项目管理团队工作计划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目管理团队工作计划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

在管理项目建设工作时采用PMC管理模式不但能够充分借鉴项目管理公司的好的管理经验，使管理环节变得合理化、科学化，同时可以有效控制项目建设质量，确保在规定的时间内完成咨询设计、项目建设任务，且由于采用先进的管理经验，而有效节省了项目投资，减少投资浪费问题：①项目管理人员可以利用类似项目的管理经验有效优化项目设计方案，并通过优化设计方案将项目建设的成本降至最低，建设工期缩短。在应用PMC管理过程中能够充分考虑工程项目面临的实际情况，包括工程所在地的市场环境、人力资源、物力资源实际情况等，同时可以利用PMC技术优势对比分析项目建设方法所具有的经济性、技术性，从而全方位对项目进行的评估，有效优化项目设计方案，确保设计方案符合经济合理、技术先进及功能完善的原则。②节约业主在项目管理上人员的投入，使大部分业主人员全身心投入到生产工艺技术的研究学习中，为装置顺利投产奠定基础，全权委托PMC管理团队管理项目，仅在关键点及重点部位进行关注和把控。③业主人员通过与PMC人员的联合工作，学习项目管理经验，为今后再建新的项目或装置技改技措提供帮助，逐步培养自身的项目建设管理水平和能力。

2项目建设管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要点，充分发挥PMC的优势

PMC属于一种委托管理模式，在项目建设工作中应重点考虑如何发挥PMC管理的优势，为了能够在项目建设管理当中充分发挥PMC管理的优势，①技术优势，项目管理公司拥有各类人才，有资深的工艺、设备等各类专业人才，有经验丰富的经济、财会人员，有质量、安全方面的管理专家。作为项目管理公司是在业主授权下进行各项工作，业主应给予PMC管理人员充分的信任与授权，使之能有效发挥自己的优势，全方位管理项目建设，要充分肯定PMC管理人员的工作，要将PMC人员和业主人员融为一体，在各种场合宣扬PMC人员就是代表业主进行项目管理，所有做出的决定就是业主的决定，提高PMC人员在项目参建单位中的地位和权威。②管理优势，项目管理公司是专业进行项目建设管理的公司，有一整套项目管理的体系和先进的管理理念，应根据PMC管理的要求建立起符合项目建设工作的管理组织体系。应用PMC管理的项目一般具有管理技术复杂、建设规模大、周期长等特点，为了满足PMC管理需要，可以建立起层级化组织体系，包括项目管理层、项目职能/业务层等，同时要兼顾横向管理与纵向管理。明确管理团队中各职能部门、业务部门及关键岗位的职责，明确分工与合作，避免与事推诿和扯皮现象。应制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和业主是进行联合管理，尤其是联合初期，工作的磨合及人员的磨合，工作效率和工作流程可能会不顺畅，应尽快完善的PMC管理流程可以确保建设管理工作变得有章可循，也有利于降低协调及沟通的难度，可以显著提高建设工作的管理效率。③人才优势，项目管理公司有自己的人才库，他能迅速组织一支与项目适应的专业人才。在项目实施过程中，对技术难度高、施工难度大的问题，能快速组建专家团队进行评审，提出合理的解决方案或应对措施。

2.2优化PMC管理内容，发挥项目管理团队

在各阶段的管理优势，合理管理项目，确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补，实现项目建设目标采用合理的措施确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补是工程建设管理的重要任务，应用PMC模式管理项目建设工作时，需要统筹执行项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、试运行管理、移交验收管理工作。①在组织管理与计划管理方面，需要根据工程项目的实际情况编制管理工作计划，在制定管理计划后需要及时上报与审批，在必要的情况下需要将管理人员构成情况与管理工作计划共同上报审批。做到设计、采购、施工有效衔接。在建立管理体系的过程中，需要依据业主质量手册、项目实施计划、项目建设进度的总体规划及各合同的要求，明确规定归档管理、合同台账管理、考核管理等要求。在对承包商或施工单位合同进行评审的过程中，应做好合同文件的解释说明工作。此外，要严格监督及审查承包商或施工单位制定的总体建设计划、月度计划、季度计划及年度计划，使之与项目总体计划保持一致，并及时整理好工程资料。②在设计、采购管理方面，需要及时报批初步设计方案，对设计图纸进行认真审查，对重点装置、新工艺装置，必要时聘请外部专家进行评审。在工程项目发生重大变更的情况下，需要提出关于项目设计变更的审核意见，在通过审核的情况下，才能发出项目变更令，同时应监督承包商及时完成图纸会审与技术交底工作。对于承包商负责的关键设备、物资的采购合同/方案、劳动力计划、关键设备/材料/大件运输计划等，应进行科学论证，对招标短名单、采购物资的技术合同进行把关并审批，物资进场后，需要审查物资质量保证资料及质量复验，并建立物资卡片。③在施工管理、试运行管理及验收管理方面，应做好以下工作：重点抓好HSE管理、质量管理、成本控制及进度控制等，以确保项目建设质量、建设进度及建设成本等可以满足项目整体建设要求；及时协助处理建设过程中的纠纷，试运行管理内容主要包括编制投料运行、联动运行等方案，同时对试运行方案进行审查；在项目收尾阶段要及时做好收尾的各项工作，包括项目建设成果的移交，竣工资料的移交，项目经验教训的总结，项目结算等工作。(4)在联运试车、试生产管理方面，要严格执行审批方案，组织监理单位、总承包单位、施工单位全面配合车间进行检查整改工作，按生产试车投料计划编制相应的人力、物力、财力计划，24小时不间断服务。

2.3PMC管理模式的应用实例

某工程项目的建设投资约为185亿元，工艺装置多，工艺技术复杂，流程长，且界外设施、公用工程面多点广，该单位是新成立的公司，建设人员不足且自身项目管理经验不足，决定委托项目管理公司采用IPMT+监理+EPC模式进行项目建设管理工作。通过招标，聘请了两家项目管理公司与业主组成联合团队(IPMT)，根据各装置工艺特点，招标选择了优秀的EPC承包商，通过招标选择了多家监理单位，共同进行项目建设与管理。首先在PMC管理人员的选择上，严格把关，所有人员由业主进行面试，要求从事相关工作有一定的年限，且有类似项目工作经验和较强的责任心。其次是PMC人员与业主人员首先进行组织及人员融合，组建IPMT联合团队，本项目组织结构如图：PMC管理人员根据其经验、能力及专业特长分别进入部门或项目组，项目建设实行以项目组为主的弱矩阵管理结构，各职能、业务部门给予技术支持、监督、考核管理，项目组负责各装置的具体建设工作，职能部门负责设计/采购/施工统一规定、程序文件、规范标准执行、集中采购、现场集中供应等集中处理的管理。项目主任组是项目的最高决策机构，对项目运行过程中的所有事务进行决策，自项目前期可行性研究、技术方案选择到组织投料试车、装置性能考核、组织生产等。该项目的合同招标形式为多为EPC，仅对系统工程由于不能清晰地确定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。实行EPC的装置，由承包商完成包括设计、采购、施工等一系列工作。PMC项目管理团队侧重负责自设计至装置中交建设全过程的关键点管理(如：方案审查、EPC总包商招标、设计把控、施工质量控制、安全管理、采购质量控制等)，重点负责关键点的审批及监督(如：设计审查，采购短名单批复，施工关键控制点检查等)。装置投料试生产、生产物资市场、生产人员培训等由公司生产部门人员负责，PMC项目管理团队人员配合。该项目的前期管理工作包括：①优化建设方案，优化管理项目风险，提供符合项目建设特点的融资方案；同时对供应商的工艺设计文件进行审查，并根据设计文件规范化管理建设工作。在编制招标文件时需提前预审投标商是否具备相应资格，同时协助开展项目建设的招标及评标工作。协助完成审批工作，并根据项目建设要求编制材料清单、选择机械设备及供货厂商等。②在PMC执行阶段，主要负责统一规定建设管理流程，对工程建设的各项工作进行总体协调，负责现场各专业建设的技术管理，负责现场安全、质量的管理，同时监督采购工作的开展。此外，需要配合开展生产准备及试车等工作，并在完成建设项目的考核及验收工作后及时将资料移交给业主。PMC管理项目成果，①弥补了业主项目建设人员不足，使得项目顺利建成，且高标准中交，装置一次投产成功，自投产至今已运行两年多，装置运行正常，没有因技术选择或建设质量出现大的问题。②降低了投资，项目聘请PMC公司投入了一部分资金近两个亿，但从整个项目总体来看，节省了投资，本项目比同类项目提前四个月投料，按当时产品市场价格，四个月赢利近5个亿。③减少了项目建成后，项目管理人员的安置问题，项目建设期间，整个联合管理团队近250人，建成后，PMC人员撤回项目管理公司，业主仅剩40人左右，为业主项目建设人员的安置减轻不小的负担。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中国刚刚兴起，项目管理公司在项目管理过程中确实存在这样那样的问题，因此也导致了很多业主的不了解，对项目管理公司或多或少有成见；还有就是建设单位认为项目管理很简单，找个好的设计或总承包单位就好了，实行交钥匙工程，省事又省力；三是有的项目管理公司自身要求不严，承揽了一项管理任务，为了片面追求利润，在选人用人上，不注重质量，给业主留下不好印象。这些是导致PMC管理模式不能推广，项目管理公司成长慢的原因。在今后很长一段时间内，项目管理公司要积极学习，国家相关部门或协会要出台关于项目管理公司的评级或星级标准，推动好的项目管理公司的发展，打击投机的，健全管理制度。

