建设项目所处的外部环境、现场的自然地质条件、平面布置都不尽相同，在投标过程中需要具体问题具体分析。对于提供工程量清单形式招标的，需在规定时间内对工程量清单的项目和数量进行复核，尽可能地减少因工程量不清带来的风险。造价人员与技术人员进行及时沟通，根据施工组织设计调整报价文件，最大限度地减少工程造价与实际施工不符情况的出现。

2．4增强法律意识，防范合同风险在人员配备上，投标单位需组建一个合同谈判的专业队伍，谈判专家涵盖法律、技术、工程造价、财务核算等专业，熟悉《招标投标法》及其相关配套法律法规，掌握无效中标的各种情形。他们应尽可能地从前期就介入到项目风险的辨识，从签订合同到整个项目的执行完工，及时发现各类风险因素，提出适宜的解决措施。在合同签订之前，承包商务必把有疑问的地方找业主或甲方澄清，力争在合同中不留尾巴、不留后患：如施工合同应对项目目标及施工范围有清晰完整的界定；双方采用何种技术标准、规范应进行确认；合同中关于合同的类型、双方的责任和义务，尤其是业主的免责条款，承包方都应仔细研究，把风险控制在可以承受的范围内，防范业主利用其有利地位转嫁风险。同时，施工企业作为投标人在进行投标准备时，要注重收集保存相关证据资料，若发现招标人、评标委员会或其他投标人有违法行为，应及时向相应主管部门反映，通过对违法行为进行追诉并确保在法律规定的时效内，最终达到保护自身合法权益的目的。

篇2

（1）没有一套完善的质量成本管理组织体系。

（2）质量损失成本源归集不明确。

（3）质量成本核算失实、失效。

（4）质量成本的分析方法和思路不当。

本文就如何加强施工企业质量成本控制，从以上4个方面进行了具体探讨。

质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本，一般随着产品质量的提高呈下降趋势；而鉴定成本和预防成本之和，随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点，同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上，即为最佳质量成本。

1、建立和健全质量成本管理的组织体系

为了系统而有效地做好质量成本管理工作，加强质量成本控制，建筑企业首先必须根据自身的组织状况，建立健全质量成本管理的组织体系；明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系。

（1）首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围，由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制，实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外，总会计师还要制定质量成本控制的总体目标，设立责任中心，明确财务部门和质管部门的责任，根据财务部门和质检部门的报告和改进计划，在掌握总体情况的基础上，作出改进技术革新设备等决策。

（2）财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划，设立质量成本科目，搞好对质量成本的核算，分析报告工作，设立质量成本控制指标体系，考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策，监督考核各部门质量成本计划完成情况，根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告，具体组织质量成本计划的实施。

（3）各项目部根据下达的质量成本计划，提出本部门的执行措施和相应意见，编制责任预算。记录实际执行情况，定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较，分析差异产生的原因和性质，以便管理阶层据以进行决策，采取有效措施改进产品质量，改进企业的经营管理工作。

2、加强质量损失成本源分析

所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任，更主要的是为了找出导致质量问题的原因，从而避免问题的再次发生。

2.1质量损失成本源分析模式

建筑产品生命周期长，质量影响因素多，无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析，都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上，即组成“二表一原则一对应模式.

（1）从公司层面建立质量损失类型与原因分析表，如表1所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强，是系统方面全面的统筹；是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架，在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。

（2）从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细，便于具体操作，是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列，并根据具体原因找出相应质量损失成本源。

（3）在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性，明确这种组织对应关系，就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。

（4）为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套，使质量源的分析僵硬化，

需要制定如下分析原则进行指导：

①材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。

②由于具体操作出现质量问题，主要责任是工长，施工员与质量负责人也要负一定责任

③已按交底施工出现质量问题，技术负责人是第一损失成本源。

④在施工过程中，该复检而未复检出现问题，第一损失成本源是施工员。

⑤重大施工安全问题，找项目经理。

⑥形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。

⑦技术负责人应针对实际工程具体情况，提出全面方案，具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做，必追究其相应责任；反之，技术负责人对问题不提出解决方案、措施，任期盲目施工造成损失，应由技术负责人负责。

