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中层管理人员培训方案模板(10篇)
时间：2022-02-11 11:25:56
导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇中层管理人员培训方案，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
篇1
一、 引言
专营体制造成了中盐等企业的行业垄断。高额的稳定利润，导致了盐业公司经营管理存在许多弊端,如员工思想观念落后，官商作风，管理层市场运作能力低等。从宏观政策角度来看，国家推动垄断行业改革的力度在不断加大，《国务院关于2005年深化经济体制改革的意见》( 国发［2005］9号)中明确提出要研究制定盐业体制改革方案，2009年全国“两会”上，盐业体制改革首次写入政府工作报告。之后国务院批转发改委《关于2009年深化经济体制改革工作的意见》，明确要求“制定出台盐业管理体制改革方案”。盐业体制改革势在必行，盐业公司面临的环境将变得日益复杂，为有效地应对这一变革，盐业公司应做好充分的准备。新经济时代竞争说到底是人才的竞争，特别是优秀管理人才的竞争。因此，加强对盐业公司中层管理人员的培训，提高中层管理人员的工作创新能力，打造一只精良的管理队伍，是盐业公司应对盐业体制改革的一条行之有效的良策。在过去20 年中，企业管理人员始终是美国劳动力教育培训的核心，据美国教育部提供的有关20世纪90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52.2%，是平均参与率的2.5 倍。从美国企业支持管理人员教育培训的实践中我们获得启示：对企业管理人员进行科学有效的培训已成为企业成功的必要条件。一方面，培训可使企业获得持续的竞争优势，另一方面，培训可促使中层管理者转变观念，提高管理水平。资料表明，美国企业每年在正式或非正式培训上投入千亿美元，而这些培训能够迁移到实际工作中的尚不及10％。如何能有效地提升培训的效果，培训方式的确定不容忽视，培训方式既要遵循教育培训的客观规律，又要具备可行性。盐业公司中层管理人员不同于公司一般员工，且由于长期处于专营体制下，他们也不同于其他行业的中层管理人员，面对盐业专营体制改革势在必行，对盐业公司中层管理人员的培训有着特殊的重要意义，本文将基于层次分析法，试图探究盐业公司中层管理人员培训的有效方式，希望对处于改革新时期的盐业公司做好中层管理人员培训提供参考。
二、相关文献概述
（一）层次分析法 层次分析法（AHP）是美国T.L.Satty等在20世纪70年代提出的定性和定量分析相结合的多准则决策方法。该法的特点是在对复杂决策问题的本质、影响因素以及内在关系等进行深入分析之后，构建层次结构模型，然后利用较少的定量信息，把决策的思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题，提供简便的决策方法。AHP应用步骤：（1）将需要解决的问题分层系列化、条理化，即根据问题的性质和所要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递阶的、有序的层次分析结构模型；（2）对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实的判断给予定量表示，构造两两比较判断矩阵并进行一致性检验；（3）利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值；（4）通过综合计算各层因素相对重要性的权值，得到最低层(方案层)相对于最高层(目标层)的相对重要性次序的组合权值，以此作为评价和选择方案的依据。层次分析方法把人的思维过程层次化、数量化，并用数学为分析、决策、预报或控制提供定量的依据。尤其适合于人的定性判断起重要作用的，对决策结果难于直接准确计量。
（二）中层管理人员 中层管理者是在任何结构、形态和产业的一切机构里，一个拥有自己所辖的下属、同时向更高一级管理者负责，并通过贯彻，传达，计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。盐业公司的中层管理人员是充满责任和挑战的经营群体，他们协调资源、承上启下，承担着盐业公司健康可持续发展的重任。作为盐业公司的中坚力量，中层管理人员既要严格贯彻公司高层的战略意图，又要结合本部门（单位）具体情况合理配置资源，充分调动下级工作积极性、主动性，发挥团队的合作能力和创造能力，不折不扣地执行上级计划，进行具体的实际操作运营，这是难度非常大的工作。因此，选择恰当的培训方式有针对性地对盐业公司中层管理人员进行培训，对于盐业公司和中层管理者自身都具有相当重要的现实意义和深远的影响。
篇2
时 间：2019年3月
目 录
第一部分：班组长培训... 3
一、培训对象... 3
二、培训目标... 3
三、培训内容... 3
四、培训形式及时间安排... 3
五、培训材料... 3
六、培训考核与成绩评定... 4
第二部分：新工培训... 4
一、培训对象... 4
二、培训目标... 4
三、新员工培训的内容及考核... 4
四、新员工培训的注意事项... 5
第三部分：技术岗位人员培训... 5
一、培训对象... 5
二、培训目标... 5
三、培训内容... 5
四、培训形式及时间安排... 5
五、培训材料... 6
六、培训考核及成绩评定... 6
第四部分：非技术岗位人员培训... 6
一、培训对象... 6
二、培训目标... 6
三、培训内容... 6
四、培训形式及时间安排... 6
五、培训材料... 7
第五部分：中层管理人员培训... 7
一、培训对象... 7
二、培训目标... 7
三、培训内容... 7
四、培训形式及时间安排... 7
五、培训材料... 7
六、培训考核... 7
总 则
根据公司人才培养的需要，2019年除了做好各部门车间日常培训计划的跟踪和考核以外，还需全面落实个层面人员的培训。2019年的培训规划分为5部分人员，分别为：班组长、新工、技术人员、非技术人员及中层管理人员，针对不同人员制定不同的培训目标、内容、形式及考核方法，具体如下：
第一部分：班组长培训一、培训对象
班组长
二、培训目标
宣贯集团公司战略，进一步加强班组5S、质量及安全的管理，提升人员素养及管理理念，从而加强班组管理，提高产品质量和工作效率，降低生产成本，防止事故发生。
三、培训内容
课程一、班组5S及安全管理
课程二、班组“质量”管理
课程三、集团战略宣贯、班组长岗位认识
四、培训形式及时间安排
1、培训形式： 集中培训
2、培训时间安排：
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
聚合部班组长培训
纺丝部、假捻部班组长培训
动力部、质检科班组培训
储运部、综合部班组长培训
具体时间另行通知
五、培训材料
培训以课堂授课为主，课程一及课程二由各部门准备课件材料，课程三由综合部负责课件材料。充分发挥学院现代化教学条件，采用多媒体课件、专业科教片辅助教学。
六、培训考核与成绩评定
1、考核方式：组织纸质考试；
2、成绩评定：成绩达70分及以上者为合格。
第二部分：新工培训一、培训对象
入职0~3个月的新工