篇2

第一，加强里约奥运会备战组织管理。制定了里约奥运会备战训练规划和计划，系统推进各项备战组织工作，统筹安排四年周期和年度训练、比赛计划等工作。对各项目管理中心实施了目标任务责任制，细化目标，落实责任；严格监督检查，制定选拔办法，公平、公开、公正地做好国家队和里约奥运会参赛运动员选拔工作，确保参赛选拔工作阳光透明。

第二，重视国家队复合型训练管理团队和身体功能训练团队建设。发挥国家队总教练的主导作用和专项教练、体能教练、科研、医务人员、物理治疗师等团队的攻坚和协同作用，更新了体能训练理念，创新体能训练方法，为各项目提供良好的服务保障，不断提高工作质量和效益。

第三，重视训练备战的组织创新和管理创新。通过7轮次集中“盘点”会诊，以查找问题、解决问题为导向，制定完善应对措施，努力提高把控备战规律的能力；重视训练科技攻关，加强训练质量管理，加快精英教练员培养工作，组织科学训练培训班，提高教练员素质和执教能力；加大“请进来、走出去”的力度，多形式与国外高水平项目进行合作与交流，更多的项目聘请外教执教，促进备战训练质量和效益不断提高。

第四，加强反兴奋剂工作。坚持“严令禁止、严格检查、严肃处理”的三严方针和“零容忍”原则，抓好“教育、自律、制度、监督、惩处”工作环节；实行反兴奋剂工作责任制，对所有参赛里约奥运会的人员实施反兴奋剂教育资格准入制度，层层签订反兴奋剂工作责任书；加强与国际反兴奋剂组织机构合作，坚决打击各类兴奋剂违规事件。

篇3

水利工程项目关系到国计民生，其质量标准要求极高，为高效保质地完成繁重的工程建设任务，发挥最大的效能比，有必要在水利工程建设中大力推广项目管理。而从我国水利行业发展的整体状况看，目前的项目管理与国际惯例上的水利工程咨询还有着差距，本文介绍了项目管理的含义并从水利工程项目管理的特征入手，对如何加强项目管理方法，提出如下思考。

1.项目管理含义

项目管理是指在一定约束条件下，为达到项目目标(在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目管理其本质的一个特性就是它的“一次性”。因此，项目管理实际上是从开工到竣工结束的一次性管理过程。

2.水利工程项目管理的主要特征

水利工程项目管理系统十分复杂，影响因素多变。只有找出工程项目管理特性，才能在实践中做出科学的工作计划，完成工程项目管理工作。水利工程项目管理主要特征如下：

首先，涉及面广。工程项目现场管理工作涉及工业、水利、电力、交通、城建、环保等诸多领域。其次，涉及学科广。工程项目管理工作涉及地质、气象、园林、经济、法律、管理等学科。第三，涉及法律、法规多。工程项目管理涉及《合同法》、《建筑法》等，同时涉及水利、电力、交通、土地、矿山、城建等相关部门的法律法规。第四，不确定性。对工程项目管理影响因素主要有两种：一是人为因素；二是自然因素。其中自然因素有水文图像、地形地貌、地质构造、土壤类型等因素，水利工程的自然因素显得尤为重要，甚至可能决定工程的成败；人为因素主要表现为政治、经济、军事背景及参与施工人员的技术素质、工作态度、协调配合能力等。上述某些因素具有不确定性，如：地震、山体滑坡、泥石流等自然灾害及经济危机、杜会动乱、战争等社会灾害，是由不可抗力因素引起的，不是人所能遇见的．不稳定性不确定性因素较多。第五，地区差异大。全国各地存在不同的社会经济环境，一个市，一个乡都存在不同的社会经济环境。通常人们说的施工环境好坏，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理难度大，就包含了不同的社会经济环境这一因素。第六，缺少统一的量化标准。由于项目管理表现形式不一样，难以准确判定，给项目管理工作带来一定的难度。

3．水利工程应用项目管理的对策

3.1 建立高素质项目管理团队，是项目管理成败的关键

团队成员都要懂技术、会管理、富有设计及施工经验、了解法律法规。这是搞好水利工程项目管理的关键。其中尤其要选好项目经理。项目经理是项目管理团队的灵魂，其素质高低决定着项目管理的成败。因此，对于项目经理的个人素质和管理能力应当严格要求。

3.2有效控制项目管理程序和职责

给项目管理团队配备了实力雄厚的团队成员，是不是项目管理工作就高枕无忧了呢?这是不可能的。更加重要的工作是如何让自己的团队发挥出1+l>2的作用或者起码的1+1=2的作用，其解决之道就是对程序和职责的严格控制。目前我国实施项目管理的项目具有着项目管理与监理同时存在的特征，在这种组织结构下，线路清晰的程序可确保各项工作有条不紊，合理的职责分配是每个成员发挥作用的底线。是否有程序和职责的有效控制的一个基本表征可以通过对项目管理的日常文件进行考察。

3.3熟悉和掌握项目管理发展动态

与其他新生事物相似，项目管理也在其发展初期的变化是非常迅速的，从项目管理大纲的内容上就可以清楚的看到这点。因此实施项目管理的人员必须跟上项目管理所采用的工具及技术的更新速度，使自己始终具备高端水平，进行优质项目管理服务。而在很多项目上，项目管理工具及技术的应用存在流于形式的现象。另一方面，项目管理软件的使用也体现出项目管理的综合水平。信息的及时搜集、整理和分析是其得以良好应用的基础，这项工作可以把项目的各个环节紧密接合起来。要充分利用好项目管理软件，应当建立一种应用机制，提高应用普及的程度，项目参与各方中如果有一方的信息化水平比较薄弱，将会从整体上影响软件的应用。究其根本是由于一方的薄弱阻断了信息传递的通道。不同种类、不同层次的水利工程项目应区别使用不同种类、不同层次的项目管理软件。比如，在复杂的项目管理中使用P3，在一般项目中使用project，另外还可使用一些专项项目管理软件等。项目管理单位应培养复合型人才，要求成员既要懂计算机技术，又要懂管理，才能适应项目管理的需要。我们根据项目的实际情况，人员的计算机应用能力培养采取分层次的办法进行，先培养急用的操作能力，先能操作，再逐步推进，进行更高层次的培训。

3.4 处理好与项目参与各方的关系

篇4

08年6月开工建设的置地汇丰广场项目地下2层，地上27层，总建筑面积约10万平米，功能为五星级酒店、商业及办公。如何在短短的一个多月时间内把办公楼从底板施工至一层是面临在我们面前的第二个问题，我们组织桩基单位、土方单位、总包单位通过改进基坑支护的施工工艺、分阶段24小时流水施工计划落实到天、责任落实到人、。每天开碰头会检查、反馈、会商对策、实施等措施完美实现了第一个节点计划。为了在保证工程质量和现场安全文明施工的前提下完成主体2009年9月份结构封顶，在工程管理中我按照“三控”、“两管”、“一协调”控制目标要求，以施工计划、施工组织设计、施工合同和现行规范为工作准则，始终坚持“质量第一、安全第一”，“样板引路，过程控制”的管理理念；找出工程施工过程中的重点和难点，早计划、早安排并要求施工单位编制专项施工方案，组织相关专业有经验的工程师对施工方案进行评审并严格要求施工单位按照投标文件、审批的施工方案执行以及按照合同中的相关规定和承诺，做好现场文明施工和安全生产的措施；要求项目组管理人员严格执行旁站制度和施工材料的现场抽检；要求监理单位每月组织参建单位对项目进行进度、质量、安全大检查并制成幻灯片组织项目管理人员学习和研究对策并在下一阶段的施工中避免同一问题的再次发生，通过这些管理手段加强了项目的过程管理和控制，确保了节点目标的实现并取得了一定的成绩，该项目在2009年8月28日结构封顶创造了安徽置地新的速度，同时在2009年度获得“合肥市结构优质奖”及“安徽省级质量安全标准化示范工地”。

