项目经理施工总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目经理施工总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

   一、大力宣传，营造氛围。

   广泛宣传精细化管理的重要意义，在项目部院内及工地醒目位置悬挂2-3条宣传项目精细化管理的横幅、标语；围绕项目精细化管理这个主题制作精细化管理宣传展板分别设置在施工现场和办公驻地；通过微信、QQ交流平台、集中会议等形式及时宣贯关于企业深化改革宣传片及PPT。项目部积极响应、迅速行动的氛围得到升华，全员精细化管理意识得到显著提高。

   二、高度重视，深入学习。

   高度重视项目精细化管理工作，为进一步加强工作的组织领导，成立由项目经理为组长的“全面推行工程项目精细化管理工作领导小组”和“项目管理委员会”，领导小组下设工作组，委员会下设办公室。及时传达转发集团公司、公司关于深入学习贯彻股份公司全面推行工程项目精细化管理有关会议及文件精神的通知；督促监督各部门开展自学，并组织开展精细化管理PPT宣讲，学习有记录、有成果、有资料；按照集团公司及公司要求，2014年及2015年多次组织全员精细化管理培训考试，基本达到了全覆盖要求，培训考试有签到、有记录，并及时公布考试成绩。

   三、完善体系，明确责任。

   按照中国中铁管理要求，从新设立项目部组织机构，将原有“五部”设置调整为“六部两室”设置，对现有人员按照“定编定员”要求进行重新划分；根据办公室的工作职能和流程，按照“定岗、定责、定标准”的要求，对项目部各部门工作制度、岗位目标、岗位职责进行梳理和规范，修订完善了项目部管理办法，建立了各部门管理责任矩阵并制作上墙，签订了部门机构责任书及员工岗位责任书，量化分解各项工作，明确工作负责岗位，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从部门到个人都权责清晰、责任明确。

篇2

首先，感谢您们能给我机会xx物业管理公司工作成长学习的机会。在我试用期一个月时间里，我主要的工作是环境、人员、制度流程的熟悉了解，通过学习，我熟悉了公司项目的整个操作流程。工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导交代的每一项任务，同时主动为领导分忧及提出好的建议;项目方面不了解的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早融入到工作中，为公司做出更大的贡献，公司领导的帮助下全体员工的协作下已工作了1个多月，对这段期间的工作汇报如下：

一、全面熟悉公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化。

本人加入公司时，全体公司员工在老总的带领下，满腔热情，积极进取，呈现出勃勃向上的公司氛围。在这种良好的公司文化感召下，我很快全身心地投入工作中。

二、纠正错误、合理建议：

由于前期多种原因，造成物业管理服务中心工作滞后，特别是工程维修方面，通过努力逐一处理，充分调查研究，科学合理执行公司领导的交代的各种事宜;合理结合农民安置房物业管理特性;在参考同行业操作规律的前提下，对本项目物管工作进行了调整。

三、规范管理制度、提高项目执行能力：

接手xx项目后，逐个与部门员工交谈，增进了解，利用例会、临时会议进行培训，包括物业管理法规条例、装饰装修、建筑物质量标准、保质期限等国家省市标准。在工作中发现存在的问题隐患，及时的讲解学习消除，同时在利用好原有制度的基础上完善建立了一些规章制度：

1.装修装饰巡查制度;

篇3

随着人们对居住环境要求的提高，无论是住宅小区还是城市公园、广场乃至办公类建筑，都开始重视园林建设，而在园林建设中，项目管理成为保证园林工程施工质量的唯一保证，项目经理更是担负着重要的责任。

一、园林管理工作概述

（一）园林管理工作的重要性

园林管理工作是对园林建设施工的全面的管理，是通过制定施工规则、计划、控制园林建设中的各种因素，保证施工顺利进行，保证园林建筑质量符合建筑需要的过程。园林管理工作的实施和管理效果，对园林建设最终能够给人们带来何种景观价值具有决定性作用，可以说，没有妥善的园林管理，对人居环境美化是不可能完成的。

（二）项目经理对于园林管理工作的意义

项目经理是园林管理工作中的中枢性人物，直接担负着园林管理的重要责任，因此项目经理对园林管理工作的管理规划、管理思想和管理办法的使用都对园林管理工作的实际效果产生重要影响。探讨项目经济对园林管理的作用，实际上就是对园林管理的基本思想、基本原则的探讨，这对整个园林管理的效果提高来讲是十分必要的。

