企业绩效管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业绩效管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

绩效管理是人力资源管理的一个非常重要的有机组成部分。绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。

企业绩效管理（BusinessPerformanceManagement）是联系企业战略与执行的桥梁，是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能力与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，其核心是企业绩效。在企业价值创造的过程中，它通过一组科学的工具和方法辅助企业正确地制定战略，制定相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业合理地优化与调整战略。企业绩效管理包括业务单元经营绩效管理和员工绩效管理，通过目标管理和绩效考核实现对组织战略管理工作的落实进行过程监控和前期工作测评。其中，绩效考核是核心，而目标管理则注重将组织战略目标进行定量的准备描述，尽量少用定性的软指标。

本文先分析了我国企业绩效管理中存在的问题，接着指出问题的对策以及如何建立适合企业自身的绩效管理系统。

1企业绩效管理概述

就员工绩效而言，目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。“绩效是行为”的观点认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。还有人提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面。其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。笔者认为，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，因为行为是结果的驱动因素。

如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续地提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标，西方国家对绩效管理进行过很多研究。特别是20世纪80年代后期和90年代对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。主要有三种观点:一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标。员工不是重要的考虑对象；二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理；三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。

本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实现。

绩效管理作为决策支持系统的一个子系统，其总目标是做好决策支持，为企业的战略目标服务。具体说来，企业的战略目标在绩效管理系统中体现为一系列的指标和标准。绩效管理系统通过各系统构建的综合运作过程将这些指标和标准在企业内部进行交流和沟通，成为每个部门和员工都能够理解和接受的语言，通过事前、事中和事后的各种管理控制手段起到行为引导的作用。也

2我国企业绩效管理现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点己经逐渐成为我国企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。

2.1对绩效管理的认识不到位

从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的；28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一；从绩效管理制度的制订来看，85.2%的被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，82.7%的被调查企业的高层管理者参与绩效管理制度的制定，59.30%被调查企业的中层管理者参与绩效管理制度的制订，16.50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制订，从绩效管理制度所起到的主要作用来看，5.8%的被调查企业认为“作用很大”，20.6%的被调查企业认为“作用比较大”；在绩效管理/考核对“传递公司战略目标”所起的作用方面，23.6%的被调查企业认为“作用不是很大”，14.8%的被调查企业认为“没有什么作用”；很多企业认为绩效管理在“传递公司战略”和“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。

2.2绩效管理理念存在偏差

科学的实施绩效管理已经成为当今企业人力资源开发与管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源,培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，我国大部分企业实施绩效管理还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。很多企业人力资源管理部门经理谈到绩效管理都大吐苦水:企业花费了大量的时间和精力，做的却是无用功，员工害怕，经理反感，绩效管理的水太深了，想要做好真是不容易。对绩效管理缺乏全面科学准确地认识，是导致我国企业绩效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1对绩效管理目的的认识不够准确

我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影}}向到绩效管理的实施效果。

2.2.2绩效管理与绩效考核概念混淆

我国很多企业认为，绩效管理就是绩效考核，考核和打分是绩效管理的根本目的，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。绩效管理理论认为，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理流程是:绩效计划-绩效实施-绩效考核-绩效反馈与面谈-绩效考核结果应用，循环往复螺旋式上升。绩效管理中最为重要的内容是:引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达到提升组织绩效的目的。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事了的。而且，它要求管理者必须与员工共同制订员工在下一绩效管理周期的总体工作目标以及各个阶段的具体工作目标。同时，管理者在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供完成目标绩效的各种帮助和指导，而不是直到员工出现不良问题时反过来来指责批评员工。

2.3绩效管理实施机制尚未形成

2.3.1绩效管理的动力机制不足和传导机制不畅

绩效管理的核心目的是确保公司及各级管理者和员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，变企业高层领导承担压力为各级管理者以及普通员工都分别承担相应的压力，从而达到通过绩效管理体系而不仅仅只是管理者的指挥和命令来把企业变成一个有机整体的目的。换一句话，绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战略将企业在一段时期(通常是一年)当中的经营发展日标自上而下地进行分解，从而使企业从总经理到部门经理再到普通员工，共同分担实现公司绩效的责任，为公司战略目标的实现做出自己的贡献。因此，为了保证绩效管理的有效实施，从绩效压力的产生，到压力的传递，再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都将导致为绩效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我国企业中这些环节都存在一定的问题。主要表现在:员工参与制订绩效管理计划程度不高，尤共是中层管理者和普通员工参与绩效管理程度偏低，导致绩效管理动力不足、传导不畅。绩效管理是以全体员工的参与为基础的，绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况，取决于实际执行的力度和深度。全体员工参与度越高，对绩效管理的认识越透彻越深刻，绩效管理的动力就越强劲，传导就越畅通，绩效管理的作用就发挥得越充分。

2.3.2绩效管理的流程不全和管理过程中的沟通不足

完整的绩效管理系统包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈和绩效结果应用等五个环节，而且在系统运行中，不断地沟通与反馈始终贯穿其中。而我国企业目前在这方面的差距还很大，很多企业在实施绩效管理时较为忽视制定切实可行的绩效计划；在绩效考核环节中，不重视在绩效考核前先订立绩效目标和绩效标准，在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通与辅导，在绩效考核完成之后，管理者也未能与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划。同时，还有很多管理者缺乏领导、组织、协凋能力，领导能力不强，对员工管理不力。尤其是一些由专业技术性较强的岗位转到管理岗位上的人员，只注重抓业务和工作，而不善于与员工进行沟通交流，以及为他们提供不断提高自身能力的机会。很多理论研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制订以及工作实施过程中能与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就越好做，员工的不满情绪也就会越小。否则会适得其反。我国企业在实施绩效管理中，存在着这种前期缺乏绩效计划和绩效标准，中期和后期缺乏沟通交流等问题，这也是导致企业及其员工对绩效管理的满意度较低的原因之一。所以，企业一方面要完整准确地理解绩效管理的全过程，另一方面还要注意加强对各级管理者进行管理技能方面的培训与开发。

2.4绩效考核与评价不够科学

2.4.1绩效考核指标设置不当

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一种是绩效考核指标过粗，过于泛化，

与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，这种情况主要出现在对非业务

类人员的绩效考核中；另一种则是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而实际战略导向不明确；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。实际上，在设置绩效考核指标方面，企业应当尽量通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责；要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全，因为绩效改善是一个渐进的过程，如果不切实际地想一下子改善所有的问题，到最后很可能是什么也做不好；要从战略和岗位职责的角度全而衡量确定绩效指标的取舍，要注意定量指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽能量化，不能量化的尽量细化。因为，对于很多管理类岗位来说，工作不便于量化，因此，定性的指标是非常重要的。同时销售等这样一些业务类的岗位来说，不应该只单纯地设置量化指标，还要确定一些过程指标和管理指标。