二、培训目标
新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，即在了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式的同时，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作绩效、提升操作技能。同时，通过培训帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。
三、新员工培训的内容及考核
新工培训分为三部分：
1、新工入职当天综合部组织入职培训，培训内容包括企业介绍、企业文化、重要制度及一级安全教育和员工5S管理应知应会，培训结束后进行现场考试，考试90分以下重新安排培训及考试。
2、入职满0-1月的员工主要是针对岗位应知应会的培训，主要包括:车间对员工开展部门架构、部岗位职责、管理规范、基本专业知识技能、讲授操作流程与技能、介绍关键绩效指标等培训。上半年以卷绕、加弹操作为试点，车间提供培训材料和培训目标，综合部备案。综合部对入职满一个月的员工进行抽查考核，考核的形式为理论和实操结合，占比分别为30%和70%，对于考核成绩低于70分，需重新安排培训。
在进行技能培训和介绍关键绩效指标时，车间内训师需向新员工说明岗位职责的具体，并在必要的情况下进行实操的示范，提升培训效果。
3、入职满1-3月的员工主要针对加强岗位认识及技能提升的培训，主要包括：加强员工对岗位职责、管理规范、提高操作技能的培训及指标理念的培训。上半年以卷绕、加弹操作为试点，车间提供培训材料和培训目标，综合部备案。综合部对入职满3个月的员工进行抽查考核，考核的形式为理论和实操结合，占比分别为20%和80%，对于考核成绩低于80分，需重新安排培训（暂停发放技能工资）。
四、新员工培训的注意事项
1、新员工培训的开展需要综合部与生产各车间联动，综合部做好新工的入职及后续培训的跟踪和考核工作，车间需明确培训目标、准备培训材料并制定培训计划，实施培训；
2、新员工培训必须在实施之前，车间需根据岗位特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，综合部对执行的过程进行跟踪。
3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。
第三部分：技术岗位人员培训一、培训对象
技术岗位人员：聚酯、纺丝及假捻工艺岗位、机电仪岗位、智能制造运维岗位。
二、培训目标
强化工艺管理、增强操作技能。
三、培训内容
1、工艺岗位
从聚酯上游开始对聚、纺、假三大生产部门的人员开展工艺培训，包括工艺流程、质量管控点、管控标准、日常工艺检查、上下游联动、参与现场管理、安全等内容。
2、机电仪岗位
从机电仪人员的“三懂六会”（懂原理、懂结构、懂方案规程；会识图、会操作、会维护、会计算、会联系、会排除障碍）入手，机电仪联合，加强人、机、物安全的全方位管理，机电仪人员同时培训，为一岗多能打下基础。
3、智能制造运维岗位
由于智能制造为公司新产生的岗位，人员技能相对薄弱，培训内容以设备原理、设备日常维护及安全操作为重点。
四、培训形式及时间安排
五、培训材料
由负责培训的各专业准备培训材料，综合部备案。
六、培训考核及成绩评定
1、考核方式：组织纸质考试和小组竞赛的方式；
2、考核节点：各岗位每个阶段培训结束后均开展考核，成绩达70分及以上者为合格；年度以小组为单位，开展大会考，成绩优异者公司奖励。
第四部分：非技术岗位人员培训一、培训对象
辅助工岗位人员
二、培训目标
由于辅助岗位的资源优化需要，该岗位人员会面对“全厂跑动”工作情况，在该情况下，首先就是安全工作的全面性，提高员工的安全防范意识，做好安全防护工作。其次，宣导“动作快”、“质量高”、“收入多”的工作理念，打造一支灵活、快速的辅助工团队。
三、培训内容
1、各个辅助岗位的操作培训；
2、各个辅助岗位的安全培训；
四、培训形式及时间安排
1、操作培训根据实际需要，车间可自行按照实际需要安排现场“一对一”、“一对多”培训或集中培训；
2、安全培训由HSE管理室负责，根据各个岗位特点每季度开展一次安全培训。
五、培训材料
培训材料由各个车间及HSE管理室负责，综合部备案。
第五部分：中层管理人员培训一、培训对象
工长级——副经理
二、培训目标
以提升管理者角色认知、领导力、下属指导、沟通、激励、授权、团队建设、专业知识和技能等为核心目标，最终实现推动质量管控及产品品质提升。
三、培训内容
1、分公司之间各专业交流或培训；
2、关于领导力提升的培训；
四、培训形式及时间安排
五、培训材料
由培训老师负责。
六、培训考核
交流或培训结束后，提交相关作业，内容有：
篇3
一、评价体系的构建背景
自从进入21世纪以来，全球各地区的国有企业都开始对员工进行科学化管理，希望运用科学的管理及方法来对公司员工进行测评，进而促进员工更好的进行工作。这对于提高公司员工业绩、实现企业发展目标以及提高企业利益都是具有重要作用。最近几年，世界经济格局正在发生着变化，各种企业之间的竞争也越来越激烈。这种竞争不仅仅只是存在企业与企业之间，还存在员工与员工之间，而企业内部是否具有良好的竞争环境是决定企业发展的重要因素。因此，如何更加科学合理的激发员工之间的内部竞争则是非常值得思考的事情。对于国有企业中层行政管理人员的评价方式是有很多的，不同的评价方式是要根据国有企业本身的特点来决定的，因为只有以企业的实际状况作为出发点才可以更好的提高中层行政管理人员的工作意识以及成就感。国有企业若能够对中层行政管理人员激励制度进行合理的规划，那么对于企业工作的落实以及员工的积极性都有着极大的促进作用。国有企业最长使用的评价方式就是绩效考评，其作用主要是引导和激励中层行政管理人员的责任感，促使他们的行为能够符合企业的发展目标，进而在企业内部形成一种良性的竞争氛围。
二、评价体系构建的基本理论
1.公平理论
公平理论又被人们称之为社会比较轮，它是与1965年由美国心理学家所提出的，主要的目的就是研究人的动机与直觉之间的激励性联系。到目前为止，世界上所运用的公平理论主要是以亚里士多德的公平理论学说为主，他认为人们工作的积极性是与人们对待报酬分配是否公平有着重要关系，这种感觉会直接影响到人们工作的内在动机以及工作行为。这项理论所研究的主要内容为工作人员报酬分配的合理性、公平性以及对工作人员可能产生的影响。国有企业中层行政人员评价体系首先所要遵守的原则就是公平原则，它是实施和推进评级体系的关键。如若评价体系没有公平原则作为前提基础，那么后续的绩效考评工作将无法常规化进行。公平对于国有企业而言是维持正常运行的基础，同时公平也是所有中层行政人员所看重的。公平原则的核心就是要求企业必须以公平的角度去看待企业的每一位员工和每一件事情。如何确保国有企业的公平性呢？这就需要企业构建公平的评价体系。国有企业的高层管理人员是公司监督工作的重要组成部分，因此在对于中层行政人员绩效考评工作必须履行自己的基本义务，维持评价的公平性。因为，公平原则能够让所有的考评人与被考评人处于一种平等的姿态，能够最大化的建立起有效的机制。其次，公平原则是处于公开透明的状态，这样可以让国有企业所有中层行政管理人员更好的去了解到考评的过程。最后公平原则是确保评价机制长久运行的关键，因此应当重视评价体系构建中的公平性。
