国际企业管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇国际企业管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2015.24.115

随着我国实行改革开放，中国特色社会主义市场经济体制的逐步确立，以及随着我国加入世界贸易组织和世界经济一体化的逐步深化，我国日益融人世界经济大潮，本土企业与国际企业之间的竞争和合作都日益强化，两者之间的管理策略也有所不同。为了推动我国本土企业更好地发展，更好地“走出去”、参与经济全球化，我们需要深入探究国际企业管理策略的精髓，吸取与借鉴国际企业先进的管理策略。这不仅是科学发展观的要求，而且是我国更好地建设社会主义市场经济亟待解决的重大课题。

1 国际企业与本土企业的区别

1.1 国际企业的概念

国际企业是指以一国为基地，以国际市场需求为导向，在两个或两个以上的国家和地区从事生产、销售等经营活动的营利性组织。可见它是跨越国界、面向国际市场的，它的收益很大程度上是来自国外的。它包括常见的跨国公司、多国企业和其他国际性公司等。国际企业生产技术、管理经验都很先进，并且它积极创新企业管理策略，所以国际企业在管理策略方面一直处于领先水平，常常创造一个又一个经济奇迹。

1.2 本土企业的概念

本土企业是指在一个国家境内，主要以国内市场需求为导向，主要在国内进行生产、销售、劳务等经济活动的营利性组织。我们可以看出，本土企业一般是没有跨越国境的，主要面向国内市场，它的企业收益主要来自国内市场。它的生产技术和管理经验都比较落后，因此本土企业的管理策略具有一定程度的封闭性和狭隘性，这需要本土企业吸取与借鉴国际企业先进的管理策略，并推动本土企业管理策略的创新。

2 国际企业管理策略研究分析

2.1 与时俱进，时代性和创新性很强

随着经济全球化程度的不断加深，生产全球化、贸易全球化、投资全球化、金融全球化也快速发展，但是国际环境瞬息万变，世界经济形势也不是一成不变的。国际企业的管理策略与时俱进，从实际出发，实事求是，紧随着世界经济全球化的深入发展，时刻体现出很强的时代性和创新性。所以国际企业在管理策略方面一直处于领先水平，是许多本土企业学习的楷模与典范。

2.2 重视跨文化管理

公司高级管理人员和组织理论学家认为，改变一个组织最重要、最困难，也是最有效的方式是改变其组织文化。因此，国际企业通过跨文化管理塑造其全球化文化，是实现在不同形态文化并存的同时，构建企业独特文化，以适应企业国际经营需要的有效策略。可见由于经济全球化的深入发展，也推动了文化全球化的进一步发展，在这个过程中，必然会伴随着不同文化的交流与冲突。而国际企业在跨国经营中已经充分认识到不同文化间的差异性，对来自不同文化背景、不同种族的企业员工采取跨文化管理策略，进行文化整合，形成企业的宗旨、目标和共同价值观，来引导员工树立共同的价值取向，克服文化冲突。另外，国际企业对子公司所在国的不同文化也采取跨文化管理策略，采取融合的管理方法，并由此创造出公司独特的文化。

2.3 重视知识管理

随着科学技术突飞猛进的发展，知识经济也产生并迅速发展，它具有信息化、网络化和知识化的特点，它使得知识成为企业获取竞争力的重要战略资产，所以国际企业十分重视知识管理。国际企业十分重视对显性知识和隐性知识的管理，它善于对各种业务建立模型，并对各种模型进行更新，它采取建立数据库的方式，对显性知识加以储存，使之文件化、数据化。另外，在隐性知识管理方面，国际企业常常采用一定的激励机制鼓励员工之间、子公司之间进行知识共享，采用制度创新、文化营造的方式来促进隐性知识交流。可见国际企业十分重视知识管理。

2.4 注重品牌建设

在经济全球化的时代中，品牌的重要性越来越凸显，品牌对于企业而言，是企业的无形资产，更是企业核心竞争力的重要组成部分，甚至是企业的灵魂。跨国公司通过不断提高产品质量和技术含量满足消费者精神需求，通过消费者对其品牌的忠诚信赖，使得跨国公司品牌在全球市场具有_『强大的竞争力和广泛的市场占有率。可见国际企业的品牌战略意识很强，十分重视品牌的建设，所以国际企业一般都拥有知名品牌，它的品牌核心竞争力很强，大力地促进了国际企业的跨国经营，迅速提高了它的市场占有率。

3 本土企业管理策略研究分析

3.1 人力资源管理不善

一方面，由于受到中国传统思想观念的影响，中国本土企业在管理上存在许多的弊端，普遍存在家族式的管理，感彩严重，这导致在人事任免上存在私心――唯“亲”是举，任人唯亲，这很容易会滋生腐败。而且家长式管理也很严重，习惯地把财政权和人事权集中在一个管理者上，这容易导致“专制”。另一方面，企业内部等级观念严重，上下级之间的直接沟通少，这显然不利于形成强大的企业凝聚力，不利于本土企业的健康持续发展。

3.2 企业品牌建设意识不强

有些本土企业没有认识到企业品牌对企业持续发展的重要性，而以自身人力、财力不足为理由，不去建设企业品牌，甚至认为建设企业品牌会阻碍企业市场的开拓。它没有认识到企业品牌是与企业的持续发展密切相关的，甚至是支撑企业发展的重要支柱，因而导致本土企业品牌核心竞争力不强，逐渐使消费者失去对本土企业的品牌忠诚度。

3.3 企业不重视研发的投入

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一、案例教学方法的使用

对于一门高校管理类专业选修课来说，学生们的学习热情明显不足。另外，由于本课程所涉及到的内容为跨国经营的国际性企业管理理论，与学生们的生活缺少交集，更是造成了学生的厌学情绪。因此，本文提出利用案例教学法，通过实际的国际企业管理案例来提升学生们的学习兴趣，加深学生对于理论的切身体会，最终达到教学相长的目的。要完成这一目的，需要利用以下几个步骤。

首先，在开课之初，教师便应提议建立起长期存在的案例分析小组，并告知学生，他们的平时成绩的相当部分将以案例小组的整体成绩和每个人的表现为依据。这一行为的目的是为了让学生充分理解在管理过程当中，个人的成绩将通过团队的合作来体现，培养学生的团队合作精神。[1]

其次，在案例小组的组成方面，由教师提出组长人选，而组员的选择，则由组长通过个人努力来实现。这一行为，是为了让学生理解在一个团队当中领导的选择将会对这一团队的将来表现带来怎样的影响，同时，结合第一点的内容，也能够让每一个学生意识到团队当中的每一成员，都将扮演者至关重要的角色。充分体现团队合作的目的。

第三，在小组成员数量方面，建议以5至7人左右为宜。在实际的教学过程中，通过数次的尝试，笔者意识到，小组成员的数量不同，将严重影响案例分析的效果。由于高校课程时间的限制，每次案例分析的时长不可能超过一个课时。而每个教学班的学生总数基本上是在四、五十人左右，如果小组成员过多，部分学生将不可避免的出现“搭便车”的想法，从而违背建立案例小组的初衷；而过少的组员构成，一方面会使小组架构形同虚设，造成少量学生过度疲累，另一方面不被教学时间所允许。因此，5至7人的小组构成，是较为适宜的。[2]

第四，在案例分析时间控制方面，同样由于课时限制，不可能在课堂上给学生时间来分析案例。因此，教师应当在每节课之前将案例分发至各个小组，并提出问题，由小组成员在课下对案例内容进行熟悉。正式上课时，给所有学生十分钟整理将要展示的成果，然后是每组三分钟的成果展示及回答案例问题时间，两分钟组员补充及其他组成员提问时间。前两个环节，是为了让学生将其思路整理清晰，组织语言，达到让学生展示自我、培养自信的目的；第三个环节，是为了让学生养成查漏补缺、换个视角思考问题的良好的学习习惯。[3]

二、多媒体教学方法的使用

在信息大爆炸的现代社会，人们已经越来越适应声光等形式的信息传播方式，对传统的传播手段产生了一定程度的审美疲劳，刻板的教学方法已经越来越不能够激起学生的学习兴趣，甚至一定程度上会抵消学生的学习欲望。

针对以上情况，本文提出了多媒体教学的方式。多媒体教学，并不仅仅意味着使用现代高科技技术进行教学，而是要充分满足学生的新奇感，通过特殊的声光形式来激发学生的学习欲望及参与程度。