二、项目经理在园林管理中发挥的作用

（一）在园林项目施工前发挥审核作用

园林项目施工计划是保证园林建筑工期、质量的根本规划，包括成本的核算、材料的选择、工期的规划、施工责任的划分等。项目经理作为对整个园林施工项目完全了解的中枢性人员，必须从各个细节对施工计划进行审核，以保证施工计划符合施工实际，保证施工计划能够如期实现，进而保证园林施工的进度和质量。因此，发挥审核作用是项目经理在园林管理中的首要作用，要做到这一点，就需要项目经理对所管理的项目进行全方位的调查和分析，以保证审核工作的有效。

（二）在园林项目建设过程中发挥监管作用

园林项目建设实际上是十分复杂的，尤其对于大型住宅和景区的园林建设来讲，不仅要动用大量的人力物力资源，还需要各个不同工种的相互配合。而在施工计划当中，关于施工现场的公众配合度和材料使用的细节问题并不能完全体现出来，这就需要项目经理从中发挥监管作用，即监督各个施工环节中对施工计划的实施程度，保证现场施工是按照施工计划严谨、有序进行的，另外还要对施工现场中的突发事件进行管理，如处理材料使用的矛盾和机械使用的矛盾等，以协调现场的资源利用效率。

（三）在园林项目建设过程中协调人事

园林项目施工中涉及到很多工种，有些是技术性的如各种重型机械的驾驶员、植株培植人员等，有些是非技术性的，如普通的力工。很多工地采用不同的人事管理办法，对技术性工人的管理较松而对力工的管理要求较高，很容易让工人们产生“不公平”的感觉，工作的积极性消减、对施工管理的配合度也降低，因此，设法保证管理公平是必要的，但并不是每个分项目的负责人都能够完全保证管理公平，这就需要项目经理从中协调，例如从“以人为本”的管理理念的角度传达管理精神，以管理条例为蓝本协调管理中的各种人事冲突等，发挥自身在园林管理中的“剂”的作用。

三、项目经理在园林管理中发挥作用的表现

（一）做到“四个确认”

作为一个项目经理，在园林工程项目管理中应该做到、做好“四个确认”。四个确认是：施工图审查确认、施工方案审查确认、材料样板和材料价格审查确认和工程造价（预结算）审查确认，这四项工作是保证项目经理的审核作用得以完全发挥的基础。项目经理要做到、做好“四个确认”，需要预先对所管理的项目进行彻底的调查，包括对材料市场的价格摸底、对施工图纸的技术分析等。

（二）制定严格的施工管理方案

可以依照现代管理的“360度管理”理念对传统的园林管理进行改善。在工程施工开始之前，项目经理开一次施工组长（工长）以上的管理方案改革会议。会议以创立管理制度为主题，对施工的细节进行质量、工期、责任方面的界定，并形成了以绩效考评为措施、管理条例为纲领的管理制度，并由工长负责将管理制度推行到工人中去，使工地上每名员工都对管理形成深刻认识，能够确定自己的责任和利益之间的关系。管理制度的实施和推行，不仅使园林项目管理的各个方面紧密结合起来，也使工地的工作面貌焕然一新。

（三）不断提升自身管理技能

项目经理要想在管理过程中发挥自身的人事协调作用，还应该不断提升自身的管理技能，从以往管理的工程结果中总结管理经验，向先进的园林项目管理案例进行学习，或者申请深造。从理论角度进行管理能力的提升，再反过来应用到实际的管理工作中都是可取的方式，总之，要进行出色的人事管理，项目经理首先应具备出色的管理技巧。

四、总结

综上所述，项目经理在园林管理工作中处于“大脑”的位置，项目经理的管理意识对整个园林管理工作的进行来讲十分重要。项目经理在园林管理中发挥的作用可以总结为审核、监管、协调人事，而要使这些作用得以完善的发挥，项目经济应做到“四个确认”，并通过制定严格的施工管理方案和提升自身管理技能，使管理工作更有成效。

参考文献：

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2、质量

3、进度

4/成本

5/协调（发包、承包、发包、职能部门等）

6、安全

上述6大模块并非独立，而是有机结合

作者：楚金良

含义：由公司总经理根据软件工程合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。

二、项目管理的程序应依次为:编制项目管理规划大纲，编 制投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订 项目管理目标责任书，项目经理部编制 项目管理实施规划，进行项目开工前的准备，施工期间按 项目管理实施规划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据工程质量保修书的约定进行项目回访保修.

企业应处理好企业管理层、项目管理层相劳务作业层的关系，并应在 项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。

项目经理的责、权、利

5.3.1 项目经理应履行下列职责:$

代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2 履行 项目管理目标责任书规定的任务。3 组织编制项目管理实施规划。

4 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。.