2.4.2绩效考核周期过短

有些企业绩效考核频率过高，间隔时间过短。很多企业对于行政事务类、职能管理类、技术研发类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不妥当的。其结果有两个：一是因周期过短，增加了管理者和员工的工作负担，长此以往容易使员工形成敷衍了事的态度，起不到考核的作用；二是有很多岗位的工作绩效完成周期是比较长的，如果统一要求各个岗位工作人员的绩效考核周期都一致，则会导致其绩效考核无法进行。因此，在确定绩效考核周期时，要考虑的最主要的因素是:员工的工作需要多长时间刁能见到效果，比如对于生产工人，可以每周甚至每天进行考核，对于职能管理人员可能最短也要一个季度刁能考核一次，而对于销售人员和部门经理，则可根据其职能按年度进行考核。从国外公司的经验来看，大部分企业采取年度和季度考核相结合的做法。由于我国企业刚刚开始实行绩效考核，考核的间隔时间可以适当短一些，但是也不能过于频繁。

2.4.3绩效考核主体不明确

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价上算得上科学和客观公正，并且认为，这就是国外通行的所谓360度绩效考核。然而，仔细研究不难发现，许多企业之所以采取这种大家相互打分评价的做法的真实原因，一方而是对绩效考核的原理理解不清楚，另外还有一个更重要的方面，就是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行评价的责任，因此而采取了这种大规模群体评价的做法取代了管理者和员工之间的沟通以及客观的评价。然而，在规范的绩效管理系统中，360度绩效考核只是在对员工的绩效进行具体评价之前的个体信息搜集过程，并且其主要目的不仅是通过这种方式来评价员工的业绩，然后将其与员工的工资奖金挂钩，而是对员工提出改善工作的意见，并进一步开发员工的潜能。对员工的工作绩效进行总体评价，最终还是要由其管理者来承担，只是，管理者在评价员工绩效时，要充分考虑企业内部的客户(同事以及有合作关系的部门等)和外部客户对员工的评价和反馈的意见。总之，在绩效管理尤其是绩效考核过程中，管理者是一个非常重要的变量，只有管理者不仅有能力，而且有动力来对所管理员工的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落到实处，才能真正演化为一种重要的战略执行能力。

2.4.4绩效管理与人力资源管理其他环节未能有机地融合起来

绩效管理是企业整体人力资源管理系统中的一个重要组成部分，在实施中要注意考虑绩效管理系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职位管理系统、人员的规划与招聘聘用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系统之间的匹配性问题。只有将绩效管理作为企业人力资源管理系统中重要的一环来看特，加强各种人力资源管理职能之间的相互配合和彼此促进，刁能使企业的绩效管理真正发挥出帮助企业实现战略、开发和提升员工能力以及增强对员工激励的重要作用。一部分企业的绩效管理系统在这方面并没有起到比较大的作用。

3.我国企业绩效管理的对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们应该研究探讨的重要课题。

3.1提升企业绩效管理理念

绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。因此应该从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能。高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应刊，甚至是抵制的心态来否定绩效管理。人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时一候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。它是以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。因此要成功的实施绩效管理，适应日益急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

3.2企业完整绩效管理的过程

企业相关管理人员应该准确把握绩效管理全过程。一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果应用。这五个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。在实践中，最容易出现的问题是:过分看重绩效考核这个环节，而忽视了绩效管理的其它环节。提起绩效管理很多人就会想起绩效考核，而绩效考核很容易与浪费时间、流于形式等不良的评价联系在一起。出现这种情况的原因就是过于看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。这种对绩效管理的片面认识，人为地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，就会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

3.3企业绩效管理的模式

我国企业绩效管理模式的探讨根据我国目前的情况，借鉴国外经验和相关理论，适合我国企业现状的绩效管理模式探讨如下：引入全局绩效管理思想，形成企业全员绩效管理模式。对企业的业绩实行目标管理，考查对象、考察重点是个体还是团体，要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主要管理对象，但现实生活中随着人类分工的细化，个体明确任务和目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国几十年的计划经济中形成的集体主义和利他性价值观，加上现代用人制度的作用,团队协作、团体业绩和组织管理更应该受到足够重视，以团体为重心的全局绩效管理应该是我国绩效管理发展的一个方向,注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为我国企业绩效管理的基本模式。

建立一种“由上而下”、再“由下而上”的绩效管理模式。企业绩效管理是一种系统，也是一个持续交流的过程，该过程由员工和其主管之间或组织机构的协议来保证完成，协议中对未来工作达成明确目标和理解，并将可能受益的组织和管理者及员工都融入到绩效管理的系统中来。对组织的测评,不能沿用过去衡量部门的几个简单财务指标如收入、毛利、营业费用等,制定组织评价体系时应考虑到测评的目的是帮助组织提高业绩，而不是对组织的控制。组织在设计自己的评价系统时，应该考虑到其主要作用，而且只有组织自己才明白自已需要一个什么样的评价体系，让组织自已创造出评价的指标。评价指标的设定是绩效管理中极重要的环节，它集中反映了组织的宗旨、远景的战略。

我国的绩效管理模式不能只注重团体,忽略个体的力量，对组织成员的评价标准,并非是一成不变的，因而在监控时应根据实际情况进行调整。标准应以客观业绩为基础，设定成员行为的坐标，希望能激发其成员更强的绩效动机，制定时需要成员的参与，并且指标通过努力是可以实现的。标准应广为人知,能量化的则必须量化，以使评价标准更加科学合理。

3.4企业绩效管理系统的实施步骤

绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。

(l)研究立项

研究立项主要从两个大的方面进行考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将项目计划书递交给总经理，与总经理在项目的可行性上达成一致。人力资源管理部门经理要通过持续不断地与总经理保持沟通，使其充分认识到绩效管理的好处、思路和流程，以取得总经理的支持，并让总经理参与管理，担任项目经理。这个过程需要花费较长的时间，人力资源管理部门经理应有耐心和信心，做好总经理的工作。有了总经理的支持，绩效管理就成功了一大半。

(2)组建绩效管理团队

各部门经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，人力资源管理部门经理在向总经理推销绩效概念的同时，也要向各部门经理进行宣传。在总经理向意立项后，组建绩效管理团队要吸纳他们加入。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念确定每个人的角色，赋予每个人相关的权限和责任，并拟定工作说明书，以书面的形式明确其职责，确定其工作目标。

(3)培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。人力资源管理部门经理可以根据企业的实际，采取举办团队研讨会，或者聘请管理顾问公司授课的方式，向每个部门的管理者传授、宣传，使其掌握绩效管理理念、方法和技巧，以保证其推动绩效管理的力度。我国企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。同时也不能忽视对普通员工的培训。培训工作做得越好，绩效管理就越能顺利实施。

(4)确立绩效管理的目标任务

绩效管理的根本目的是改善管理水平，开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。管理团队要立足长远，结合企业发展战略确立绩效管理的目标任务。

(5)设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计绩效管理的操作流程，使绩效管理按制度化、程序化进行。同时一定要注意将绩效提高到管理的层次，使之成为管理者和员工不断沟通交流的过程，而不要只单纯地进行绩效考核。

(6)项目的检查评价

在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用质量管理的方法进行检查评定，不断地总结和提高，使绩效管理系统得到修整和完善。