具体的说，便是要在课堂教学当中，掺加一定数量的相关视频、图片、有声资料，通过这种视觉及听觉的刺激，来提升课堂学习氛围及学生的参与热情。

以《国际企业管理》这门课程当中的心理定价策略的定义讲授为例。传统的讲法无非就是将其定义阐述给学生，缺乏实际的说服力，学生的理解也是片面的。[4]

而在笔者的授课过程当中发现，如果增加一些视频内容，将会极大的提升学生的参与热情，并对其定义有了更深刻的理解。笔者所选择的视频是电影《大腕》中的经典桥段――李成儒在精神病院对于房地产销售定价的一番表述，具体台词如下：

“一定得选最好的黄金地段，雇法国设计师，建就得建最高档次的公寓。电梯直接入户，户型最小也得四百平米。什么宽带啊，光缆啊，卫星啊，能接的都给他接上，楼顶花园儿，楼里有游泳池，门口再站一英国管家，戴假发，特绅士那种，业主一进门，甭管有事儿没事儿都得跟人家说：May I help you，sir？一口地道的英国伦敦腔，倍儿有面子！社区里再建一所贵族学校，教材用哈佛的，一年光学费就得几万美金。再建一所美国诊所，二十四小时候诊，就一个字儿――贵，看感冒就得花个万八千的。周围的邻居不是开宝马就是开奔驰，你要是开一日本车，你都不好意思跟人家打招呼！你说这样的公寓，一平米得卖多少钱？（我觉得怎么着也得两千美金吧。）两千美金？那是成本，四千美金起，你还别嫌贵，还不打折！你得研究业主的购物心理，愿意掏两千美金买房的业主根本不在乎再多掏两千，什么叫成功人士，成功人士就是买什么东西都买贵的，不买最好的。所以，我们做房地产的口号就是：不求最好，但求最贵！”

夸张的台词，貌似严肃的表情，马上便将原本已经昏昏欲睡的学生的热情带动起来了，在发出欢快笑声的同时，学生们也对心理定价策略有了更深刻的理解。

综上所述，本课程在进行课程的建设与教学方法的革新是，既要注意相关基本理论、基本知识和基本内容的讲述，还要注重实践还节，启发学生独立思考、善于分析和解决问题及创新能力的培养。所以，我们在决定教学内容时，应尊循的原则是：坚持理论联系实际，加强学生学以致用的能力。在充分理解和掌握基本理论和方法的基础上，要案例教学和多媒体教学的形式把原本枯燥的课堂氛围充分的活跃起来。必须通过这两种形式向学生反复强调：所有的理论知识都将服务于现实社会，真正被理解的知识和理论，是那些能够被实际运用和操作的知识和理论。[5]

参考文献：

[1] 马述忠，廖红.现代企业管理[M].北京大学出版社.2010

[2] 彭永春.美国高校多元文化教育演进之研究 [D]. 华东师范大学. 2004

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关键词：跨国公司；企业管理；国际化

一、关于跨国公司的相关理论阐释

1.跨国公司的定义。

跨国公司的活动是当前商务活动中的一个重要特征，是一种与现代化大生产相适应的企业组织形式。随着跨国公司的发展，还没有一个确定的定义来描述跨国公司，一般情况有以下几种定义方面：首先，从组织结构的角度来看，一个企业必须在一个以上的国土进行行销或制造（作业）才能称为跨国公司，所以它强调的是作业结构。按此标准对跨国公司的限制是最宽松的；其次，从业绩标准的角度来看，衡量一个企业是否属于跨国公司，这里不是以组织结构为标准，而是以企业的“业绩”为标准；再次，从行为特征的标准来看，跨国公司指的是总部虽设置于某一地点，但其组织、业务、活动范围等都应是全球化的。它的最高主管不能只关切某一个地区或某一个国家，而应该关切所有的地区或所有国家。

2.跨国公司的管理模式。

首先，集权式计划和控制模式。跨国公司出现的初期，一般都以母公司为主对子公司进行管理。这是最传统的管理方式。它的基本思想是以本民族为中心，视本民族为最优民族，别的民族为较差民族。所以到别处去投资生产时，一切管理方式以母公司的制度为标准。我们把以本民族为中心的管理方式称为集权式计划与控制模式。

其次，多中心管理模式。在跨国公司迅速发展的过程中，发展中国家一方面接受外来投资，另一方面也逐步培养起民族自尊心。跨国公司的母公司在实施以本民族为中心的管理方式时，东道国的公民会感到，母公司的做法不一定都符合子公司的需要，母公司的民族也不一定是最优秀的民族。上述因素经过多年的积累和发展，使跨国公司的管理方式从“集权”和“本民族”为中心的管理模式改变为“多元”“、多中心”的管理模式。产生这种管理模式的根据是：由于各地子公司同母公司在社会环境、政治、经济、文化等方面的差异，不应以母公司的条件代替子公司，应该采取分权的多元、多中心的管理模式。

再次，以全球为中心的管理模式。随着社会生产力的发展，国际间的经济合作更为广泛和深入，跨国公司的业务遍及全球，原来的本民族中心和多中心及其变形已不能满足实际需要，因而产生了一种新的管理方式，即分权计划与集权控制。分权计划是为了更好地考虑世界各地的实际情况，集权控制是为了整个公司的利益，当然也包括子公司的利益。这种管理方式称为全球中心管理模式。

二、当前跨国公司国际经营管理的环境分析

1.从多国公司到跨国公司的发展。

跨国公司国际经营管理在跨国公司的发展中有着不可替代的作用。多国公司大约产生在20世纪60年代左右，指的是由两个或者两个以上的国家从事生产经营活动，而在管理方面则是经由本国为依托进行。后来，随着经济全球化的不断发展，多国公司的范围和目标不断发展，跨国公司逐步出现。跨国公司不再是以本国为核心对企业地区公司进行管理，而是在每个地区设置相应的部门进行统一管理，经营管理的战略要依托公司所在国的文化特色来制定。

2.跨国公司的开发合作向国际化转变。

20世纪90年代以来，随着经济全球化趋势的迅猛发展和国际竞争的日趋激烈，跨国公司技术研究与开发的组织形式也发生了相应的变化。西方发达国家中一些颇具实力的大型跨国公司，为了适应世界市场的复杂性、产品的多样性以及不同国家消费偏好差异性的要求，同时，也为了充分利用世界各国的科技资源，降低新产品研制过程中的成本和风险，以谋求产品价值链每个环节的总体最大收益，在生产国际化水平不断提高的基础上，更加重视在全球范围内进行生产要素的优化配置。跨国公司一改以往以母国为技术研究与开发中心的传统布局，根据东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地设置科研机构，以从事新技术、新产品的研究与开发工作，跨国联盟将逐步成为跨国公司发展的新趋势。

跨国公司为了保持和发展自己的生存空间，通过组织跨国联盟，在投资、科研、生产和营销等方面进行密切合作。1980―1990年，欧洲企业每年缔结的合作协定成倍增加，美国企业跨国联盟发展更快。近几年跨国联盟之所以快速发展，是因为：首先，这种多国联盟有利于相互合作，采用新技术；其次，有利于突破贸易限制，进入市场；再次，企业间进行联合，也为各自进入地方市场提供了便利，从而节约了一笔市场调查和建立营销网络的费用。应该说，跨国联盟是社会化大生产高度发展的产物，是经济活动国际化的代表。

三、加强跨国公司企业经营管理国际化的对策

1.加强跨国公司的国际化运营管理。

随着当前国际化和经济全球化的发展，跨国公司的运营管理面临着新的问题和挑战。首先，保证企业运营物流体系的合理和充足。在跨国公司的运营过程中，要保证原材料和产品充足，加强各个环节的灵活调度，发挥跨国公司的优越性；其次，加强跨国公司运营中的存货管理。由于跨国公司在本国外的销售据点增加、销售通路越多，库存量也会发生变化。因此须做好存货管理，并掌握市场对产品的反应，即使会因市场状况与不同的客户需求，以减少库积压的风险，并能及时与充分的满足客户需求，而不损失任何商机；再次，强化跨国公司运营中的联盟策略。联盟策略的发展和运行，一方面能够促进企业国际化程度的提升，另一方面能够提高我国企业及国家的技术创新能力和国际竞争力。