2.激励理论
激励是企业管理中的一个重要方式，主要是为了刺激他人或者自身能够完成一个预期的行为所采取的行为。激励主要是建立在满足其需求的前提之上，主要作用是让员工对工作产生满足感以及公平感。在国有企业评价体系构建中，激励是非常重要的，而激励主要研究的是人的行为模式等。对于中层行政管理人员的激励主要是强调外在因素例如工资报酬、劳动条件等等，而内在所强调的因素则是则对中层行政管理人员思想、价值观以及需要产生影响。激励最主要的方式就是内外结合，即强调内外因素。绩效考核是具有层次性的，即其中的差异可以反映出员工的工作质量以及态度。
3.风险理论
国有企业中层行政管理人员评价体系构建是可能存在一些风险的，比如绩效考核真实风险，国有企业许多中层管理人员都是经过层层选拔进来的，因此这些人的工作能力以及个人素质都是不错的，但是企业在对中层行政管理人员进行考核时并不能完全的了解其日常具体的工作职责以及内容。因此在实际评价过程中会因为中层行政管理人员面子或者因为工作关系而影响到考评的真实性，这样会对基层员工产生严重的负面影响，是不利于企业长期发展的。
三、结束语
综上所述，国有企业中层行政管理人员评价体系的构建是非常重要的。我们必须充分了解评价体系的运用极其相关理论才可以更好的去制定和实施制度的。中层行政管理人员作为企业的重要组成部分是确保企业长期稳定发展的关键，他们能够间接的影响到企业的效益，因此必须建立公平公正符合企业实际情况的绩效评价制度，这样才可以促进企业更好的发展。
参考文献
[1]李丽莉.国有企业思想政治工作评价体系研究[J].吉林师范大学学报（人文社会科学版），2015，（4）：115-120.
[2]唐晋.国有企业中层管理人员素质测评体系构建研究[J].江苏商论，2015，（14）：84-85.
[3]杨锟.国有企业中层管理人员培训体系的构建[J].人才资源开发，2016，（12）：148.
[4]孙晶.企业中层干部考评体系方案建设[J].中国高新技术企业，2015，（22）：180-183.
篇4
一、高校后勤人力资源培训现状
高校后勤员工的培训是一个不断完善的过程，由于历史原因，高校后勤人力资源培训方面还存着比较突出的问题。
1．对培训的认识不足。表现为队伍整体素质不高，缺乏上进心，知识结构陈旧，缺少专业技术人员和高层次人才，存在不愿意参加培训、不能参加培训和不会培训的问题。
2．培训方法相对落后。对远期的人力资源需求缺乏清晰的脉络认知，因此，培训缺乏科学、系统的规划，培训内容与实际工作脱节，缺乏针对性与前瞻性。后勤人力资源管理部门普遍力量薄弱，基本上仅由办公室兼管，管理手段简单、陈旧，平时工作注重在员工招聘、日常考勤等事务性操作层面。
3．狭隘的实用主义思想严重，缺乏充足的培训经费投入。长期以来，高校后勤不将人力当成资本，关干人力资本的保值增值意识淡薄，人力资本运营过程存在一些缺陷。很多高校后勤仅仅把对员工培训和开发看成是一种成本支出，一谈成本控制，往往首先砍掉员工培训和开发费用，只重人才使用，不重视培训提高。
4．针对培训的激励机制不健全，考评体系不规范。部分后勤领导鼓励员工提升学历层次，参与培训，但对经过培训、学成后的员工没有相应的激励措施，员工培训前和培训后在待遇、福利、晋级、岗位的调换和选择方面没有采取相应的措施，员工培训的积极性不高。
二、高校后勤人力资源的培训模式探索
1．培训的战略管理。根据后勤的发展和服务学校的要求，建设三支基本队伍，一是技术工人队伍，二是专业技术队伍，三是管理干部队伍。其主要办法有两种:一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。
2．培训的难点和重点。在高校后勤职工中，培训的难点主要表现在转变思想观念，提高思想认识上的复杂性和难易性，表现在职工对理论知识和技能传授的漠视和根深蒂固的抵抗，表现在由于文化基础不高带来培训上的困难等。转变职工的思想观念和提高思想认识是后勤的长期任务，其复杂性和难易性是高校事业单位传承下来的事业制属性，职工身份的优越性，传统的拨款运行方式和以封闭稳定的校内市场为独享收益性等，导致在思想上没有动力感和紧迫感，思想认识上很难提高，把职工统一到市场经济条件下的效益管理模式和输出满意服务的认识高度非常艰难。
3．培训的计划管理。人力培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。后勤人力资源培训一般应在本年度制定下年度的整体培训计划。人力资源部门在汇总整理的基础上制订下一年度后勤整体培训计划。培训计划可分为各部门必须参加的专业培训课程以及一些公共培训课程。
4．员工培训的实施管理。好的计划必须要靠好的实施来实现。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪，对未按计划实施培训的部门应予以警告，并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。考核的结果必须与年终分配挂钩，参加培训人员必须出席签字，培训后必须进行有效考核，签到单、考核结果等交人力资源部备查。
三、高校后勤人力资源培训的层次及要求
1．对于中层管理人员的培训――提高管理水平和创新能力：人力资源管理在未来的竞争中将扮演越来越重的角色，这对管理人员素质及专业化水平提出了很高的要求。因此，高校后勤建立有效的培训机制首先要重视管理人员的培训：
（1）提高管理水平是对中层管理人员进行培训的核心：高校后勤应对担任中层管理人员和后备管理人员进行有针对性的特殊训练，重点提高他们的管理水平和创新能力，注重培训学习和管理实践相结合，使培训更具实效性。
（2）激发创新能力是培训中层管理人员的关键：高校后勤必须将管理人员的选拔工作引入竞争机制，本着公开、公平、公正的原则选拔管理人员。择优汰劣，选拔一批有创新意识，热爱管理工作，具有扎实人力资源管理知识的人参加管理队伍，充分发挥他们的积极性。创新意识是进行管理创新的必备条件，是创新行为发生和持续的重要因索。高校后勤应经常通过项目目标管理实践来锻炼管理人员的创新能力，通过营造创新文化氛围，提出新的管理目标，使创新意识付诸于行动来提高和发展管理人员的创新能力，以增强管理实效。
（3）实行职称挂钩，持证上岗是中层管理人员培训的推动力：逐步建立人力资源管理独立职称系列，改变原有并入其他职称系列的做法。将人力资源管理人员按照学历水平、专业类别、工作年限、岗位级别等分为初级、中级、高级的三个等级并根据三个等级的职责特点，确定具体的考核指标、考核标准和考核方法。对人力资源管理者的任职条件提出一定要求，区分责任大小、社会责任性强弱、事关公共利益疏密、专业技术才能高低，确定并实行执业准入控制，从事人力资源管理必须持有人力资源专业技术资格证书，未取得专业证书者不能从事相应工作。
2．对于基层一线员工的培训――加强技能：高校后勤具有服务业的劳动力密集型特点，大量的一线员工每天为广大的师生提供面对面的服务，一线员工服务技能的水平直接体现后勤整体的服务水平。所以加强技能培训，提高一线员工的素质具有重要的意义。
（1）准确把握培训需求，明确“训――用”结合的技能培训目标，人才是后勤服务工作的第一资源，一批具有热练的操作技能，高超服务手艺的员工同管理人员一样是后勤战线的宝贵人才。而人才的成长很大部分要靠长期的培养，因此高校后勤的技能培训必须紧紧围绕为教学服务、为科研服务、为师生服务这个中心目标，服从、服务于这个中心目标，抓好人才的培养、吸引和有效使用各个环节，提高员工队伍的学习能力、实践能力和创新能力。