⑧施工方案经过审批论证，一旦成立，则不属于个人行为。

2.2质量损失成本源分析过程

首先，依据会计科目与质量记录，将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表，在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次，结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集，寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次，将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后，按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。

3、建立和健全质量成本核算体系

3.1建筑施工企业质量成本核算科目设置

为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题，企业应该设置“质量成本”一级科目，并下设5个二级明细科目，即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中，质量费用调整科目核算实际并没有支出，但应计入其他二级账户的隐含成本，以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目，反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表2所示。

3.2质量成本核算体制的建立

由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴，不能纳入企业一般的财务会计核算体系，建立质量成本的会计核算体系，第一步工作是填写相关原始凭证，包括返修单（内外部）、返工单（内外部）、停工单（内外部）、材料降级处理报告单等，把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次，每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点，采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后，编制质量成本报告、质量成本说明书，分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图3.

4、重视质量成本分析

质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，共包括4个分析内容：质量成本总额分析，构成内容分析，构成比例分析和质量损失率分析。

4.1质量成本总额及其构成内容分析

首先，计算出本月（或本期）的质量成本总额及其构成内容，然后，分析比较本月（或本期）质量成本与上月（或上期）质量成本的变化情况，据此找出质量成本的发展趋势。

4.2质量成本构成比例分析

所谓质量成本构成比例分析，就是在质量成本核算的基础上，分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例，即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后，分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标，找到控制和降低质量成本的途径。其中，最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区，如图4所示。

在质量改进区域，损失成本高于质量总成本的70%，预防成本则低于质量总成本的10%，在此区域应加强质量管理，采取突破性措施予以改进，以降低质量总成本。在质量成本最佳区域，损失成本占质量总成本的50%，预防成本低于质量总成本的10%，处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域，损失成本小于质量总成本的40%，鉴定成本则大于50%，处于此区域应降低质量标准中过定标准，减少鉴定成本支出，从而使鉴定成本降下来。

4.3质量损失率分析

控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目，因此，可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率，就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比，是质量指标体系中一项重要的经济性指标，其大小反映了企业质量管理效，其值应该越小越好。同时，还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率，来衡量管理是否有效。

参考文献：

[1]尤建新。质量成本管理[M］。北京：石油工业出版社，2003.

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一、引言

随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。

二、施工企业施工阶段成本控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。

按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

三、施工阶段成本控制中存在的问题

（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。

（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。

（3）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。

（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。

（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。

（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

四、施工阶段成本控制的方法

1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。

2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。

合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。

材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。

3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。

五、结语

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。

参考文献：

1.黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51。

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2公路工程施工企业成本管理面临的问题

2.1传统成本管理理念影响，管理思路上缺乏成本意识

我国公路工程长期受到传统计划经济的影响，成本控制很难满足市场经济发展的要求，诸多公路工程施工企业对于成本控制要求只有一条：降低资金投入，但是对于质量控制缺乏力度。更有甚者，某些企业将成本控制看作财务部门的事情，对于施工人员和其他人员没有关系。某些施工企业为了经济利益，实行“先干后算”的政策，对于工程项目的市场材料价格和价格变动的准备不充足，造成企业缺乏竞争力，而且无形之中增加了资金和成本投入。

2.2成本管理内容不科学，管理方法僵硬、不灵活

成本管理不仅仅是资金投入的管理，而且包括时间和资源投入管理，但是我国当前成本管理过分注重资金投入管理，很难全面控制工程项目。成本管理方法僵硬不灵活造成了成本投入“五高”现象：项目质量成本高、项目时间成本高、项目物料成本高、项目设备成本高、项目管理成本高。特别是项目物料成本高，有些单位能够达到60~70%，将过多的物料拉入施工现场，不但占用了施工场地，而且带来了管理风险。施工完毕之后，剩余的物料堆积难以处理，严重影响了成本管理的效率。