2.加强跨国公司的国际化组织管理。

首先，进一步优化跨国公司国际化经营的组织模式选择。跨国公司的组织结构是决定企业能否进行成功经营的一个重要因素。一般说来，组织总是从属战略的，战略的制定总是先于企业组织结构的变化，并促进组织结构的演变。这意味着，企业的组织形式应与企业的总体战略目标相适应，使企业具有高效率的决策机制和畅通无阻的信息网络，以保证企业战略的顺利实施；其次，强化跨国公司经营的内部运行机制。从跨国公司自身角度看，其经营战略能否顺利实施，关键在于能否充分发挥公司全球统一调配的功能以及这种功能的作用效果。跨国公司的经营目标能否顺利实施，不仅取决于公司内部组织的运行机制及其效果，而且取决于公司总部对其子公司经营活动的控制状况，因此跨国公司对其子公司所有权与控制权的把握程度和方式，就显得至关重要。

3.加强跨国公司的国际化文化管理。

当商业公司跨越国界，开始在许多国家经营业务时，它就面临着广泛的文化差异的问题，而这些问题对于公司能否达到它的商业目标来说，都是举足轻重的。识别文化差异的问题并不容易，因为人们有这样一种自然趋势，喜欢以自己国家的文化条件去观察和评价别的国家人民的行为。再者，文化方式并非一成不变，而是不断变化的。在文化领域中我们面临的问题不仅只涉及到一个存在着差异的鉴别问题。跨国企业的经理必须通过多种不同文化的生活阅历来提高对文化的敏感性，企业将凭此鉴别文化的变异因素，并且根据各种文化间的差异相应地调整它的职能机构及经营活动，加强跨国公司国际化文化管理，为跨国公司的长远发展奠定重要的基础。

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1、教师要转换角色，成为教学活动的组织者、引导者与合作者

教学活动必须建立在学生的认知发展水平和已有的知识经验基础之上。教学过程是师生交往、互动，共同发展的过展。教师要转变思想，更新教育观念，由居高临下的权威转向与学生平等对话，把学习的主动权交给学生，鼓励学生积极参与教学活动。教师要走出演讲者的角色，成为学生学习的组织者、激励者、引导者、协调者和合作者。教师在学生的学习讨论交流过程中，只给予学生恰当的引导与帮助。要让学生通过亲身经历、体验知识的形成和应用过程来获取知识，发展能力。《国际企业管理》这门课程是理论与实践相结合的一门课程，由于理论性强，学生很难深刻理解，这个时候要引入很多的案例教学，但是老师在进行案例教学时往往只是简单的充当案例的讲解者，没有成为案例的组织者和引导者，只有成为组织者和引导者，学生才能深刻的在案例中了解理论。在实际的教学中，本人曾经请来了INTEL成都封装测试工厂的技术经理，现场阐述他们这家国际工厂实际遇到的一些管理方面的问题。然后提问，让学生们来解决，最后请这位技术经理来问答正确答案。这种新式的案例教学法收到了很多同学的欢迎，不仅学到了知识，活跃了气氛，而且也加深了师生之间的关系。

2、营造良好的教学情境，提高学生的学习兴趣

教与学必须有一个和谐步骤，形成一个完整的教学步骤来实施素质教育，使学生学得积极主动，真正成为学习的主人。其中，在课堂上提出的问题要击中思维的燃点，这样不但能对全体学生的认知系统迅速唤醒，从而提高单位时间里的学习效率。学生因情境的巧妙刺激，学习热情激发起来，萌芽学习兴趣，认知系统开始运行。情境教学以优化的情境为空间，以创设情境为主线，根据教材的特点、教学的方法和学生的具体学情，在课堂上营造一种富有情境的氛围，让学生的活动有机地投入到学科知识的学习之中，情境教学讲究强调学生的积极性，强调兴趣的培养，以形成主动发展的动因，提倡让学生通过观察，不断积累丰富的感性认识，让学生在实践感受中逐步认知，发展，乃至创造，以提高学生的学习能力。本人在教授《国际企业管理》课程的时候，经常提一些在企业中经常遇到的，而又非常幽默的一些难题和问题。问题提出后，学生们十分感兴趣，纷纷议论，连平时成绩较差的学生也跃跃欲试，学生们学习的主体性很好地被调动了起来，在不知不觉中投入了课堂的思维活动之中，从而产生了学习兴趣。

3、引导学生积极主动参与教学过程

由于教学的本质是思维活动的展开，因此课堂上学生的主要活动是通过动脑、动手、动口参与思维活动。我们不仅要鼓励学生参与，而且要引导学生主动参与，才能使学生主体性得到充分的发挥和发展，只有这样，才能不断提高教学活动的开放度。这就要求我们在教学过程中为学生创造良好的主动参与条件，提供充分的参与机会，具体应注意以下几点：

（1）运用探究式教学，使学生主动参与。

在以教师为主导的前提下，坚持学生是探究的主体，根据教材提供的学习材料，伴随知识的发生、形成、发展的全过程进行探究活动，教师着力引导学生多思考、多探索，让学生学会发现问题、提出问题、分析问题、解决问题，只有这样，才能使学生品尝到自己发现的乐趣，才能激起他们强烈的求知欲和创造欲。只有达到这样的境地，才会真正实现学生的主动参与。

（2）运用变式教学，确保其参与教学活动的持续热情。

变式教学是对教学进行不同角度、不同层次、不同情形、不同背景的变式，以暴露问题的本质特征，揭示不同知识点间的内在联系的一种教学设计方法。通过变式教学，使一题多用，多题重组，常给人以新鲜感，能唤起学生的好奇心和求知欲，促使其产生主动参与的动力，保持其参与教学过程的兴趣和热情。

4、强化交流和合作，培养学生的合作意识

在教学的进行过程中，我把学生分成几个小组进行合作与交流，并让每一个小组抽签来选择一种非常现实而又急切需要解决的国际企业管理的一些问题。在讨论完了之后还评出前三名并分别予以奖励。这种小组的形式不仅缩短了学生与学生之间的距离，增强了学生间交往的机会，有利干小组内成员的交流和含作，而且加深老师和学生之间的感情，增加了学生对老师们的认同感。

小组内的交流与合作学习主要以协同活动为中介实现的，因此我在组织小组交流与合作学习活动中，把需要讨论、互相启发、反复推敲的问题布置给学习小组，让小组围绕问题进行交流和合作学习。不仅要指导组内交流，而且要引导组际交流；不仅要交流学习结果，更要重视交流学习方法。

教育学生树立集体主义观念和互帮互助的合作意识，使每个人都能为集体目标的实现尽心尽力。不断向学生传授合作的基本枝能，使他们学会既善于积极主动地表现自己的意见，敢于说出不问的看法，又善于倾听别人的意见，相互启迪，并能够综合吸收各种不同的观点，共同寻找解决问题的思路。及时地有针对性地予以指导，训练学生养成良好的合作学习习惯。

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IS09000族标准是国际标准化组织 (ISO)在 l994年提出的概念，是指 “由ISO／Tc176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的国际标准。实施IS09000族标准是提高公司基础管理最好的举措和工具。第一，它适应了公司完善质量管理的需要。第二，它体现 了预防为主的指导思想，特别强调过程控制。第三，它能够确保公司质量管理规范化 ，质量活动程序化，实现了工作有章可循，有章必循。第四，它建立了自我完善机制，通过公司内部审核和认证公司的评审，使公司达到持续改进。第五，它吸取了世界上质量管理和质量实践的精华，能有效提高公司的市场适应能力。

基于规范内部基础管理和提高企业核心竞争力的需要，大准铁路公司2003年lO月 9日开始导入 IS09001国际质量管理体系，先后经历了IS09001的现场调研、内审员培训、程序文件编写、贯标动员大会召开’以及多次内审和正式现场审核等几个阶段，于2004年5月 18日顺利通过了IS09001国际质量管理体系认证。这标志着一个系统化、程序化、国际化的质量管理体系在大准铁路公司已经开始运行。是大准铁路公司以人为本，向管理要效益、以增强顾客满意为宗旨的现代管理理念的集中体现，作为大准铁路公司推行1S09000质量管理体系的倡导者、组织者和实践者，下面我从规范文件管理、完善规章制度、增进顾客满意和提升公司形象等四个方面来说明公司贯标所做的工作及取得的成绩。