（2）建立和完善培训质量标准体系，促进培训质量和效益的同步提高：后勤人力资源管理部门必须加强技能培训项目的统筹规划管理，建立完善培训质量标准体系，质量标准应该有科学性、专业性和适应性，应包括质量方针、质量要素和培训质量保证程序，应包括培训方案的前期设计与开发、培训考核和效果评估反馈等各项工作，明确培训各环节应完成的活动和检验方法，具体包括做什么、由谁做、做到什么程度、评价标准是什么。
（3）建立激励机制，提高技能培训积极性和主动性：抓好高校后勤技能培训工作，必须建立与高校后勤改革的未来目标相适应的人力资源开发管理机制，加强管理制度的建设，包括生产技能人员培训考核制度、员工竞聘上岗制度等，使员工的切身利益与后勤总体利益紧密配合起来。增强员工上岗靠竞争、竞争靠技能、技能靠培训的意识，使技能成为竞争上岗和收入分配的主要因素，使收入分配倾向于责任重、风险大、贡献大、技能要求高的岗位。充分体现技能培训――业绩考核――工作岗位――收入待遇一体化机制，形成充满生机与活力的员工岗位动态考核机制。
（4）更新技能培训内容，改进培训方法、完善培训方式：员工的技能培训要达到什么样的目的，培训内容和培训的方式是关键。培训内容要围绕高校后勤技术提高、技术改造、设备升级，针对生产运行的难点和薄弱环节组织员工培训，提高员工专业知识和实际操作能力。通过技能大赛检验集中学习和阶段培训的效果，逐步完善人力资源培训机制，不断提高员工的整体索质和技能水平，从而提高整个高校后勤的管理水平和服务水平。
篇5
近些年来，民营企业取得了长足的发展，对高素质人员的需求也逐渐增加。通过招募和选拔，很多民营企业能录用到具有良好潜质的员工，但是这并不保证这些员工能带来良好的工作绩效，因此民营企业需要重视员工培训和开发 。尽管培训非常重要，但很多民营企业没有引起足够的重视，在培训机制、理念、内容、对象及培训流程上存在许多问题和误区，培训跟不上员工的需求。调查发现，92%的中层管理人员认为公司并不重视培训；92%的民营企业没有完善的培训体系；91%的企业每次培训计划都是临时制定的；94%的企业无中层管理人员培训课程；几乎绝大多数企业无年度培训预算计划；培训费用平均892元，低于外企的5020元和国企的1362元。
一、员工培训的误区
1.培训理念的误区
（1）培训是“为别人做嫁衣”
很多民营企业认为，企业具有很高的员工流动性和不稳定性，培训是“为别人做嫁衣”，导致很多民营企业根本不考虑员工培训。当员工不能适应工作的时候就选择“炒鱿鱼”，然后从人才市场上另行招募和选拔。
（2）培训是员工“福利”
不少民营企业老板认为，给员工进行培训是一种“福利”，很少有民企老板认为培训是一种投资。在此理念的指导下，大多数企业选择较少的培训投入，不进行“人才战略投资”。相反，近10年来，美国企业用于员工培训的投入每年递增近5%，企业平均培训投资接近工资总额的2%。西方国家统计，在人才培训上投资1美元，将会得到50美元的回报。
2.培训对象的误区
（1）新员工自然会适应工作
很多民营企业认为，只要在招募和遴选过程中严把质量关，新员工已经具备高素质，而高素质员工经过一段时间工作后，能自然而然适应企业，不需要对他们进行培训。据复旦大学胡君辰教授研究统计，约有80%的企业没有对新员工进行培训而直接分配到工作岗位上去，以后能否成功，取决于他自己的适应能力。美国著名管理学教授Gray Dessler提出：不要低估岗前培训和引导的重要性，不了解像规章、政策这样的基本信息，新雇员可能会犯浪费时间甚至危险的错误。他们以及公司的业绩也会遭殃。
（2）高层管理人员本身就是人才
民营企业的公司高层一般是公司老板钦点的“顾命大臣”，具有一定的才能，得到老板的极高赏识。但是，并不能因为他们具备了一定的才能就不需要培训。事实上，越是具有一定知识和技能的人越是需要进行培训，以便能把更大的能量发挥出来，因为高层管理人员接受培训后，进步会更快，效果会更好，作用会更大，对员工也有一种辐射的影响，带动了整个团队的学习和发展。
3.培训内容的误区
（1）流行什么就培训什么
有的民营企业，看到别人培训员工沟通技能，感觉很新鲜，自己也搞这方面的培训；看到别的企业做企业文化培训，自己也做个文化培训。长期以来，公司的培训不是根据自身发展的需要去安排，而是依据外部企业的培训而定，或者追求培训市场的“时髦”。从表面上看，企业培训工作开展的轰轰烈烈，也走在了“时代前列”，其效果并不理想。
（2）培训缺少战略规划
很少有民营企业去综合分析组织内外部环境，进而根据组织目标设计战略性培训方案，以此来应对将来需要的员工技能和知识。相反，大多培训充当了公司的“消防员”，即当公司出现问题时，才考虑到应该组织培训了。这种亡羊补牢的做法必然带来损失，且临危授命的培训人员也不一定能够达到领导期望的培训效果。
4.培训流程的误区
（1）不需要进行培训需求分析
培训前应全面科学制定培训需求分析，这包括组织分析、工作分析和人员分析。通过对培训需求的分析，才能有针对性的确定培训需求和培训内容，进而提高培训的针对性和有效性。但很多民营企业认为，别的公司培训什么我就应该补什么，自己不需要单独去进行烦琐的培训需求分析。
（2）不需要评估和反馈
培训方案实施后，培训工作就接近了尾声，但这不意味着培训工作就此终结了。很重要的一步是培训效果评估和反馈，只有进行效果评估，才能发现培训的成功与失败，进而积极反馈并查找培训需求分析或培训方案设计以及培训实施过程中的问题，为日后的培训提供经验。
二、产生误区的原因
1.民营企业自身管理体制的弊端
民营企业一般带有强烈的强权色彩，公司培训管理者执行的大多是老板的意思。因此，培训管理专家不得不改变自己原来的想法，听从老板的指挥和安排。民营企业老板由于自身的缺陷，不可能面面俱到，对公司的任何方面都精通，造成了在培训内容及规划上存在的诸多问题。
2.民营企业缺少相应的培训约束激励机制
企业培训需要一定的约束激励机制。在培训过程中，约束机制能够保证培训正常的开展，而一定的激励机制会促进培训更有活力。缺乏激励机制的培训没有员工的积极配合，影响到培训效果和质量，导致民企老板不愿意再次组织培训。
3.民营企业培训缺乏一套完整的培训安排和流程
民营企业本身的灵活性特点决定了其工作的灵活多变性，在培训工作中，更多的民营企业缺乏固定的培训管理系统。这样，在培训工作中，很难按照科学的步骤进行培训需求分析以及培训方案的设计。
4.培训工作缺乏战略考虑
员工培训应当与员工的职业生涯规划相联系，与公司长期的发展相联系，因此必须进行长远的战略思考和规划，将人员培训工作当作一项系统性工作。其一，人员培训本身是一个系统，需要科学完善的流程安排和设计；其二，人员培训是公司管理的一个子系统，需要与其他人力资源开发的工作相联系。
三、走出误区的对策
1.加强民营企业老总与培训管理者的沟通
培训管理者具备一定的专业技能和知识，能够认识到组织培训的相关问题并提出方案。但由于与老总的沟通不够，导致诸多培训方案流产。而民营企业老总创业成功后，习惯性的产生了一定强权思维，不习惯听他人建议。加强两者的沟通，使培训管理专家的建议能够及时反映到老总那里，并得到合理的采纳，这是进行科学的培训管理工作的第一步。
2.建立科学完整的培训流程体系