结论

在现代企业管理中，如何提高组织绩效，激励员工是经理人和管理者的头等大事，因此，企业必须引进全新的绩效管理思想，以实现员工个体目标与企业总体目标的协调一致，达到企业经济效益最大化。

本文对我国企业绩效管理的现状进行了分析，提出了管理过程中存在的问题，主要表现在思想认识和具体实施上，仅仅只是把绩效考核当作绩效管理的唯一手段，没有合理的反馈机制，没有把绩效管理上升到企业自我提升和个人价值自我提升的手段的认识上来。通过对这些问题的分析，指出了解决问题的基本思路和如何构建适合企业自身的绩效管理系统。

应当指出，绩效管理不是一个封闭的系统，是一个不断与外界交换信息、不断完善操作手段的过程。绩效管理在实施过程中应该不断应用员工和管理人员的反馈信息，完善绩效管理的具体操作手段，这样才是一个有效的绩效管理系统，才是真正有利于提升企业管理水平的管理手段。

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中图分类号：F426 文献标志码：A 文章编号：1674-8646（2016）09-0146-02

1制药企业绩效管理现状及其发展问题

1.1绩效管理制度的不完善

我国制药企业管理人员整体素质偏低，这就造成了制药企业管理不正规、人员管理意识低下、管理人员能力不强，很少有企业愿意花费大量的资金和时间去建立完善的绩效管理制度。比如，有的企业将其他企业的绩效管理制度完全复制过来而不考虑自身情况，也有企业是因为中高层管理人员不支持，这也引发了绩效考核问题。这就造成了执行人员工作的盲目性，最终由领导拍板决定，增加了绩效考核随意性。

1.2绩效管理主观性强，实质流于形式

虽然部分企业想方设法制定绩效管理制度，但因其绩效管理能力有限，且受企业人员数量和素质等方面的限制，绩效管理制度得不到有效的执行。员工认为企业绩效考核仅是形式主义，完全感受不到绩效管理与自身之间的关系，认为只要不扣工资就可以。而企业中层管理人员又将绩效管理作为工作任务，完全当成工作内容填制表格就草草了事，考核数据难以反映企业实际情况。可以说，绩效管理随意性较大，绩效与员工能力完全不相关。这样得出的绩效考核结果根本不能作为评判员工优秀与否的依据，也完全违背了企业开展绩效考核的初衷。这从一定程度上打消了优秀员工工作积极性和主动性，于企业长期发展十分不利。

1.3绩效管理认知不足

我国部分制药企业管理层尚未认识到绩效管理对于企业发展的重要性，人力资源部门同其他部门之间尚未建立有效的沟通和培训，其他部门员工对绩效管理缺乏有效的认识和了解，甚至有的员工将绩效管理看作是领导者的约束和压迫。正是受这种抵触情绪的影响，严重阻碍了绩效管理工作的开展。另外，人力资源管理工作人员素质低下、管理层错误认知致使绩效管理由实质流于形式，他们不知道如何开展科学合理的绩效考核，更谈不上绩效考核结果评价。

1.4考核结果反馈不及时、不完善

完善的绩效管理包括绩效计划制定、实施、结果反馈及应用等几大方面，而在企业实际工作中，受企业管理水平和经营管理等因素的限制，致使我国大部分制药企业至今仍未建立一套完善的绩效管理体系，绩效管理工作毫无头绪，尤其是绩效结果反馈工作，很多企业都未认识到其重要性。只有让员工看到考核结果，发现工作中的不足之处，才能及时的加以更正。管理者担心员工对考核结果不满，而刻意回避绩效考核结果反馈的情况也较为常见，而这样小范围的结果公布，完全违背了考核的初衷。还有部分制药企业在绩效管理制度设计上存在缺陷，绩效考核受主观因素影响，不能够准确地反映员工工作情况，得不到正确的考核信息反馈，难以从中找到自己的不足。

2改善制药企业绩效管理问题的相应措施

2.1从企业自身情况出发，完善绩效管理制度

我国大部分制药企业起步晚，中层管理人员缺乏管理经验，管理水平也不高。根据这一情况，制药企业要不断加强管理人员知识培训，丰富管理工作经验，提高管理水平。同时，人力资源管理部门工作人员还应积极掌握专业理论知识，提升自身素养，推动企业人力资源工作的顺利开展。根据企业实际发展情况，制定合理的岗位说明书，建立规范、合理的绩效管理体系。制定企业战略发展目标，充分发挥各部门岗位作用，激发员工积极性和主动性，加强企业绩效管理体系建设。

2.2客观评价考核过程，制定合理的考核指标

针对绩效考核中的主观性强这一问题，制药企业应当从考核指标制定方面入手，严格遵循绩效考核制度开展工作。对于不同岗位，制定考核指标时要充分考虑到工作性质和内容差异，采用定性指标与定量指标相结合的办法，设计出相适应的岗位考核指标。为了保证绩效考核能够全面反映员工的工作能力，建议考核指标还应将员工品德、工作态度和团队协作等方面能力纳入考核范畴，力求各岗位员工“德才兼备”，坚决不用无德无才之人，真正发挥绩效管理工作作用，尽可能减少主观因素的影响，考核指标要对员工的优秀、良好、及格或不及格有一个明确的规定。

2.3加强绩效管理知识宣传，提高员工的认识

绩效管理是当前企业实现长期战略目标的有效手段和重要工具，它与每个部门、每个员工都息息相关，因此，整个企业都应当投入到绩效管理工作中。在不断完善制药企业绩效管理制度的基础上，应不断加大员工宣传和培训力度，让企业中的每个人都能够了解绩效管理的重要性、必要性。第一，制药企业管理人员应努力学习绩效管理知识，充分了解绩效管理对企业发展的推动作用，并通过绩效管理工作的开展，对企业、部门及员工工作效率的促进作用，建立有效的工作交流沟通渠道，快速有效地解决企业工作问题，快速达成企业目标，将绩效管理工作落到实处，有效利用企业资源，提高绩效管理的有效性。第二，人力资源管理部门应通过培训等方式，让员工正确认识绩效管理，确保绩效计划的顺利执行，发挥督促员工工作的作用，使其能够真正接受绩效考核，快速提升员工能力。

2.4加强考核结果反馈，重视反馈环节

无论是绩效考核还是知识培训，都是为了绩效结果反馈做铺垫，是为了让员工通过反馈了解到自身工作中的不足。因此，企业绩效管理制度在设计时要进行考核周期设置，并在一个周期结束后向员工反馈考核结果，帮助员工及时了解掌握自身工作问题，提高工作成绩，增强员工的成就感和认可度。人力资源管理部门还应做好绩效管理相关数据的统计、分析、整理，提高数据信息的利用率和使用价值，帮助员工掌握工作中的症结，及时将结果反馈给企业管理层，建立有效的企业内部沟通渠道，提升企业发现问题、解决问题的能力，提高制药企业管理水平。绩效管理工作不是一朝一夕、一蹴而就的，它需要各部门上下一致、齐心协力、积极配合，只有建立了有效的上下级沟通，才能够推动企业发展，使企业在市场竞争中立于不败之地。

3结语

如今是一个人才竞争的时期，只有将个人价值最大化，才能够使企业取得有利的发展优势和竞争优势，而绩效管理就是要充分发掘每名员工的能力，使企业人员能够齐心协力、实现群策群力。因此，制药企业必须要落实绩效管理工作，维持企业长期发展动力，加快自身管理工作建设，创造企业发展优势。

参考文献：

［1］汤兴，段文轩.企业社会责任及羚锐制药的实践［N］.经理日报，2011.