一、 规范文件管理、确保产品实现过程文件的有效性

文件管理一直是每个单位的薄弱环节，大准铁路公司也不例外，只有流水帐式的文件收发记录，既没有受控文件清单和记录清单，又没有作废文件的收回、销毁记录，外来文件如 “技规”、“行规”等过期版本与新版本在生产现场 同时存在 ，新版本规章制度的下发执行也没有经过总经理审批 。

通过推行 IS09000国际质量管理体系，我们首先对公司的所有文件进行了梳理，制定了文件控制程序，明确 了文件管理的目的、范围、职责和工作程序。对公司的文件进行了分类管理。规定了文件的发放、标识、更改和使用程序。

1．文件的发放分为 “受控文件”和 “非受控文件 ”，并填写《文件发放 ／回收登记表》，受控文件编有不同的分发号，以便于追溯。

2．公司的受控文件要在发放前标明 “受控文件”标识字样。电子文件要在 《受控文件清单》中标明 “受控文件 ”。

3．文件的更改由更改提出者或该文件更改提出部门的负责人填写《文件更改申请单》，并说明更改原因，《文件更改申请单》提交原审批人审批。当文件经过多次更改或文件内容修改量大于三分之一时，可 由文件编写部门填写 《文件更改申请表》，提出换版申请。由发文部门负责收回作废文件，加盖“作废”标识，并标明 “作废”。作废文件销毁时，须填写 《文件销毁登记表》，并在 《文件销毁登记表》上签字负责。

4．文件 的使用要注意保持文件清晰、整洁。文件持有者不得随意将文件外借，在需时转借文件时须经主管领导批准，用后文件要及时收回。当文件持有人离职或调离岗位时，要将相应的文件交 回发文部 门。

通过文件控制程序的建立和过程管理细节的落实，按照IS09001国际质量管理体系标准要求，编制了大准铁路公司 《质量手册》和 《程序文件》，明确了公司的质量方针和奋斗目标，建立了受控文件清单和记录清单，对过期作废的文件进行了集中回收、销毁，新版本的外来文件全部经过了审批下发执行，确保过程中使用的文件是充分与适宜的，起到了沟通意图、统一行动的作用，使文件的管理更加规范。

二、编镧管理漉程图、完瞢公司内部规章制度

认真剖析公司内部的管理现状 ，确实还存在一些 不科学合理的地方，如：职责划分不明确，现有部门、岗位职责的划分不合理，过于分散，不能集中。需要我们 以业务流程来分配职责，打破原来职能条块分割带来的相互推诿问题。进一步简化各部门、岗位的职责，明确管理与执行的界限，提高管理模式的系统性和透明度。

为了提高管理工作效率，使公司各项工作有序地进行，按照 I 809O01国际质量管理体系标准要求 ，对在贯标 内部审核中发现的问题，我公司在2008年对管理流程进行了梳理和完善，明确了某些在业务上存在交叉和职责不清的问题，清晰地再现了公司行政管理、企业管理、人力资源管理、财务管理 、生产技术管理、设备管理、安全管理、党务工作、基本建设管理、后勤服务管理和施工协调管理等 n 个方面83项工作流程 ，便于企业管理人员进行 日常管理活动，方便基层员工了解企业运作程序并遵照执行。

企业规章制度的建立 、修订和完善是企业管理的重要基础 工作，完善、良好的企业制度是企业有序运行的规范依据，建立职责明确、程序流畅清晰的管理制度是企业管理的必要前提，我公司的制度建设经历了从基本建设到生产运用的两个阶段，通过此次贯标工作，结合公司的管理流程图，2008年大准铁路公司本着内部业务进行细化管理，重新修订了部分管理制度和管理办法，编制了 《大准铁路公司管理制度汇编》，并以文件形式下发执行，发挥了管理制度在公司管理中真正效用。

三、转变观念、有效沟通。以增进顾客满意为目的

长期以来，铁路一直 以 “老大 ”自居 ，缺少营销策略，感受不到市场带来的压力，但随着我 国社会主义市场经济的不断发展，铁路运输市场的竞争也会 日趋激烈，只有转变 “铁老大意识”和 “坐商”思想，树立以顾客为中心的现代市场营销观念，走向市场，改进服务，才能在市场经济的浪潮中占有一席之地。IS09001国际质量管理体系正好给出了这种思想，以顾客为关注焦点是一个公司的宗旨，要做到这一点，公司就应该确保顾客的要求得到确定并予以满足，达到顾客满意为 目的。

按照 IS0900l国际质量管理体系要求，首先确定年度运输计划需求， 各部 门应根据总公司下达的运输计划、公司年度运输计划要求、法律、法规要求及各自的能力来评估、确定运输或服务要求，如各种规范、标准等。运输或服务要求既包括总公司明确规定的要求 (运输量的要求、装卸车要求、运输时间)。又包括顾客没有明确规定，但预期或规定用途所必需的要求 (按煤质不同进行分堆堆放，装车和运输过程中减少抛洒或丢失)。

再次是对产品要求的评审。由生产技术部制定部门月度生产计划。各部门负责组织具有相当的技术业务知识和工作经验人员按各 自运输或服务要求进行评审，确保运输或服务的各项要求 (货物数量、运输时间、维护要求等)得到规定并形成文件；d与以前表述不一致的运输或服务要求得到解决。评审后，要记录评 审的结果及评审中提 出的跟踪措施。

第三是加强与顾客的沟通。沟通的内容包括：a运输要求的信息 ：b问询、运输计划的实施，包括运输计划修改．C总公司反馈的信息、批评和处理。第四是定期对顾客进行满意度调查。在 2O08年 10月份，公司做了一次顾客满意度调查，现将调查数据的分析情况如下：公司的顾客分内部顾客和外部顾客两部分，内部顾客只有神华运销公司一家，其满意度调查通过准能公司每天组织的生产调度会议沟通，出现的问题随时解决，目前对大准铁路公司的服务还没有出现不满意的地方。另外，我们又组织人员对三家外部货主通过调查表形式进行了调查。从调查情况看，共发出《顾客满意度调查表》3张，全部收回。从顾客调查表数据分析 ，调查表回收率为 100％。从3张回收的调查表分析，很满意栏占了100％；没有出现不满意现象，达到了公司制定的顾客满意度的质量 目标 95％以上。

四、推行IS09001国际质量管理体系，提高员工素质、树立公司外部形象

ISO900l国际质量管理体系，有利于坚持以人为本，提高全体员工的学习意识，质量意识和顾客至上的意识，IS09001国际质量管理体系注重强化培训机制，针对性强，需要围绕员工的工作职责、服务标准、工作质量，有计划、有目的地开展全方位培训，通过分层培训和分类培训，使全体员工对自己在IS09001国际质量管理体系中的职责、工作流程、质量标准了然于心，在本置、职工作中自觉做到规范操作。IS09001国际质量管理体系倡导和强调岗位培训，鼓励岗位成才。这种内在要求和工作机制，与企业急需的大批各类人才的现实需要不谋而合，成为提高员工整体素质的强大动力。在这股强大推力的作用下，我们可以迅速把=f}=业从传统的经验型企业改造成学习型现代企业，潜移默化打造高素质队伍，在未来的市场经济中占有制高点。

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AbstractNowadays，withworldcompetitionbecomemoreandmorefiercely，internationalenterpriseshavefacedhugechallengeineveryaspectsofoperation.Ifinternationalenterpriseswanttoobtaincompetitiveadvantagesallovertheworld，theyhavetopursecompetitiveadvantagesfromeveryaspect.ThispapercombineStrategicCostManagementtheorymainlyfromcostmanagement，inordertopursuethecostadvantagesofinternationalenterprises.

keywordsStrategiccostmanagement；Internationalenterprises；Apply

战略的概念由来已久，但是其运用于企业经营和管理的时间并不长，“战略管理”概念在20世纪70年代末才首次被提出，至今已成为理论界与实务界研究的热点。从80年代开始出现了从战略管理角度来研究成本的形成与控制，并提出了成本就是管理的理念，由此产生了战略成本管理(StrategicCostManagement，SCM)的思想。

