销售管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇销售管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

房地产开发企业出售周转房，旧城改造中回迁安置户交纳的拆迁面积内的安置房产权款和增加面积的房产款，在“房地产销售收入”核算范围内。房地产开发企业出售自用的作为固定资产核算的房产不是“房地产销售收入”的核算对象。

二、房地产销售收入的确认原则

房地产开发企业自行开发的房地产作为可供销售的开发产品，具有商品的一般特性，因而房地产销售收入的确认应依据《企业会计准则——收入》进行。房地产销售收入的确认必须满足收入确认的四个条件：（1）企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；（2）企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制；（3）与交易相关的经济利益能够流入企业；（4）相关的收入和成本能可靠地计量。

房地产购销合同在开发产品竣工验收前后均可能签订。按照国家有关法律、法规的规定，房地产开发企业只有按规定取得房地产预售许可证后，方可上市预售房地产。在预售中所得的价款，只能是属于暂收款、预收效性质的价款，由于开发产品尚未竣工验收不能确认收入。等到开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认房地产销售收入实现，将“预收帐款”转为“经营收入”。

在开发产品竣工验收后签订的购销合同，由于有现房供应，在办妥房地产移交手续后，即可确认收入。第一，与所售房地产相关的主要风险和报酬法定地转移给购货方。第二，房地产开发企业是以出售为主要目的而开发房地产的，出售后不拥有继续管理权和控制权。第三，目前房地产销售款的支付方式虽多种多样，有一次性付款、分次付款和银行按揭等，有担保和保险措施，但房地产价款的流入不成问题。第四，房地产价款在签订合同时已经协商确定，而开发产品的成本核算资料和工程预决算资料也可以提供可靠的成本数据。

三、房地产开发企业税法确认收入时限

（一）关于开发产品销售收入确认问题

房地产开发企业开发、建造的以后用于出售的住宅、商业用房、以及其他建筑物、附着物、配套设施等应根据收入来源的性质和销售方式，按下列原则分别确认收入的实现：

1.采取一次性全额收款方式销售开发产品的，应于实际收讫价款或取得了索取价款的凭据（权利）时，确认收入的实现。

2.采取分期付款方式销售开发产品的，应按销售合同或协议约定付款日确认收入的实现。付款方提前付款的，在实际付款日确认收入的实现。

3.采取银行按揭方式销售开发产品的，其首付款应于实际收到日确认收入的实现，余款在银行按揭贷款办理转账之日确认收入的实现。

4.采取委托方式销售开发产品的，应按以下原则确认收入的实现：

（1）采取支付手续费方式委托销售开发产品的，应按实际销售额于收到代销单位代销清单时确认收入的实现。

（2）采取视同买断方式委托销售开发产品的，应按合同或协议规定的价格于收到代销单位代销清单时确认收入的实现。

（3）采取包销方式委托销售开发产品的，应按包销合同或协议约定的价格于付款日确认收入的实现。

包销方提前付款的，在实际付款日确认收入的实现。

（4）采取基价（保底价）并实行超过基价双方分成方式委托销售开发产品的，应按基价加按超基价分成比例计算的价格于收到代销单位代销清单时确认收入的实现。

委托方和接受委托方应按月或按季为结算期，定期结清已销开发产品的清单。已销开发产品清单应载明售出开发产品的名称、地理位置、编号、数量、单价、金额、手续费等。

5.将开发产品先出租再出售的，应按以下原则确认收入的实现：

（1）将待售开发产品转作经营性资产，先以经营性租赁方式租出或以融资租赁方式租出以后再出售的，租赁期间取得的价款应按租金确认收入的实现，出售时再按销售资产确认收入的实现。

（2）将待售开发产品以临时租赁方式租出的，租赁期间取得的价款应按租金确认收入的实现，出售时再按销售开发产品确认收入的实现。

6.以非货币性资产分成形式取得收入的，应于分得开发产品时确认收入的实现。

（二）关于开发产品预售收入确认问题

房地产开发企业采取预售方式销售开发产品的，其当期取得的预售收入先按规定的利润率计算出预计营业利润额，再并入当期应纳税所得额统一计算缴纳企业所得税，待开发产品完工时再进行结算调整。

预计营业利润额＝预售开发产品收入×利润率

预售收入的利润率不得低于15％（含15％），由主管税务机关结合本地实际情况，按公平、公正、公开的原则分类（或分项）确定。

预售开发产品完工后，企业应及时按本通知第一条规定计算已实现的销售收入，同时按规定结转其对应的销售成本，计算出已实现的利润（或亏损）额，经纳税调整后再计算出其与该项开发产品全部预计营业利润额之间的差额，再将此差额并入当期应纳税所得额。

（三）关于开发产品视同销售行为的收入确认问题

1.下列行为应视同销售确认收入

（1）将开发产品用于本企业自用、捐赠、赞助、广告、样品、职工福利、奖励等；

（2）将开发产品转作经营性资产；

（3）将开发产品用作对外投资以及分配给股东或投资者；

（4）以开发产品抵偿债务；

（5）以开发产品换取其他企事业单位、个人的非货币性资产。

2.视同销售行为的收入确认时限

视同销售行为应于开发产品所有权或使用权转移，或于实际取得利益权利时确认收入的实现。

3.视同销售行为收入确认的方法和顺序

（1）按本企业近期或本年度最近月份同类开发产品市场销售价格确定；

（2）由主管税务机关参照同类开发产品市场公允价值确定；

（3）按成本利润率确定，其中，开发产品的成本利润率不得低于15％（含15％），具体由主管税务机关确定。

篇2

2天然气销售管理环节存在的问题及解决办法

2.1天然气销售管理制度不完善、不健全

目前由于有多家天然气公司，每家公司的规模、实力、品质都不同，对于天然气销售管理制度的理解也不相同。没有结合自身经营理念和实际需要，制定一系列规范天然气销售管理的基本制度，以此来增强市场的规范性。没有将天然气销售管理环节的责任和义务落实到每个人头上，缺乏对员工进行销售管理业务培训。而天然气在销售过程中出现了质量管理的问题，主要表现在对销售管理程序的究其原因主要便是因为销售环节的质量管理责任没有明确，导致工作的效率低下，影响了整体的销售工作。

2.2政府部门参与度不够

天然气销售环节中的问题也表现在政府相关部门对其约束力不够、管理不规范，行业相关法律法规不完善、政府缺乏宏观调控的手段等等。在天然气销售的过程中，缺乏对质量监督和管理的有效措施，对于发现的质量管理漏洞缺乏管理。

2.3天然气销售环节价格机制不完善

在实际生产、生活中，居民、厂家的用气结构是不合理的，一般表现为居民用气较少，而厂家较多，在区域上也体现出地区性用气价格波动，有些地区价高，有些地区较低，这样必然造成大量厂家向天然气价格较低的地区集中，这样既不利于河南省各个城市的规划，也不利于省内欠发达地区的发展。势必会造成天然气价格调控机制没有发挥其应该行使的作用，更不利于河南省政府对区域经济的宏观调控。

2.4居民的保护意识不强

由于居民对天然气易燃易爆的特性认识不足，加之平时相关部门的宣传力度不够，使得居民在日常生活中对天然气的保护意思不强。存在私自改动天然气管道、占压天然气管道等现象。

3针对问题的有效解决办法

3.1完善天然气销售制度

首先，应该正确认识到长庆油田的天然气销售管理制度的问题。结合当前的实际情况，制定出贴合的管理制度，确保天然气销售能够健康、有序进行。然后，要建立起一整套完善的责任落实制度。在平时的互检互查、绩效考核中，体现出责任与义务的重要性。最后，为了构建优秀的企业文化，要对员工进行销售管理等方面的知识培训，增强企业的凝聚力，提高员工们的工作热情和意识。