2.3合同责任成本不明确，技术管理和经济管理脱节，统计信息失真

合同责任成本不明确，造成现场施工材料胡乱堆放，无人管理的现象。材料领取的时候出现顶替领取的现象。施工过程中施工流程不规范，经常出现操作不合格的现象。技术管理和经济管理相互脱节，特别实在招投标阶段，项目评估不准确，造成了资金投入增加，无形之中增加了成本管理的难度和险。忽略市场价格分析，缺少相应信息资料，造成概预算不真实，成本预算方法比较落后，很难形成有效的成本预算管理。

3提高公路工程施工企业成本管理的几条措施

3.1施工前期的成本控制

施工前期首先要做好成本预测，根据相关设计图纸、技术资料和施工方法、顺序、形式进行行之有效的控制分析，并且制定出科学、合理的施工方案。施工前期成本预测分为“经济效益”和“管理效益”两个部分，主要内容包括：工程量清单、工程图预算编制和成本控制计划。工程量清单要将市场价格变动情况考虑在内，保证企业在取得最大经济效益的同时能够有效规避市场风险。投标报价成本控制要经过多个工程师复核来确认工程造价，采用不平衡报价策略，减少细目报价。中标后预算编制要按照规定的计算标准、计算方法进行编制，比如采用WBS原理或者标准作业成本法将工程进行划分，保证成本目标控制的匹配性。

3.2施工过程中的成本控制

公路工程过程中成本控制首先要加强施工任务单和相关材料的管理，并且对子项目进行验收，记录工程内容、工程质量、实际消耗人工、实际消耗材料，为成本控制提供可靠数据。核对任务单和成本限额单，分析偏差原因，并且进行有效纠偏。实行月核算制度，对于每一个月的成本投入进行分析，重视成本异常现象，及时查明原因，果断纠正偏差。在月成本核算基础上实行落实责任制，加强合同管理，可以采用香蕉曲线或者赢得值法进行偏差控制，组织纠错法要求全员进行，技术措施强调控制措施的采用，做好资金控制和指出控制，合同控制要求相关部门进行现场调研，对于拖延工期或者质量低下的情况，根据相关合同规定进行索赔，如果遇到严重拖欠情况，可以终止合同。定期进行检查，检查成本控制责、权、利的落实情况，如果发现成本偏高或者偏低的情况，及时纠正差异。

3.3交竣工验收阶段的成本控制

交竣工验收阶段成本控制应该快速准确，杜绝扫尾“拖拖拉拉”的现象发生，重视交竣工验收工作。验收之前，收集好各种书面资料，并且交付给甲方进行备查，如果涉及到资金投入应该交由甲方签字，并且列入工程预算之中。及时办理工程结算，按照公式（1）进行：工程结算造价=原施工图预算±设计变更（1）预算结算之前，项目预算员和成本管理人员应该进行一次核实，然后交由财务部门进行支付。引进ERP系统，实现财务、业务一体化管理，在“限”和“额”两个字上做文章。工程保质期期间，项目经理制定特定的责任人作为保修工作，根据实际情况提出相应的保修计划和计划费用，并且以此为依据控制保修费用的支出，进而实现成本管理目的。

4控制公路工程施工企业成本的建议

控制降低公路工程施工企业成本的方法有很多，概括来说，应该做好以下几个方面：工程材料管理、机械管理、人工管理、施工管理和质量管理。

（1）工程材料管理。施工图纸是材料准备的重要依据，工程材料使用应该做到场光地净，施工需要多少材料进场多少材料，达到最佳供给状态。工程材料的采购和供应应该按照“质量高价格低廉”的原则进行，采购人员做好市场调查，综合考虑质量、价格、运输距离等因素，杜绝出现停工待料和二次搬运的情况发生。工程材料的验收与保管应该做好事前控制和防御工作。工程材料定额管理以限额用料为基础，做好工程材料质量管理，不合格的材料不准进场。