对于战略成本管理(SCM)的内涵，美国会计学界的著名教授库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)认为，战略成本管理来源于战略管理的思想，是指企业在战略管理思想的指引下，运用一系列战略成本管理方法来确定企业的战略定位和不断加强竞争优势的目的。他们的这一定义反映出了SCM的目标导向，即战略成本管理更加关注外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，成本管理的重点放在了如何保持和增强企业可持续的竞争优势上，不再仅仅强调单个产品成本和产品市场的成本高低，而是强调在企业战略的大背景下，提高企业完整价值链和整个产品生命周期的成本优势。

一、战略成本管理的特点

战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。

(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。

(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。

二、战略成本管理应用于国际企业管理的现实意义

(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。

(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。

(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。

三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤

(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，Calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。

(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。

(三)根据国际企业所处的外部环境和内部环境的变化，不断调整其战略成本管理的目标。战略成本管理的目标是动态地寻求企业的成本优势，这就决定了战略成本管理的目标不是一成不变的，而是随着环境的变化而变化的。当环境改变时，应当及时地体现在战略成本管理中。

四、简短的小结

战略成本管理在国际企业管理中的应用，可以使国际企业管理能动地适应和处理它与全球环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使国际企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，即子公司的利益服从国际企业的整体利益，当前利益服从长远利益，即从战略的角度来考虑成本优势，并努力改变国际企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现国际企业经营和发展的战略目标。

参考文献

[1]夏宽云.战略成本管理[M].立信会计出版社，2000.

[2]邰晓红，赵红.战略成本管理的竞争优势[J].辽宁工程技术大学学报，2003(4).

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引言

如今，中国企业纷纷“走出去”参与国际竞争，创新水平毋庸置疑是企业国际化最重要、最可持续的竞争优势之一，也是企业国际竞争力的关键因素。但是近几年，一些科技创新水平很高的企业在国际市场上碰壁的新闻屡见不鲜，在各自领域创新水平首屈一指的科技公司却无法顺利在欧美等发达国家开展国际化业务。导致企业生存问题的原因不再是类似之前的经验不足、产品印象等简单原因，更多受制于人的是企业创新水平和相关法律和制度问题。近年来，高新技术企业由于创新和专利法问题在美国屡遭337调查。随着国际贸易形式的变化，知识产权成为以美国为代表的西方国家限制企业在海外市场创新和发展的重要手段，因此将知识产权管理（IPM）与企业战略管理相联系十分必要。本文通过对企业知识产权管理的探讨，可以为企业更好的国际化生存提供部分理论支持。

1企业知识产权管理的概念综述

虽然关于企业知识产权管理的定义虽然表述形式不统一，但是内容均围绕充分发挥知识产权对于企业的作用展开。学者冯晓青早些时候就从管理角度提出了企业知识产权管理这一概念，借鉴了管理学的基本原则，把知识产权管理作为组织计划、组织、协调和控制的一系列活动和程序，从而实现既定管理的目标。赵星在以往研究的基础上，从管理主体、管理、管理目的三个方面对概念进行完善，明确指出知识产权管理的目的是满足企业战略目标、业务发展的前提下，定义IPM管理是企业有关部门（或者人员）围绕上述目标对知识产权的创造、维护、运用和保护进行的一系列企业管理活动（计划、组织、监督和控制）。陈清爽、蒋丽梅从竞争力角度提出了一个高新技术企业的IPM的概念性模型，二位学者认为企业的知识产权管理可以分为两部分：基础管理和辅助管理。其中基础管理包括知识产权导航、知识产权创造与维护、知识产权战略运用三个部分，辅助管理的作用是为基础管理宏观指导和保驾护航。因此，通过回顾和整理学者过往的研究，在本文中将企业知识产权管理划分成四个维度，知识产权的创造（IPCreation）、知识产权的运营（IPOpera－tion）、知识产权的保护（IPProtection）、知识产权的战略管理（IPStrategicmanagement）。知识产权的创造（Creation）。知识产权的创造途径有很多，除了常见的自主创新、合作创新或委托研发等直接途径，还包括知识产权的购买、知识产权的许可授权、收购并购等能够间接获取到企业发展或业务活动所需的知识产权成果。知识产权的运营（Operation）。已经有学者指出要想提高企业自身的知识产权管理水平，要先完善知识产权运营管理的能力。如果企业的知识产权只停留在创造层面是无法直接增加企业利润的，而企业的知识产权运营是可以提高企业知识产权成果与企业实际生产成果之间的转化效率的途径，能够帮助企业将知识产权从权益转化为最大化的价值和利润。知识产权的保护（Protection）。对于企业而言，一是防止自身知识产权被侵犯；二是防止侵犯他人知识产权。最核心的工作是需要掌握企业所拥有或者即将拥有的知识产权对于企业战略、业务发展或具体经营活动的作用以及发挥作用的途径。保护的主要工作是要对企业知识产权定期进行评估，不仅要对知识产权现状形成明确的认识，还要清楚各知识产权的价值和作用，为之后的知识产权创造提供正确的方针、为知识产权运营提供精准决策、为知识产权保护提供行动依据。知识产权的战略管理（Strategic）。知识产权战略管理是为了促进企业经营活动与知识产权管理活动深度融合所进行的综合性管理及系统性谋划，可为知识产权其他管理实践提供制度保障。正因为许多企业正在开发创新能力，迫切需要在国内或国际市场上保护其知识产权，因此企业需要将其知识产权战略与未来的业务战略保持一致。但是整体来看，我国企业的知识产权的战略工作并未得到重视，进而导致企业其他知识产权管理能力不足。

2企业知识产权管理研究现状

在国际商务研究中，有关企业知识产权管理的研究还处于发展中阶段。知识产权管理的研究主要集中在区域层知识产权保护对企业创新和国际化的积极影响。比如石丽静的研究表明地区的知识保护水平越高，增强创新能力对企业国际化的促进作用越大。近几年相关研究也逐渐下沉到企业层面并构建企业知识产权管理概念框架，但是主要是基于调查、访谈的规范性研究。邓翠薇、陈家宏对四川省21家知识产权示范企业进行调研和分析后发现仍旧在创造、运营和保护几个方面存在不足，并对于如何提高企业竞争力提出建议。学者陈学文在对广州高新技术企业的调研中发现与知识产权有关管理与服务存在明显的供给不足问题并给出相应对策和建议。已有研究从宏观层面验证了母国和东道国的知识产权保护水平对企业出口和对外直接投资有着积极影响。可见现有研究集中在从地区和国家层面阐述知识产权对于保护企业创新成果、促进企业海外投资的重要作用，或是通过企业访谈来剖析企业的知识产权管理现有实施情况和不足，较少研究会从企业层面将企业知识产权管理作为科学管理的一环，探讨其对于企业战略目标或者绩效的影响。但是在全球化背景下，企业自身的知识产权管理也许对于企业生存合法性的重建提供了一条思路。

3企业国际化生存与企业知识产权管理

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关键词：

财务管理；国际化现状；对策

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）02001502

1财务管理国际化的必要性及可行性

1.1财务管理国际化的必要性

随着改革开放与国际交流的进一步深入，中国企业发展开始更多的实行“走出去”战略。为了适应这一趋势，中国企业必须更改财务管理模式，财务管理的国际化成为了中国企业的必然选择。财务管理国际化策略对于企业有着重要的意义。首先，财务人员要想降低企业风险，就必须对企业所面临的国际内外环境进行分析，评估战略风险，实现企业科学可控的做出战略决策；其次，财务人员为确保企业战略目标的实现，就要在在实施企业国际化战略的过程中，通过评价指标衡量国际化的进程，识别出企业实现目标的关键要素，设计可行的业绩评价指标，对企业国际化战略进行监督。

1.2财务管理国际化的可行性

科学信息技术的发展、国际贸易环境的改善等客观环境的变化既为企业参与国际市场竞争提供了有力支持，也为企业实现财务管理国际化策略提供了外部条件。首先，近年来的国际贸易发展趋势表明，世界各国消费者的需求集中于高质量、低成本的产品，而国际贸易环境的改善，有助于降低贸易壁垒，也有利于外国资本绕过贸易壁垒进入国内市场。其次，市场的激烈竞争，使得企业不断加大对科学信息技术的投入，导致新产品的开发成本大大增加。为了降低成本，创造“共赢”局面，一些国家的相关公司进行合作，共同对新产品进行开发和经营，从而提高产品的边际效益，扩大销售规模和市场份额，以减少新产品的开发成本。