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简言之，绩效管理是通过战略的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

在很多企业的管理中，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；在管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略的高度来考虑如何借助绩效管理提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

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二、基于目标管理的绩效管理模式在煤矿企业中的运用

(一)模式的建立

目标管理以制定和实现目标为中心，重视全员参与和自我控制，其管理过程为：制定目标分解目标执行目标结果考评和反馈，其与绩效管理的各环节内容相契合，且二者均以组织目标为导向，将二者结合起来，构建一个系统的绩效考评制度和工作目标体系，有利于理清煤矿企业各方面关系，协调各方面矛盾，将企业发展战略与员工个人目标充分结合，能够最大限度调动其生产积极性，提高煤矿企业的经济效益。煤矿企业的生产管理是一个周而复始的过程，基于目标管理的绩效管理实际上为煤矿企业提供了一个不断改进、循环上升的生产管理系统，该模式以煤矿企业总体战略目标作为整体绩效的衡量标准，然后对总目标进行分解，设定各部门特定目标并以此作为各部门的绩效的衡量标准，对各目标各进行逐一分解，拟定各级管理目标并作为员工绩效的衡量标准，再吸收员工提出的意见对拟定目标进行修订，监控各目标的执行情况，及时获取反馈信息，并对员工进行考核，形成一个沟通、控制的管理流程。

(二)模式的应用

绩效管理的实行是为了更好地实现企业的战略目标，基于目标管理的绩效管理模式一定要重视对煤矿企业总体战略目标的把控，并将各执行部门的绩效目标作为重点关注对象，通过绩效评价模式、绩效评价指标、绩效评价层次的转变，最终将煤矿企业的目标管理系统与绩效管理系统合二为一。在实际运用中，首先要结合本矿实际，综合考虑原煤产量、目标成本、安全生产、人员工资等因素，对整体目标进行细化和量化，构成一个统一的目标体系，以此来准确反映员工的实际绩效和企业的整体绩效水平；然后对目标的完成情况进行监督和考核，从规范绩效考核程序入手，建立其层层考核、层层把关的绩效管理制度，及时纠正偏差，对具体工作进行指导，并形成下级向上级反馈意见的申诉机制，使沟通反馈贯穿于整个绩效管理体系中；最后是对绩效考核结果的合理运用，绩效结果的反馈和评估，可使管理人员参与到绩效评价当中，及时发现管理过程中出现的问题并做出改进，不断提高自身的管理水平。

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绩效管理的作用主要体现在以下几点：1、可以帮助企业实现持续发展促进其形成—个以绩效为导向的企业文化；2、充分发掘人力资本的潜能，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感，使他们工作更加投入；3、增强团队凝聚力，改善团队绩效；4、通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己工作愿望和期望的机会。总之，绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

二、民营企业绩效管理存在的问题

绩效管理已经成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措，但如何科学地实施绩效管理，不同类型的企业遇到的问题各不相同。在民营企业实施绩效管理的过程中，最大的障碍是其人员素质不高。有效的绩效管理，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。故绩效计划、管理绩效环节的工作是相对重要的。但是，民营企业管理者现有素质难以承担绩效管理的重任，同样其一般员工的素质也难以配合企业完成绩效管理所要求的任务。具体而言，民营企业在实施绩效管理中存在的问题主要有以下几方面：

（一）对绩效管理实施目的不明确。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的，但这些工作都需要有一定的基础工作，如规范的管理制度、科学的决策机制等，单单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标。

（二）高层管理者素质不高，影响了绩效管理计划的制定。一些早期的民营企业家文化基础普遍较差。企业扩展后，其现有文化水平和管理经验难以适应企业发展需求。同时，中层管理素质不高，影响了绩效管理计划的执行。管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在民营企业中，特别是乡镇民营企业，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强，亟待提高。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与中层管理人员素质不高也必然使企业处在低绩效状态中。

（三）绩效管理的认识存在偏差。部分民营企业把绩效考核当成绩效管理的全部工作，在考核之前没有和员工进行充分的沟通，过多关注员工现在是否遵守行为规范，是否实现既定的目标，忽略了未来的发展和变化。这种考核方法大多表现为静态的，而不是根据新形式需要而动态发展，当然其考核结果也不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩，也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为的激励机制，最终导致绩效管理工作的失败。

（四）绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少有人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

（五）业绩和激励驱动乏力。由于民营企业的管理制度不规范，且没有正常的评价机制，使人们的工作不全是以业绩为导向的，没有形成以业绩为驱动力的良性发展模式，大多数人都把功夫花在如何与老板搞好关系上了，业绩自然就退至二线了。在激励杠杆上，大多数民营企业目前的激励杠杆尚未发挥明显作用，虽然目的是为了激励，但给员工的感觉却不是这样，说明目的与手段不统一。

（六）认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体——各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。

（七）考核指标不合理。民营企业设立HR部门，并开展绩效考核方面的工作，由于HR及绩效管理方面的专才还比较缺，许多HR的工作是由相关人员兼的，专门招聘过来做HR的人也往往缺乏实际的经验，加上企业制定目标时也往往想当然拍脑袋的比较多，目标本身没有得到执行者的认同，造成了许多考核指标的设定不合理。考核指标设定的一个基础是良好的目标管理。

（八）缺少正面企业文化支持。文化多方面深刻地影响着人的行为，文化有正面的也有负面的，一些企业定了制度却得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响。比如，现在有的企业不管定什么规章，员工都是一副满不在乎没什么的性情，心里在想：不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化，是由于企业充满了类似定了白定、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的，这种阻力是巨大的。

（九）考核的结果不注重反馈。反馈是绩效考核中最重要的一个环节。出现这种情况主要是因为考核者不愿将考核结果反馈给被考核者，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作态度。考核者本身没有反馈意识，没有真正了解人力资源考核的意义和目的，缺乏良好的沟通能力。

三、民营企业绩效管理对策

由于我国民营企业的特殊成长经历，使其按照现代企业的管理模式，采取绩效管理的办法来进行企业管理存在许多困难。因此，对于已经完成原始积累，且初具规模的民营企业来说，要实施绩效管理，必须从多方面创造条件，不断完善。

（一）建立现代企业制度。民营企业只有建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，才能在我国经济的进一步发展中发挥更好的作用。

（二）建立接纳与运用绩效管理的组织文化。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念，强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说，一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念，组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作，即组织战略组织绩效体系员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法，至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。

（三）在全体员工中大力宣传绩效管理理念。民营企业在平时的管理工作中应把绩效管理看作一个完整的系统，做好各个环节的相关工作；将绩效管理工作与企业的激励机制结合起来；实施有效的绩效管理必须与建设高绩效的企业文化相结合。做好上述工作，有助于企业员工绩效和企业整体绩效的提高。