（2）机械管理。机械管理的基础是正确选配合理使用机械设备，提高设备的利用效率，按照自有机械和外租机械平衡的原则，在确保生产需要的同时，加快施工速度。机械使用实行责任制，将设备使用效益和操作人员个人经济挂钩，做好机械管理和维护工作。

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一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

二、控制工程项目成本的思路与对策

施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

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二、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。其次，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。第四，测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机等费用的控制标准，确定工期，完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

三、寻找有效途径，切实控制工程成本

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

1.采取组织措施控制工程成本

要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报施工企业成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。

2.采取技术措施控制工程成本

要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.采取经济措施控制工程成本

（1）人工费控制。人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。

（2）材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%～75%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在施工过程中，实行限额领料。施工完毕后，要做到“活干料净”。

（3）机械费的控制。根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。

（4）加强质量管理。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（5）加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。

四、注重成本核算，实现成本控制目标

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二、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。首先，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。其次，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。第四，测算间接费用，间接费占总成本的15%～20%左右，主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具用具使用费、财务费用等。通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机等费用的控制标准，确定工期，完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

三、寻找有效途径，切实控制工程成本

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

1.采取组织措施控制工程成本

要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确管理单位、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对管理单位整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报施工企业成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理、设计搞好签证追加。如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请施工企业承担差价部分。2.采取技术措施控制工程成本

要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3.采取经济措施控制工程成本

（1）人工费控制。人工费一般占全部工程费用的10%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工，保证人工费不突破。

（2）材料费的控制。材料费一般占全部工程费的65%～75%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在施工过程中，实行限额领料。施工完毕后，要做到“活干料净”。

（3）机械费的控制。根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械利用计划。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。

（4）加强质量管理。要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责、加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（5）加强合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。

四、注重成本核算，实现成本控制目标

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2新时期食品工业工程建筑的特点

新时期食品工业建筑首先应与城市总体和区域规划相协调，尽可能减少对周边环境的影响。为适应现代工业化生产的要求，新建筑体量越来越大，总图设计要结合场地地形、地质、地貌等特点，因地制宜并尽可能做到紧凑布置，节约用地。建（构）筑物布置要符合防火和卫生规范及各种安全规定和要求，满足生产工艺的要求，保证生产作业线连续、便捷。要使厂内外运输配合协调，避免往返运输与作业线交叉，避免人流、货流交叉。还要考虑合理的功能分区，保证有良好的生产联系、工作环境和职工的休息环境，各种动力设施要尽可能靠近负荷中心，以缩短管线。采用绿色建筑的设计理念，在生产和使用的全过程尽可能多的节约能源、保护环境，创造一个健康、高效的生产环境，满足地上、地下工程管线的敷设，采用合理的绿化布置。

3项目背景安徽东鹏饮料有限公司

年产55万t东鹏饮料生产基地，由深圳市东鹏饮料实业有限公司投资建设。东鹏饮料成立于1987年，是深圳市最早的国有饮料企业。近年来，东鹏饮料依托先进的工艺技术和优良的产品品质，形成以食品流通领域为突破口的经营管理理念和管理机制，使公司步入健康快速发展的轨道。饮料发展到今天，其品种极其繁杂。而消费者的消费习惯逐渐趋同。人们日益关注健康和环境，不喜欢糖和添加剂含量高的饮品。保健功能饮料越来越受到关注。随着企业的成长，深圳市东鹏饮料实业有限公司在滁州经济技术开发区城北工业园，打造安徽东鹏饮料有限公司———年产55万t东鹏饮料生产基地。项目基地西临杭州路，南接东鹏路，交通便捷，总用地面积约为200666m2。整体呈现东北高西南低的态势，地势最高处约为35m，最低处约为29m，最大高差6m左右，并有少量水塘。