2中国企业财务管理国际化现状

2.1 企业面临多种风险

目前国际政治经济环境日趋复杂，我国企业参与国际竞争也将越来越复杂，企业参与国际竞争势必将面临多种风险，从而对财务管理的国际化进程产生一定的影响。在诸多风险中，政治风险、经济风险及管理风险是主要的三大风险。政治风险主要指一个国家的政局是否稳定、基本政策是否正确，以及法制是否健全等。由于国际化战略所涉及的投资一般具有金额大、周期长的特点，为了确保投资安全，企业要首先可能面临的政治风险。经济风险主要是指利率、汇率、税率及资源等方面的风险，利率、汇率的波动将会对企业的投资收益产生重大影响，不同货币的汇率差异和波动将会给企业带来财务风险，因此，要求企业必须时时关注汇率的变化趋势、评估其对企业的影响程度，并制定适当的应对措施。管理风险是指管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等带来的风险。管理风险是指主观的、人为的风险。

2.2会计准则和财务制度的差异

目前，虽然世界各国出现了国际会计准则趋同的趋势，并且按国际会计准则编制的财务报告得到了许多国家和地区的资本市场和监管机构的认可，但由于我国的经济体制与欧美等发达国家依旧存在着很大的差别，因此，我国会计准则在保持与国际会计准则、惯例基本一致的前提下，与国际会计准则在某些方面存在一些差异。如，关于债务重组的会计处理，我国按照换出资产的账面价值入账，而国际上按换入换出资产的市价入账；关于资产负债表日后发放现金股利，我国作为调整事项处理，而国际准则作为非调整事项；对编制现金流量表，我国采用直接法或间接法两种方法，而国际准则只允许采用其中的一种。正是由于存在着这些差异，我们在很多时候必须采用国际化准则，或将我们的报表调整为按国际化准则编报的报表。

2.3财务管理信息化建设有待加强

目前，我国企业财务管理信息化建设还存在着诸多弊端，有待进一步完善，主要体现在以下方面：首先，企业尚未实现对信息的共享。随着企业规模的扩大，企业内部设置和业务流程方面趋于复杂化。但是同时，企业管理部门为了各自部门利益，不愿向同级部门以及上级部门及时提供相关信息，人为制造信息不对称，使得高层决策者难以获得准确财务信息。更有甚者，有的部门甚至截留某一方面的信息，造成企业内部信息闭塞。财务管理信息化存在于一个不开放的环境中，在传递过程中容易出现被攻击、截取甚至信息丢失、系统瘫痪等情况，给企业造成无法弥补的巨大损失；同时，电子信息的保存对技术及环境也有更高的要求，这就使得会计档案等的保存存在更大的风险。

3相关对策

3.1企业应当建立风险预警和健全管理机制

面对着日益激烈的国际竞争，企业应提高风险意识，将风险管理意识落实到财务管理工作的各个环节中，使财务人员充分认识到财务风险，建立健全风险预警机制和风险管理机制，尤其应加强对经济风险的管理，同时不断提高管理水平。通过客观和科学的监测方法及时发现风险，进而采取相应的应对措施，以降低损失，减少对企业可能造成的负面影响。

3.2强化财务人员业务素质，更新财务管理理念

随着企业国际化战略的实施，企业所面临的内外环境发生变化了，新的形势对财务人员提出了更高的要求。财务人员只有努力提高自己的各方面专业技能，才能符合财务管理国际化的要求，才能更好的将企业财务管理走向国际化。首先，要提高财务人员的外语水平，以了解国际前沿的财务理论与实务，按照国际化准则编制财务报表等。其次，提高财务人员的理论与实务水平。财务人员需要深入了解战略管理、风险管理的理论与实务，从而为企业战略提供支持。再次，财务人员要充分理解全面风险管理的理论与实务，结合本企业实际，设计和实施相应的关键要素和关键业绩评价指标，并识别、评估和应对本企业所面临的风险。

3.3加大对企业信息化投入，加强信息化建设

财务管理信息化，对于财务管理国际化至关重要，缺乏信息技术的支持，财务管理国际化就无从谈起。企业应当建立集合产品开发、制造、营销、库存管理及与合作商的业务往来等于一体化的信息系统网络中，使得企业的财务管理活动能及时了解企业运行情况，更有效的帮助企业对业务流程进行优化，从而提高经营效率。同时，企业内部应建设一支高素质的信息技术队伍，进行财务信息系统日常维护和升级管理等，保证财务信息系统安全有效地运行。另外，企业应加强对财务人员的培训，使财务人员能熟练操作信息系统，只有这样才能充分发挥信息系统在财务工作中的作用。

3.4会计准则、会计制度建设方面国际化的措施

为了使我国企业会计准则与国际财务报告准则能够实现趋同，我们应充分结合我国基本国情，稳步推进我国会计准则、制度国际趋同。

（1）优化我国会计规范体系，提高会计准则质量。从长远角度使准则实现完全趋同，我们应当逐步实现从会计制度向会计准则的转变。我们可以借鉴西方发达国家和际会计准则委员会的一些成功做法和验教训，采取符合我国实际情况的过渡措施。如，对于那些小型企业或者非上市公在一定时期内可允许他们执行有别于市公司的会计准则，实现会计制度向会计准则的小幅度转换，等到条件具备，再要求他们采用我国统一的会计体系，从而实现会计制度向会计准则的全过渡，这种做法符合国际化趋势。

（2）加强同其他国家的合作，提高综合实力。在会计准则制定与国际会计准则趋同的过程中，我们应我国所处的实际会计环境出发，立足有于我国经济利益的角度，本着“尽力趋允许差异、积极创新”的原则，以实现真意义上的会计准则国际趋同。另外，在制定会计准则的过程中，要密结合会计实务，提高会计准则的科学性可操作性。

参考文献

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[2]范鑫.财务管理国际化和网络化的探讨[J].软件工程师，2010，（7）.

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[4]王玉庚.谈现代企业财务管理的问题对策[J].中国商界，2009，（07）.

[5]顾锐.财务管理国际化问题研究[J].会计与审计，2012，（4）.

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当前，我国大多数国有企业已经完成股份制改造，并初步建立起了现代企业制度。经济学中有一著名的“公地悲剧”理论，公地就在于使用的人多，保护的人少。没有管理、没有保护，这块公地肯定不会长苗，究其原因是产权不明晰。众所周知，现代企业制度的核心内容是：“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。国有企业的经营管理模式主要有三种，一种是国资委成立一些国有资产经营控股公司；一种是国资委直接控股一些大型公司；最后一种是建立一个国有资产管理中心，由国资委出钱成立。目前作为现代企业制度重要内容的“管理科学”的实施状况并不令人满意，它仍是能否成功建立现代企业制度的瓶颈，彻底走出旧企业管理模式的关键一步。目前，我国正处于工业经济阶段向知识经济阶段的转轨时期，一个企业的有效管理和运转良好是企业发展的标志。建立一个良好的管理运作体系已迫在眉睫，管理创新模式正成为我国企业经济管理的模式。

一、企业创新管理模式的内涵

企业创新管理是指企业的管理者根据市场变化和社会发展规律，摒弃旧有管理模式和方法，结合企业的实际情况而创建的新管理模式和方法。新模式的诞生不代表要否定传统的管理模式，一些方式和方法可以借鉴和利用。所谓创新管理既是管理者根据社会主义市场经济规律，结合企业生产经营情况，适应客观规律的发展和现代企业的科学原理原则，对那些不适应生产力发展和市场经济发展要求的陈旧落后的管理方式予以改革，从而创建新的管理方法。

二、新时期我国企业经济管理存在的问题

1.创造企业文化意识淡漠

一个企业的文化是其发展的灵魂。建立自己相对稳定的企业文化，对于企业的发展有着重要的意义。首先企业文化对于员工有个凝聚力，人心是企业发展的原动力。企业文化的激励作用，犹如加油站，可以促使职工自我发展。另外企业文化对企业的发展起到导向的作用。随着经济的飞速发展，要求企业的管理理念也要创新和发展，企业的管理理念就是企业的文化。管理理念的变革势必影响着企业文化的变革，影响着职工的价值观的变化。高境界的管理一定是在与职工的心理沟通基础上的管理。因此新的管理模式，一定与企业文化的更新相结合，企业在实施新的管理模式的同时，一定要更新企业的文化。所以新时期的企业管理，首先要树立企业的文化意识，使企业文化与企业的管理模式充分地融合。目前的一些中小企业的文化意识还是比较淡薄的。发展滞后的企业文化将对企业管理创新起到很大的阻碍作用。