7 按 项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

处理项目经理部的善后工作，<br>11 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

5.3.2 项目管理目标责任书应包括下列内容:

企业各业务部门与项目经理部之间的关系。

2 项目经理部使用作业队伍的方式;项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。

3 应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目标和项目成本目标-

4 在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项，

企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。

项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。

项目经理应具有下列权限:<br>1 参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。　 屋 檐 人 家 收集整理kt250.com

在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权，

5 根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。

主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度，

7 根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

项目经理应享有以下利益:<br>l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

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（2）施工项目经理常常开协调会议，分析一下不重要的的问题，通常一些应该说的却总被各职能部门打断和干扰，导致偏离主题。

（3）没有在恰当的时间内及时的传达信息。没有把正确内容和详细程度传达到正确的位置，人们不满意信息不能及时传达，信息量太大，或者是信息不足和没有信息。

（4）施工项目经理错误的参数，常在潜意识里出现，人们没有据理力争的进行公开讨论，而是转入地下，导致工作中出现隐患。

（5）存在或传播没有安全感，愤怒和失望的气氛，尤其是项目施工中项目经理在遇到危险事故时，上层系统已改变了重大项目或是将项目停止，造成调整项目组织，或是在项目结束时出现问题。

（6）在执行中出现混乱，人们不把合同，责任书和指示等一些问题放在心上，没有正确的理解，特别是在国际工程合作项目中，因为语言翻译上的错误导致理解混乱。

（7）建筑项目各只职部门的支持，不具备资源与服务，项目经理推卸责任，浪费大量的时间和精力来处理各部门的问题，在实际人际交往中没有正常的信息交流和沟通。

二造成这些问题的原因分析

（1）建筑项目启动或是某些参与项目的组织，没有目标，不能正确的认识及理解组织的规则和工程的统一。在执行施工进度计划时，擅自做决定，没有听取基层的建议。不能为项目提供咨询，项目经理缺乏经验，随意的做出决定，不清楚执行者的能力与条件，造成计划实施时和实际情况不相符。在制订计划时，项目经理没有和相关职能部门讨论，就让技术人员去执行指令。还有，项目经理与所有者之间缺乏了解，缺乏对项目和目标任务的完整理解。

（2）与目标的矛盾和矛盾表达方面，参与者以自身利益为中心，导致混乱。没有准确和迅速的给予接受工程项目管理目标，导致目标十分透明。此项目有许多投资者，他们通常扰乱程序项目的顺利进行，出现一个多个业主的主体地位。

（3）建筑项目成员的工作没有明确的划分和定义，人们不清楚自己的责任。项目经理也不清楚自己的工作，出现责任冲突，导致其威信降低。

（4）建设信息不完备，信息处理经常出现问题，没有按级别、等级和专业对信息进行优化和集中。还有施工项目的经理大摆领导作风，导致项目的运行风气不正。

（5）不明确协调会议的主题，项目经理权利不大，或者没有正确行使权力，参加者不遵守纪律。

（6）因为项目经理打乱了协调会议，把协调会议当成了聊天会客的地方，或者是部门负责人，没有组织和纪律意识，不接受任何干预与批评，项目经理的批评和干预没有一点作用。

（7）某些人乱用手中的权利，乱下放权利随便改变计划，没有底线和原则，降低单位扩大他的自由处理权，过于重视自己的创意，这将与实际目标和要求相违背，和其他因素引起相互效益，致使出现权利纠纷，延误总体目标。

（8）很多项目经理都没有很强的管理能力，判断能力或者是缺乏项目管理的技术和经验。这样就会导致项目经理无法树立威信。

三做好协同调管理的具体措施

（1）要做好准备工作。要提前做好建筑项目的准备工作，相关部门的负责人要清楚了解项目工作。对于施工项目，要了解工程的大概信息和情况。对技术人员来说，要了解施工规范，明白设计流程。管理人员要清楚与之相关的技术、工艺和工序，要随时关注施工进度，明白施工中比较薄弱的施工环节，仔细认真的考察施工现场。只要清楚全面的掌握了施工的情况，做到心中有数，才能更好的做好管理工作。

（2）及时的进行信息的交流和沟通工作。建筑项目管理工作做的不到位，主要是因为没有做好沟通交流工作。及时的进行信息的交流和沟通，能够增强团队的凝聚力。在进行施工现场管理时，为了保证可以顺利的开展工作，就要求管理人员要有一定的技术和特长，而且要对其进行科学的管理。在开展施工管理工作时，要运用科学的管理方法，着重培养团队的凝聚力。通常情况下，要想顺利的开展某些工作就需要有强大的团队凝聚力做支撑，假如一个团队没有凝聚力，没有集体意识，团队就像一盘散沙，就无法顺利的开展工作。因此，经常进行信息的交流和沟通，加强团队成员之间的交流，增强团队的凝聚力。