同时同项目管理团队管理的财富广场三期和栢景雅筑1-3#楼住宅楼处于项目施工的后半阶段。财富三期工程体量大，有住宅、办公和商业三种业态模式，五月份该项目剩余工程量巨大，总分包管理混乱，甲供材料供应不及时，室外管网及环境还未开工，五层顶约5000M3土方及建筑物周边环境土方尚未回填，针对这些问题我们做出了如下措施：1.对总包单位现有的项目管理班子和工程部项目负责人进行了调整，撤换了项目经理、项目负责人和不称职的管理人员；2.建立项目负责制和专业负责制的双重管理模式，对财富广场三期工程分专业和项目双重管理；3.安排项目管理成员对现场剩余工程量进行了盘点，重新安排劳动力和施工计划；4.采取先立项后消项的办法，工程量和责任落实到个人；5.每天开由我主持的工程协调会，现场解决工程中的设计、协调、材料等问题。因为管理措施得力再加上施工单位和项目组的共同努力，财富三期还是按照公司既定的目标完成了2009年10月28日的交房任务。栢景雅筑1-3#楼工程的收尾工作效仿了财富广场三期的管理措施，也完成的非常好。

我们的团队在工程管理工作中的不足与改进：

一、要加强对新开工工程的施工队伍的考察和筛选。工程开工建设前根据项目自身的特点做好施工单位（特别是拟派的项目管理班子）和劳务队伍的考察工作，承建的施工单位及项目的监理单位对整个项目的成败关系重大，选的合适正确也就成功一大半了！

篇5

1 国内药品研发项目管理现状及研发计划存在的问题

1.1 国内药品研发管理现状 中国药品研发、药品生产、药品流通等各个环节与美国等发达国家相比，存在数量多、规模小、水平低、竞争激烈等问题。就药品研发而言，目前全国有将近200多家医药科研院所，另有企业研究机构1000余家，每年立项研究的课题有几千个，申报临床或申报生产项目获得CFDA批件的约只有一千件，能顺利实现产业化及商业化的品种更少[1]。

据资料统计，目前国内药品研发项目管理，只有6%的项目能实现其目标；约60%的项目需要“补救”；34%的项目彻底失败。其中17%严重费用超支，38%一定程度费用超支；27%完全按预算执行，12%一定程度费用节余，6%大量费用节余；35%严重拖期，34%一定程度拖期，22%按时完成，8%一定程度提前，1%大量提前。

总体来说，药物研发机构研发成果的平均转化率低下。导致药品研发成果低转化率的最直接的原因就是缺乏有效的管理，没有实施有效的管理模式，绝大部分国内药品研发公司目前的管理模式仍然是传统的管理模式。但在发达国家，药品研发领域广泛使用的是项目管理模式。世界50强制药企业的药品R&D都采用项目管理模式进行管理，如辉瑞公司、拜耳公司、安万特公司、杨森公司、中美史克公司都设有项目管理中心，对研发项目进行全球化管理，并开始逐渐在中国成立研发中心，组建项目管理团队[2]。但中国本土的医药企业却鲜有应用项目管理模式对药品R&D进行管理，虽然很多公司的研发部设立了项目经理职位，甚至成立了项目管理部，但此项目管理非彼项目管理。

1.2 国内药品研发项目计划存在的问题

1.2.1 缺乏整体、系统的项目计划。众所周知，药品研发具有：周期长、高投入、风险大等特点，一类新药研发从发现活性部位到新药上市美国等西方国家一般需要10年～15年的时间，我国需要6年～10年的时间，仿制药开发时间约需3-7年。药品研发过程是药物合成、药物分析、药物制剂学、药理毒理学、临床医学、药政注册等多个学科间相互结合、相互渗透的一个复杂的系统工程。参与部门众多，实际过程中既要求各学科完成独立的专项技术开发，又要求学科间进行整体的系统衔接，实际面临很多复杂问题，从而对新药研发团队提出很高的要求。项目计划制定的完整性、系统性是各部门各学科工作链接、协调的重要沟通工具。但目前国内大部分研发机构，大多数没有专注于项目的专职项目经理，以项目为主线统筹各学科工作，拟定贯穿整个项目生命周期的项目计划。大部分研发机构采取的都是职能性组织结构，各部门只负责拟定本部门的工作计划，部门与部门之间的工作存在难以打破的“部门墙”。其各自拟定的工作计划，缺乏整体性、连贯性，无法做到项目全生命周期的无缝衔接。

1.2.2 组织结构不适应项目计划。新药研发是多部门联合共同来完成的一项系统工程。而现行大多数公司组织结构是职能型，这种组织是按层次结构建立，每个员工只向一个管理者负责，最终由公司最高领导负责，新药研发涉及多个职能部门，但是在这种组织结构里，每个部门只负责完成项目的一部分，项目间的问题往往就成为部门间的问题而上报主管副总甚至CEO，解决方式主要通过部门经理会议协调。同时这种组织存在严格的命令链接关系，导致组织之间的信息沟通效果很差，最终不能有效利用整个项目资源。

1.2.3 项目计划普遍还存在以下问题：如项目计划估算不切实际，工作分解结构不健全，项目计划考虑不周到，这些问题通常是由于项目计划拟定人员缺乏经验，对项目任务工作周期以及项目预算预估不足，对项目任务缺乏完整的了解而导致的。这些问题往往是导致项目延期或超支的主要原因。

2 制定药品研发项目计划的必要性

凡事预则立，不预则废，周密而严谨的计划=项目成功了一半。在《PMBOOK》中也说“没有计划，就没有项目管理”。可见，项目计划在成功的项目管理中的重要地位。

新药发现过程是一艰巨、复杂、周期长、风险大的过程。据国际上统计，一个全新药物从研发到上市，平均需要花费10～12年时间，耗资3～5亿美元，并且这一费用正以每年20%的速度递增。随着中国加入WTO及中国医改政策出台，中国已成为全球十大医药市场，我国药品研发企业面对有强大技术、资金优势的竞争对手，除积极汲取先进的技术、增加研发投入外，还应从加强管理方面来提高新药研发的水平，增强竞争力。这就要求研发企业要采用先进的方法和手段来进行新药研发的管理。项目管理技术非常适合药品研发这种多学科交叉的，面临诸多未知因素的、独特的、一次性的任务的管理，而做好药品研发项目管理，首先要从项目计划管理着手。

在整个项目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制订项目计划，特别是在做出影响项目整个过程的主要决策的概念阶段尤其如此。制订一个构思缜密的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用，是实施项目管理的首要目标[3]。

3 制定药品研发项目计划

3.1 了解项目背景 项目经理要准确把握项目目标，首先要了解项目立项背景，准确定位项目目标是制定项目计划的首要步骤，通过以下方式可了解项目立项背景：①查阅项目立项建议书、项目预研究总结报告等已有的立项依据资料，了解项目立项过程。②与项目立项负责人或项目预研究人员沟通，确认项目立项的主要目的及本公司预研究详细情况及后期项目推进可能遇到的关键问题及主要风险。

3.2 制定项目计划前准备工作 根据现行药品注册管理办法及药品技术审批要求，3类以下化学仿制药申报临床前，要求必须在生产厂家实现中试生产，甚至达到商业化生产规模。这就意味着药品申报前，药品研发机构不但要完成实验室的研究工作，同时要与药品生产厂家共同完成中试放大及生产工艺验证等工作。因此，制定一个完整的项目计划，还需做好以下准备工作：①检索FDA、CFDA、日本厚生劳动省等国内外医药行业的权威网站，进一步了解本项目在国内外的研发、注册、上市状况，以便准确定位本项目的进程管理、质量管理目标。②进行技术市场调研，通过调研国内技术市场实际研发状况，了解项目起始原料、标准品、对照品等关联供货商的供货情况，验证、补充拟定项目计划必须了解的信息，进一步评估项目可行性。③了解生产企业生产设备及人力资源安排状况，沟通项目目标、合作分工，取得企业对本项目进度、预算的初步计划。④与研发机构内部合成、制剂、分析、药理、临床等各技术部门领导沟通获得各技术主管对本项目目标及初步计划的认可，并协商确定项目团队组成。