3.2优化销售程序

因此要对天然气销售管理程序进行优化，增加一些能够有效监管质量的程序，避免因人为因素带来的程序不合规。同时也要对员工的工作积极性进行调动，在绩效考核中体现出来。

3.3加强质量监督管理

首先，要成立质量督查小组，对天然气销售环节的各个方面进行督查，发现相关问题时及时进行解决。其次，丰富对天然气销售管理中质量监督的手段，单纯依靠企业和政府是不够的，还要依靠广大用气居民对天然气销售环节进行监督，设立反馈热线，发现问题及时上报。

3.4完善法律法规

因此相关部门还要及时完善相关法律法规，天然气市场规范、行业标准，市天然气企业之间能够有序竞争，避免因政府投入力度不够而造成的区域性天然气销售垄断现象。

3.5提高人民的整体素质

除了要在平时加强宣传以外，还要提高居民的整体素质，法律意识。私自占压天然气管道属违法行为，不仅会使天然气管道泄漏，而且会构成严重的安全隐患。因此要对年久失修的管道进行更换，使这些管道能够满足现行的要求，还要对出现漏气的天然气管道进行补修，达到安全使用的标准后方能允许其使用。最后要在干管和支管上加设阀门，确保在发生安全隐患后能够减少人民财产的损失。

篇3

我国大部分的加油站建立时间比较早，在加油站建立的时候，中国的机动车少，石油需求量不大，加油站规模和管理模式能够满足早期的需求。但是现在这种加油站由于加油站枪数少，容量少，面积小，规模小等原因，不能够满足高峰时期的加油需求量。小型的加油站工作人员有一定的数量限制，当加油的车辆过多，就会导致操作人员劳动强度加大，班次管理不合理的情况。加油站的规模小，枪数少会使得高峰时期加油站周围的交通拥堵。小型的加油站工作人员的操作并没有达到规程中所要求的，难以做到效率最高。

2.客户数量低下，市场占有率少

石油的需求量在我国虽然居高不下，而且这种需求量与日俱增，但是我国数目众多的石油企业竞争市场份额的情况之下，销售上的竞争仍然给许多石油企业带来了很大的压力。石油企业拓宽市场的方式仍然非常的传统，即扩大加油站的建设，但是这种传统的竞争方法已经和现在的市场环境相背了。首先，我国的土地资源越来越稀缺，在一定程度上很难做到土地资源的合理利用。扩大加油站建设的成本也越来越高。盲目建设的加油站还会造成运营成本上的提高，因为如果加油站的建设位置不合理，很难做到盈利。

3.成品油的质量低下

中国的石油企业在加人世界贸易组织之后获得了很大的发展，但是在巨大扩张和快速盈利的同时，很多的油品企业出现了为了扩大市场增加份额，而在油品的质量上缩减成本。低成本低质量的油品势必会造成顾客的不满从而导致企业营业额的下降，这样就与企业的初衷适得其反。

二、中国石油企业销售业务管理提升方案

1.优化配送中心的管理，区域经营

全国的石油企业，尤其是大型的石油企业，在销售管理的层次上对于企业进行优化改革，就应当合理化的布局销售网络。在每一个省，或者行政区划建立自己的销售配送中心，如果条件允许，需要每一个配送中心建立起属于自身的油库，这样能够很好的杜绝超长距离的运输和来回运输。每一个区域的石油产品经营都必须符合当地的情况，在决定油库的位置，区域，根据需求建设加油站，缩减管理成本的同时缩减运营成本。

2.在石油的运输过程中优化管理

在运输的过程中，应当确保油品不会犹豫运输而损耗或损失。在对于油罐车进行装车的时候，操作人员应当对于油罐车的油罐进行详细的检查，同时在出口和人口的位置同时打上铅封。确保运输过程中不会漏油。同时应当做好油罐装卸过程中的核对工作，油品出库，人库，都应当有记录，同时应当对于记录进行核实。

3.建设规模更大，服务能力更强，效率更高的加油站

我国在早期的交通运输行业发展落后，私家车的保有量和现在相比数目稀少。能够适应早期需求的加油站通常面积小，人员少，操作困难，设备简单，效率低下，现在交通运输业快速发展的大背景之下已经很难适应现实的需求。在这种情况下，中国的石油企业应当结合自身的实际情况建立起合适规模的的加油站，或者对于原先的加油站进行大幅度的改造，首先在设计上应当以人为本，满足客户上的需求，并对高峰期的需求量进行评估，合理制定规模，最后应当在设备上高度的信息化和自动化，高效率的油枪，油罐，刷卡器等是提高操作效率的重要工具。

4.进一步挖掘市场，创新市场竞争手段

在我国石油企业的数量众多的背景下，石油企业要想在竞争中脱颖而出，就必须在市场拓展上抓紧扩张。新建的加油站应当采用降价，提高质量，优惠活动等服务手段，吸引顾客。地区销售经理也应当深人到小区和潜在市场区域进行走访，调查，推广等工作，确保能够第一时间争取到尽可能多的客户群。

篇4

一个制造业企业，经营管理的全部过程是由市场、销售、技术、计划、生产、采购、仓储和财务等核心业务流程所组成。这些各具特点相互关联的业务流程功能互补，可以实现企业的整体优势。而这些核心业务流程中的相当一部分是在销售管理系统和BOM系统中进行的，ERP系统的集成应用是按流程管理的方法，将企业的物流、信息流和资金流集成为一个功能互补的一体化管理系统，使企业管理达到一个新的水平。对于制造企业而言，虽然生产、销售、财务、库存等各模块的信息系统已经日益成熟，且在各自的作用范围内都很大程度地提高了效率，但彼此之间缺少有效的信息共享和利用，形成所谓的“信息孤岛”，这样的信息流必将是被隔断的信息流，信息的传递必然是迟缓的，甚至是根本不能沟通的。这种情况所导致的结果就是，信息流仍然是处在部门分割的阶段，难以进行各自信息的共享和企业业务流程的优化，因此，实现各功能模块的集成开发研究具有很大的实际意义。企业需要的是高度集成的信息管理系统，仅仅提高单个部门的工作效率并不是信息化的最终目的，实现企业整体效益的提升，不仅需要提高单个部门的工作效率，更重要的是提高企业整体的工作效率，这也是系统集成必要性的重要体现。

2销售管理系统与BOM系统的集成分析

2.1系统集成的结构分析

从企业全局的角度出发，可以通过销售管理系统和BOM系统的集成架起企业销售部门和设计制造部门信息沟通的重要纽带，实现企业产品全生命周期的数据共享。销售管理将作为企业整个系统信息流程的开端，完整的销售管理系统应实现销售业务活动的整体处理，销售部门会为客户提供企业已有的产品信息，同时也可以接受客户定制的产品信息并提交给设计部门进行后续的处理，也可以对订单的状态进行跟踪，保证按期交货，从而提高客户满意度;可以对客户信息进行管理维护，预测客户将来的产品需求。同时，BOM是联系和沟通各部门的桥梁，是必不可少的重要文件，在BOM系统中由设计部门设计产品，制定产品设计文件，提供一套产品设计BOM，提供给工艺部门;工艺部门则根据设计部门提交的产品设计BOM制定符合本企业生产加工前的准备工作文件，产生工艺BOM;制造部门可以根据设计BOM和工艺BOM所提供的原始信息来生成详细描述零件、装配件和产品的制造方法和装配顺序的制造BOM。供应采购部门根据工艺BOM以及库存情况确定需要购买的零部件和原材料清单;财务部门根据工艺要求加工产品的复杂度、购买材料的费用以及产品管理所需的费用计算产品成本。在当前的市场经济环境下，绝大多数企业的生产经营活动都是围绕市场销售来展开的。因此，通过在两个系统间建立接口，实现销售与设计、工艺、生产、财务、供应采购的紧密连接是十分必要的。通过系统间的接口，企业的销售管理系统和BOM系统可以共享对方的数据库。销售管理系统中的功能模块可以从企业BOM系统的数据库中获取这些模块所需要的最新产品信息等，同时BOM系统中的功能模块也可以从销售管理系统的数据库中获取客户最新的产品需求信息用于分析、设计、制造等后续流程。