（3）要及时总结经验教训。在建筑管理中通常会意想不到的出现很多问题，要不断的进行问题的归纳总结，只有这样才能不断的完善管理办法。在进行施工协调管理时，决策者及组织者都不能忽视总结经验教训，要善于分析问题，并找出出现问题的根源。施工现场管理人员要做的工作更多。施工现场往往会出现一些技术方面的问题，比如电气部分和土建交叉对排水和建筑结构造成影响等，建筑外部的施工情况和建筑内部的施工情况出现顺序上的矛盾，这些都是很容易出现的问题，技术人员要及时的对这些问题进行总结，清楚这些问题出现的原因，能够熟练的解决和处理这些问题，从而提高工作效率。

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1）进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划。内容包括:确定开工前的各项准备工作；选择施工方法和组织流水作业；协调各个工种在施工中的搭接和配合；安排劳动力和施工物质的供应；确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施,必要时对进度计划进行凋整，确保按期完成项目。2）质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度,确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。3）安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针,建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。4）成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表,努力增加收入,节约支出降低成本,提高经济效益。

2项目施工管理的有关工作

1）现场管理。施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树“七牌二图”:工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位、承包单位和监理单位名称，施工起止年月等)；安全纪律牌防火须知牌;安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌和环境卫生牌;施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司标志和名称。按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。2）合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理认真参与合同的订立、变更，认真做好施工中发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。3）信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。

3项目经理责任制

3.1项目经理责任制的概念项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。它也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约，确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

3.2项目经理责任制的特征项目经理责任制与其他承包经营制比较，有以下特征:①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算，确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任。②对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包。③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包。④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员，特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

3.3项目经理责任制的作用项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下:明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系;有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理;有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.4项目经理责任制的主体项目管理的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功，必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学，是规律性活动。企业经理决定打不打这一仗，是决策者的责任；项目经理研究如何打好这一仗,是管理者的责任。

3.5项目经理责任制的实施1）项目经理责任制实施的条件。项目经理责任制的实施需要具备以下条件:①项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子;③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应;④建立企业业务工作系统化管理，使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。2）项目经理责任制实施重点。施工企业项目经理责任制的实施，应着重抓好以下几点:①按照有关规定，明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化；②明确项目经理的管理权力,并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致；③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术及管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制，企业应同项目经理签订项目管理目标责任书，明确项目经理的职责、权利和利益。

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中图分类号： F406.72文献标识码： A

作为国有大型施工企业，每一个工程项目经理部是施工企业基层单位，是企业成本控制中心。随着工程建设行业市场的日趋规范，施工企业间竞争加剧，建设单位加大项目投资成本控制，施工项目利润空间愈来愈狭小。那么作为施工企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，项目经理部既要为业主提供精品工程和优质服务，更要采取措施有效控制成本，才能保证施工企业健康成长，所以说，工程项目成本管理是施工企业的生存之本。

在项目经理部成本管理体系中，不仅仅是计划成本部等职能部门的工作重点，而是整个项目经理部全员全过程管理的工作重点。项目经理部管理目标是工期、质量、效益目标，成本控制是其核心内容。项目成本管理贯穿项目管理全过程，包括工程前期策划、实施过程控制、竣工总结分析，也可以说事前预测、事中控制、事后总结，这三部分相辅相成，缺一不可。

一、工程前期策划

工程前期策划在项目成本管理中起主导作用，从某种意义上讲项目前期策划的好坏决定了项目的成败。项目前期策划主要包括项目管理模式、施工组织设计、临时设施的确定、施工队伍的选择、机械设备的配备、材料季节性备料等方面。

某跨河公路桥施工项目，工程造价约600万元。项目经理部于4月末进场，当时管理层首先要进行的事情就是混凝土拌合站及预制梁场地的确认。当时，有二个方案可供选择，一个是现有的场地，只要安装好设备就能生产，租赁费用大概为15万元到20万元；另外一个场地需要硬化地面等建设，所需工期半个月以上，总费用为5万元。项目管理层，没有充分意识到汛期对施工的影响，选择了在空闲场地新建拌合站及预制梁梁厂这种方案。结果遇到二十年一遇的汛期，由于新建拌合站，耽搁了半个月到一个月时间。以致汛期来临之前，水面以下的承台未施工完成，并最终导致了工期延期3个多月。施工过程中工期延长而造成的直接费、间接费的等工程成本大幅度增加，从而导致项目未达到预期的利润。表明施工组织设计在成本管理中的重要性，在施工方案的选择、临时场地的选择、机械的配置、施工队伍的配备，要站在整个工程角度，综合考虑众多因素，切不可只顾眼前利益，造成工程项目成本失控。