4设计理念与规划布局

设计传承企业文化，打造独具文化特色的厂区。以绿色建筑设计理念应用于厂区建设和生产的各个环节，坚持走可持续发展道路，采用现代工艺技术和现代分析仪器应用于饮料生产的过程中，现代分析仪器对原材料采购、生产过程和产品质量进行全面的质量控制。园区规划以满足生产流线和空间需要为前提，强调生产流线和生产、营销、研发等功能的便利联系。园区的规划结构可概括为“1轴3核5区”，其中“1轴”：指从东鹏路主出入口一直延续到产品检测中心的中轴线。“3核”指分布在厂区的主要景观节点，分别为滨水景观核、办公广场景观核、工业景观核，为员工创造良好的生产、生活环境。“6区”为办公区、生产区、物流区、生活配套区、生产配套区、污水处理区。园区依据地形高差和周边道路高程，因地制宜布置6个分区，使得厂区既满足排水等市政管线要求又节约土方量。作为整体的各个局部业已形成明显的相互关系，建筑秩序才得以产生。办公区：承担园区内行政办公、接待等功能，布局有办公楼和前广场，是园区的标志性景观。整个区域以主办公楼为核心，集中展示了东鹏集团的企业文化。办公楼前广场，着重表现其庄重大气。生产区：主要承担产品的生产功能，以高效紧凑布局模式组织生产车间，集约空间并便于管理。物流区：由于厂区里大型物流车运输频繁，在紧靠南侧市政道路的生产区东西南三个方向均布置物流区域，整个厂区的人流、物流力求互不干扰。生活配套区：主要承担员工食宿和其他生活要求的功能。生产配套区：主要承担污水处理等功能。园区规划3个出入口，沿杭州路设1个出入口，东鹏路设2个出入口，其中一个为物流出入口。根据使用功能，园区内道路分为园区主要道路（12m）、园区次要道路（9～6m）。园区机动车停车场共计7处，办公区规划停车场3处，主要为企业办公人员和游客车辆服务。生产区规划停车场2处，主要停放货运车辆。生活配套区既规划了机动车停车场也有非机动车停车场，主要为员工生活服务。厂区车间单体建筑平面根据生产工艺的特点布置，使各生产模块既相互独立又联系紧密，根据卫生要求分别布置不同级别的生产区域，并有适当分隔，设备用房紧邻使用区域，洁净区域设置更衣和洁净通道与其相连，避免交叉污染。建筑风格方面，注重建筑与整体环境的协调，采用水平条形窗体现稳重大气，局部设幕墙和分离片墙形成入口空间，并与之形成虚实对比。开窗结合平面功能，保证采光通风要求。建筑根据工艺特点采用钢筋混凝土结构与轻钢结构相结合，既满足大跨度空间要求又可分层设置不同功能，使两种结构的特点都得到了充分发挥。当前处在一个迫切需要保持生态环境平衡的时期，轻钢结构体现出轻型、高效、环保、工厂化生产、机械化施工的特点，体现出环保型建筑可持续发展的特点。轻钢结构建筑不仅在大跨度建筑上得到应用，在新时期，轻钢结构体系使得建筑创作与结构的关系更加紧密。设计返回到建筑的本原，从支撑建筑的结构体系上寻找答案，利用当今科技的发展和新材料的涌现，寻求更加合理的结构体系，并由此创造出具有新时期美学价值的建筑形式。生活区由倒班宿舍和食堂组成，沿杭州路布置。利用原有水面形成滨水景观，生活区相对独立，与生产区适当分开，通过一个出入口便捷联系。倒班宿舍平屋面满足可再生能源利用条件，设置太阳能热水系统为职工生活服务，达到节约能源的目的。注重生态的建筑环境不仅是能源，而且是同环境的和谐以及自然的融合。

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随着我国经济体制改革进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件，挤占企业在建工程资金，致使企业经济效益日趋下滑，对企业的生存和发展形成了很大的挑战，这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。