（四）应明确制定绩效计划目标。绩效目标的制定是整个绩效管理工作的重要基础，同时也是绩效管理循环的开始。在这个阶段，部门领导和员工在一起，就员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准，以及需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标，找到正确的工作路线。首先，企业的最高管理层要确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依此传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70％到80％以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。

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对于企业而言，职能部门不参与经济经济效益的赢取，因此，很难直观考察其表现，因此，职能部门的绩效管理没有得到相应的重视，往往被严重忽视，甚至处于空白状态，形式化严重，针对性不强，很难实现对职能部门员工工作积极性的激发，不利于工作模式和方法的改进，管理水平不高，甚至引发人员的严重流动，无法为企业留住优秀的人才。在短期内考察，职能部门的绩效管理水平对企业发展影响不突出，但是，立足长远，容易诱发企业在基础管理方面的薄弱问题，造成管理领域问题根深蒂固，不利于企业做大做强，造成企业发展过程中的瓶颈。为此，要全面进行企业职能部门绩效管理策略的探讨，切实提升员工职业技能水平，强化管理素质，促进企业整体管理水平的提高，使得企业能够更好地应对企业内外部环境中的各种不利因素，提升企业抵御风险的能力，实现可持续发展的目标。

一、对企业职能部门绩效管理特征的分析

(一)涉及较多事物，很难进行有效均衡

对于企业的职能部门而言，其包含诸多类型的事务，尤其是要面对大量的协调沟通工作，因此，很难实现对考核指标的合理量化，主要使用的是定性指标，存在严重的主观性，随意性突出，很难形成强有力的说服力。职能部门要发挥对业务部门的支持作用，提供更好的服务，做好监督，因此，对员工的沟通能力要求较高，需要得到相关业务部门的支持和配合。但是，即便这样，也很难实现对职能部门员工工作业绩的客观反映。在具体考核中，很难花费大量时间和精力对职能部门的工作进行过程跟踪和全面记录，通常都是结合平时表现进行判断，致使评价结果与员工表现存在误差，与此同时，一旦对考核结果提出异议，很难提供更加有力的证据来消除员工的质疑。

(二)职能部门工作繁琐性使得绩效计划很难制定

对于绩效管理而言，关键的一项就是制定绩效计划，需要考核者与被考核者形成共识，设计绩效目标。但是，职能部门通常听命于上级部门，很多任务具有临时性，影响因素较多，事先制定的绩效目标和时间控制都需要进行相应调整，尤其是面对大量的点状工作，虽然资源投入较大，但是，与企业发展战略关系不大，但是，又不能放弃不做，由此使得绩效考核工作面对较大的工作量，使得考核者和被考核者都面临巨大的困惑。

(三)缺乏多渠道数据来源，数据收集难度较大

对于职能部门的员工考核数据而已，与业务部门存在差异，主要是知情方较少，很多集中在分管领导，抑或是直接领导，其它部门很难了解真实情况。但是，出于人情世故，很多领导都将评价提高，加之所在部门的认同，评价虚高现象比较突出，客观性不强，造成对业务部门评价有失公平，不利于工作热情的提升。(四)具有较多的团队合作模式，很难进行职责的有效划分对于职能部门而言，存在大量临时性的团体合作方式，尤其是面对一些突发和临时性的工作，通常是一人承担责任，多人进行配合，需要投入部门较多的人员。同时，为了实现对问题的有效解决，很多职能部门主要应用A、B角色的方式，强度部门之间的通力合作。但是，正是这种工作方式的存在，使得绩效考核所面临的职责明确、分工清晰的考核模式难度较大。

二、系统介绍当前主要绩效考核的方式

(一)对直接上级评定方式的分析

对于员工在工作中的表现，最有发言权的是其直接上级，其具有丰富的评价根据，彰显全面性与充分性，发挥对员工反馈考核结果的评定，在反馈结果的同时，为这种评价寻找理由。因此，这种操作方式被很多企业采用，尤其是一些中小型企业。但是，这种方式使得上级的压力较大，即便具有充足的证据，为了维护量化的同事关系，也对员工的表现给予较高的评价，所有员工都获得了相应的高评价，在正态分布控制的模式下，形成一种轮流坐庄的状态。

(二)对360度考核模式的介绍

这种考核方式实现了对直接上级考核方式的改变，将其应用范畴进行扩展，涉及到与员工相关的各个人群，同时，评价的内容也发生变化，在能力、素质基础上，增加了协作、工作风格等项目，对员工进行了更加全面和深入的评估。但是，在这种考核中，不同层面的人员处于不同的位置，拥有不同的立场和角度，甚至出现相矛盾的情况，因此，不可避免地产生矛盾性的评价。这种360度考核对工业的评价具有一定的局限性，不能将其视为唯一的考核手段。另外，如果这种考核与利益脱离，那么，员工更容易接受考核的建议。

(三)对KPI考核方式的介绍

KPI考核指的是关键绩效指标考核方法，其管理的本质源于目标管理，以企业战略发展目标为导向，制定与其相统一的指标，在此基础上进行考核，其目的是实现企业战略目标的细化，将其转化为企业的具体行为，形成极具竞争力、能够长期获取效益的机制。在KPI的应用下，企业的最高目标与部门目标高度一致，实现彼此之间的联动效果，强调关键绩效目标的实现，对于工作业绩的考核十分有效，与企业的目标意愿更加匹配。但是，这种考核方法在目标设计上存在较大的难度，实际操作中会遇到难评估和难衡量的问题。

三、如果提升职能部门绩效考核管理水平

(一)将KPI考核模式与胜任素质

绩效考核相结合鉴于KPI考核方式的适用性以及其自身的不足，积极引入胜任素质模式，深入分析影响绩效的各种因素，尤其关注对部门发展起到关键性作用的沟通能力以及决策能力，将工作过程与结果进行有机结合，这对于职能部门的绩效考核具有重大意义。

(二)强化绩效管理的执行力

对于企业绩效管理，需要强有力的支持，与高层管理者的推动关系密切，否则，任何模式都无法顺利推行，尤其是对于绩效不明显的职能部门。为此，企业高层要给予职能部门的绩效管理以高度重视。另外，相关职能部门的管理者也是绩效管理的重要组成，对绩效管理的执行、效果反馈影响较大，因此，要促使其具有端正的绩效考核观念，避免受到不良因素的影响。同时，职能部门的员工要正确认识考核，在根本上推动绩效考核的合理进行。

(三)明确职责，理顺协作

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中图分类号：F279.23文献标识码：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章编号：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司决定从2010年引入绩效管理，在总经理的支持下，公司人力资源部组织制定公司绩效管理体系及工作方案。在这期间，人力资源部负责人与管理层做了多次的正式沟通，对中高层管理人员进行了多次培训，整理了几万字的绩效管理指标手册（适用于不同的员工），组织编写了最新的职位说明书。总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调绩效管理的重要性。而且，很多中层管理者也在会议上表态，认为公司执行的绩效管理办法比以往的管理办法更优，为提高公司管理水平，值得推行。但管理者们会上和会下的表现区别太大，主要表现为：