某高速公路路面施工项目，工程造价约1.5亿元。项目经理部1月份签订施工合同后马上就进场。根据自已企业情况及市场情况，项目管理层做出如下决定。首先，把自己不熟悉、不擅长的沥青路面施工专包分包给一家有实力的企业，降低项目成本的不确定性；其次，考虑当地春节期间处于施工低潮，由于路面基层、底基层主要材料为风化砂，项目部决定春节期间不休息，建立两个材料场，提前储备风化砂，为了控制成本，尽量压低采购单价，对供货商采用半月结算并付清货款，这样把业主拨付的开工预付款全部用于基层材料的储备，风化砂平均成本为一方12元左右。到了3月份当地由于高速公路的全面开工建设，风化砂价格一涨再涨，当时的市场平均价为一方30元左右，仅此一项就给项目带来了丰厚的利润。说明项目管理者要有敏锐的洞察力，要充分了解市场规律，敢于打破常规，在大部分人都春节回家过年时，他却在这短短一个月时间为企业多赢得1000万以上的利润。

以上可以说明项目前期策划的重要性，在项目前期策划中应该把成本管理放在核心位置，在兼顾工期、质量、安全等目标，追求项目利润最大化。

二、实施过程控制

项目前期策划做好了，项目目标是否能完成，主要是项目过程中执行力度和应变能力。项目管理也一样，什么是目标，什么是手段要分清楚。现在很多项目在执行过程中，往往偏离了既定方向；甚至有些项目，干脆把前期策划当作应付检查的资料，在实际施工过程中无计划而盲目施工，最终造成工程项目成本不可控，导致项目没有完成公司计划利润，甚至于亏损。

某个预应力预制梁公路大桥项目，工程造价约2000万元。项目策划考虑到前期资金紧张，应加快桥梁桩基和墩柱的施工，加大前期资金的回收，由于业主计量的规则中规定预制梁强度达到7天强度计量到30%，预制梁强度达到28天强度计量到70%，预制梁完成架设后计量到100%，预制梁的施工进度应与大桥主体进度同步，前期施工中不应过快。结果在施工过程中，由于种种原因使桩基和墩柱施工进度缓慢，而项目部为了完成产值，加快了预制梁的施工进度，盲目施工造成项目部资金紧张，原材料无法正常供应，项目部只好采用提高采购价进行赊购等措施，但是桩基和墩柱的还是时干时停，最终造成施工工期延长，无形之中大大增加了工程成本。以上表明项目在执行过程中，未严格按照前期策划的目标施工，本来开始桩基和墩柱施工进度缓慢，就应预留足够的资金以备以后施工使用。结果把大部分资金投入到短时间无法收回资金的预制梁项目上，造成项目部资金周转失灵，从而加大了工程成本。项目部在施工过程中，不能只看眼前利益，要从全局出发，并不是现在哪个分项工程好施工，就投入所有力量进行哪个分项工程，要综合考虑到整个工程的成本及工期、质量、安全等因素，或许某个分项目工程放缓施工速度，减少资金投入，有利于整个工程工期的完成，更有利于整个工程成本的控制。

以上可以看出，一个好的项目前期策划能够实现，项目部必须在施工过程严格按原计划施工，加大工程成本控制力度的同时，还要具备敏锐的洞察力，掌握项目内部管理、市场形势等瞬息变化，对项目成本管理策略及时进行调整，具有应变突发事件的能力。

三、竣工总结分析

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在日趋激烈的市场竞争中，施工企业通过控制成本费来保持高水平的竞争力和经济效益，已成为必要的选择。成本费用是抵减利润的主要因素，通过成本费用控制，不仅可以扩展施工企业的生存空间，更能够为社会节约资源。将项目经理部作为最小单元进行核算，是一种较为有效的成本费用方法。

1.预算管理控制

企业根据自身组织结构形式，明确企业各部门的预算管理职责，项目经理部负责预算的编制和执行，相关部门负责审核和批准。

1.1预算计划编制

施工项目中标后，项目经理部根据需求，编制项目预算，主要包括业务预算和操作成本预算两部分。业务预算主要包括项目施工运行计划、项目工作量预算、项目耗材预算、项目设备机具预算、项目分包预算、项目租赁预算、项目管理费预算等。

1.2预算计划审核

项目经理部完成项目预算编制后，预算审核责任部门对预算情况进行审核。审核人员根据施工项目的需求和当前制定的定额，对主要项目的预算计划进行审查，对施工过程中变动可能性较大的项目加以控制。审核通过后，批准项目经理部执行。

2.过程管理控制

成本费用控制的过程管理，是指在项目经理部在执行项目预算计划过程中的管理，以月度划分管理节点。

2.1月度预算的编制

项目经理部应于每月月底，根据项目施工计划，结合自身实际编制下月工作计划，据此编制月度财务预算，工作计划要客观全面，成本费用预算要真实、可行。

2.2 月度预算的分析

项目经理部每月月初，应对照施工项目预算计划及月度预算，结合施工进度进行成本费用预算分析，对预算出现变动较大的以及与施工进度不匹配的费用要详细说明原因，及时通过预算执行数据发现施工管理中的问题，并及时采取相应措施，保证成本费用预算的可控。