培训工作是一项系统性的工作，需要有一套科学完整的流程安排体系。首先要在全面的培训需求分析的基础上，进行科学的组织分析、工作分析和人员分析 ；其次是提供几个备选方案，要考虑各个方案的利弊并在设计时保证一定的灵活性；第三是进行培训的实施工作，根据不同受训者的特点确定不同的培训方式，选择不同的时间、地点、培训讲师等；培训实施后，还要进行严格的效果评估。另外要进行及时的反馈，以利于下次培训更有针对性。
3.坚定培训理念，将员工培训与其职业生涯规划相联系，将员工职业发展与管理者绩效相联系
篇6
1、5项管理能力提升
市场营销能力：内外部市场占有率增长、市场调研能力增强、做好竞品对标，提出改善建议
内部管理能力：实施制度、流程、培训、绩效创新。持续精益化管理，降低生产成本
产品竞争能力：开展产品可靠性分析、稳定性研发，高出竞品产品，质量控制提升
全面预算能力：控制各项费用支出；降本增效；财务管理职能转型
售后服务能力：降低售后服务费用；参与产品质量改善验证；增强客户服务满意度
2、销售管理
表、销售管理具体开展
业务板块
营销措施
实现目标
产品模块1
具体措施开展描述
可量化实现目标
具体措施开展描述
可量化实现目标
产品模块2
具体措施开展描述
可量化实现目标
具体措施开展描述
可量化实现目标
具体措施开展描述
可量化实现目标
产品模块3
具体措施开展描述
可量化实现目标
具体措施开展描述
可量化实现目标
具体措施开展描述
可量化实现目标
具体措施开展描述
可量化实现目标
具体措施开展描述
可量化实现目标
3、继续实施、持续做好节能降耗管理工作
（1）采购成本主要围绕以下个方面：
针对上半年完成的招标及议价工作进行全面总结测算，并协助采购完成折扣，完成年度合同签订，完成价格维护录入系统。
针对主要物料供方，定期进行降本举措交流探讨，联合开展降本。
根据订单情况进行整合，适时开展一单一议，进一步对年度降本实现支撑。
（2）技术降成本主要围绕以下个方面
已采取的降成本措施继续实施。
10-12米电动空调R410A系统的应用，每套降成本200元。
国产650排量压缩机应用。
S36系列配置优化的应用。
Y26平行流蒸发器芯体使用，每套降成本约400元。
线路板集成式高压电器盒小批量试用。
4、质量管理提升，品质革命推进
（1）提高质量意识与职业素养，明确制造过程质量主体责任，做好以下个方面
做好品质革命实施方案的推进
壳体专项壳体方案的推进
做好失效模式分析，提高设计源头对产品质量的控制。
（2）做好以下项质量活动柜管控
持续开展年度实物质量提升、质量标兵评选、质量月；基础质量督查、月度质量整改、QC攻关、计量监督检查等质量活动。
质量工时制度完善：2012年《质量工时实施细则》在生产系统试行质量工时，运行以来得到广大生产员工的认可，为提升质量意识，激发员工关注产品细节质量的热情，经过对相关条款数次修订，目前正在测算中，预计8月份正式签发。
5、产品研发及创新
(1)20xx年下半年，结合市场需求及公司产品优化，重点开展以下8项新产品开发项目，推动公司进一步发展
序号
新产品项目
具体开展措施
1
新项目1
具体开展措施，分出时间节点
2
新项目1
具体开展措施，分出时间节点
3
新项目1
具体开展措施，分出时间节点
4
新项目1
具体开展措施，分出时间节点
5
新项目1
具体开展措施，分出时间节点
6
新项目1
具体开展措施，分出时间节点
7
新项目1
具体开展措施，分出时间节点
（2）技术优化和创新提高
序号
优化系列
改进方向及效果
1
优化项目1
具体开展措施，分出时间节点
2
优化项目1
具体开展措施，分出时间节点
3
优化项目1
具体开展措施，分出时间节点
4
优化项目1
具体开展措施，分出时间节点
6、产人力资源管理
（1）根据总公司要求，组织完成公司岗位及人力资源队伍优化工作。
（2）完善制度流程。
A.根据总公司《员工培训管理制度》，完成我司《能力与意识过程文件》修订工作；
B.根据总公司《层级会议管理办法》，完成我司《会议管理制度》修订工作；
（3）做好一线员工的人员招聘补充工作20xx年，我司一线员工共计离职 人，为保证后续生产订单要求，我司将积极与总公司人资部对接，通过拓展招聘渠道，加快人员选拔与培训等多种方式保证生产一线人员及时到位。
（4）按要求组织开展年度培训工作。
A.着力开展中层管理人员培训，提升中层管理人员各方面素质。、
7、企业管理与企业运营相关
（1）组织绩效相关：
A.确保与总部步调一致，搭建组织绩效管理框架，并逐步完善和优化。
B.组织公司整体和各分管领导的KPI指标分解讨论及提报。
C.组织做好公司及各部门下半年重点工作项目及节点分解计划的提报、讨论及签批。
篇7
绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：
战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。
激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。
实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。
效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。
配套构建综合体系
绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。
第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。
第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。
第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。
第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。
篇8
二、编制原则
（一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。
（二）面向全员，突出重点。
（三）集中管理，统筹安排，责任明确。
（四）盘活资源，注重实效。
三、培训的主要任务
（一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。
1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。
2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。
3、大力实施技能人才“”培养工程。
各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。
4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。
（二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。
1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、PLC、英语等培训班。
2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。
3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。