3.3 项目计划拟定 项目计划拟定通常采用自上而下或自下而上这两种方式。由于药品研发是高科技项目，通常项目技术负责人由各技术领域的技术主管或技术骨干担任，此种情况，自下而上制定的项目计划具有更强的可操作性及可控性。可采取以下步骤制定项目计划：

①项目经理召集项目团队，介绍项目立项背景、项目目标、项目范围管理及项目计划准备工作。②明确各领域技术负责人职责及各部门间的分工合作，由技术负责人对所负责的技术工作进行工作结构分解（WBS），即将复杂的任务逐步分解成一层一层的子任务，直到任务具体、可控为止。WBS通常控制在3-5层为宜，除非超大型项目，一般不主张分解到7层以上。③各领域技术负责人为分解的WBS各项任务进行工时估算，并分配资源，填写《责任矩阵表》，链接各任务间的逻辑关系。同时，对所负责任务进行风险评估、质量分析，拟定风险应对计划、质量目标计划及成本预算计划提交给项目经理。④项目经理根据分管主管提交的项目计划，整合系统的项目计划。⑤项目经理组织项目团队及管理层召开项目启动会，对《项目计划》、《工作分解结构》、《责任矩阵表》进行讨论、确认，使项目计划在团队内达成一致意见，使团队成员充分了解项目目标，明确各自在项目中承担的责任及所起的作用，并对公司管理层承诺，保证遵照计划实施项目工作直至达成项目目标。⑥最后，项目管理层完成项目计划审批，项目团队实施项目计划，项目经理根据项目计划跟踪、控制、管理项目实施过程。

通过让项目干系人参与拟定、审批的项目计划，既通过了项目团队对项目计划的承诺，又正式通过了高级管理层的审批，项目计划具有更好的完整性、可实施性及可控制性。

4 结语

药品研发是一项多领域、跨学科的研究开发活动，项目任务复杂，项目周期长，投资大、风险高，要提高项目开发效率，加强新药研发过程中的管理，需采用有效的项目管理模式，对项目全生命周期进行系统的计划管理，以便充分利用有限的资源在尽可能短的时间内，开发出高质量的新药产品。

参考文献：

[1]我国医药产业发展现状及前景分析.中国报告大厅市场研究报告网，20006-8-7.

篇6

随着国家改革开放的深入，在过去的20年间，中国许多大型工程承包企业走出国门，承接了很多国外大型电站项目的EPC建设工程。从项目执行过程及最终获取的结果来看，越来越多的企业及企业领导者意识到项目过程管理的重要性。现代项目管理的重要意义就是利用有限资源对项目进行有效计划、组织、实施和控制，通过实施有效管理手段和措施，保证项目目标最终的实现。现代项目管理体系不再只停留于学术研究阶段，而是已经广泛应用于大型工程项目的实践活动中。

一、现代项目管理的发展及管理核心

现代项目管理是在传统项目管理的时间、成本和质量三大管理目标的之外，其管理范围不断扩大，引用领域进一步增加，强调面向市场和竞争，引入人本管理及柔性管理的思想，以项目管理知识体系所包含的内容为指导，向全方位的项目管理方向发展，引入了“利益相关的满意”这一新管理目标。

现代项目管理的核心内容之一就是项目的过程管理（或称阶段管理）。一般而言，项目管理的过程有五种不同的具体活动（或阶段/过程），即启动、规划、执行、监控和收尾。项目管理过程的循环如图1所示。

这五种管理过程（或阶段）在时间上并不完全是一个依次进行的关系，各个具体过程在时间上会有不同程度的交叉和重叠。如图2所示，开始过程最先启动，但在其尚未完成之时，规划过程就已经开始了。监控过程在规划过程之后开始，但它的开始先于执行过程，因为监控过程中有很大一部分管理工作属于事前监控工作，因此它必须预先开始并在执行过程中完成。收尾过程在执行过程尚未完成之前就开始，这意味着收尾工作中许多文档准备的工作可以提前开始，在执行过程完成之后所开展的收尾过程只剩下移交性工作。无论项目之间的属性和范围存在多大差异和不同，项目管理的五个过程始终贯穿于项目的始终并在不同的工作领域发挥其管理作用。

二、海外EPC工程阶段性项目管理的重点工作及分析

海外EPC工程将大量现代项目管理的知识和理论运用到实际项目实施之中，下文就项目五个过程（或阶段）中项目管理的重点工作进行分析。

（一）启动过程

启动过程又称开始过程，是项目管理过程的起始，是确定并核准项目或项目阶段，决策一个项目或项目阶段的开始与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续下去。这个阶段是获取项目信息和投标（或者议标）期间，需要完成的重点工作如下。

1.深入分析和研究项目的可行性，了解项目的资金来源可靠性、项目对公司海外战略的影响及技术方案的可行性，初步明确项目总体目标。

2.在制订总预算、总进度等总体目标时，应该充分了解当地市场的资源，寻求潜在的主要分包商，进行国内资源和当地资源配置和组合，确定项目的可操作性，向公司本部提出项目投标建议书，获得批准后进行下一步的投标、澄清和合同签订等工作。

3.着重分析技术方案的可行性，明确设计、制造和验收的标准与规范的适用性及全厂性能指标的保证性等，对于难以实现的技术方案应予以澄清，提出差异并与招标方达成一致，避免在项目执行的收尾阶段被拒收或罚款。

4.拟定项目风险等级，应从自然风险、工期风险、人力风险、质量风险、技术风险、费用风险和宗教风险等几个方面进行综合评定并进行等级划分，制定初步防范策略。这些风险中一部分可以在投标阶段进行差异澄清并消除，另一部分需要转化成风险准备金，在投标总预算中体现。

（二）规划过程

规划过程又称计划过程，是为实现项目总体目标将总体目标进行分解和细化，拟订各项工作的计划和目标。规划是实现目标和完成项目要解决问题必要的行动路线。这个阶段是项目中标签约后处于开始实施初始阶段，需要完成的重点工作包括以下三方面。

1.建立组织机构

组建项目团队，确定项目经理和项目组主要成员，建立项目管理组织结构，将项目工作进行分解（Work Breakdown Structure，WBS）并与项目组织结构（Organizational Break Down Structure，OBS）结合形成工作责任分配矩阵。

工作分解结构（WBS）的原则和目的如下。

（1）保证项目结构的系统性和完整性。分解结果代表被管理的项目范围和组成，包含了项目的所有工作，分解工作不能漏项，否则将无法保证项目的设计、计划、控制的完整性。

（2）通过工作结构分解，便于管理者对项目的情况和进展进行更有效地监查和控制，掌握项目工作之间的制约和关联关系。

（3）对于电站EPC工程一般按照功能进行结构分解，主要包括设计、采购、施工、开车和项目管理，逐级分解从最上层目标，直至分解到项目单元，这样可以对项目单元进行详细设计，以确定实施方案，做各种计划和风险分析，便于实施监控并对完成状况进行评价。

工作责任分配矩阵是将所分解的工作任务落实到项目各管理部门并明确他们在组织工作中的关系、责任和地位。工作责任分配矩阵在工作分解结构和项目组织结构的基础上建立，其目的是使项目中每一项工作都有专人负责、由专人具体实施。在工作中还需要其他管理部门的人员配合才能完成，这是制定责任分配矩阵过程中应当考虑的。

2.制订项目目标和计划

将项目的总体目标多级细化，编制各个方面的项目管理计划，包括范围管理计划、人力资源管理计划、设计管理计划、施工管理计划、采购管理计划、费用管理计划、进度管理计划、风险管理计划、质量管理计划等。

项目目标具有多目标性、优先性和层次性三个特点，在分解和制订各个项目管理计划时需要加以识别和考虑。

首先，项目目标往往不是单一目标，而是一个多目标系统，不同目标彼此之间相互冲突和制约，需要在项目本身与组织总体目标之间进行协调。

其次，技术性能、成本和时间作为项目的三个基本目标，它们在项目周期的不同阶段所占权重是有所不同的。其中，技术性能是项目初始阶段主要考虑的目标，成本是项目实施阶段主要考虑的目标，而时间往往在项目终止阶段显示出迫切性。

目标是一个有层次的体系，它的最高层是总体目标，是解决问题的总依据和原动力；最下层目标是具体目标，是解决问题的具体方针。上层目标是下层目标的目的，下层目标是上层目标的手段。上层目标一般表现是模糊的、不可控的，而下层目标则表现为具体的、明确的、可测的。层次越低，目标越具体可控，这是我们在具体实施项目中需要围绕的工作重心，是我们编制各项管理工作计划的中心内容。