2.3采购过程的控制

项目经理部应实行集中批量采购的模式，按照“招标采购、货比三家”的原则，合理制定采购方案，尽可能就近采购，以减少物资的运输费用。尽可能实行定点采购，以保证物资的质量和交货期。建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态管理，定期评审，并及时进行纠偏。

2.4 资金管理控制

项目生产资金管理，项目所需的人力、材料、设备、分包工程等按照施工需求和预算计划进行支出。项目日常备用金管理，按照项目预算计划，项目经理部应根据项目实际需求，合理支配日常备用金，在保证施工项目顺利运行的前提下，控制备用金的支出。日常报账管理，项目经理部按月进行报账，报销原始单据应合规合法，齐全完整，明确列支项目，符合财务规定，并及时补足备用金，保证项目的正常运行。

3.监督管理控制

3.1 建立核算台账。

项目经理部，建立施工生产经营台账，特别是核算台账，要全面反映项目预算、执行、结算及资金回笼情况，及时提供准确完整的生产经营数据。项目经理部应每月月初，对项目核算台账进行核对，确保一致性，有必要时采取纠偏措施。

3.2 预算计划调整

篇9

中图分类号：C29 文献标识码：A

随着我国建筑业企业和建设管理体制改革的不断深化,其生产方式和组织机构也发生了深刻的变化。以施工项目管理为核心的经营管理体制已基本形成,普遍实行了项目经理责任制和项目成本核算制,形成了较完善的经营管理体系。施工项目是建筑业企业面向建筑市场的窗口,施工项目管理是企业管理的基础。而实施项目施工的项目经理(建造师)则是整个项目实施管理的全面责任人。项目经理对工程项目进行规划化管理，决定着施工企业经营效果的好坏,影响着企业的效益。

建筑企业效益低下之原因探析

国内建筑企业自上世纪80年开始推行项目法施工,经过20多年的实践,取得了一定的成绩,但也有不少值得改进和提高的地方。纵观建筑企业20多年来项目法施工的发展史,企业与企业、项目与项目以及项目经理与项目经理之间管理的水平差异很大,使得企业/项目利润最大化的目标难以实现。不同的企业对项目管理的力度存在差异,有的单位主要领导成天为施工任务而奔波,施工生产及施工管理没有时间和精力去理会,最后造成项目管理不到位,效益方面该多赚的少赚了,不该亏损的亏损了。不同的项目,其组织机构也不一样,有的项目经理部机构庞大,人浮于事,效率低下。不同的项目经理,对自己责、权、利的理解也不一样,有的只强调自己的权力和利益,对自己应尽的责任知之甚少。

(一)建筑企业领导层认识误区

部分建筑企业的领导片面追求经营额,一味强调企业产值盘子的大小,重经营轻管理,导致了本来投标价格就不高的项目由于管理上的疏忽,项目亏损加大。有的企业领导甚至认为,任务接下来了,干不干得好,那是项目经理的事,项目执行过程中缺乏监督和控制。

(二)建筑企业制度欠缺规范

当前多数建筑企业并未以竞争机制实现项目经理的选派。多数项目经理在承担项目任务前，对项目的情况知之甚少,完全由领导指派,导致项目管理达不到预期的目标。同时，项目经理缺少项目团队的选择权，多数仍由领导在确定项目经理的人选后在选派团队成员，导致项目团队互不熟悉、勉强成型。此外，某些建筑企业领导出于节约设备成本考虑，强制项目按照企业内部的租赁价格租用企业陈旧设备，增加了项目的成本开支。

(三)建筑企业项目经理自身存在不足

当前建筑企业的项目经理主要表现出如下不足：一是项目经理项目管理经验欠缺，往往在项目管理过程中没有全局观念,把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或工序,致使各部门或各工序不能协调发展；二是项目经理过于集权,没有发挥项目团队群策群力，最终造成项目决策失误；三是项目进展到后期,效益情况基本明朗,往往是效益好时,不顾企业的各项规定乱发奖金;效益不好时,不是积极寻找各种降本增效的办法,而是消极对待,听之任之。

要解决上述问题，必须明确项目经理在项目管理中的地位和作用，方能实现规范化的项目管理。

建筑企业项目经理的地位与作用

项目经理是企业法定代表人在项目上的全权委托人,是关乎项目成败的核心人物,同时也是项目实施的最高领导者、组织者、责任者。成功的项目应该:一是在确保安全和质量的前提下,完成每一个节点目标,实现合同履约率100%,让顾客感到高度满意;二是降本增效,使项目的利润最大,为企业的可持续发展添砖加瓦;三是按照国家的法律和企业章程的要求,使项目的员工个人收益最大化。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,居于核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理,他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表,按合同履约是他一切行动的最高准则,拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者,在项目实施过程中,来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉;对项目内部,项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