（三）适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。
1、根据省委、省国资委、集团等上级主管部门的要求，有计划地选拔高、中层管理人员人送外培训，进一步提高高中层管理人员的生产经营与管理能力。
2、加大各层级管理人员脱产轮训的力度。对新近提拔或拟提拔的中基层管理人员进行任职资格培训；以MBA核心课程为主要内容，结合公司管理实际与要求，举办一期为期1年的中层管理人员脱产轮训班；以基层管理理论与实务为主要内容，举办二期6个月以上的基层管理人员脱产轮训班；继续以《企业班组长培训教程》为主要内容，在班组骨干人员中组织5期、脱产1个月的培训；通用管理能力与专业管理能力相结合，举办一期脱产6个月以上的采购
、营销系统人员培训。
（四）分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。
1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展2000余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训；采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。
2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班；采取自主办班，开展以TPM设备管理知识及简单的设备维护、设备管理规程、应急预案、岗位职责等为主要内容的设备操作与维护人员的培训。
3、配合公司持续改进工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。
（五）为公司“十一五”新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。
四、实施策略与保障措施
（一）加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。
公司将通过电视、报纸、网站等媒介的宣传报道，促使各级管理者深刻认识到“培训开发是企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序”，培育开发下属、建设一支高素质的团队是自己义不容辞的职责，自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长；同时，公司必须整体营造出“需要学习”的氛围，促使员工真正认识到“适应岗位要求，提升自身素质、是每位员工的责任和义务”，培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性。
（二）完善培训制度，加强考核与激励，健全培训管理体系
1、适应公司管理变革和人力资源管理集中的要求，优化培训管理流程，修改并完善《员工培训开发管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。
2、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。将所有培训分为公司集培、单位自培、送外培训，集中管理，严格按经济责任制考核工作要求定期对培训中心、各单位完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核；同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。
3、完善培训奖励措施，对培训效果显著的项目实施单位、优秀学员、优秀教师（含兼职教师）进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课及师傅带徒的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。
（三）对内整合资源，充分发挥技术部门优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。
1、进一步发挥培训中心在通用专业（工种）基础理论、基础技能培训方面的作用，多渠道解决培训基础建设资源，提升培训中心在通用工种技能培训硬件设施水平，满足员工基础技能训练的需要。
2、发挥技术中心、信息自动化中心、检修中心等单位（部门）在现场技术、现场操作方面培训的优势，将其资源纳入公司有关专业（工种）现场技术、技能培训资源管理范围，确保公司所需培训的针对性与实用性。
3、从公司整体利益出发，打破单位（部门）界限，充分利用现有及闲置资源，促进同工种不同单位之间相互学习、交流与培训，实现培训资源共享。
4、加强外部培训信息的甄别，选择与优秀的培训机构合作，充分利用社会资源，同时加强与等兄弟单
位的相互合作，实现优势互补。
（四）进一步加强培训工作者队伍建设与培训教材开发工作，为培训提供合格的师资与有效的蓝本。
1、聘请专家来公司对内部培训师（特别是兼职教师）、考评员、培训管理员进行专业训练，提高培训工作人员队伍整体素质。
2、组织公司专业技术职务人员，开发一批符合公司装备、工艺技术实际的培训资料，加速完善试题库、案例库，满足培训需要。
3、发挥培训中心专业优势与业务特长，使其为各单位的自主培训提供业务指导。
（五）加强过程管理和监控，确保培训质量。
在培训项目实施过程中，坚持按培训质量管理标准进行管理，重点抓好培训准备、培训实施、考核评估等“三个环节”，一方面督促培训责任单位根据需求做好课程设计和师资选聘，加强对教师教学过程的管理与质量控制，严格对学员的考核；另一方面完善培训效果评估方式，从学员反应、学习成绩、用人单位评价等方面测定培训满意度。
五、有关说明
（一）公司所有主要培训（含公司集中培训、各单位自主培训、送外培训等）均纳入本计划（具体培训项目见附表），其他临时性培训按计划外培训管理。
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（二）面向全员，突出重点。
（三）集中管理，统筹安排，责任明确。
（四）盘活资源，注重实效。
二、指导思想
针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司“十一五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。
三、培训的主要任务
（一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。
1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。
2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。
3、大力实施技能人才“”培养工程。
各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。
4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。
（二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。