3.建立项目管理制度

编制项目管理的规章制度，确定各项管理工作流程，这个阶段的主要工作是编制大量文件，文字性工作比较多，容易被忽视，或者所编制的管理计划脱离了实际，在执行过程中没有可操作性，导致计划与实际脱节，造成无章可循。

（三）执行过程

执行过程是将人与其他资源进行结合，依照已制订的各项管理计划，组织和协调各项任务与工作，实施质量保证，激励项目团队完成既定的各项计划目标，最终完成合同项下工作并符合合同要求。在这个阶段，项目实施达到了最高峰，各种资源的使用也达到了极致。这个阶段需要完成的重点工作如下。

1.建立完整的项目组织，各个岗位的人员就位，形成项目管理团队。项目管理团队在组建过程中设立了很多的专业化岗位，这就需要引进专业化管理人才上岗，其目的就是利用专业人员的经验和素质，在管理过程中发挥其作用，使管理工作成效事半功倍。同时，项目管理团队还应采取一些激励机制，如利用提拔、奖励等措施不断鼓励团队成员，发挥其主观能动性，调动其工作积极性，使成员之间在相互配合和分工协作下，完成各自得工作任务，形成团队合力。

2.建立与利益相关方工作流程、验收标准和沟通方式。加强与利益相关方沟通，特别是与业主方的沟通，有利于双方对合同条款的理解及对方工作方式、双方各自目的和意图的理解，提高业主方的认知度、信任度和满意度，有助于项目执行的进展和后续项目的取得。

3.将各项管理计划进一步细化，建立项目单元的工作包，明确各项技术要求。

4.加强项目执行过程中的协调、组织工作，解决实施过程中的具体问题。在执行过程中会遇到大量的具体问题，工作流程需要上通下行，执行层遇到的问题和困难应及时逐级通晓，决策层的决定也要及时下达至各执行层，保证信息渠道畅通，这样出现的问题才能够及时解决。

（四）监控过程

监控过程又称控制过程，就是定期测量并监视实施情况，发现偏离项目目标和管理计划之处，采取相应的纠正措施保证项目始终处于正确的轨道，使项目目标得以实现。监控过程始于项目的启动过程，止于收尾过程，不只是项目执行阶段的监控，而是全过程的监控。整个过程需要完成的重点工作如下。

1.建立信息采集系统，从不同的管理工作收集基础分析数据，形成整个项目的信息系统。项目管理有很多的通用管理软件，如P3、Project、Excel等，或者专业项目管理软件，这些软件有助于项目管理过程中信息的采集和建立。无论采用哪种软件，最为关键是采集基础数据的准确性。

2.制定评定和监查标准，监督和评测项目工作的实际情况，找出偏差及偏差所产生的原因，提出纠偏措施，使项目及时回到可控的轨道上。在信息采集的基础上，运用分解结构法、关键路径法、净值分析法等有效工具对数据加以分析和判断（如图3所示），对项目管理工作中各项目标、范围、进度和成本等因素进行有效监控，其目的就是判断项目过程是否偏离目标方向，保证其正确性。

3.采取正确和有效的措施，对风险进行时时监控，防止风险向不利的方向发展。项目在执行阶段，风险始终伴随过程之中。风险并不是一成不变的，而是与执行阶段的防范力度及管理手段是否得当等诸多因素有关系。应当不断监控各种因素的变化，随时调整防范措施，将风险减轻或转移，降低至最小。

（五）收尾过程

收尾过程又称结束过程，是对项目工程的结果进行验收和移交的过程，对项目合同进行收尾，解散项目团队，使项目顺利结束。收尾阶段需要完成的重点工作如下。

1.对照合同条款要求制定项目工程的验收标准和接受条件，随着项目的阶段付办理接收签证和移交手续，包括设计、设备及施工等竣工文件资料的移交。

2.依照在工程实施过程中所签订的合同变更，分别与业主和分包方进行最终工程量核定工作及费用结算工作。

3.公司对项目的结果进行最终的审查和评估，项目团队对项目实施过程的经验和教训进行总结，重要过程的文件进行归档；清理项目剩余资源，解散项目团队，妥善安排和解决项目团队成员去向。

三、结语

尽管影响项目成功的因素有很多，但成功的项目管理所表现出的特征是一致的，大致归纳为以下几点。

1.公司具有完整的项目管理体系和支持性管理操作文件。

2.获取的项目与公司战略紧密结合，以获得公司更多资源。

3.对项目所在国的市场资源进行准确的调查和分析。

4.对技术方案的可实施性进行研究。

5.加强风险预测和管理。

6.实行项目目标管理。

7.组建高效项目团队，采用灵活的组织形式。

8.项目实施过程强调沟通与协作。

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1.1工程项目管理的含义工程项目管理主要是业主通过委托从事工程项目管理的企业，签署相关协议，工程项目管理企业有义务和权力代表业主在工程项目进行的情况卜干预和服务。工程项目管理企业可以协助业主同项目工程总承包签订一系列合同，只是起到辅作用，不直接与总承包企业或者施工、勘察、供货和设计签署协议或合同，工程项目管理企业有责任在施工过程中监督合同的完成情况。

1.2软件工程项目的概况

1.2.1管理人员开展有序的项目计划

企业必须把人员管理放在重要位置，在软件工程项目的开发上人员的调配问题是保证工程顺利进行的重要因素，因此，项目能否成功和工作人员的工作能力、写作能力息息相关，针对工程项目的操作类别不同，可以分配成各个研究小组，进行科学合理的针对性开发和高效的协作，有利于工程的快速推进和更加完善。小组内的人员根据自身优势，确定自己的工作内容和工作时间。对项目进行正确的认识和对风险进行评估，与此同时从节约成木的方而出发，形成科学的人力资源调配机制，使项目得以顺利开展。

1.2.2质量和配置管理工作

软件的质量管理工作是整个项目的核心工作，质量管理决定着计算机软件工程项目管理是否真正的成功，通过一系列保证质量的手段，有计划的编制、控制和保证项目质量。保证项目质量的方式可以通过定期的进行质量评估得以实现，在日常项目管理中要不断的对工作进行考查，对于项目不合格的地方要提出意见并且考虑整改措施，不断完善整个软件配置管理的记录工作，使项目的质量能有一定的检测体系，这样开发者会对项目工程的质量问题有比较深入的了解。

1.2.3风险评估和管理工作

风险管理大致分为两种工作，一种是风险识别，另一种是风险评估。得到评估结果以后要针对问题提出相应的解决办法，定期检测计算机软件工程的好处是可以减小产生风险的概率，还可以避免一些因疏忽而产生风险，使项目的损失减少到最低，也减少了因项目风险而造成的一些相关责任人的利益冲突。

2计算机软件工程项目管理中存在的问题

2.1管理团队的协作问题

分工合作是我们完成一个项目的基木因素，在软件开发方而更需要每个人的智慧一起凝聚出果实，共同享受成果，而目前在计算机软件工程项目管理方而信息的交流方而存在一些问题，例如分工不清、团队不合作等问题。

2.2需求分析和实际中的业务存在差距问题

计算机软件工程项目没有结合实际的活动需求，也没有调查有效的数据分析，因此计算机软件工程项目管理在开发出新的产品以后并没有取得理想的业务效果。

2.3风险管理的问题

项目的风险工作是企业需要考虑的很重要的问题，如果风险没有相应科学管理，很容易带来巨大的损失，但是很多员工并不懂得如何规避风险，缺乏相应的专业知识，更是缺少对风险工作的管理，导致很多企业在风险来临时无法做出正确行动，造成巨大的经济损失。

3计算机软件工程项目管理的对策

3.1对风险管理和工作进度进行有效管理

制定风险管理制度。计算机软件工程项目管理的工作人员必须具有一定的风险识别意识和相应的遇到风险的专业知识，并且能有效的控制风险的能力。在平时要做好风险评估的管理报告，针对可能发生的风险要及时预测并且做出相应的解决行动。设置专门的人员对计算机软件工程项目定期进行风险的评估和检查工作。在整个项目中，根据需要进行多次的风险管理工作，因为风险无时无刻都有可能存在，检查的目的是尽量减少风险发生，在一般情况卜处理风险的措施一般有三种:减缓、规避和转移。提高工程的进度，不断的推进工程的工作效率。要制定详细的工作计划表，并且尽可能达到最高的工作目标。工作人员有严谨的工作态度和高效的作息时间安排，管理人员要密切关注工程进度，不断的督促员工完成应做的工作量，有条理、高效的完成对员工的工作任务的监督工作。