一、工程项目成本管理

（一）工程项目成本管理的概念

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。

（二）工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。

1、工程项目成本预测

项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。

2、工程项目成本计划

工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

3、工程项目成本控制

工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。

4、工程项目成本核算

工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。

5、工程项目成本分析

工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。

6、工程项目成本考核

所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。

二、企业在建工程成本管理中存在的问题

（一）在建工程忽视成本的管理

推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。

（二）工程成本管理认识上存在误区

长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。

（四）成本控制能力较弱

（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

三、企业在建工程成本管理与控制

（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本

1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析

（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。

（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；

（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；

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企业文化是因企而生，所以企业文化也要因企制宜。作为工程施工企业，要想建设强有力的企业文化，必须先清楚自己企业独特的一面，把握企业的特点、员工的特点、施工的特点。只有看清了本质，形成的企业文化才会富有新意和价值。

1、企业文化建设难、推广难。

企业文化建设是一项艰巨的工程，不仅是精力的投入，而且是人力、物力、财力的大量投入。而作为工程施工企业，无论是各级领导还是职工群众，在外部市场开发、经营管理、现场施工等方面均承受很大的压力。正是市场的压力和经营的困难，使得某种程度上在企业文化建设方面“心有余而力不足”，这为企业文化建设带来了一定的难度。同时，工程项目地域分散，周期短，流动性强，工作强度大，工作条件艰苦，这些因素亦增加了企业文化建设的难度。除此之外，工程施工企业属于劳动力密集的行业，分包队伍多，现场施工人员还有一部分为外雇民工，文化水平偏低，观念较为落后，综合素质较差，这为企业文化的深入推广带来了难度。

2、企业文化要有强有力的约束。

工程施工企业生产的产品，像公路、桥梁等，具有一次性和不可逆转性的特点，且整个施工过程是多个工序、工种协同合作的过程。由于工程特性和施工环境的制约，大量的隐蔽工程只能进行有限度的检查、表面的检查，很大程度上要依靠施工工人的责任心和自觉性，以及“对工程负责就是对自己负责”的态度。这就要求，企业文化必须要有强有力的约束，加强员工队伍的思想教育，提高他们的思想素质，规范他们的工作行为，改变他们的工作作风，从根本上消除“责任与己无关”的想法。

3、企业文化更注重“以人为本”。

企业文化是通过人与人间的相互作用积聚而成的，它需要植根于企业，人的因素又是生产力中最活跃的一部分，所以不能离开人的因素去建立企业文化。而对于工程施工企业的员工，施工环境艰苦，工作强度大，且一年有大部分时间从事野外施工。针对工作条件差、劳动强度大、员工收入低等特点，企业必须要建立“人企合一”的企业文化氛围，用优秀的企业“文化力”协调和引导职工，用人本关怀温暖员工，让企业与员工树立共同的价值观，形成有力的内聚力和吸引力。

4、企业文化更注重“安全文化”。

工程施工企业的工作性质，决定了安全文化在企业文化建设中应该占有很大的比重。工程施工过程中，都会存在高危险作业。拿我们路桥公司来说，桩基施工、梁板张拉、吊装等工作环节，危险系数较高，稍微放松警惕，就可能引发安全事故，对职工的人身安全造成一定程度的威胁。随着周围安全事故的屡屡发生，企业、职工已经普遍认为安全高于一切，对安全的认识、对安全的要求也在逐步提高。为了让职工能够安心的工作，企业必须把安全放在首位，并作为企业文化建设的重点。只有安全有保障，生命有保障，工作才有保障。

二、工程施工企业文化建设的思路

工程施工企业文化建设是一个长期系统的过程，需要企业上下团结一致的努力，并以此为基石，树立蓬勃向上的企业精神、良好的企业形象。搞企业文化建设，不能盲目、随意的去做，必须要有清晰的思路，并着力突出企业的特性。只有这样，形成的企业文化才能发挥其强有力的作用，使企业适应市场竞争的需要，参与市场竞争，并在竞争中取胜。