2.2系统集成的业务流程分析

销售管理系统作为企业销售人员与客户进行业务交流的必备工具，既要快捷地获取企业所有最新的产品信息，又要为销售人员提供一个简单易用的交互环境，使销售人员在有限的时间内让客户尽可能全面地了解企业产品信息的同时，又要尽可能地满足客户对企业产品个性化定制的需求。系统通过与BOM系统共享数据库以及两个系统中相关功能模块的过程集成，实现企业技术、财务、生产部门对客户订单的协同处理，提高企业的订单处理效率，进而提高市场竞争优势。业务流程如图2所示，通过把销售管理系统和BOM系统集成，达到销售部门、技术部门、生产部门和财务部门等对客户询价和订单处理的协同处理，实现客户需求产品相关信息的快速传递和实时共享，从而使客户需求产品数据和设计、生产数据在产品的生命周期内保持一致，下面以某电机生产企业为例对该结构下的实施流程进行说明:

(1)销售人员在计算机上通过浏览器进入销售管理系统，依据客户要求选择所需产品，也可根据客户对电机的特殊要求在产品定制页面输入客户对电机的配置要求(如特殊用途、功率、相、电压等)并提交审核。

(2)技术部门首先从服务器上获取销售管理系统提交的待审核客户要求，在BOM系统中审核客户要求的有效性，调用BOM系统的相关模块对客户定制产品进行零部件设计、产品配置和BOM生成，财务部门计算出产品成本，将报价单和确认结果反馈给销售部门，销售部门再将结果反馈给客户。

(3)如果客户签订订单后，则生产制造部门根据BOM清单组织产品生产，销售部门将进行结算、开票、发货及售后处理。基于上述流程，销售人员可以根据客户需求直观地在产品配置界面进行产品配置，即使客户多次更改产品需求信息，销售人员也可以及时地将信息传递给设计部门，并将来自于BOM系统的反馈信息传达给客户;设计部门根据销售部门提交的客户需求在BOM系统中配置产品并进行XBOM映射，快速生成产品全生命周期所需的BOM，为进行采购、组织生产做准备。

3系统集成的详细设计

3.1BOM系统与销售管理系统间的数据流转

销售管理系统主要包括产品查询、产品定制、合同管理、产品预测与预投等几个模块。各模块通过实时共享BOM系统中的数据，直接获取企业已有产品的结构、配置数据、生产成本、生产周期等信息。产品查询模块既可以根据客户提供的产品型号分别从BOM系统中的设计BOM和成本BOM中读取对应产品的标准配置信息和产品报价，也可利用参数检索功能从设计BOM和成本BOM中查找到可以满足客户需求的产品配置信息和产品报价，迅速将查询结果反馈给客户;如果现有的产品配置无法满足客户需求，则可以在产品定制模块根据客户需求进行手动配置，配置完成后提交到BOM系统以供技术部门审核，待技术审核通过后，财务部门成本CBOM系统中获取各零部件节点的价格信息进行分析、汇总，实现产品配置过程的动态报价，销售管理系统将自动获取审核结果和报价并反馈给客户，提高销售信息的准确性和反馈的及时性。在合同管理模块新建和更改合同时，对于合同中要货信息表中的产品明细则可以根据型号和总图号直接从设计BOM中获取，避免繁琐重复的手工填写内容，降低出错率。产品预测与预投模块是对销量较大的产品进行销量预测，对于可用库存小于安全库存的产品进行预投，在填写预测产品工作命令通知单中的产品明细时也可以采用与合同模块中获取产品明细的方式快速准确地获取相应产品的详细信息。

3.2销售与设计、生产过程的业务协作

本文所研究的销售管理系统与一般企业使用的销售管理系统相比，它的明显优势在于既能满足客户多样化产品定制的要求，又能通过与设计、制造过程的集成，对用户定制的产品快速响应，在最短的时间内完成产品询价、订单处理、产品设计、BOM生成、生产制造等过程，缩短交货期，使客户尽可能短的时间内得到产品。该过程由销售部门、技术部门和生产部门等在销售管理系统和BOM系统的支持下共同完成。具体的协作处理过程如图3所示，处理流程主要包括:

(1)销售部门首先将客户要求的配置与BOM系统中产品配置进行比较，如果是企业标准产品配置，则可以将该产品的生产周期和报价等信息快速反映给客户，待客户确认后，销售部门先查询库存，库存如果有可用现货则可以直接发货，若无可用现货则直接给制造部门发放要货计划，由制造部门进行后续处理。

(2)设计制造部门对于非标准的产品配置，首先在产品信息库中匹配最相似的产品，然后在此基础进行修改，进行BOM映射，然后进行生产及经济可行性评价。验证可行，将产品生产周期、报价等信息传给销售系统，待客户签订合同后则可根据已生成的BOM信息快速地生产制造。

(3)销售部门对于特殊定制的产品，由技术部门进行生产及经济可行性评价，验证可行，将产品生产周期、报价等信息传给销售系统，待客户确认后由设计部门进行特殊定制产品的设计，生产部门进行后续的流程。结合上述流程分析，企业通常需要根据标准产品的历史销售记录，对于销量较大的标准产品进行销售预测和预投生产，并备有一定数量的库存，对标准配置产品的订单处理，可以直接由销售部门协调库存，组织发货。对于非标准配置的产品，尤其是具有用户特殊定制的产品，则需要设计部门对产品配置进行分析，可行的订单可以直接映射到BOM系统进行后面的流程。

篇5

我国煤炭产地主要集中在山西和西部省市，而消费区域主要集中在东南部等发达地区，故此，不得不采取“西煤东运”、“北煤南运”的方式。在这样的销售格局下，煤炭的运输路线长、数量大、难保管，主要通过铁路运输的方式，中途需要经过若干中转站，还要用到大量的仓库、机械设备等，需要投入巨大的成本。由于我国煤炭市场不够集中，煤炭销售批量大，煤炭需求呈多元化的趋势，从而导致煤炭销售双方成本大大增加。

(二)调度不够科学，影响销售效益。

由于我国煤炭资源产地分布较广，消费区域的跨度很大，需要长距离地运输。在这样的情况下，煤炭调运就有着十分特殊的意义。从煤炭企业来看，在煤炭调运方面，因为缺乏科学全面的统筹规划，对调运安排不够细致，因此就影响了煤炭调运的效率。有的煤炭企业对煤炭运输的消费需要、运输途径的考虑不够到位，从而就影响了煤炭调运的实际效果。正因为调运计划安排不到位，加上煤炭调度制度不够细化，从而导致煤炭调度运输成本较大，影响了煤炭销售渠道的畅通。

(三)销售组织内控乏力，销售管理运作不畅。

内控体系是确保企业经营管理规范、安全、高效、长久运行的基础保障，是影响企业风险防控的重要因素。我国煤炭企业的销售管理不够规范，内控制度不够完善，执行内部控制搞变通、打折扣，严重影响了煤炭的销售管理。如安然公司、中海油等国内外知名公司正是因为内部控制不够规范而导致倒闭破产或巨额亏损。从我国煤炭销售领域来看，由于内控机制的乏力，加上行业缺乏有效的规范，导致高风险的销售行为居高不下。如销售合同简单随意，审核合同变形走样，应收账款有增无减，呆账坏账层出不穷，制度执行流于形式，特别是对销售人员的决策、行为缺乏严格有效的监督制约机制，这些问题的存在，都给煤炭销售管理带来了严重的影响。