3.2建立完善的管理体系针对计算机软件工程的人员日常管理工作，要建立科学有效的管理方案。合理安排人才资源，确保在进行计算机软件项目工程时人员调配顺利进行。专业知识的培训对于工作人员来说

是必不可少的，可以极大的丰富计算机软件工程项目人员的专业水平和实践能力，减少工作上的失误，提高工作效率和工作人员的素质。奖罚制度是对企业员工优劣的衡量标准，所以在计算机软件工程项目管理方而采取奖罚制度可以极大程度上调动员工的积极性，使员工主动为企业创造效益，企业的发展才能有长远的未来。

3.3建立合作的团队

在员工内部建立有效的交流机制。员工的内部工作经验交流是非常重要的，因此要完善沟通方法，开辟多种交流方式和渠道，不断的增强各个部门的沟通意识，使团队的力量不断凝聚起来。明确分工，责任落实到个人。计算机软件工程管理非常复杂，需要的人员也众多，因此必须要使每个员工明确自己的工作内容和范围，清晰的划分自己所需要负责的区域，清楚自己的责任，这样能够确保每一个步骤都井井有条，非常有秩序。调动整个团队的工作积极性。通过一些活动、奖励措施等使每一个工作人员全身心的投入到工作中去，愿意并想要去做的更好，不断激发团队的潜力和员工的协作能力，这样项目不仅会做的越来越好，员工内部也会越来越和谐并且充满正能量，企业的效益也会不断得到提升。

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高校学生活动项目化管理是以“项目”为中介，学生为载体，主动参与为目标，在整合了以往学生活动的各种资源后，可以节约成本，优化方案，减少环节，从而提升活动质量。由于人人可申报，人人可参与，[1]这种放权学生的运作方式，也可以促进积极创新，特别是在针对性去解决当前高校学生活动组织管理存在的普遍问题有显著成效。

1 当前高校学生活动组织存在的普遍问题

1.1 思想观念陈旧，活动行政性过强

长期以来，很多高校也一直受机关单位办事作风的影响，采用的都是接受上级的命令后来执行这样的模式。检验管理成效的标准都是以感性的认识和描述来评价，并没有建立科学的指标体系评价管理的绩效，所以对于活动的效果没有明确、有力的评价，这样陈旧的体制下，不利于学生活动管理的创新，学生活动的品质与效果实际是每况愈下（见图1）。

这种行政管理体制下，管理层次过多，办事程序繁琐，层层审批，权责不清，时常导致办事人员感觉疲累和无所适从。相当多的时间浪费在反应问题和协调沟通、联络各个部门，再等各个部门来共同沟通协调处理，活动管理效率低下是必然的。两种管理模式的比较见表1。

1.2 活动重数量轻质量，缺乏科学的统筹安排

当前，学生活动的名目繁多，比如国家、省级的各种竞赛高校计划内和计划外的主题教育、知识讲座、知识培训、还有高校社团自己组织的秀、文娱晚会及联谊活动等。而且很多活动的开展时间近，甚至很多有冲突，同时，学生们深感疲惫，产生了厌烦情绪，对活动参与的积极性大大降低。最终这些活动变成了硬性要求，强制分配参加，带来学生更加抵触的情绪，造成恶性循环。而且由于一个活动的组织举办是一个系统的工程，都要有它的节奏和流程，必须将它妥善的安排。对于项目里面的所有细节都得有条不紊的进行。然而很多高校对学生活动缺乏科学的指导，不能进行统筹安排。

2 高校学生活动实施项目化管理的可行性分析

项目化管理是以系统的管理方法，通过临时性的专门组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和优化[2]。项目化管理模式与高校学生活动的管理方面都存在相通之处，因此具有很强的实践性。

2.1 从理论层面来看，校园活动与项目的特点相似

校园活动一般是一个庞大的体系，需要参与的人员多，流程复杂，所以项目团队成员需要根据项目的总体目标进行任务分解、工作分工、协调合作，为实现组织的共同目标而不懈努力。这种以目标为工作导向的学生活动管理，与项目的目标性相一致。

2.2 从管理对象来看，学生管理对象的日趋复杂要靠项目化管理来应对

随着时展，每个学生都更加的独特，每个人在想法上都极具个性，管理对象也就日趋复杂。学生活动的主要管理对象大部分是一次性、临时性的校园活动。可以将它们作为一个临时任务去完成，即实现把一次校园活动的开展作为一个项目去完成[3]。从这个层面也可以说明活动的组织实施也就适用于项目管理。

3 高校学生活动引入项目化管理模式的对策

3.1 提升项目化管理意识，增强项目化运作的政策支持

要在高校中引入学生活动项目化管理，确保顺利开展工作，首先应当从思想上提高认识，并加大政策支持力度。只有思想上重视了、认同了，大家才会去努力实践。加强制度建设，形成操作性强的管理条例。加强制度建设应注意制度的整体性、系统性。建立的制度体系应该相互联系，互相不冲突，共同去发挥作用。制定制度后也不能是一纸空文，也不能单单是某一个专门部门的工作，而应当各部门、各层面人力、物资等各方面都能给予积极配合，最大限度地给予支持。

3.2 健全项目化管理体制，加强保障机制建设

对于校园工作计划内的活动，推行项目化运作方式，要首先对这些项目进行全面的规划，通过宣传动员学生个体及校园组织对项目进行投标，通过公开、公平、公正的评标方式对该活动进行宏观的管理及监督。评审会可以根据竞标者从活动计划的可行性、创新性、影响力、经费预算、活动效果和风险防控等多方面的论证来评审出最优方案[4]。通过科学评审决出最终中标的，将活动项目发包给承办方具体实施。

3.3 建立规范、合理的学生活动项目化管理流程

学生活动可以分为自发活动、招标活动、行政指定活动3种情形[5]。自发活动是指由学生从自身需求与爱好出发，提出申请参与评审。评审通过后可以立项并进行项目化运作的活动。

（1）公开申请、公正审批。自发活动是要采取这种项目申报审批的项目管理的方式，项目的确立就不再是“自上而下”的指派，而是学生团体自主申报，从活动项目的目标、内容、形式、可行性论证等方面撰写项目申报书，来对活动的整体进行设计投标[6]。项目审批阶段主要是通过项目申请的同学进行项目的论证，主要是从项目的活动目标、活动的可行性、活动的预计成效、活动的费用预算等这些方面进行。活动立项部门要科学、公正地对提交的项目申请书进行论证和评定。审批通过的就成功立项，成为活动项目进入运作。

（2）明确目标，合理规划。项目规划是要去明确和细化活动的目标，并为实现项目目标和可能出现的问题做出方案的设计。成功通过评审并立项的学生活动就可以针对现实情况，开始项目实施计划的编写工作。项目计划书的编写方法很多，常用的有任务分解结构法（WBS）、头脑风暴法、责任分配矩阵法等[7]。运用这些科学的项目管理工具，可以让我们团队目标更加明确，规划会更合理、科学。

（3）严格执行，严密控制。项目执行是项目成功与否的关键所在，我们应当严格按照几个步骤执行：第一步，安排活动项目的参与人员。这项工作不能随便找几个工作人员，而是要确定活动项目的负责人及各个相关环节管理责任人。第二步，筹备活动项目需要的资源。这些资源包括各方面资源，学生活动资金的主要来源是学校划拨的学生活动经费，但也可以通过其他渠道获得资金的补充。比如其他单位的共建资助和赞助。第三步，分解活动项目。学生的活动项目其实也是一系列的工作环节按照先后顺序有序排列组合而成。第四步，确定活动项目的周期。活动项目的周期也就是整个活动由始至终所需要的时间。活动时间的周期长短应该根据活动项目的难度、规模及要求来决定。

活动项目计划编制完成后就进入到我们活动项目的实施控制阶段。这个阶段时间控制、成本控制、质量控制、人员沟通、进度控制、风险控制等都是搞好O督控制的重要工作点。

4 加强项目化管理团队建设

加强团队文化的建设，有利于促进团队成员努力工作。好的团队文化，会帮助团队成员建立统一的价值观和行为准则，并营造团结协作的工作氛围，以和谐的工作环境使每个团队成员能愉快地将活动任务做好，从而不断增强组织的凝聚力，为后阶段的工作保驾护航。因此，在建立项目管理团队的过程中，加强文化建设是很有必要的。在平时可以通过多种途径去建立组织的团队文化，并让这些深入到每个团队成员心中。还可以通过品牌活动的打造，增加各个团队组织的归属感、自豪感。还可以通过开展多种大家都感兴趣的活动，去创建和谐、温暖的环境，建设团队的文化。

参考文献

[1]穆闯录，胡颖.高校学生活动项目化管理浅析[J].大学教育，2015（3）：186.