1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、PLC、英语等培训班。
2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。
3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。
（三）适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。
1、根据省委、省国资委、集团等上级主管部门的要求，有计划地选拔高、中层管理人员人送外培训，进一步提高高中层管理人员的生产经营与管理能力。
2、加大各层级管理人员脱产轮训的力度。对新近提拔或拟提拔的中基层管理人员进行任职资格培训；以MBA核心课程为主要内容，结合公司管理实际与要求，举办一期为期1年的中层管理人员脱产轮训班；以基层管理理论与实务为主要内容，举办二期6个月以上的基层管理人员脱产轮训班；继续以《企业班组长培训教程》为主要内容，在班组骨干人员中组织5期、脱产1个月的培训；通用管理能力与专业管理能力相结合，举办一期脱产6个月以上的采购、营销系统人员培训。
（四）分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。
1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展2000余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训；采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。
2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班；采取自主办班，开展以TPM设备管理知识及简单的设备维护、设备管理规程、应急预案、岗位职责等为主要内容的设备操作与维护人员的培训。
3、配合公司持续改进工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。
（五）为公司“十一五”新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。
四、实施策略与保障措施
（一）加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。
公司将通过电视、报纸、网站等媒介的宣传报道，促使各级管理者深刻认识到“培训开发是企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序”，培育开发下属、建设一支高素质的团队是自己义不容辞的职责，自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长；同时，公司必须整体营造出“需要学习”的氛围，促使员工真正认识到“适应岗位要求，提升自身素质、是每位员工的责任和义务”，培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性。
（二）完善培训制度，加强考核与激励，健全培训管理体系
1、适应公司管理变革和人力资源管理集中的要求，优化培训管理流程，修改并完善《员工培训开发管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。
2、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。将所有培训分为公司集培、单位自培、送外培训，集中管理，严格按经济责任制考核工作要求定期对培训中心、各单位完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核；同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。
3、完善培训奖励措施，对培训效果显著的项目实施单位、优秀学员、优秀教师（含兼职教师）进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课及师傅带徒的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。
（三）对内整合资源，充分发挥技术部门优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。
1、进一步发挥培训中心在通用专业（工种）基础理论、基础技能培训方面的作用，多渠道解决培训基础建设资源，提升培训中心在通用工种技能培训硬件设施水平，满足员工基础技能训练的需要。
2、发挥技术中心、信息自动化中心、检修中心等单位（部门）在现场技术、现场操作方面培训的优势，将其资源纳入公司有关专业（工种）现场技术、技能培训资源管理范围，确保公司所需培训的针对性与实用性。
3、从公司整体利益出发，打破单位（部门）界限，充分利用现有及闲置资源，促进同工种不同单位之间相互学习、交流与培训，实现培训资源共享。
4、加强外部培训信息的甄别，选择与优秀的培训机构合作，充分利用社会资源，同时加强与等兄弟单位的相互合作，实现优势互补。
（四）进一步加强培训工作者队伍建设与培训教材开发工作，为培训提供合格的师资与有效的蓝本，做好2009年个人工作计划。
1、聘请专家来公司对内部培训师（特别是兼职教师）、考评员、培训管理员进行专业训练，提高培训工作人员队伍整体素质。
2、组织公司专业技术职务人员，开发一批符合公司装备、工艺技术实际的培训资料，加速完善试题库、案例库，满足培训需要。
3、发挥培训中心专业优势与业务特长，使其为各单位的自主培训提供业务指导。
（五）加强过程管理和监控，确保培训质量。
在培训项目实施过程中，坚持按培训质量管理标准进行管理，重点抓好培训准备、培训实施、考核评估等“三个环节”，一方面督促培训责任单位根据需求做好课程设计和师资选聘，加强对教师教学过程的管理与质量控制，严格对学员的考核；另一方面完善培训效果评估方式，从学员反应、学习成绩、用人单位评价等方面测定培训满意度。
五、有关说明
（一）公司所有主要培训（含公司集中培训、各单位自主培训、送外培训等）均纳入本计划（具体培训项目见附表），其他临时性培训按计划外培训管理。
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针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司“十一五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。
二、编制原则
（一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。
（二）面向全员，突出重点。
（三）集中管理，统筹安排，责任明确。
（四）盘活资源，注重实效。
三、培训的主要任务
（一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。
1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名；开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。