二、完善煤炭销售管理的主要对策

(一)探索销售发展战略，不断优化销售渠道。

针对煤炭企业销售经营不注重规划和销售渠道单一的问题，煤炭企业应从以下几个方面着力:一是明确销售战略目标。煤炭企业应高度重视销售管理，确定销售战略目标，以此引导企业煤炭营销，确保销售渠道建设方向准确、目标明确、措施正确。在战略目标的指引下，全面统筹考虑建设销售渠道所需要的各种成本开支，充分整合多种销售渠道建设资源，最大可能地减少成本费用，从而为企业获取更大的利润空间。二是科学谋划销售渠道。要立足媒煤炭企业自身实际，找准市场定位，对销售重点市场区域、重点对象群体、消费对象地理位置分布、运输路线进行全面深入的分析，确定长期、中期和近期销售规划，有目的、有计划、有步骤地明确渠道建设进程，实现销售渠道的稳步拓展、销售市场空间稳中求进。三是协调推进销售渠道。煤炭销售是一项系统性、复杂性的工程，所涉及的利益主体较多，如煤炭企业、竞争方、运输方、大客户群体、中间商等，存在着复杂的博弈关系。要实现效益最大化的销售目标，煤炭企业应加强市场调研，全面了解各方的利益诉求、实力强弱，从而抓住关键，有的放矢，统筹协调，避免直供与中间商的利益冲突，为合作共赢目标奠定坚实基础和提供可靠保障

(二)实行战略成本控制，争取最大利润空间。

成本是影响效益的重要因素，有效的成本控制是提升效益的重要途径。作为企业开采型的煤炭企业，在资源条特殊性的制约下，生产成本比较稳定。随着煤炭行业的快速发展，煤炭企业经营管理的技术差距越来越小，如何控制成本就成为影响企业利润的重要手段。销售属于商务行为，具有很强的灵活性，成本费用控制的空间大，但是难度也大。故此，煤炭企业应抓住煤炭销售的各个关键节点。一是注重客户关系，减少客户费用。通过构建长期稳定的合作协议，巩固稳定、长效、诚信的经营关系，从而最大可能地减少各种交易成本费用的开支。二是注重质量监督。由于煤炭属于高能耗资源产品，煤炭销售用户对煤炭质量的要求越来越高。故此，为了减少因为质量问题而产生的商务纠纷，煤炭企业应组织销售部门、质监部门构建长期沟通反馈合作的监督机制，做好煤炭质量严格控制，从根本上减少纠纷成本费用。三是采取多种手段。通过购买、自建、租赁等多种手段，减少销售资产资源、设施设备、人力物力和财力方面的投入，为企业争取最大的经济利润价值。

(三)科学安排煤炭调运，提升煤炭调运能力。

煤炭调运是煤炭销售管理中非常关键的环节，是影响煤炭运输成本、供货周期和供货能力的重要工作。煤炭企业在优化煤炭调运方面，应抓住以下重点:一是充分发挥模型优势。根据运筹学等理论，借助专门机构，利用调度模型工具，对煤炭运输调度进行最大可能地优化，以增强煤炭调运安排的科学性，避免调度的盲目性和随意性。二是充分优化调运模式。要根据实际情况，对各个装车点进行科学统筹，优化运输路线，减少运输时间和运输成本，提高调运效率，突破煤炭运输难的瓶颈。

(四)严格运销内部控制，降低销售管理风险。

作为煤炭企业集团，要在运销内部控制体系建设上下功夫，通过设置运销公司的方式，强化内部控制，从而将销售风险降到最低。一是充分认识到内部控制的重要性和必要性。作为煤炭运销企业的领导，必须充分认识到内控工作的重要意义，统一树立内控思想，强化内部控制制度建设，确保各项制度的贯彻执行。二是完善销售风险控制体系。要从内部制度建设入手，严格规范流程，增强对各种风险的辨识、评估机制建设，构建应对销售风险的各种应急机制，不断健全内部控制体系，从而将销售风险发生概率降到最低。三是强化内部控制责任管理。根据煤炭运销内部控制的目标和任务，明确责任要求，实行岗位责任追究，通过绩效、薪酬等管理措施，切实增强企业内部控制执行力度，加大运销管理制度的执行力度，确保煤炭销售管理实现最大化的经济效益和社会效益。

篇6

经济方面的可行性。本系统是房屋销售管理信息系统，所以系统的成本主要集中在开发软件的费用上，但是系统投入运行后，就可以减少大量的人力以及物力。耗时短，资金消耗少，实用性强，经济性良好。具有极高的经济方面的可行性。操作方面的可行性。由于该系统是分模块设立的，所以模块间既有一定的独立性，也有一定的联系，适用范围广，操作简单易懂。即便是不精通网络以及计算机的相关工作人员也可以使用，减少了人力物力的投入，提升了管理效率，可操作性强。

（二）需求分析

由于房地产行业大多采取跨地域的经营方式，承包不同省份、不同城市、不同区域的房地产工程。有统一的总部进行分项管理，但是各个项目并没有自己的管理平台，来让总部及时了解相关的状况，因此容易造成资源分配不均衡，不能及时进行调整等状况。所以，房地产企业需要一个可以进行反馈的系统，来及时了解相关状况，来调节相关的决策。在财务方面，各个项目的财务是独立的，因此，为了更好地进行管理，避免账目出现偏差，要将各个项目的财务数据及时反馈，需要一个管理系统来进行这样的工作。也要对客户资源进行很好的管理，并征求客户的意见和建议并咨询客户的满意度，来提升公司形象，并发掘潜在客户以及潜在市场。这需要建立一个系统，来管理并反馈客户的相关信息。房屋销售管理信息系统具体要做到对内部数据信息进行管理，来方便操作人员操作以及查询。由于数据十分庞大，输入的工作量也十分的大，因此系统一定要简单易懂、方便操作、能实现批量操作等。为了实现房地产销售信息无纸化，并运用计算机以及网络技术等，就要建立一个综合性的房屋销售管理信息系统。在进行信息的录入与输出的同时，来对相关的资料进行管理。

（三）功能分析

在系统的功能分析方面，我们从四个板块来研究。房产管理模块，建立一个房屋销售管理信息系统，其最基本最首要的功能便是房产管理。这要求系统可以支持管理者对房屋信息进行修正的一系列操作，如新内容的添加、错误信息的删减、录入以及修改等一系列操作。除此之外，要将查询功能设置的相对便利，来使得客户依照需要对房屋信息进行查询，对所需的房屋进行快速定位。客户管理模块，可以帮助公司更好的管理客户信息，来明确业务方向，增加自己的竞争力。对客户进行合理的分类，来提高管理效率，并根据客户要求以及满意度等信息将客户进行划分，来针对不同的客户提供不同的信息和服务。收费管理板块，用来记录客户的缴费状况等。来方便费用的记录以及催缴，并可以添加物业费等信息，来方便其他有关的单位的工作。售楼管理板块，这是房屋销售管理信息系统的核心部分，在这一板块中，我们可以实现对楼盘销售的情况的管理，让公司统一管理数据，更加容易的了解楼盘的销售状态，更好地进行下一步的操作。