表现一：“你们说怎么做，我们就怎么做。”

绩效管理实施后不久，某部门的负责人直接到人力资源部，把人力资源部编写的《企业绩效管理实施办法》、《绩效考评与奖惩实施细则》、《企业员工行为考核办法》等等全部拿出来，态度很诚恳地说：“你们说怎么做，我们就怎么做，只要告诉我们操作细节就行了。”实际上，这个制度在发给各位负责人（包括班（站）级）的同时，已经专门组织了多次培训，现在再提出这种简单的问题，实际上是有的部门在敷衍，错误地认为“人力资源部要我们做什么，我们就做什么，做完了就算完成任务了，就算是做了绩效管理。”

表现二：“精细化管理，我们的工作真的很多！”

在绩效管理体系中，采用的是PDCA循环设计，P即按照绩效计划，设定绩效目标；D即绩效实施和辅导；C即绩效考核与反馈；A即绩效面谈，考核结果，应用这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个循环流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用一年为一个绩效考核期，每月进行考核扣减，每月分解全年指标，规定一季度制定完成班组及员工的关键业绩指标库（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部门以工作忙为借口，没有制定考核指标。从管理要求来看，近些年，公司管理要求提高了，相关部门的工作量确实增加了，但却没有人从繁忙的事务性工作中抽身出来分析大家工作忙的原因，只按领导要求办事。大家常说“计划没有变化快”，这就是“精细化管理，我们的工作真的很多！”的表现。

表现三：“迫于压力，应付了事。”

很多部门赶在规定的截止时间之前完成了绩效计划，但有的部门所制定的关键业绩指标质量差，把能完成、好完成的工作全写上，不容易完成、容易被考核的全没有，这样的操作，根本没有起到绩效沟通的作用！这就是“迫于压力，应付了事”。的表现。

二、绩效管理执行难的原因分析

在执行绩效管理过程中出现一些难题，与公司管理层支持力度和重视程度有关，与基层执行能力有关，也与绩效管理为广泛认知和接受的程度相关。特别是公司上下对绩效管理的认识不到位、认可度不够高，有直接关系：

1、把绩效管理看成是考核员工的一种手段，把绩效管理等同于绩效考核，只对绩效考核表的设计与结果提要求，通过绩效考核的手段完成绩效管理。

2、企业负责人缺乏绩效管理意识，认为绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导等工作是负担，对提高企业管理水平和盈利水平关系不大；认为部门负责人的工作很多很忙，没有必要让他们直接参与绩效管理的相关工作，他们只要按人力资源部的考核要求，年底把绩效考核表填好就相当于进行了绩效管理。

要想使绩效管理真正成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，公司、各个部门、班组的重视程度与认可程度将起到重要的作用。

三、加强绩效管理的几点思考

（一）提高对实施绩效管理的认识

实施绩效管理是建立责任压力意识和机制的需要。绩效管理实行“以目标为导向，以业绩为基础”，通过将公司的战略目标有计划地逐级分解到每一级组织，直至每一名员工，从而形成责任压力的层层传递。只有建立了压力传递系统的企业，才可能成为一个符合现代企业管理要求的企业。

实施绩效管理是建立新型用人与分配机制的需要。随着公司绩效管理体系的建立，在用人机制和分配机制上也将建立起一套科学、完善的评价机制，为企业负责人提供公平、公正的决策依据。

实施绩效管理是公司加强精细化管理的需要。精细化管理的本质是把提高管理效能作为基本目标，用具体、明确的量化标准，建立全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控、在控。而绩效管理本身就是一个对各级团队和员工实现由定性管理向定量管理转变的重要手段和主要工具，也具备相应的绩效考评标准和激励体系，其目的是促使企业和员工效率、效能的提高。

实施绩效管理是实现员工与企业共同发展的需要。实施绩效管理的过程中，通过绩效目标的引导，使员工的个人目标、公司各级机构的组织目标与公司的战略目标达到一致。绩效管理能够促进员工不断提高素质和能力，适应岗位工作的需要，通过公司与员工效率和效能的共同提升，促使员工实现目标；员工的目标实现，公司的目标也就实现了；公司的目标实现了，员工对公司的期望也就会实现。这是促使公司每位员工都积极、主动、自觉参与的一个良性循环过程，是公司与员工实现“双赢”的一个过程，也是实现公司与员工效率与效能提高，共同发展的一个过程。

（二）加大宣传、贯彻和培训的力度，创造良好的绩效氛围

主要采用培训和交流的方式，进一步提升人力资源绩效管理部门负责人和绩效管理专责及其他部门负责人及专职绩效管理人员的业务能力，同时也要加强对员工绩效管理知识的培训，特别是包括班组长在内的各级考核者的培训，要让大家都熟悉本单位绩效管理办法，掌握相关方法和技巧，正确对待绩效考核，为营造重视绩效管理的企业文化奠定良好基础。加大宣传、贯彻的力度，多一分宣传、贯彻，就会少一分障碍，绩效管理的效果就会提升一步。

（三）完善指标库，将指标层层分解，落实到班组和员工

绩效考核指标是绩效管理的重点和难点，各部门在运行期间一定要结合本部门和员工的实际情况，不断修订和完善指标体系，细化班组考核办法，让指标库和实施办法能真正地为绩效管理服务。

（四）提高制度执行的严肃性

要管理好一个企业，规章制度和管理标准必不可少。加强绩效管理，一定要提高制度执行的严肃性，在严格执行管理制度的同时，也要讲求工作方法。（责任编辑：方涵）

参考文献：

［1］ 加里・德斯勒.人力资源管理（第9版）[M].2008.

［2］ 康士勇、马维福.薪酬设计――绩效考核与新酬支[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

［3］ 林新奇.绩效管理手册[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

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1.概述

企业激励问题一直是经济学的前沿和热门课题：激励设计理论等在这一领域的研究发展迅速、成果显著，现代管理科学在企业管理激励方面的研究日益丰富，组织设计理论、行为理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自20世纪50年代以来，随着马斯洛、弗鲁姆、麦克莱兰、洛克、等诸多学者的研究与发展，管理激励理论日益丰富。在社会主义市场经济环境下，如何构建企业的绩效管理框架，才能促进企业健康、和谐发展，显得尤为重要。

2.绩效管理存在问题

2.1考评指标方面存在的问题。一是绩效指标不统一，甚至互相矛盾，缺乏整体的协调性；二是指标设置不够精练，表现为指标过多过繁，缺少重点，导致KPI成了PI，无法形成有效考评；三是实现指标的难度不统一，使被考核对象站在了不同的起跑线上，产生了竟争的不公平性，也就大大地打击了大家完成目标的积极性。

2.2权重分配方面存在的问题。指标权重设置不合理，企业进行日常考评时，管理部门的考核作用在考评中被同化，每个管理部门的考评权重分配不科学，无法体现管理部门的实际管理职能。