2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手名。同时根据国家、省及行业要求，组织相关工种技能大赛参赛人员的选拔与培训，培养省级以上技术能手2名。
3、大力实施技能人才“”培养工程。
各单位从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才（特级技师、责任技师等）配备1名理论丰富、文字表达能力强的员工做助手，形成1名优秀技能人才加1名高学历助手的高技能人才团队，导师向助手传授实践经验，助手帮助导师提高理论知识，整理操作经验、诀窍、心得等，培养一批知识型与复合型的高技能人才。
4、选送公司球团竖炉、高炉、转炉、连铸、精炼、轧制等方面的操作骨干50名，到相关同类企业现场跟班培训，学习、了解先进的操作技术与方法。
（二）充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。
1、发挥培训中心作用，分层次开办计算机应用提高、计算机三维制图、液压技术、变频技术、PLC、英语等培训班。
2、结合新产品开发，有计划聘请内外专家讲授“”知识，开展技术专题讲座次；结合现场工艺与设备，从设备厂家聘请专家来公司开展高层次的液压技术、变频技术、特殊仪表等专业的现场培训，促进新技术、新工艺的传播。
3、加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到公司等国外先进企业进行对口岗位培训，派遣名优秀的专业技术人员到国内相关企业、高等院校学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。
（三）适应公司发展与管理提升的需要，加强公司所需各类管理人员的培训。
1、根据省委、省国资委、集团等上级主管部门的要求，有计划地选拔高、中层管理人员人送外培训，进一步提高高中层管理人员的生产经营与管理能力。
2、加大各层级管理人员脱产轮训的力度。对新近提拔或拟提拔的中基层管理人员进行任职资格培训；以MBA核心课程为主要内容，结合公司管理实际与要求，举办 一期为期1年的中层管理人员脱产轮训班；以基层管理理论与实务为主要内容，举办二期6个月以上的基层管理人员脱产轮训班；继续以《企业班组长培训教程》为主要内容，在班组骨干人员中组织5期、脱产1个月的培训；通用管理能力与专业管理能力相结合，举办一期脱产6个月以上的采购、营销系统人员培训。
（四）分层次继续开展各类相关知识和技能的适应性与提高性培训。
1、根据各管理体系认证的要求，采取集培办班方式，继续分层次开展2000余人的内审员、相关管理人员、关键岗位人员、特种作业人员的取证、复证集中培训；采取自主办班、班组学习、网上学习相结合的方式，举办法律法规、文件体系的全员培训，培养员工的质量、安全与环保意识。
2、为规范设备管理，减少设备事故，外聘专家举办一期以高、中管理人员、设备科长、专业点检员为主要对象的规范化点检定修培训班；采取自主办班，开展以TPM设备管理知识及简单的设备维护、设备管理规程、应急预案、岗位职责等为主要内容的设备操作与维护人员的培训。
3、配合公司持续改进工作，继续做好人员的培训与系统各级用户培训。
（五） 为公司“十一五”新上技改项目做好人员储备培训，根据项目规划提前开始培养大高炉炉长、工长、转炉主炼钢工与摇炉工、精炼连铸班长等关键岗位人员。
四、实施策略与保障措施
（一）加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。
公司将通过电视、报纸、网站等媒介的宣传报道，促使各级管理者深刻认识到“培训开发是企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序”，培育开发下属、建设一支高素质的团队是自己义不容辞的职责，自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长；同时，公司必须整体营造出“需要学习”的氛围，促使员工真正认识到“适应岗位要求，提升自身素质、是每位员工的责任和义务”，培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高员工学习的主动性。
（二）完善培训制度，加强考核与激励，健全培训管理体系
1、适应公司管理变革和人力资源管理集中的要求，优化培训管理流程，修改并完善《员工培训开发管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。
2、加强计划管理，严格考核，保证培训效果。将所有培训分为公司集培、单位自培、送外培训，集中管理，严格按经济责任制考核工作要求定期对培训中心、各单位完成培训计划及培训效果的情况进行检查考核；同时加强对培训员工的考核，将员工培训结果与待遇、使用挂钩。
3、完善培训奖励措施，对培训效果显著的项目实施单位、优秀学员、优秀教师（含兼职教师）进行评优并给予一定奖励，同时提高兼职教师培训授课及师傅带徒的津贴标准，鼓励员工传授知识与经验。
（三）对内整合资源，充分发挥技术部门优势，提高自主培训开发的能力；对外加强合作交流，实现培训资源互补，满足高层次培训需求。
1、进一步发挥培训中心在通用专业（工种）基础理论、基础技能培训方面的作用，多渠道解决培训基础建设资源，提升培训中心在通用工种技能培训硬件设施水平，满足员工基础技能训练的需要。
2、发挥技术中心、信息自动化中心、检修中心等单位（部门）在现场技术、现场操作方面培训的优势，将其资源纳入公司有关专业（工种）现场技术、技能培训资源管理范围，确保公司所需培训的针对性与实用性。
3、从公司整体利益出发，打破单位（部门）界限，充分利用现有及闲置资源，促进同工种不同单位之间相互学习、交流与培训，实现培训资源共享。
4、加强外部培训信息的甄别，选择与优秀的培训机构合作，充分利用社会资源，同时加强与等兄弟单位的相互合作，实现优势互补。
（四）进一步加强培训工作者队伍建设与培训教材开发工作，为培训提供合格的师资与有效的蓝本，做好2009年个人工作计划。
1、聘请专家来公司对内部培训师（特别是兼职教师）、考评员、培训管理员进行专业训练，提高培训工作人员队伍整体素质。
2、组织公司专业技术职务人员，开发一批符合公司装备、工艺技术实际的培训资料，加速完善试题库、案例库，满足培训需要。
3、发挥培训中心专业优势与业务特长，使其为各单位的自主培训提供业务指导。
（五）加强过程管理和监控，确保培训质量。
在培训项目实施过程中，坚持按培训质量管理标准进行管理，重点抓好培训准备、培训实施、考核评估等“三个环节”，一方面督促培训责任单位根据需求做好课程设计和师资选聘，加强对教师教学过程的管理与质量控制，严格对学员的考核；另一方面完善培训效果评估方式，从学员反应、学习成绩、用人单位评价等方面测定培训满意度。
五、有关说明
（一）公司所有主要培训（含公司集中培训、各单位自主培训、送外培训等）均纳入本计划（具体培训项目见附表），其他临时性培训按计划外培训管理。
（二）涉及党建工作、工会工作的有关培训项目列入公司党校计划，日常性的政治学习、班组学习列入“”范畴。
（三）每个培训项目开班前，必须提前一周按规定申报实施方案，经人力资源部审核批准后实施。