二、系统设计

（一）模块划分与功能设计

房产管理模块，主要是管理各个楼盘内部的相关数据。一定要有添加、修改、查询、删除等相关基础操作的功能。该模块有楼盘信息登记管理、户型信息的登记管理、楼盘、查询、户型信息查询等主要功能。楼盘信息登记管理板块：对各种楼盘信息进行添加、修改、查询、删除等相关基础操作，要有楼盘编号、楼盘报价以及户型编号等信息。户型资料登记管理板块：对户型资料进行添加、修改、查询、删除等相关基础操作。要包括，对户型的基础介绍、平面图、编号、价格、内部结构、实际面积等。楼盘查询板块：实现通过查询楼盘的关键字来对楼盘全面的信息进行查询。包括楼盘的编号、报价，户型的编号等信息。户型查询板块：实现通过查询关键字或关键词，来查询户型的相关信息。包括，户型的编号、设计图、内部结构、面积等信息。客户管理板块，一定要有添加、修改、查询、删除等相关基础操作的功能。还要分为客户资料登记管理板块，客户资料查询管理等几个子版块。客户资料登记管理板块：要求能够实现对客户资料进行添加、修改、查询、删除等相关基础操作的功能的操作。要有相对全面的客户资料。客户资料查询管理板块：要求能够通过查询操作，查询客户资料中的某一项内容，比如按照客户的身份证进行查询、按照客户的姓名进行查询、按照手机号进行查询等，进而出现客户的相对全方面的信息。收费管理模块，实现对收费的数据进行添加、修改、查询、删除等相关基础操作。包括登记管理板块，以及查询管理板块两个子版块。收费登记管理板块：对相关的收费信息进行添加、修改、查询、删除等相关基础操作。包括收费项目编号、楼盘编号、缴费时间、缴费金额、物业费用、公共基础费用、其他费用等。收费查询管理板块：通过查询住户的相关信息，来查看住户的相关缴费情况。包括查询住户所在的住址、住户的的身份证号、姓名等信息，来进一步查询住户的缴费信息。售楼管理模块，这是房地产企业的基本业务，所以这个板块是一个基本版块。业绩直接影响效益，所以这个版块十分重要。要对售楼信息进行添加、修改、查询、删除等相关基础操作。主要包括售楼人员登记管理板块、售楼合同管理板块。楼盘销售人员登记管理板块：对销售人员的各项信息进行添加、修改、查询、删除等相关基础操作。包括，姓名、性别、身份证号、编号、手机号码、电话号码、所属区域等相关信息。售楼合同管理板块：对售楼合同的相关信息进行添加、修改、查询、删除等相关基础操作。包括，合同的状态、编号、所属楼盘的相关资料、购买人相关信息、支付状况等信息。

（二）数据库设计

自二十世纪的发展以来，人类步入了信息时代。计算机硬件技术发展迅速。越来越多的企业以及公司用计算机来对数据信息进行管理，所以计算机管理的数据越来越庞大。为了对数据进行统一便捷的管理，让同一数据来方便更多的应用，便出现了数据库，这一统一管理数据的软件，英文名称Database。数据库可以满足，将数据进行较为合理的存储，并且同一数据可以让多个用户共同使用，冗余度较小。数据库里的数据具有较小的数据冗余度，较高的数据独立性和扩展性，因为数据在数据库中是按照一定的数据模型组织来进行描述和存储的，他们可以在一定的范围内向用户提供数据的多用户共享。由于不同的数据库是按照不同的数据结构进行组织和联系的，由这个特点数据库被分为关系式、层次式、网状式三种数据库。随着技术的不断发展，数据库模型也在不断升级，出现了数据库管理系统，可以实现建立、使用、维护、统一管理、控制数据库等多项功能，并可以保证数据的安全性和完整性。只有用数据库进行管理才能实现数据管理自动化，因此，创建以及设计系统的第一步便是设计以及建立数据库。本房屋销售管理信息系统的数据库是用PowerBuilder9.0本身自带的数据库创建的。创建这个数据库，在D：\bysheji中存放系统的数据库文件。housysm.db为数据库的名字。建立完相关数据库后就可以来建立相关表项了，主要有楼盘、户型、客户、销售员等表项。下表便是表项以及相关内容：1）户型表：户型编号，建筑面积，平面设计图，套内面积，房型，房型简介；2）楼盘信息表：楼盘编号，楼盘报价，户型编码；3）收费记录表：收费项目编号，楼盘编号，收费日期，电视费，电话费，煤气费；4）公用基础设施费，其它费用，预收押金，交款人，收款人；5）售楼人员信息表：售楼人员编号，身份证号码，姓名，性别，联系电话，手机号码，电子邮箱；6）用户登录表：用户编号，用户名称，登录密码；7）客户信息表：客户编号，客户姓名，性别，手机号码，客户职业，联系电话，电子邮箱，邮政编码，备注；8）收款登记表：收款单号，楼盘编号，收款日期，收款金额，付款方式，收款人，交款人；9）合同信息表：合同编号，楼盘编号，买房人身份证号码，销售人员编号，楼盘单价，楼盘折扣金额，付款方式，贷款银行，签订时间，客户交款记录。

（三）数据窗口对象的创建

系统其他界面的设计便不一一介绍了，这里简单介绍一下数据窗口对象的创建。使用PowerBuilder时，其中一个较为重要的工具便是数据窗口对象。由于本系统是使用PowerBuilder设计的，所以一定要注意数据窗口对象的建立，这是连接数据库与客户端的工具。在数据窗口对象中可以对数据进行添加、修改、查询、删除等相关基础操作。还可以指定数据的输入格式和输出格式用数据窗口对象可以较为方便以及快捷的建立相关的较为复杂的数据库应用程序，来为数据窗口对象选择不同的显示风格以及选择不同的数据源，并可以增强它的功能，这就要通过添加各种控件来实现了。要保证数据库与窗口对象是相互连接的，这样才能顺利的通过数据窗口对象对数据进行相关操作，要保证添加、修改、查询、删除等相关基础操作的顺利运行。所以，一定要保证数据窗口对象成功地与数据库相连接。数据窗口对象中数据的来源便是其中的数据源，在本系统的设计中，数据窗口对象的数据源主要有下面两种：快速选择数据源，QuickSelect。通过建立简单的Select语句，来进行数据源的选择，主要通过一个表或者由外键连接的多个表来进行数据列的选择，但是这种方法有一点缺陷，那便是在创建数据窗口对象时不能生成相应的计算列。SQL选择数据源，SQLSelect。SQL选择数据源，SQLSelect数据远远比快速选择数据源，QuickSelect数据源要复杂的多。通过这种方式可以用可视化的方式来建立较为复杂的SQL选择数据源的语句结构来构造数据源，并生成相应的计算列，这是快速选择数据源所做不到的。还可以对数据进行相应的分组排序，还可以进行表的关联等等操作。PowerBuilder中的数据源，功能最全的便是SQL选择数据源，SQLSelect。数据窗口对象显示数据的方式便是数据窗口对象的显示风格。这要求数据窗口对象显示的外观不一定要多么的华丽，但一定要美观、大方、变化多，以此来适用于不同的场景以及场合。本系统的数据窗口的显示风格设定为，Freeform风格和Grid风格这两种风格。创建数据窗口对象的步骤如下：在进入PowerBuilder后，在系统树窗口中查找并打开该应用，找到“File”/“New”进行选择，或者是通过单击工具条上的相关图标，来弹出新建对象窗口。在这里要选择“DataWindow”页，会出现一个界面，在界面上选择显示风格。以“客户信息查询窗口”为例。先选定Freeform的图标，点击确认按钮或双击鼠标左键。弹出对话框，选择数据库中的“客户信息表”，单击下一步，这样就可以建立“客户信息查询窗口”的数据窗口了。然后便可以通过对数据窗口对象进行操作进而对其进行相关操作。

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二、基于销售人才管理的企业销售竞争力构建

企业的销售竞争力会受到企业内外部各种因素的影响或制约，比如销售策略、销售网络、上游供应商、下游批发商和零售商、竞争对手、政府政策、法律法规等等。巴尼（1991）认为，竞争力需要具备四个主要特征：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企业的销售具有这些特征，将销售优势转化为竞争力成为了问题的关键。其突破口还在于对销售人才的管理，因为成功的销售竞争力构建需要高素质（身体素质、思想素质、业务素质等）的销售人员来完成。换言之，销售人才对企业销售竞争力的影响作用是最基础、最直接，也是最关键的，主要体现在销售人员、销售经理与销售团队等重要方面。