2.3考评方法方面存在的问题。一是考评周期不合理。有些指标不适合按月考评，比如费用指标；二是考评结果无法真正体现被考核对象在管理方面的进步。

2.4绩效考评工作的信息沟通不畅

考评指标的确定、考评方法的执行、考评结果的形成，都是由实施者来完成的，从而造成考评工作的信息沟通不畅，容易造成被考核者对考评结果不服气和不理解，久而久之形成不满情绪。

2.5侧重个人考核。实际绩效管理工作中，很多企业的绩效管理偏重于对个人的管理，而忽视对部门、对团队甚至是对企业的整体考核，将个人与团体的绩效管理割裂开来，互相不产生关系。

3.绩效管理指标设计

目标管理是最受欢迎、应用最广泛的系统管理模式之一，自50年代提出以来，无论是理论还是实践都有了很大发展，以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者，包括主管人员和下属共同参与制定一定时间内每个人（包括上级和下级）必须达成的各项工作目标，明确相应的职责权限，每个人都朝着这些目标，自觉工作，自我控制，并定期进行考评评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。目标管理的主要特点有：①以整个组织的成果和成功为中心，即体现整体最优的原则。由于组织内存在不同的管理层次，人们的见识水平也不同，这些也妨碍着组织成员自动地为总目标奋斗。解决的办法就是以每个部门每个岗位对组织最终成果的贡献来评价他们的工作，从企业总目标的需要出发，制定各部门、各岗位的目标。②层层、处处、人人、事事有目标，即体现相关性和层次性原则。对战略、战术目标、年度目标和部门目标、个人目标进行层层设定计划。③制定过程中体现综合性原则，即每个管理人员都要参与制定三个不同层次的目标，见图1。④强调自我控制和自我实现。通过预先设定目标，适当授权和及时的信息反馈，推动各级管理人员及员工实行自我控制。

在这里应当应用到关键指标，也就是我们经常说起的KPI(key process indication),KPI指标应当是一个完整的体系、可以实施定量考核，而且必须是定量考核与定性考核相结合的，这样才可能建立一个完整的KPI指标体系，核心是要建立一套与企业发展相关，有提示、警告和监控作用的指标体系。通过KPI指标，可以把实际生产中产生的指标值与设定的目标值进行标准的评估和分析，从而发现问题、分析原因，找出解决问题的方法和途径，使得企业在未来可以实现更好的生产及发展。要求企业，应以企业总体目标为中心，建立统一的考评指标体系，层层分解，确定各业务组织的考评指标，从而确保与企业整个战略目标的一致，力求考评指标精练、重点突出，便于量化考评。采用对偶加权法，引入“贡献系数”概念，建立新的考评模型，引导企业管理进步。

3.1绩效指标的设计原则

3.1.1科学性原则。设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论作指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，并具有针对性。

3.1.2系统性原则。对考评对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间应尽可能的界限分明，体现出很强的系统性。

3.1.3通用可比性原则。通用可比性指的是考评指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延要保持稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值或标准值应当是不变的。不同对象之间的比较，则找出共同点，按共同点设计考评指标体系，再根据具体情况，采取调整权重的办法，综合评价各对象的状况再加以比较。

3.1.4实用性原则。实用性原则指的是实用性、可行性和可操作性。即内容要客观明确，要简化、方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范核的尺度应尽可能细化。

3.1.5目标一致性原则。这一原则是在选择绩效评价指标时遵循的最重要的原则。这种一致性不仅包括内容上的一致性，同时还包括了完整性的含义。评价指标应该能够完整的反映评价对象系统运行总目标的各个方面。

3.1.6定量指标为主，定性指标为辅的原则。

3.2绩效管理指标设计方法

主要采用对偶加权法，测定各部门在考评体系中的权重分配。

P=(∑fr-0.5N)/Nn

式中： P为某部门的频率

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一、流程梳理和规范是第一步

绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。

因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。

目前对于中国的很多金融企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。

所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。

显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对金融企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。

二、导入绩效理的典型步骤

在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。

这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。

第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。

本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。

考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。

第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。

第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

这里只是针对企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。

三、明确绩效管理的基础

绩效管理也是具有自己基础的，而且绩效管理的基础应该是从职务分析中获得的一套真实可靠的数据。所谓职务分析是指对每个岗位进行科学的调查分析，获得科学、可靠和可量化的数据，在这个基础上形成职务说明书。职务说明书是绩效管理的基础和立足点，离开职务说明书，绩效管理只能是空谈，没有说服力。客户服务中心应首先根据不同岗位的职责、职位要求、教育培训和上下级关系进行分析和明确界定。涉及的岗位既应包括一线的呼入客户服务代表、呼出客户服务代表、电话营销代表，也应包括坐席组长、值班经理、运营主管、质量监控、培训、知识库管理、工单流转、报表分析等运营管理人员，还应包括业务开发、市场营销、系统维护等负责业务开发和市场拓展的人员，从而形成一套完整的职务说明体系。

四、银行客服中心绩效管理体系的构成

银行客户服务中心基本上都是以服务支撑为主的客户关怀型客户服务中心。相对于数量来讲，更加关注客户服务的质量和客户满意度。因此，在绩效体系的设计上，银行客服中心更注重对质量的考量。根据不同的工作特点，银行客服中心的绩效考核系统分为对客户服务代表的绩效管理和对后援管理人员的绩效管理两大部分。对客户服务代表的考核应采用“没有最好，只有更好”的不断追求卓越的方式，而对于后援管理人员则应采取工作目标制的方法来考量。

客户服务代表的绩效考核内容。客户服务代表的绩效考核内容包括了通话质量、话务指标、培训、工单质量、工作纪律、团队协作等。作为质量考核的通话质量和工单质量的占比应达到50%以上，由此更加凸显以质量为重点的绩效考核体系。在这里，不是按传统占比不同的考核权重方法，而是采用列举考核点，比对客服代表是否触及上述考核点，进行相应的扣分或加分。例如，在通话质量方面，客户服务中心从业务知识、服务技巧和服务礼仪三个方面对客户服务代表进行考核。管理人员可根据长期的运营经验，列举代表在这三方面中的服务行为，哪些是不符合服务要求的，哪些是客户服务中心大力提倡的，并形成相应的质量监控标准，一旦发现客服代表出现这些行为，即对应采取相应的考核办法。而在话务指标方面，选择适合自身的KPI指标，例如话务量、值机率、平均通话时长、平均应答时长等。后援管理人员的绩效考核内容。在职务说明书的基础上，建立后援管理人员的绩效考核内容。这主要是采取目标考核方式。首先，将后援管理人员的考核与团队考核紧密结合，将客服中心的客户满意度、服务水平、员工满意度、投诉率等整体指标与每一个运营管理岗位结合起来，代表小组长还要与自己负责的团队成绩结合起来，以此全面提升客户服务中心的团队意识，体现服务的连续性和一致性。其次，分析后援管理各岗位的岗位职责，分析其日常工作内容，将业务行为量化，不能量化的明确各时段的工作目标，从工作数量和工作质量方面进行考量。