三、建筑企业项目经理的规范化管理方式

（一）项目质量规范化管理。项目经理要按照制定的方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。同时，项目经理必须牵头做好项目管理思路、项目管理纲要、项目资源（人力、机械设备、资金等）计划、项目风险评估和各项应对措施等策划。项目施工技术方案的优劣，将直接影响到项目的成本，关系到项目的效益。应由分管技术的项目副经理负责编制，项目经理应该过问重要施工技术方案，选择经济合理、安全、优质高效的最优方案。《项目管理手册》是企业各项管理规定的细化，编制时既不能与企业的管理规定矛盾，也要密切结合所在项目的实际，使得项目的各项管理工作做到有法可依，实行规范化管理。项目经理应该把自己的项目管理思路告诉项目部的所有人员，让他们根据项目经理的思路结合公司、业主的有关管理规定编制《项目管理手册》。

（二）成本规范化管理。成本按其要素及内容量价分离,分口负责、分级把关、合同控制,对照公司划定的制造成本,收集数据信息,测定项目制造成本实施计划,项目经理总体核算,管理费用一支笔控制。认真研究与业主来往文件及施工承包合同,减少损失,合理索赔,集约争效。《项目成本计划》主要由分管经营的项目副经理负责编制，主要依据是《项目商务投标书》、《项目实施策划书》及了解掌握的工程实际情况，对项目成本进行有效控制，如对设备制定完善的进退场计划、设计精准的设备调配计划等，同时，对资金的使用要满足项目施工的正常进行，也要控制现金流避免现金大量积压。

（三）施工现场标准化管理。对安全生产、料具存效、环境卫生、组织形象等进行综合管理。因此,项目经理要掌握项目合同施工内容及设计要求,组织制定施工技术方案、施工操作人员培训,合理协调物资设备进场及使用,熟悉项目管理各个岗位的工作业务,利用网络流程进行系统管理,对照公司年度及月份计划、项目管理实施办法、项目经济责任承包合同对进度、分部分项质量、劳务费用、材料成本分阶段层层分解目标,落实责任、检查考核。

此外，项目经理还要掌握现场安全用电、设备安全操作、施工安全防护的基本知识,并进行监督,对现场平面规划、临设布置、图牌宣传及警示进行策划与实施,体现文明施工形象。过程管理的目标是责任目标管理,控制的手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工总结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。

小结

一名合格的项目经理应具具备计划、指导、控制和协调项目活动的能力;具有领导和组织项目组的能力;具有对项目中出现的及潜在的问题能准确判断、解决和预测的能力;善于交流和沟通,能处理好各种不同层次的人员关系;善于计划和利用时间;熟悉项目管理业务并对工艺、设计、采购、施工、开工以及项目组中各岗位和分工有一定的了解。同时还应对项目经理的职责、任务及在工程项目中的重要性有较深刻的认识,遵循规范化管理原则作好自己的本职工作，为企业实现利润创收。

参考文献：

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中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：

人人创造质量，人人享受质量。

质量是工程建设项目赖以生存和发展的条件，同时也关系到项目经济效益的实现；为了最好的管理和保障施工质量，海外工程建设项目可以采用“人、料、机、法、环”的总体质量监控模式，具体操作过程描述如下：

人

确保工程质量，以人为本；从项目经理部到每一位中方员工再到每一个当地雇员，都应具有较强的质量意识。为此，项目经理部应组织成立由经理部成员、主管生产负责人及实验、测量、设计人员组成的质量监督小组，专门负责、贯彻项目的工程质量监控；同时，要求中方工程师研读工程施工技术规范及验收评定规范，熟悉工程质量的具体要求，加深对工程质量的理解，并以此为依据指导现场施工；在当地雇员中大力宣传质量观念，现场工程师以身作则，严格按照规范要求施工，及时改正施工过程中存在的质量隐患，纠正当地雇员不正当的施工方法，有效的提高其质量意识；监理对项目的质量监控也起到了关键作用，项目经理部应要求中方工程师在树立较强的质量观念的基础上，以一丝不苟、质量优先的工作作风及施工成果取得监理的信任，既保证了施工质量又加快了施工进度。

料

工程材料的质量是决定工程质量的根本因素，因此，项目经理部应配备足够的实验设备和试验人员，并要求相关实验及采购人员对工程材料严格把关。

对于外购材料，如沥青、水泥、钢筋等，在进货前要求供货商提供详细的材质证明报告，确认是否符合规范要求，严把审批关；在材料到场后，实验室做必要的检测实验，有些材料应取样送到国家实验室检测实验，待确认到场材料质量符合要求后方可使用，严把质量关。