1.销售人员

这里的销售人员是广义的，不仅包括促成交易的推销员，还包括营销策划人员、市场调查人员、送货员、接单员、特派访问使者、技术支持人员等一系列需求创造者和问题解决者。任何一类销售人员的素质、态度和能力都会对销售竞争力产生重要影响。因此对销售人员的招聘、选拔、培训、考核工作不仅仅是企业人力资源部门的工作，也是老销售人员和销售经理的重要职责，更是企业高层应该关心和重视的问题之一。目前市场竞争在加剧，销售人员在销售过程中花费的销售成本越来越高，所以如何在不影响销售业绩的前提下降低成本，或在成本一定的情况下提高销售业绩，寻找到一个销售业绩和销售成本的平衡点已经成为企业亟待解决的问题，其关键点还在于提高销售人员的素质。不同学者对于销售人员的素质持有不同观点，台湾学者林有田认为合格的销售人员应具备“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接触（approach)、频于联系（attach）、主动攻击（attack）、有利共享（account)，“四力”即为情报力、行动力、吸引力和说服力。而美国学者查尔斯•M•富特雷尔则认为成功的销售人员应具备：精力充沛、高度自信、追求物质财富、工作勤奋、很少需要监督、坚持不懈、有竞争心、良好的外表、讨人喜欢、能够自律、聪明、以成就为导向、良好的沟通技巧等等。企业只有因地制宜地建立一套科学实用的销售人员培训方法和销售人员成长机制，才能促进销售人员的身体素质、思想道德素质和业务素质，及其工作态度、工作能力和工作业绩得到一个高质、高效的进步，从而帮助她们提高顾客对产品和企业的满意度和忠诚度。所以拥有一大批高素质的销售人才不仅可以大大提高企业的销售竞争力，而且也会给竞争对手带去很大的模仿或超越的营销障碍和营销压力。

2.销售经理

销售经理在整个销售活动中扮演着组织者、领导者、分工协调者的角色。由于其重要的角色地位，销售经理对销售人员、销售团队、销售策略制定与实施、销售渠道建立与维护和销售业绩提升都有较大的作用。其年龄、人品、素质修养、经验积累、工作能力、创新和进取精神都会对销售竞争力都会产生深深的影响。而优秀的人才永远是竞争对手的噩梦，所以优秀的销售经理会受到竞争对手各种各样“挖墙脚”策略的攻击。对于企业来说，应该充分发挥企业文化的熏陶感染作用，充分激发销售经理的忠诚度和归属感，在工作中也要给予其对自身和企业未来发展的巨大信心，尽最大努力防止其跳槽，吸引其留在组织，激励其为组织努力工作。

3.销售团队

当今市场的瞬息万变和海量信息让过去那种靠个人能力单打独斗的销售方式显得捉襟见肘，为了应对激烈的市场竞争、应对越来越挑剔的消费者，销售团队应运而生，而且其作用越发明显。集众人所长、补个人之短、压力共担、利益共享、头脑风暴、团结协作又分工明确，这就是新时代销售团队的特点。对于企业来说，其销售团队是否士气高涨、是否团结一心、是否分工协作、是否勇于创新开拓进取、是否有敏锐的市场洞察力、是否勇于承担责任对企业的销售竞争力有重大的影响作用甚至起决定性作用。销售团队直接关系到销售人员的成长、销售策略的制定、销售额和销售利润的增长、销售成本的控制、销售网络渠道的建设、促销活动的实施，并且是外部环境变化的最直接感受者和反馈者。可以说销售团队是影响销售竞争力的关键要素。一支优秀的销售团队从团队规模到团队结构再到团队文化，从团队目标到团队行动再到团队绩效，组成一个协调顺畅的销售竞争优势系统，从寻找锁定目标顾客群到开发潜在客户，从传播传递产品和企业信息到出售产品的最终活动，从优质售后服务到市场和客户的信息反馈，每个环节的高效率、高效益的工作都会给企业注入源源不断的销售竞争力量。一名优秀的销售人员虽然不易被模仿的，但因其离职给组织带来的风险与损失仍然无法避免。一支优秀的销售团队是由若干名优秀的销售人员有机结合而组成的战斗团体，销售团队在很大程度上解决了难被模仿性和不可替代性的问题，对企业销售竞争力构建具有更大的作用与价值。

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人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。

关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

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二、抄收分离过度期间的相关要求

为保证抄收工作平稳过渡和开展，在过度期间内原辖区抄表员必须无条件配合催费员进行电费催缴，并将催费电话、用户用电地址、台区分布图等催费资料无条件交接给现任催费人员。过度期间原抄表员必须协助现任抄表员熟悉现场及表计安装位置，同时将台区负荷分布图无条件交接给现任抄表员。过度期结束后原抄表员和现任抄表员、催费员填写交接责任书，双方签字确认交管理组进行备案。交接结束后现任抄表和催费人员均应对各自的辖区负责，过度期间内抄表员和收费员必须全力配合完成当月工作任务，不允许互相推诿，影响优质服务工作。

三、抄收分离实施方案的运行

6月份进入试运行阶段，抄表区域全部重新洗牌，将城东区域抄表例日全部调整为5至8号四天，城西区域抄表例日全部调整为9至12号四天。要求在三个月之内所有抄表、催费人员互相配合，尽快熟悉新接区域的抄表和催费工作。本专业在抄表前期充分做好了各方面准备工作，确保各项管理指标及线损指标平稳过渡，一是所有抄表册全部发起抄表例日调整申请，线损管理组细致审核，审批抄表人员变动的抄表段，审批台区600个，确保台区不因抄表段错误影响本月抄表；二是加班加点进行线损抄表模块维护，确保线损抄表正确、及时。本月根据抄表人员及抄表例日变动，同步调整线损台区例日752个，在用户抄表例日开始前完成调整并进行线损抄表；三是台区更换抄表人员后，超指标台区数量突增，为保证台区线损可控，本月加强台区线损分析，与新任抄表人员共同分析台区线损升高原因，短期内解决问题。

四、抄收分离运行中遇到的问题

本专业还及时梳理抄表、收费分离运行过程中的业务衔接和流程，促进营销工作有序、平稳过渡，保证电费回收和优质服务工作正常运转。当然在运行之处很多问题和困难也都暴露出来，如由于抄表员和催费员区域跨度较大，管辖区域相对分散，有东至河口，西至看守所江北等，来回路上就得1个多小时，给工作带来了很多不便；二是抄表员和催费员出现互相推诿的情况，由于6月份抄表例日大幅度调整，城东抄表整体提前4天，城西区域抄表周期延后5天，用户电费突增，咨询和拒交电费现象增多，解释工作倍增。三是催费难度加大，所有抄表员集中力量开展熟悉新片，交叉走片，找不到新接户，有的抄表员接手3个抄表员的新片，催费也是如此，必须共同才能找到地方，所以运行之初对抄表员和收费员而言压力都非常大，需要一段时间的磨合和协作。

五、及时梳理和解决运行中的问题

本专业针对运行过程中出现的问题，及时召开会议研讨措施，一是要求抄表员必须贯彻“首问负责制”，对于用户咨询的问题，及时联系相关人员给予解决，坚决杜绝互相扯皮现象，防止优质服务工作下滑；二是抄表员熟悉新片后，提前进入催费工作，降低电费回收压力。三是做好抄表、收费人员的交接、衔接和过渡，梳理和完善各环节业务流程，缩短磨合期，使抄表、收费人员尽快熟悉辖区，掌握新接区域的用户情况，待时机成熟再合理划分管理区域，解决用户问题更加顺畅；四是抄表员要加快现场缺陷的处理力度，对表计长期划零户，表屏不显示表示数等问题及时开展换表处理，减少电量损失；五是梳理台区分卡不准用户及时进行调整，强化抄表员的管理职责。