[2]吴娟.学生活动项目化管理的探索[J].南京广播电视大学学报，2014（2）：15.

[3]于冰.高校大学生校园活动项目化管理研究[J].济南职业学院学报，2014（4）：62-64.

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1五星级酒店装饰工程特点

五星级酒店室内精装修工程是一个复杂的系统工程，涉及到多方面的工作。总结起来五星级酒店的装饰工程一般具有以下特点:①与室内装饰工程同时施工的专业工种多，包括建筑幕墙、给水排水、土建工程、暖气工程、空调、消防、装饰以及电力设施等，众多工程基本同时进行，相互交叉，在有限的时间和空间里施工组织及管理难度较大;②质量要求高，材料、工艺多而繁杂，一般还有工艺创新要求;③工期紧、作业空间有限，大量的施工人员及材料进出场组织和管理难度大;④同期参与施工的各专业、各标段施工单位及人员数量多，造成安全、防盗、成品保护、现场协调工作量大;⑤定制材料多、订货周期长。五星级酒店装饰里，类似石材和木材等定制材料用量大，这些材料规格和造型繁多，加工周期长，对工期和质量影响大。针对五星级酒店室内精装修的特点，笔者认为通过以下几个措施可使项目管理得到有效改善。

2提前部署、及早策划

1)项目管理机构进场后，应由项目负责人组织，技术负责人、各专业工程师、深化设计师、各区域(专业)施工员参与的图纸会审及现场踏勘，认真仔细地将发现的问题罗列并提出解决方案提交给业主代表、设计院、现场监理审批、决策，以免在施工过程中发现太多的问题阻碍施工进度和影响施工质量。

2)根据现场情况制定切实可行的进度计划，并据此调整人员计划、采购计划和资金计划。现场如有影响开工的非本单位承包范围的工作，应马上发联系函给监理及业主协调限时完成，为以后的签证做准备。

3)仔细研究图纸，做好放线规划。线放的好不好会影响之后的施工质量及工效。特别是现在的酒店客房，为了减轻楼面荷载和使内装设计平面布置更加灵活，客房的隔断都留到装饰装修阶段做轻质隔断，每个楼层一般设置2～4种不同类型的房型。为了使后面定料和施工方便高效，我们应该尽量将同一房型的各隔断和空间尺寸做成一样的尺寸，这样，类似石材、木饰面、玻璃、洗手台等定制类材料的规格将尽量减少，既提高了材料加工效率和施工效率，也使得施工管理和品质控制工作更加便捷。

4)详细规划临时设施、脚手架搭设方案，做好人员、材料进出场路线计划。特别对于酒店大堂、宴会厅等高大空间，吊顶高度高、造型复杂，一般还和地花有一定呼应，这类吊顶施工需要搭设满堂脚手架，而满堂脚手架的搭设往往会影响造型放线、场地内人员施工、材料流通是否方便，事前没有详细的规划往往会使脚手架搭设不能一次最大程度地满足所有要求，过后又要重新搭设，费时费力。

5)施工图深化工作走在施工的前面。一般五星级酒店的业主方都会聘请专业的设计团队做方案和施工图设计，但施工蓝图还是不能满足复杂的室内精装修施工现场的需要，施工单位应配备专业的深化设计师驻场深化，并且要求施工图深化工作比施工先走一步。根据现场的建筑实际标高、梁柱大小、门窗高低、管线大小重新评估和调整吊顶高度甚至造型，根据现场的实际预留空间调整，增加各部位的收口做法节点，调整、补充施工蓝图的错、漏、缺，保证每一个做法节点都是事先设计好而不是事后补救，从而避免返工和保证施工质量。

3以点带面

1)样板间。对类似客房、电梯间、客房公共过道这些有着多套设计一样的空间，在大面积开工前应该在一个楼层里各类型的空间做一个样板间，先做样板间的意义有很多，对施工单位来说主要有:

(1)为后面大面积开工提供示范作用，便于后进场施工班组更好地理解施工图纸;

(2)在大面积开工前发现施工图的错误和漏洞，及时纠错;

(3)了解材料订购时间、消耗量和真实的施工工效，为制定和调整项目管理计划提供依据;

(4)为施工图深化设计提供参考和依据。

2)施工过程中，对于大面积相同材料，比如壁纸、墙面石材、地面石材、地砖等，在大面积施工前，应该先做一面墙、一个区域，以评估施工班组是否正确理解设计及技术交底的要求，评估施工工艺及质量是否达到相关要求，确认各方面达到要求后再开展大面积施工。

3)对于为提高工效或改善质量的工艺改良或创新项目，或新材料新工艺，应在大面积开工前先做小面积样板，进行评估确认后再大面积开展。

4加强沟通

1)加强与业主单位及监理单位沟通。五星级酒店室内精装修是一个复杂的系统工程，同一工作面可能涉及多个平行发包的专业分包单位，这些单位的工作从进度、施工质量、人员管理、材料堆放、成品保护等多方面都会互相影响，这就需要加强与业主单位及监理单位沟通，由他们牵头协调解决这些问题，使施工工作得以顺利进行。

2)加强与兄弟单位沟通。经常与同一作业区施工的其他专业施工单位交流，让大家知道彼此的工作计划和实际进度才能做好自己的工作安排;共同核对各专业施工图纸是否有矛盾;统一参考线，与设计要求有冲突及时沟通才不至于返工;分配好场地内的工具及材料临时仓库堆放点，做好安全文明施工;分配好临时水电接驳口或使用规定和场地清洁工作任务等。

3)加强与设计单位沟通。五星级酒店是一个庞大的工程，室内精装修专业与其他专业的设计和施工相互关联和影响，加上参与设计的人员众多，素质参差不齐。因此，施工蓝图上考虑不周全的地方也很多，比如局部收口节点缺失、工艺做法没有考虑质量通病措施，空间尺寸与现场有出入等，这些都需要施工单位配备强大的深化设计团队，并加强与设计单位沟通才能保证施工顺利进行，创造优良的品质和较好的经济效益。

4)加强管理团队内部沟通。五星级酒店室内精装修一般都不是小工程，所配备的项目管理团队也不少。为保证众多的项目管理人员目标一致，每天的工作都做到点子上，遇到的问题、需要的物资能及时得到解决，项目管理团队必须建立高效的内部沟通途径和机制。比如采取规定各区域(专业)管理人员每天必须向项目负责人汇报所负责区域(专业)的工程进度、所遇到的问题和解决方案以及所需要的支持;规定项目管理团队每天开一次碰头会，每周开一次例会，及时发现解决问题等措施。

5)加强与各劳务分包及材料供应商沟通。认真详细地对各劳务分包进行技术交底，并在每一分项工程开始前密切关注他们是否已确实领会要求，如没有应重新交底直至掌握要求才允许大面积开工。协调好各劳务分包关于工作界面划分、材料搬运和堆放、作业面安排等矛盾。五星级酒店室内精装修材料种类繁多且量大，每种材料的加工和进场时间都需按现场需要按时提供，供应早了会占用仓储空间，增加保管风险，影响资金周转;供应晚了会影响工程进度。因此，供应商的管理和沟通工作至关重要。

5细节控制

1)各分项分部工程必须制定好安全施工方案并经项目负责人审批后实施。施工生产活动中，“安全第一”绝非一句空话，发生安全事故轻则停工整顿，重则追究相关责任人刑事责任，更别提创造经济效益了。

2)注意一些在日后容易产生质量通病的材料及工艺，在施工过程中就提出改良方案报批后实施，免得发生质量问题后再去解决，费时费力又影响项目使用。比如大面积的平面吊顶，应该在3～6m距离内设置5mm左右(可以更宽，具体根据设计需要)的伸缩缝，以免日后热胀冷缩导致吊顶局部开裂。又如酒店装修中经常用到的天然木饰面，最多一张板的宽度必须设一道3～5mm的工艺缝，避免湿胀干缩开裂;为减轻木基层的变形传递到木饰面，木饰面的安装最好采用条筋挂贴的方法。

3)五星级酒店天花上安装的设备很多，有灯具、消防喷淋、火灾探测报警设备、空调通风口、无线路由器、设备检修口等等，这些东西一般是由多个不同专业施工单位完成。为了保证天花板最终效果，装修单位最好深化设计综合天花图并放好线，并对其他单位做好口头和书面的交底，并在过程中随时留意是否有偏离。

4)天然装饰石材是五星级酒店中经常用到的比较多的材料，因此，石材材料的订购控制对整个工程的成败有重大意义。施工单位应该派技术好的施工管理或技术人员配合好石材现场放样工作，并认真审核石材加工、排版图。为了节省时间和空间，应该要求石材厂家在工厂进行排版，施工单位派专人到石材厂对石材排版分部位和批次验收合格后再装箱发货，这样能及时调整、替换有质量问题的石材，也能保证同一部位的石材颜色、纹路过渡自然。

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Abstract: the chinese-foreign joint venture project should fulfill China construction of the basic procedure, meet the relevant national standards and standard requirement, and to meet the foreign party to the project construction management standards. How to reference the foreign construction management is standard, and both the national conditions, set up for both domestic and foreign shareholders are acceptable management standard, to party a's management team project construction, improving the statutes, to clear up the management idea, control four elements were high request. The following is the author of the project construction as party a charge in some of the project management experience.