2.技术落后，机构繁琐

席卷全球的国际金融危机对我国的经济造成很大损失，这也证明了我国企业的竞争力不够强大。更加需要企业经营发展的转型升级、提高竞争力。企业的管理措施也就是管理技术相对落后，是目前我国企业管理中的又一个问题。企业管理是以管理科学理论为基础，以市场经济发展规律为指导的管理艺术。比如市场预测、发展决策、投资计划的可行性分析、建模技术和计算机网络技术等等。对于非IT企业，这些技术的应用还不够普遍，一定意义上也制约了企业的发展。另外一些企业人员组织繁琐，造成管理上的困难。由于责权不清楚，人员惰性十足，工作效率低下。机构臃肿导致管理决策运转不灵，这又是一个制约企业发展的瓶颈。

三、创建新的企业管理模式

1.以人为本，促进企业的文化发展

以人为本是一切工作顺利开展的保证。现在社会讲究情商，无非是和谐融洽的人际关系。人心和了，事情就好做了。真正把员工看做是企业的主人，实行民主管理，用激励机制调动员工的自我发展积极性。在全体职工中树立终身学习的意识，通过学习获取发展进步的动力。在讲学习、求发展的环境中，使企业内部始终充满蓬勃旺盛的活力。以人为本的管理、创建学习型企业是企业发展壮大的必然选择。

2.管理创新，简化机构

企业的发展一个是靠技术创新，用以为企业树立形象打造名牌，进而赢得市场。另一个是企业的管理技术创新，其作用是完善企业管理理念，提高企业的生产效率，进而实现企业的发展和壮大。这两方面因素直接影响着企业核心竞争力的形成。而企业管理技术的创新在促进企业提高管理成效，壮大企业规模上更是起着事半功倍的作用。企业的发展，管理是关键，其管理技术和措施，是保证企业在市场竞争中确立地位的前提。创建新的管理理念，管理技术和管理思想，必须强化信息化建设，加大科技投入并应用在企业管理工作中。使企业的管理组织体系越来越简单化。

四、结束语

当前正处于全球一体化的知识经济时代，竞争无处不在，尤其是金融危机的环境下企业管理层更是面临着巨大的挑战，当然也存在着无限的机遇。创新企业的管理模式是一个企业发展壮大的必然，在管理措施中加强以人为本的理念，管理技术中投入科技力量。更新企业管理模式，是企业保持活力乃至经济发展的根源。

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在动态竞争环境中，企业的成长和优势的维持不仅在于对现有知识的利用，而且在于对新知识的开发许从中获益。国际化过程是由一系列海外市场的进入决策构成的，包括对海外目标市场和市场进入方式的选择，而渐进性也主要是通过进入决策序列体现出来的，如果期望通过国际化在日益激烈的市场竞争中获得一席之地并得到持续的发展，就有必要从知识角度认识国际化过程的特征，并通过对这一过程有意识的管理安排来实现国际化相关知识的获取和积累。

1国际化过程的渐进性及其机理分析

1．1国际化过程的渐进性：Uppsala模型的解释

从知识角度解释国际化过程特征的开创性研究始于20世纪70年代后期瑞典uppsala大学的学者对瑞典企业国际化的分析，经由其他学者在这一分析视角和框架内从理论和实证方面进行补充和完善，形成了在国际化领域中占有重要地位的国际化过程模型，也称uppsala模型，其基本论点是：企业的国际化是一个包含一系列阶段的渐进过程，在这一过程中企业逐渐增加对海外市场的资源投入，而资源投入不断增加的原因是企业对于海外市场知识的获取和利用，Uppsala模型预测并解释了企业国际化过程中两种进入决策顺序：①在某一海外市场上，企业所选择的进入方式呈现由资源投入较低逐渐向资源投入较高的方式过渡；②在不同海外市场的区域选择上，企业所选择的市场呈现出心理距离逐渐增加的倾向性。

uppsala模型从知识角度分析国际化过程方面得出了值得借鉴的研究思路和结论，但是由于模型提出的时间较早，不可能充分体现当代知识管理和组织学习研究的成果，且其可推广性和解释力在多个方面受到了怀疑，虽然各种批评都有一定的理由，但本文认为，模型存在的主要问题源于模型所隐含的一个关键假设：企业在特定市场上进入模式以及企业对海外市场的选择，都是按照某种可以预知的路径发展的，在这一点上可以认为模型具有很浓的决定主义色彩，对国际化发展进程的解释过于机械性，正是由于uppsala模型强调企业行为的标准模式，强调企业的组织惯性和反应性，因而可能会忽视企业决策者在企业国际化过程中的作用，事实上企业开始国际化或者在国际化过程中的进一步发展，都是由内部和外部的多种因素共同驱动的，其中企业高层管理的意图发挥着重要的作用，即决策者在国际化过程中具有战略选择的可能性。

1．2国际化过程中的知识发展及其路径依赖性

企业的国际化过程可以被视为知识积累和组织学习的过程，是不断地通过国际化行为获得新的知识，将这些知识进行整合并更新知识存量中的过程，在国际化过程中，企业的每一次国际化行为都可能使企业进入一个新的环境，并且面临各种新的问题，从而为企业提供了学习机会，企业通过国际化行为，参与海外市场的运作，其实质是企业在进行体验式学习，在国际化经营中探索新的识别和解决问题的方法，并调整和发展组织的知识存量。

企业在国际化过程中获得的相关知识可以分为两种基本类型：特定市场知识和一般性的国际化知识，特定市场知识带有某一特定市场的背景，是针对某一东道国或地区的语言、文化、政治、社会和经济所特有的知识；一般性国际化知识是企业在国际化过程中积累起来的关于如何组织和管理国际化经营活动的知识，这类知识没有特定区域和进入模式的针对性，从企业的国际化行为和知识发展之间的关系看，企业创造的知识流量是通过当前的国际化行为实现的，而当前的国际化行为又是以企业的知识存量为基础的，即企业未来的知识发展与过去的行为选择之间存在密切关联性(图1)，而对历史事件地位的承认，正是路径依赖概念的根本之所在，即今天的选择要受到历史因素的影响，过去作出的选择决定了其现在可能的选择。

从组织学习的角度看，知识存量在路径依赖中的作用主要反映在对组织知识创造过程的影响中，即知识的创造与企业已有的知识存量密切相关，这一现象产生的一个主要原因是，组织及其环境处于不断的变化之中，学习是组织中的一个过程，而且通常是一个试验、反馈和评估的过程，其目的之一是通过重复和试验使组织任务得以更快更好地完成。如果在同一时间有众多参数发生了变化，企业实施有意义的试验的能力就会被削弱；如果在同一时间企业学习环境中的多个方面发生变化，此时组织的认知结构尚未形成，企业探知因果关系的能力就会削弱，并且会导致组织学习速度的下降，因而学习一般是局部性的，也就是说学习的机会一般贴近于学习主体先前的活动，因此，知识存量对企业的演进具有限制和指向作用，即企业当前演进的状态和未来演进的轨迹受到过去积累的知识存量的影响。

1．3国际化过程的渐进性及其变化

知识存量发展的路径依赖所导致的一个结果是国际化过程的渐进性，并通过进入模式序列和区位路径安排体现出来。在作出国际化进入决策时，决策者的选择以现有的知识存量为基础，对相关知识的拥有以及从相关知识中产生的感知、信心和态度是决策中的关键因素，当面临高度的不确定性时，决策者会将其方案的搜索局限在富有经验的领域，并在有限的方案集合中作出决策。因此，企业的国际化过程才表现出渐进性的特征，也就是“由易而难，逐步升级”。