六、抄收分离取得的效果

开展抄表、收费分离4个月以来，运行平稳，达到月清月结工作目标，抄表员和收费员协同配合，积极处理过渡时期遇到了各类问题，有效地杜绝了优质服务不良事件的发生。新任抄表员积极梳理新接区域问题，对于表计白屏、表计反转、串表、表接线错误、表计不走等问题及时进行处理，共发起处理工单126笔，对于普查发现的表内积攒电量也正在追补，挽回损失电量5万多千瓦时。由于抄表员管理职能加强，查找故障的能力整体提升，现场缺陷的处理力度、线损分析更加精准，开展台区分卡达到30多个台区，有效治理了部分高损台区。

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素质参差不齐，团队流动性大，工作时间不固定，人员都比较有个性。

2.绩效管理缺乏抓手，找不到产生高绩效的方法，造成营销员也无所适从。

同时，在紧张的营销氛围压力下，营销节奏变得紊乱而没有章法，团队被拖得很累，但又没有绩效。造成团队士气低下。

3.管理方式粗放，没有重点。

缺少科学有效的方法，不知道该如何管理，有时管得过宽，管理者变成了“保姆”。有时又把握不好“严格”和“松散”的尺度。没有真正地将管理理念运用到团队中去。

4.营销会议繁长而无效，浪费了大量宝贵的时间。

有些团队的会议过多，甚至成了营销员离开的原因。团队资源被极大地浪费了。

二、寿险营销管理的本质和特性探讨

从本质上说，营销团队管理就是管理者找到一条合适的路，带领团队达成绩效目标的过程。营销团队的绩效目标主要体现在销售业绩上，非常容易分解、量化。因此，团队的管理，其实就是目标分解及管理的过程。同时团队目标与个体目标必须高度统一，两者高度结合，才能推动个体进而推动团队达成绩效目标。“每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体———没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动。”从事营销工作的人喜欢挑战，每月的收入不确定，因此也更加期望高收入，对于他们来说收入是最大的源动力。所以在团队管理中，最主要最长久的价值导向就是收入。以收入为导向，以方法为抓手，管理其实起到的是所谓剂的作用。团队就能健康发展，从而达成绩效目标。

三、构建高绩效的团队化寿险营销管理模式

（一）寿险营销由个体模式向团队模式的转变

寿险营销在国内已经有20多年的发展历程，在寿险营销的发展过程中，逐渐形成了以个体为主的销售模式。在个体模式中，个体能力显得尤为重要。伴随着中国经济的迅速发展，富人阶层特别是中产阶层的数量在迅速扩大，大众对寿险产品的理解已经发生了巨大的变化，由冲动消费转为理性消费。加上在个体营销模式中，过度营销和不规范宣传，使得大众对产品导向的销售方式有一定的戒备心理。寿险产品在家庭风险和财务规划中将发挥着日益重要的作用，以产品为导向的个体模式已经不再适应目前的市场情况。寿险营销将趋向于专业化和综合化，从业人员的素质也必然越来越高。管理者必须顺应时代的发展，改变过去单纯依靠个体能力的模式，更多依靠团队运作来达成目标。关于团队模式，有很多方法，比如联合展业、会议营销、职团开拓等，这些都是非常有效的方式，笔者不再一一赘述。团队模式有以下三个好处：

1.集中整个团队的力量办大事，弥补个体的不足。

2.团队成员互相帮助，查漏补缺，可以大大促进团队的凝聚力。

3.有效减少客户流失。即使团队成员流失，其他成员也可以及时跟进客户。

（二）高绩效的团队化寿险营销管理模式

1.团队化寿险营销的绩效目标。

寿险业每个月是清零的，也就是说，不管你上个月做了多少业绩，下个月都从零开始。在寿险业，营销员必须时刻保持激情，才能在严格的考核和竞争中生存下来。因此，对于管理者来说，如何运用合适的方法对团队进行激励，同时在不同的时间节点采用不同的节奏，是一项非常有难度也非常重要的工作。在不同的营销阶段、针对不同层次的营销员，所使用的目标及过程分解方法也不同，但基本原理是一样的。举例如下：首先，营销员的目标差别往往很大，这很好理解，因为个体的交际圈、心理预期、销售能力往往差别很大，订出的目标自然也不尽相同。所以，需要制定一个基本的工作准则，不管个体的目标是高是低，这个准则必须达成。这个工作准则同时也是团队管理中的抓手，是管理者必须关注的重点。比如笔者在管理营销团队时，要求营销员每天获得5个转介绍名单，完成3次有效拜访，呼完10个有效拜访电话。这5：3：10，是营销员的工作准则，也是团队管理的抓手。通过这个抓手，让营销员养成良好的工作习惯。其次，通过倒推法，算出营销员每年、每季度和每月的收入目标，然后通过分解过的收入目标，倒推出他所需要达成的保费和保单件数。这也是一个非常有效的工作抓手。以上的收入目标，指的是基本的收入构成，包含了工资、佣金以及管理津贴等，称为“基本法利益”。为了更好地激发销售热情，还需制定一系列的额外奖励方案。通过这些形式多样的方案，又可以给营销员设定目标，然后倒推保费目标。这样通过交错的收入目标，不断激励个体和团队达到更高的高度。这里需要强调，管理者在进行激励和追踪时，必须把控好基本法利益和额外利益之间的关系，切不可本末倒置。大部分情况下，基本法利益要远远大于额外利益，所以首先要关注的是基本法利益。还有一种常用的工作抓手，笔者将它称为排名文化。将绩优人员的成绩放在一起去比较排名。这种方法非常容易激发营销员的荣誉感和存在感，往往能取得比金钱和物质奖励更好的效果。但是笔者发现这种方法要慎用，只能用于加分，不要用这种方法强压，否则容易引起反感或引发挫败感。例如，有些绩优人员已经连续几个月都名列前茅，但这时他们的心理压力也非常大，再用排名去激励的话，未必会起到预想的效果。