Key words: joint venture enterprise, project construction, and the party a's management

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

1 团队建设

为提高工程项目管理效率，有效控制工程建设管理流程，项目甲方通常会根据项目的规模成立相应的工程指挥部。由于项目甲方不同于工程公司，虽然公司内部有个别相关的专业人员，但在人员的数量和专业的覆盖面上远远达不到上述项目建设的管理需要，如何组建项目管理班子，建设一个专业、高效的管理团队在项目前期显得尤为重要，也是关系到项目全过程管理的重要因素。

1.1 人员构成

有效利用内部资源，通过与公司人力资源部沟通协调，广泛收集公司自有专业人员的信息，筛选专业对口，有一定工程管理基础的人员作为工程指挥部的组建班底。与国内有丰富外资项目管理经验的工程公司合作，聘请他们的专业工程师加入工程指挥部，参与项目建设的全过程管理。邀请外方的专家做作为项目顾问，对项目建设进行阶段性地监督、检查，并能给出指导性的意见。

1.2 人员素质

管理团队的人员素质是关乎到项目管理质量的关键因素，因此，在选人时要从德、智、勤、能等方面加以综合考量。甲方的项目管理是个比较敏感的岗位，既要与项目各方建立良好的合作关系，又要与他们保持一定的距离，远离项目的灰色地带。所以要求项目管理人员要有很高的职业操守，能做到洁身自好，不能丢失原则、见利忘义。较强的专业知识、广泛的知识领域、丰富的现场经验也是专业工程师必备的基本素质。

1.3 灌输理念

对经过面试、筛选后的项目管理班子成员进行意识教育、灌输供油工程的管理理念。让大家在思想中树立高标准、严要求的项目建设理念、意识。为今后更好地各项工作做好思想准备。

2 建章立制

作为一个集体，科学、完善、可行的规章制度既是指挥部的纲领性文件，又能指导今后各项工作的高效、有序、规范运行。工程指挥部成立之初，在公司项目建设框架下组织公司相关业务部门及专业人员先后编制了各项工程建设规章、制度、手册。

《工程项目管理制度》编写的目的在于加强工程项目管理、规避投资风险、提高投资效益；工程质控措施》明确了质量管理体系和职责、质量控制的原则、项目质量计划、施工质量控制方法、质量控制程序、施工质量过程文件资料控制。并按各工序质量对工程最终质量影响的重要程序划分，将质量控制点的级别划分为A、B、C三个等级，按质量梯度分级管理；《工程指挥部绩效考核管理办法》是依托公司绩效考核管理信息平台,从工作环境、团队精神、工作质量、工作效率、劳动纪律和创新增值等几个方面，根据岗位设定考核指标，按月度对员工进行全面考评；从工作计划完成情况、工作质量和工程建设进度等对个人及部门实行季度和年度考核；《工程HSE管理手册》借鉴了外方公司项目管理的HSE理念，对项目施工过程中的HSE管理的程序方法、物的因素、人的行为、奖惩措施等全方位加以明确，作为项目施工过程中现场HSE管理的指导性文件；同时还编制《工程项目责任书》、《廉洁责任书》、《安全生产合同》等一系列标准文本。以上各类文件的形成，为项目建设的各个环节均能做到有章可循。

3 理清管理思路

3.1强化服务意识

项目的参与各方均是在为项目建设服务，业主方的项目管理目的是为了工程建设的顺利实施，最终达到项目建设的目的和意义。强化甲方的服务意识，强化管理者的服务意识，在我公司的项目建设中贯穿始终，项目实施过程中指挥部利用自身的优势和资源及时配合各方工作、协调外界关系、处理过程中的矛盾，在实际工作中为各方解决了一些实际困难和问题，并取得显著效果。

3.2 奖惩分明

建立工程施工工期、施工质量、安全文明施工保证金管理台账，并在工程承包合同中予以明确由承包单位上交保证金，其保证金数额为工程总造价的5 ％。根据承接工程的具体情况，保证金需在工程开工前予交或在工程进度款中进行予扣，保证金必须专款专用。

公司成立施工项目管理检查领导小组，项目管理检查领导小组分别对项目质量、进度、HSE等方面进行周检、月检，并按照各单项考核分值加权计算出每次检查的综合考核分值，检查考核小组综合分析检查情况，与受检施工项目交换意见，提出各项工作的改进措施，下发整改通知单，按照指挥部的各项奖惩条例，对检查考核综合考评在85分以上的在建项目给予奖励，对检查考核综合考评在70分以下的在建施工项目给予惩罚。

4 要素控制

4.1投资控制

建设项目投资的有效控制分为决策阶段、设计阶段、招投标阶段、项目实施阶段和竣工阶段，把工程造价控制在合理范围以内，随时纠正发生的偏差，保证项目投资目标的实现。

建设项目的实施阶段是项目实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。由于工程建设量大面广，复杂多变，影响因素多等特点，实施阶段往往会出现一些意想不到的费用。工程变更和现场签证是不可避免的，有效控制工程变更和现场签证，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更要用先确定造价后变更的办法解决，使项目投资得到有效控制。

4.2 进度控制

合理经济地编制施工进度计划，首先要掌握施工进度计划编制的依据和项目的背景，这是编制科学、可行进度计划的前提。贯彻进度计划到位，必须要责任到人。项目的总进度计划，应该是由施工单位的项目经理负责。各细化进度计划中的分部分项工程进度安排到相关责任人，根据定期的进度考核结果给予奖惩，结合公司奖惩制度，并及时兑现。进度计划管理是动态的，要求施工单位建立及时反应的信息反馈系统，通过工项目进度管理软件，对进度计划进行每日跟踪、每日调整的实时动态管理，以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。

4.3 质量控制

施工质量控制应做到全面、全过程、全员参与。全面控制是指建设工程各参与主体的工程质量与工作质量的全面控制；全过程质量控制是对工程质量形成的各个阶段以及各阶段的具体质量活动进行全过程质量控制；全员参与质量控制是指利用目标管理手段，对参与工程建设的各不同主体进行质量控制，总目标层层分解，落实到每个环节和责任主体。影响工程施工质量的因素主要有人、材料、机械、方法和环境等五大方面。因此，对这五方面因素严格控制，是保证工程质量的关键。竣工验收是全面考核施工质量的重要环节，如工程质量有疑虑，现场进行查验，发现问题，尽早处理，消灭质量缺陷，督促施工单位按期完成，确保工程完整。在工程项目竣工验收交付使用后，工程得到正当的保修和维修，对工程质量的长久性具有积极作用。

4.4 HSE管理

HSE管理是国际上通行的一种工程建设管理方式，包括整个建设项目全过程的健康(health)、安全(safety)和环境(environment)，英国BP作为国际性的石油公司，在他们所属的项目中全面执行HSE管理的理念和要求，公司所建项目也全面引入了他们的标准。

项目的策划和决策阶段是一个项最为重要的一个阶段，它不仅对项目的整个生命期，对项目的实施和管理起着决定性的作用，这个阶段又主要分为投资环境分析、项目建议书、可行性研究、项目评估和决策审批等五个阶段。

在项目施工阶段，由于工程是通过有组织的施工生产活动，其特点是产品的唯一性、生产周期长、涉及范围广、参与人员多而密集以及产品固定而人员流动等特点，这些特性使得工程在施工阶段的HSE管理颇为复杂，也是项目HSE管理的重点。