但是，从系统的角度分析企业国际化过程，每一次进入决策都是这一过程中一个组成部分，因此对特定海外市场进入模式的选择与转换以及海外经营区位的选择与扩展，都应在企业国际化的整体战略框架中加以分析，通过在某一特定海外市场的经营活动，企业不但积累了关于特定市场的知识，而且积累了一般性的国际化知识，并且可以通过知识转移将一般性的国际化知识运用于未来进入的海外市场中，随着国际化进程的深入，企业的知识存量逐步发展和完善，国际化过程的渐进性特征也会随之变化，如果企业拥有相对丰富的知识存量，在面临新的进入决策时，决策者对不确定性的感知会随之降低，且决策者所搜寻的方案集合也得以扩大，此时企业有可能选择进入一个过去知之甚少的区域，也可能在一个新进入的市场选择资源投入较多的进入模式，

因此，如果说企业的国际化是一个较为缓慢的过程，那么这种渐进性的特征在国际化过程的早期阶段表现得比较突出，随着知识积累和知识存量的递增，企业国际化过程渐进性特征的显著性会逐渐递减。

2国际化过程的管理安排

知识的获取和积累尽管具有一定的偶然性，但并非是随意的过程，研究表明，组织可以通过政策、结构和过程的构建来促进知识的获取并提高学习效果，从企业国际化战略层面看，渐进性并不仅仅是由于企业规避风险和降低不确定性而被迫作出的反应，而且也可以是企业管理层为实现理想的组织学习效果而主动选择的结果。

根据前面的分析，渐进性特征在企业国际化过程的初始阶段表现得比较显著，一方面，这是由于知识存量的不足以及在海外市场上的不适应，企业对于资源投入较大的市场进入模式和心理距离较大的海外市场所感知的风险较高；另一方面，此时企业对国际化相关知识的缺乏，特别是一般性国际化知识的缺乏，客观上使其吸收和消化从国际化经验中获得的知识需要花费更多的时间，因而使得企业国际化的步伐放缓。

但是国际化过程的初始阶段是企业积累国际化相关知识的关键时期，通过每一次进入决策所获取的相关知识将对后续的进入决策以及后续的国际化进程产生重要影响，企业未来学习什么、在哪里寻找信息、寻找什么信息以及需要多少信息，都依赖于前期国际化阶段所发展起来的知识存量一和学习能力，在国际化初始阶段，企业的知识存量更多的是基于国内背景的条件下，如果进入与母国具有较小心理距离的海外市场，由于国内和国外市场之间的相似性较强，就会使企业更容易利用现有的知识存量并吸收新的知识，而且对海外市场渐进性的渗透也可以使企业比较充分地使用所学习到的知识。这意味着基于企业在国际化初始阶段相关知识的缺乏这一现实状态，企业应有意识地通过渐进性的路径安排来强化组织学习，从而提高在国际化前期阶段的学习效果，并为后续的国际化奠定较为坚实的知识基础。

因此，现有知识存量的不足及其导致的组织学习能力的局限性是限制企业知识积累速度和方向的重要因素，而企业管理层的战略选择和过程安排只有与企业知识存量的现实条件相容，才能使企业的国际化过程在知识积累和发展方面步入良性循环。

3海尔集团的国际化过程及其特征分析

海尔集团是中国制造业企业中国际化的先行者之一，从20世纪90年代中期开始，海尔集团陆续在海外不同国家建立自己的销售网络和生产基地，回顾海尔集团的国际化道路，可以将其在海外市场的发展及主要的生产性对外直接投资(FDI)活动总结如表1所示。

海尔集团自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，国内也有学者将其视为海尔集团国际化战略的特色，并与其他企业(如TCL)的国际化战略进行对比，而从海尔集团的国际化过程及其战略导向和实际行为分析，“先难后易”这一结论仅仅对于海尔的出口战略而言是恰当的，但是就海尔集团的国际化战略整体而言，特别是以FDI方式进入海外市场方面，其发展路径仍然符合处于国际化初始阶段企业的一般特点，即具有较为显著的“先易后难”的特征。

3．1对特定市场进入模式的路径安排及分析

从对特定市场进入模式的路径安排来看，“先有市场，再建工厂”是海尔集团对外直接投资的基本原则，目前海尔集团以FDI方式进入的国家和地区，均为企业的出口市场，而且比较典型的是海尔品牌得到认可的市场，海尔集团的海外营销网络主要是由美国海尔、东南亚海尔、欧洲海尔和中东海尔组成的，其海外工厂的区域分布与营销网络基本上相同，这说明从总体上海尔集团在进入模式选择的路径安排上遵循“由易而难，逐步升级”的思路，海尔集团对美国市场的进入模式选择及其转换充分体现了这一思路。

海尔集团进入美国市场的发展路线采用先出口再直接投资的方式，具体发展路径是：出口一联合设计一建立贸易公司一当地生产，虽然资料表明，海尔在美国建立工厂施行本土化制造从成本上是适合的，因为1998、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万、6081万美元，海尔冰箱分别占1700多万、3100多万美元，而在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，海尔在美国的冰箱出口数量已远远超过这个数字，但是，从海尔集团在美国市场的发展来看，建立生产中心并不是仅仅出于成本的考虑，其先决条件之一是特定市场经验以及国际化经验的积累。

海尔集团从1995年就开始向美国出口冰箱，近5年之后才建立美国海尔工业园(生产中心)，而在此前，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在纽约组建了贸易中心。因而在建设工业园时，海尔不但在当地已经积累了一定的品牌影响，而且已经积累了较多的关于美国市场的知识。

但是，仅仅依靠出口模式积累起来的关于当地市场的知识以及出口经验，并不能充分支持在美国市场的直接投资，从表1可以看出，在建立美国海尔工业园之前，集团已经在印尼、菲律宾和马来西亚等国家建立了生产工厂，根据集团CEO张瑞敏的说法，以上投资都是海尔集团为进人美国市场的“练兵”，尤其是菲律宾，因为菲律宾较之欧美国家对中国企业来说相对容易了解和把握，而且对于希望在美国投资的海尔而言具有两个明显的优势：英语系国家且深受美国文化影响，因而在菲律宾积累的许多经验可以用于美国市场，所有被派去美国的海尔员工都要去菲律宾“实习”：一方面积累国际经验，另一方面通过语言关，由此可见，“练兵”实际上是海尔集团在海外市场上进行直接投资的尝试和学习，其本质是积累一般性国际化知识，因此，海尔对美国市场的进入由出口模式最终转换到直接投资模式，也是一般性国际化知识积累的结果。

3．2海外投资区位的路径安排及分析

在美国建立工业园是海尔集团国际化道路上的一个里程碑，对其国际化战略具有重要意义，以对美国市场的投资进入作为一个重要的分界点，根据海尔集团FDI活动总结，可以将其海外投资区位的路径安排概括为两个阶段，如图2所示。

作为企业国际化的初始阶段，在阶段I海尔集团表现出明显的“由近及远”选择目标市场的特征，即首先将与母国邻近的国家作为目标市场，然后再进入较远的市场，这样的区位路径安排有两个主要原因：从集团的国际化战略看，美国市场在其整体战略中占有重要地位，实现在美国市场的设计、营销、生产“三位一体本土化”是海尔集团国际化过程中的一个重要目标；由于国际化相关知识存量的缺乏，海尔对于发达国家(如美国)的心理距离较大，而与地理位置相近的东南亚国家心理距离较小，因而导致了海尔首先进入相对容易了解和把握的印尼、菲律宾、马来西亚等国家市场，从而在最大限度地降低投资风险的同时，还能为将来战略性地进入美国市场积累国际化相关知识，因此，海尔集团在阶段I的直接投资区位路径安排中体现出较强的渐进性。

与发达国家的大型跨国公司相比，海尔集团仍处于国际化的初始阶段，但就其本身而言，成功进入美国市场后，其国际化已经进入了一个相对更为成熟的时期，在阶段Ⅱ，海尔集团在直接投资的区位选择上表现出与阶段I完全不同的特征，即在阶段Ⅱ的区位选择路径安排上并没有表现出明显的渐进性的特点，这是由于国际化相关知识存量的增加，区位选择方案集合更为丰富，从而使海尔集团在直接投资区位决策中可以在其国际化战略整体框架中进行选择，海尔集团在美国市场的成功对于它在其他国家的投资和经营是重要的支持，在美国海尔工业园建成之后，海尔又相继在巴基斯坦建立工业园、在意大利收购冰箱工厂、在约旦建立工业园，对这些生产区位的选择，很明显是海尔集团为实现其“国际化的海尔”这一长远目标，在东南亚、欧洲和中东等地区实现“三位一体本土化”模式的重要步骤。