2.团队化寿险营销的管理。

笔者认为，所谓管理之道，主要就体现在“管”和“理”上，而且是“理”为主，“管”为辅，也就是说“三分管人，七分带人。”先简单说说“管”。这里说的“管”，主要指约束和规范。《周易》中也曾有这样的描述：“师出以律，否臧凶。”大致意思是说，要用严明的纪律来约束，否则会有凶险。所谓没有规矩不成方圆，团队里必须有严格的规章制度，什么事情应该做，什么事不该做，什么时间该做什么事，团队的每一个成员必须有清楚的认识，并严格执行。在严格的管理面前，没有特殊，有的只是人人平等和听话照做。管理一定要细，细到方方面面，不允许做规定以外的事。尤其是外勤队伍，人员比较松散，若管得不严，管得不细，就很难达成目标。这就不叫团队，只能叫“团伙”。同时，严格的管理也将带来高度的执行力，团队行动高度一致，就容易形成良好的氛围，从而进入良性循环。所以，管理严格的团队，给人的第一印象，往往是整齐划一，纪律严明，政令传达迅速。说完了“管”，再来说说“理”。笔者认为“，理”在管理中，应该也必须发挥更大的作用。第一层意思是整理、梳理。每个月有多少产能?团队能爆发多大的能量？这些数据，管理者心里要有一本账，这个必须建立在对团队了解的基础上，因此管理者要经常对团队成员和架构资料进行整理，理顺它们之间的关系。否则，会不利于团队的健康发展。这要求管理者重视与团队的沟通，只有相互沟通才能建立信任，才能带来团队的稳定与和谐。通过沟通了解团队成员的想法和需求，及时把握团队中出现的状况，第一时间化解团队中可能出现的危险。要想达成有效沟通，就要求管理者做到以下几点：正确调整沟通时的心态，尊重下属，以一个平等的心态去沟通。在沟通中让下属感受到被关心。主动进行沟通，而不是被动的等着下属来沟通。同时，在沟通的过程中，要做到先“说清楚”、然后“听明白”，最后“达共识”。在深入沟通并了解的基础上，管理者需要经常对团队中出现的困难和问题进行梳理。笔者认为“，人之初，性本善”，绝大多数营销员要么是来赚钱的，要么是想挑战自己，总之出发点都是好的。所以，基于这一点，管理者应该多从鼓励、关心的角度去与营销员沟通。而不是业绩好时就笑脸相迎，一开会就披红戴花地表扬。业绩不好时就横眉冷对，动不动就说一些过激的话刺激他，以为这样能激发员工的销售欲望，殊不知往往适得其反。不但激发不了员工的积极性，反而容易引起团队的不稳定。营销员每天会遇到大量的拒绝，或是公司内部的协调问题，如办公室、仓库、核规法律、财务等部门，这些问题营销员往往无力解决。说得直白一点，在他赚钱的道路上，遇到了他自己解决不了的障碍，又没人帮他解决，于是就会偷懒、抱怨、找借口不上班，甚至跳槽。因此，管理者要经常梳理自己的业务团队，及时为团队排忧解难，疏导障碍。把障碍解除了，营销员自然会按照你的要求去工作，谁不想收入高一点呢？第二层意思是“不理”。“不理”是一种高度“，不理”是一种把持力“，不理”是一种气场，“不理”是一种信任。正如“老子”所提倡的“无为而治”，“无为”其实更深一层的含义是“无为而无不为”。要想做到“不理”，前面有很多功课要做足。一般情况下，营销员的工作弹性非常大，体现在工作时间灵活，区域不固定，每天要面对不同的人群，沟通的话题也丰富多彩。这就决定了，不能像要求生产线上的工人那样，让他们每个细节都一成不变的重复。需要给他们足够的时间和空间，去自由发挥他们的才能。管理者应该适当的引导和帮助，而不是过多地干涉。很多时候我们会发现，他们做得比我们预想的还要好。第三层意思是“清理”。前面提过，寿险公司每月都清零，同时，寿险公司的基本法考核体系非常严格，稍不留神就会面临降级甚至是脱落。营销员时刻都得保持着“战斗”状态，所承受的压力是相当大的。只有心智和自律性强大的人，才能在这种环境中留存下来。但是总有一部分人在这种竞争中摇摇欲坠，还有一部分人成了“老油条”，这样的人对团队发展并没有太大的贡献，还会极大影响团队发展。这样的人被称为团队的“坏”分子。因此，定期清理这些“坏”分子也是管理者的一项重要工作。而且清理工作要主动开展，不要等发现团队中的“坏”分子多到一定程度了，才想起来去清理，这时候已经来不及了。在清理“坏”分子的同时，不断做新员工引进，也就是寿险业常说的组织发展。将组织发展和清理工作有机的结合起来，而且新增的人数要远远大于清理的人数，不断地给团队换血，团队才能不断保持旺盛的生命力。寿险公司中，业绩和组织发展就像是人的两条腿，缺一不可，只有这两条腿都动起来，团队才能不断地前进和壮大。主动沟通，不断地整理和梳理团队，理顺关系，扫清障碍“；不理”他们，给予他们足够的信任，让他们最大程度地发挥才能；定期主动清理“坏”分子，持续做组织发展，让团队保持旺盛的生命力。这样，团队管理就会变得合理化。很多危机和瓶颈在出现之前就会被解决，团队就能在波澜不惊之中健康快速的成长。正如彼得•德鲁克说的“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”这就是笔者想表达的第四层意思———合理。

3.寿险营销团队管理者的自我提升。

无数的案例证明，一个好的团队最关键靠什么，靠的是管理者。好的管理者除了行政给予的权利外，还要具备很强个人魅力。从某种层面来说，一个优秀的管理者也是一名优秀的设计师，他会为团队找出一条路，让团队沿着这条路走下去，走出一条康庄大道。他也会为员工规划一个美好且看得见的职业生涯。要做到这些其实非常不容易。营销团队的管理者首先要具备丰富的一线经验，知道在什么时候采用什么方式能够产生业绩，于是他才能够规划。其次是敢于将规划落到实处，这时要冒一定风险的，因为规划的这条路不一定能走得通，如果没走通，则需要承担很大的压力。管理者要走到前面带领大家，坚定地往这条路上走，同时不断地修正方向，即使遇到困难甚至是失败，也不要轻易放弃。个人魅力还表现在，管理者在团队中必须有很高的威信。他在团队中讲过的话是有份量的，他许下的承诺是会兑现的，同时他所要求的，团队成员也会努力去达成，执行是有力的。优秀的管理者会是团队的精神核心，是团队士气的最后一道防线，即使所有的人都放弃了，管理者也决不能放弃，他能在士气低落时鼓舞士气，带领团队从泥沼中走出去。有“威”又有“信”，这样才能算得上是有威信。具备以上特质的管理者，才能有着巨大的号召力，把团队凝聚在一起，同时能不断吸引其他优秀人才加入，团队会越来越大，越做越强。

4.运用会议交流使营销管理模式有效。

寿险公司有一个很有趣的现象，会议特别多，业内人士经常开玩笑说：“保险公司的业绩是开会开出来的。”寿险公司的会议是如此重要，以至于将开会这件事称为“会议经营”。但是一听到开会，营销员就皱眉头。他们会说：天天开会，都没时间跑业务了。表面上看好像是有道理，工作时间、地点、对象都是不确定的，再加上每天那么多的会，还让不让人干了啊？其实仔细分析一下，就不难找出原因：正是因为工作时间、地点、对象不确定，造成管理者对团队的工作状态了解较少。同时，营销员所面对的市场环境变化快、新的信息量巨大，所以需要一个专门的时间把团队集中在一起。无疑，会议是最有效率的方式。更为重要的是，笔者在文中提到的种种管理手段，很多必须通过会议的方式才能达到预期效果，否则，如同隔空打拳，空使劲但是无用功。所以，寿险营销要想真正实现团队化，会议经营是极为重要的。但是会议必须是有目的性的，必须是有效和高效的。有的管理者为了开会而开会，一开会就跑题，一开始就没有结束，这样不如不开。笔者曾经供职过一家公司，总公司的营销系列会议经常长而无效，有一次甚至从下午五点开到第二天早上六点。参会人员也知道公司领导的习惯，每人包里都提前准备了几包烟，一边开一边抽，会场烟雾弥漫，睡眼惺忪。会后都无精打采，最后也没开出什么实质性的东西，反倒怨声载道。像这样的会议，其实完全可以不开。笔者认为，要使会议经营变得更加高效并有效，管理者必须转变经营思路，把原本繁长且让人昏昏欲睡的会议，变成一种交流活动，通过会议来让团队会“商”，会“诊”及会“友”。管理者从会议的“主角”变成“组织者”，让团队参与到会议中去，变成会议的主角。这样，团队才能得到提升，成为一个学习型的团队，管理者自身也才能得到提升。同时，不同的会议目的往往不同，管理者往往需要提前准备，并灵活运用各种会议，最终使团队更好地达成绩效目标。综上所述，高绩效的团队化管理模式可以表述如下：以高绩效目标达成作为核心，采用团队运作模式，将绩效目标进行合理的分解量化，找到有效的抓手进行管理追踪。使用科学有效的管理方法，对团队进行管理，促成团队保持稳定并不断壮大。通过高效而有效的会议交流，贯彻管理者的思想，统一营销节奏并提升团队的执行力。同时，管理者自身也需要提升个人魅力，吸引更多的人才，带领团队往前走。

四、对营销团队管理的几点建议

1.团队管理是一项多层次的工作，它绝对不是单纯的“管“，更多是一个“理”的过程。

对团队梳理、不理、清理，最终达到合理。

2.管理即培训，管理即服务。

管理者要改变思维，多从团队的角度出发思考问题。搞清楚团队需要什么，哪一种营销模式更加适合目前的团队。

3.营销节奏可以快而紧张，但不能乱。

管理者绝不可操之过急，随意打乱经营节奏，否则受伤的是团队。