对于自产材料，如填方料、路肩料等，应严格按照规范要求把关；如机轧底基层、基层料，实验室及时跟踪并进行定期检验和不定期的抽查，对材料质量严格控制；对于沥青热拌料，车车测定温度并作完整的试验纪录，形成了实验室、拌合楼和摊铺现场的三角联系网络，实验信息及时反馈以确保材料质量和现场油面摊铺质量。

对于不合格、不满足质量要求的施工材料，应予以及时地清理整顿，有效的确保工程质量。

机

保证机械设备、车辆的完好率和机械使用性能也是确保施工质量和进度的主要因素之一。

项目经理部应制定一系列机械设备管理制度，在加强车间修理力量的基础上，要求机修人员增强工作责任心，本着“不拖、不等、不靠”的原则，及时对机械设备进行保养、检修，排除现场设备出现的故障，小修不过夜；同时要求现场施工人员了解一定的机械使用性能，机械设备的正确操作方法，杜绝由于使用不当造成的机械事故，对于故障隐患及时报告，有力保证了机械设备、车辆处于高效的运转状态，从而确保了工程质量。

法

先进的施工工艺、方法对工程质量的保证起到了关键性作用。在满足施工技术规范要求的前提下，项目经理部结合项目自身特点，采用积极有效的施工工艺、方法进行现场施工，既加快了施工进度，又保证了施工质量。

在实施较关键、重点工程之前，项目经理部组织有经验的工程师召开“技术交流交底会”，从实验、测量、设计及施工方法等各方面进行讨论，提高现场工程师对重点工程的全面帷幄，以确保现场施工的质量。

加强现场试验工作，遵循随机抽检的试验原则，按规定的实验项目，适当增加实验频率，取足实验数据，用实验和检验监控现场施工；加强现场测量工作，对导线点、水准点等测量用基础数据定期进行检查、复测，对于结构物的放样，采用坐标放样法，严格控制结构物的平面定位，对于道路施工放样，采用十米五点桩，在急弯及超高急变段落，采用五米桩，严格控制标高检测，确保路面的平整度。

环

除了做好“人、料、机、法”外，“环”是总体质量监控模式中很重要的一部分，为此，项目经理部应建立较为健全的质量管理保障体系。

以“保证施工质量，实现优良工程”为质量主导方针，项目经理部建立以质量监督小组、现场施工负责人、施工人员，全过程、全方位具体管理的质量管理保障体系。从项目经理部到各施工班组，每个施工人员，层层实行责任制，从严格技术把关入手，抓好施工生产全过程的质量管理，做到“自上而下的质量监督管理，自下而上的质量信息反馈”；以质量监督小组为中心，对工程质量、贯彻技术操作规程等情况进行检查监督，对于质量控制较好的施工段面予以鼓励、表彰，对于质量控制不到位的施工段面予以批评指正。

通过对多个海外工程建设项目进行“人、料、机、法、环”总体质量监控模式的实际操作，总结出海外工程项目质量管理中的几点实践经验：

1．建立健全项目质量管理保障体系； 组建成立项目质量监督小组，包括经理部成员、主管生产负责人及实验、测量、设计人员，专门负责并贯彻项目的工程质量监控；

2. 在实施关键或重点工程前，质量监督小组组织现场施工人员召开技术交流交底会，明确设计、技术规范要求、实验及测量标准等；

3. 加强现场施工管理工作，提高施工人员的质量意识，消除现场质量隐患，发现质量问题及时查明原因并解决；

4. 加强材料管理，对于外购材料严把审批关及材料到场后的验收工作，对于自产材料定期抽检，严把质量关；

5. 加强实验工作管理，实验室极力配合前场施工，同时规范常规性实验，严格监控施工材料质量，严把配合比设计关；

6. 加强测量工作管理，测量组极力配合前场施工，验收资料及时整理并反馈前场；

7. 加强机械设备管理，保证机械设备、车辆完好率，提高使用效率；

8. 质量质量监督小组不定期现场检查，定期组织召开质量管理会议，交流质量监控经验、总结质量监控成果；同时与项目监理保持沟通，定期去现场联合质量监查。

结语：综上所述，海外工程建设项目经理部通过质量监督小组贯彻并实施“人、料、机、法、环”总体质量监控模式，采取适当、合理的质量管理方法，可以有效的监控项目的工程质量。质量管理的实践经验应在项目管理过程中不断地积累、优化，并结合不同项目的自身特点加以应用，以求对海外工程建设项目的质量管理达到最佳效果。