五、实现绩效目标辅导、考核与反馈

当绩效目标确立后，管理者的主要工作就是辅助员工提升业务能力，实现绩效目标。考核周期结束，直线管理者应对下属员工绩效进行评价，并将绩效结果直接反馈员工，针对未达标的再次进行辅导。目前，已有一些经验丰富的集成商（例如PCCW）的客户服务中心平台中专门针对绩效管理建立了相应的管理模块。

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(一)绩效管理优化的背景

绩效管理是一种重要的管理方法,在实施之后,起到了激发员工活力、推动企业发展的作用。在严重的市场形势逼迫之下,我国企业也逐步采用了绩效管理方法,并初见成效。但是,绩效管理是一个系统的管理方法,与企业人力资源管理的其他方面互相影响,如果其他方面没有改善,绩效管理很难产生效果。从目前来看,我国企业绩效管理中还存在着诸多的问题,比如,对员工提供激励时定下一些过高的目标,或者是在激励时没有对症下药,不是效价(员工所希望得到的)不够,就是期望值(员工经过努力实现目标的可能性)不高,难以充分地对员工进行激励。

(二)企业优化绩效管理的意义

优化绩效管理对于激发员工活力、推动企业发展都具有重要的意义。从员工的角度来看,以期望理论为指导,那么,企业确立的奖励就是与员工的需要相关的,即效价比较高,这样,员工工作的动力比较强。员工个人的绩效就得到了改善,有助于个人职业生涯的开展,员工受到激励。从企业的角度来看,优化绩效管理有助于推动企业的发展。企业面临着日益激烈的市场竞争,而企业能否胜出,主要取决于企业所拥有的人才的数量和质量。而这又取决于企业是否拥有能够吸引和留住人才的环境,绩效管理恰恰在这个方面能够发挥作用。

二、绩效管理激励作用的基本方面

(一)绩效与员工薪酬挂钩,激励员工,推动企业发展

绩效是决定薪酬的重要因素之一,将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据什么标准来确定员工的薪酬会对员工产生很大的影响。如果在一个企业中没有实施绩效管理,员工干多干少、干好干坏都一个样,那么,员工的士气会很低,他们甚至会产生不公平的感觉,进而影响工作的开展。反之,实施绩效管理,将个人薪酬与个人绩效挂钩,则员工会受到激励,因为个人绩效会通过薪酬反映出来。这样,在员工个人薪酬提升和个人绩效改善之间形成一个良性循环,推动企业不断地发展。

(二)绩效与员工培训挂钩,提升员工个体能力与业绩

员工培训是为了改善员工的工作情况,解决员工工作中存在的问题,进而达到员工个人绩效提升和整个企业绩效提升的目的。那么,对员工进行哪些方面的培训呢？这一问题的解决程度直接影响着培训的效果,也决定着培训的成败。实施绩效管理,对员工工作进行评价,能够发现员工工作中存在的问题,这些问题正是员工需要改进的地方。有可能员工本人并没有发现问题所在,那么,企业如果能够在与员工进行充分沟通的基础上,对员工开展相关方面的培训,则必然能够提升员工的个人绩效,帮助员工取得更好的业绩。

(三)绩效与员工职业生涯发展挂钩,实现阶段性发展

绩效考核结果还可以用于员工职业生涯发展,将二者结合起来,有助于达到企业人力资源需求与员工职业生涯需求之间的动态平衡,创造一个高效率的工作环境。[3]员工职业生涯规划本身就是激励员工的一个重要管理方法,旨在帮助员工不断取得事业发展上的进步。实施绩效管理,能够对员工的工作表现进行准确、及时的判断。当员工达到一定的目标之后,员工可以尽快进入下一个阶段的发展。而且,绩效管理本身也可以助推员工不断提升个人绩效,帮助员工尽快实现阶段性的目标。(四)绩效与员工职位晋升挂钩,共创企业员工的双赢局面晋升是一种激励方式,是对工作表现良好的员工的一种职位上的奖励,当然一般职位上的奖励也伴随着薪酬的提升。晋升如果科学、合理、公开、透平,则可以对其他员工形成一种正激励,不仅晋升者受益,其他人也会受益。如果晋升不公开、不透明,则会严重影响员工士气。将绩效管理和员工晋升挂钩,根据员工个人绩效来决定晋升与否,则提供了一个客观的标准。这样,员工就会有一种稳定的心理预期,即工作表现好和个人晋升之间的联系。这也会在企业内部营造一种公平竞争的氛围,每个人都要获得职业发展成就感,那么,通过努力工作可以实现,并且是实现员工和企业之间的双赢。

三、优化企业绩效管理以充分发挥激励作用的路径

(一)培养绩效管理人才提升绩效管理水平

要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用,还要培养绩效管理人才,提升绩效管理水平。绩效管理是一项专业性很强的管理方法,需要以一定的专业人才作为支撑。比如,绩效管理需要设计科学的考核指标体系,然后按照这一指标体系来对员工进行考核。受到内外部环境的影响,需要不断地调整考核指标,构建多层级指标体系,完善评价机制,并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。[4]这是一项复杂而专业的工作,企业要将那些懂绩效管理专业知识的人安排到该工作岗位上来。同时,企业还要加大对现有的绩效管理工作人员的培训力度,使其掌握本领域的最新动态,能够将最新的理念和方法运用到本企业中来。

(二)深入发现员工需要,提升效价

按照期望理论,激励发挥作用的基本过程为:员工个人努力导致绩效提升,个人绩效提升后企业进行奖励,企业的奖励又必须是员工所需要的。这样的过程才是一个员工个人和企业双赢的过程,为此,要深入发现员工需要,提升效价。员工有哪些需要,比如在培训方面,员工需要哪些培训;在薪酬方面,企业能否提供对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬;在物质奖励和精神奖励之间的取舍等。总之,要通过细致的人力资源管理工作摸清楚员工的需要,然后,再对症下药,增强企业所提供奖励对员工的吸引力,从而增强激励力。

(三)创造良好的氛围和环境,增强期望值

同样,按照期望理论,不仅企业提供的奖励是员工所需要的,而且与这个奖励相伴随的企业规定的目标也必须是员工经过努力能够完成的,即期望值本身是比较高的。这就要求企业内部要有良好的工作氛围和工作条件,比如明确的绩效考核体系、清晰的职位说明书、高效的员工培训、良性的竞争氛围等。这是一个系统的工程,需要企业管理方方面面的变革,以与绩效管理的变革产生连锁反应,共同起到激励作用。

(四)采用科学的绩效管理方法充分应用绩效管理结果

要优化企业绩效管理以充分发挥绩效管理的激励作用,还要采用科学的绩效管理方法。绩效管理方法很多,比如关键绩效指标法、关键事件法、排序法、360度考评法等方法。每种方法都有自己的优缺点,也都有自己的适用范围。要了解每种方法的特点,并结合着本企业的实际情况,来选择最适合本企业的方法。此外,还要充分地应用绩效管理结果。绩效管理的结果实际上是形成了一个考核结果,即对员工的工作表现进行了评价,或者是表现为绩效的排序,或者是表现为一定的分数。绩效管理花费了大量的人力、物力、财力,在得到考核结果之后,不能将其束之高阁。