1、要认真分析企业发展现状。

结合企业的生产经营和工作重点，要提炼和完善企业的工作宗旨和经营理念。目前，大多数施工企业都确立了企业精神、企业理念等，但是，要想在市场竞争中处于同行领先地位，必须在打造精品工程的生产经营过程中，用企业宗旨、质量意识、团队合作、竞赛能力等具体标准，检验和改善企业文化建设的成果，并及时查找存在的问题。只有这样，才能从具体深入的工作实践中提炼出更生动、更真实、更富有生命力的企业文化。让企业文化内涵演绎出极具说服力的感性材料，通过具体的工作实践，升华为企业职工容易理解和实行的企业文化。

2、要建立健全企业文化类型。

企业文化建设是综合工程，它作为一种文化理念，涉及人与人行为的方方面面。所以，我们必须根据企业的工作岗位、工作特点和工作阶段，建立健全企业文化的类型。市场开发需要社会和行业内的相关信息来源，并要善于沟通；施工现场是一种过程控制，既要精通专业知识，又要注重细节，有的情况下还需要应对突发事件的人际文化；办公室人员需要良好的精神面貌，高尚的道德文化、服务文化……。每个岗位，工作不同，文化类型也须不同，但这些都必须统一于企业的宗旨和核心价值观。

3、要大力研究企业员工构成。

企业的员工构成比较复杂，有伴随企业成长的老职工，也有新招收的年轻员工，他们的成长环境、教育程度、工作态度、利益所求等均有不同，这就必然形成不同的个人价值观。而个人价值观与企业核心价值观在某种程度上是相融、互补或排斥的，这种统一或矛盾也就形成了错综复杂的文化交融或文化冲突，直接影响到企业文化能否为每一位员工所接受。而且每位员工在企业的地位、岗位、收入、前景、人际关系等，都不同程度地影响了员工对企业文化的认同范围和程度。因此，企业文化建设必须要考虑员工构成这一因素。

4、要建立和完善激励机制。

企业文化建设的途径和方式方法多种多样，包括各种媒体工具、艺术载体、培训上课等，除此之外，还应重视人的价值，重视员工激励机制的建立和运行。比如施工现场的技术比武、劳动竞赛、岗位明星评选、晋升提拔、物质或精神奖励等手段的运用。不能单纯的只停留在开表扬会、发奖品，而是要深入发掘人的内在品质和典型，通过这种挖掘的过程，让干部职工了解企业在鼓励什么，反对什么。通过这种特殊的激励，让符合企业文化的价值观得以强化，得到肯定。

三、工程施工企业文化建设的重点

作为工程施工企业，现场是最基本的工作单元，是企业文化建设的窗口，是广大职工奋力拼搏、实现人生价值的舞台，也是展现企业形象的前沿阵地。而文化，来源于现场，扎根于现场，是现场生活的真实写照，是现场点点滴滴的沉淀与积累。所以，对工程施工企业而言，加强企业文化建设必须把现场文化作为重点，把精力放到现场。通过特色、新颖、时尚的现场文化，提高职工队伍的综合素质，提升施工现场的管理水平，塑造企业的良好形象。

现场文化建设重在做好以下几方面：

1、规范项目驻地和现场建设。

加强“三标”建设和现场文明施工管理，通过基层专业样板创建，实现项目硬件设施的标准化和软件管理的规范化，全面促进现场文化建设。

2、加大安全教育宣传力度。

通过多种途径宣传引导，把“安全第一”的理念固化到职工的思想中。强化对职工法律法规及规章制度的宣贯，强化对标准化作业及知识、技能的学习，强化对潜在危险的认识和控制的灌输，使每一名职工全面掌握安全技能及安全知识，提高标准作业能力。

3、改善现场环境。

积极创造条件，切实改善项目职工的工作和生活环境。健全和完善劳动安全卫生管理制度，加强对生产现场、施工作业现场、道路交通等安全环境的治理。加大人本关怀的力度，关心职工的身心健康。开展丰富多彩、喜闻乐见的群众性文体活动，努力构建施工现场和谐工作、生活以及人文环境。