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一、总则

1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻质量第一，预防为主的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。

2质量管理部要牢固建立质量是企业的生命的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。

1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。

2)生产计划部门要坚持抓生产必须抓质量的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。

3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。

4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。

5)专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5，应满足企业质量管理的要求与能力。

6)项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。兼职质量员由关切或有经验的工人担任。

7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。

8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。

9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。

二、公司各级的质量责任制

1、 公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程师或项目经理具体抓公司的工程质量。

2、总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。单位工程质量的评定，由质量管理部组织评定，总工程师审核验证。

3、各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。分管的技术经理具体抓工程质量，有职有权。各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。项目部应根据具体情况定出质量管理目标，确定创优质目标工程，制定奖罚制度并以切实实施。并制定工程质量计划。

4、项目经理对在建工程的质量全面负责，项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与项目工程师密切配合，尊重项目工程师在质量问题上的意见。

5、作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素质。保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。

三、公司质量管理部职责范围

1、认真执行百年大计，质量第一，质量是企业的生命的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。

2、在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。

3、经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告总工程师。

4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。

5、对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。

6、组织质量员定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。

7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。

8、在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。

9、 组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量 。

10、收集顾客投诉意见，明确责任部门，按要求落实整改问题，使顾客得到满意。

四、质量检查和评定

质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。

1自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由兼职质量员会同项目工程师、作业班长进行自检工作。

2互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。

3检验批的质量检查：应由项目质量员、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。

4分项工程的检查：应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。

5专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。

6定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。

(1)项目经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。

(2)质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。

7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。

五 材料、构件的质量验收

1所有进场的原材料及工具，供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。

2、 各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。

3、 所有由生产厂送进场的产品，项目经理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。

4、 现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。

六 质量员的活动及报表制度

1每月质量员进行集体活动，活动内容由质量管理部组织，如：

(1)学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。

(2)交流情况，分析解决质量通病。

(3)优质工程验收评定。

(4)质量观摩。

2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。

3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报质量管理部(一式三份)。公司再组织抽查复核。

4收集过程控制中的顾客、监理及上级主管部门的满意度信息;收集顾客意见调查表;实施回访工作;均在季度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。

5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。

七 工程阶段验收

单位工程各阶段的验收工作

在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试;分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由各项目部协助建设单位(或监理单位)邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。工程阶段验收按下列程序进行：项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。进行现场检测;汇集到会各方代表验收意见;进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。

八 整体验收

1工程预验收必须具备下列条件：

(1)、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。

(2)、阶段工程通过验收，性能良好。

(3)、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。

(4)、书面的施工情况汇报已完成。

其内容一般包括：

A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。

B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。

C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果;各分部项实测统计及结果;分部项验收及结果、QC小组活动及结果。

D、工程中尚未得到解决的问题及建议。

工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。

2工程整体验收

整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付建设单位使用。

整体验收必须具备下列条件：

1完成了合同规定的各项工程的内容。

2各分部工程质量达到合格标准以上。

3工程技术资料正确、齐全。

4已签署工程质量保修证书。

5书面的施工情况汇报已完成。

屏蔽效能的验收及认证：工程结束后，由需方按国军标进行性能检测：

1如需方对测试结果有异议，可由供方、需方及由需方委托的权威检测单位组成联合验收小组，对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证，测试费用由需方负责。如性能未符合合同规定的指标，供方整修至达到合同要求，发生费用由供方负责。

2工程竣工验收一般按下列程序进行：介绍工程概况;介绍施工实况汇报工程质量情况;提出工程中尚未解决的问题并说明原因;验收人员实地查看验收工程;听取及汇总各方面的意见，评定质量等级;签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。

3、其它项目的验收：屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰通风安全及其它配置设备进行验收。

4、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。

屏蔽室质量的保证和售后服务措施

1、严格按照标准,保证施工质量;

2、屏蔽室移交使用时，供方向需方提供屏蔽室的全部图纸和资料文件,并进行使用培训，需方保证不向除最终使用者外的第三方泄露;

3、建立质量档案，定期回访用户，检查质量情况：公司设有售后服务机构，可及时排除屏蔽室的故障并及时进行维修：在接到用户维修电话通知后，一般问题立即答复，疑难问题24小时内答复，重大问题在48小时内赶到现场维修处理。

九 投诉和回访保修制度

1、为维护企业社会信誉，确保工程质量符合国家质量标准，凡工程交付使用后的保修期内必须做好回访工作。

2、工程质量保修书应在竣工验收同时交给甲方。竣工后在接到建设单位发回的保修要求和投诉时应立即派人回访，并进行处理。

3、工程竣工半年后由分公司组织质量回访1~2次，期间发现问题确因施工造成的质量问题，分公司要负责保修。

4、施工时的顾客投诉，要积极处理，满足顾客的需求。

十、顾客满意度测量

工程质量是关系客户满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的顾客满意度测量，是企业为满意度提供服务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予顾客的满意程度，并不断提出改进意见，使企业的质量管理体系不断完善，顾客的满意不断提高。

十一、奖罚制度

奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的;对违反规定的，造成安全问题的;给甲方造成使用功能严重影响的;对工程反复出现问题又不积极整改的等等，均处以经济罚款和行政处罚。

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2、勘察、设计合同的签署

2.1合作单位确定后，由基建部负责草拟设计合同，如对方提供合同版本的，需交由法律事务部审核通过。合同需由基建部经办人签字，后由法律事务部盖章，合同生效后开始执行。

2.2基建部实时对合同的执行情况进行跟踪和检查，发现异常及时向公司主管领导报告，采取有效措施，避免或降低合同损失。

3、勘察、设计方案评审

基建部对工程需求进行整理、归类、汇总，勘察单位根据国家统一要求出具经第三方审核通过后的勘察报告，设计单位根据公司的要求及国家、地方的相关的规定，设计工程施工图纸。

4、图纸会审

图纸会审由建设方发起公司内部各个相关分厂及基建部各专业人员、施工单位参加讨论。图纸会审穿插于整个建设过程，随时疑问及时更正。

5、工程项目预算

工程预算是由专业人员以施工图设计为基础根据国家相关规定政策编制的，是公司进行招标选择施工单位和采购设备、材料，控制建设项目工程造价进行竣工决算的重要依据。施工图纸、当地相关建筑规范、建筑定额、工程量价目表等资料编制初步预算。工程预算编制后，报请公司财务审批并确定工程建设过程中的资金计划报备。

6、工程项目实施

6.1根据相关政策法规选择施工单位、监理单位。

6.2施工单位按照施工合同及设计施工图进行施工。

6.3工程项目现场管理由基建部总体负责,具体实施由工程项目经理负责管理。

6.4工程项目经理应按照施工合同的规定和施工验收规范对施工过程进行检查监督，做到按设计图纸施工，按图纸要求申报采购工程材料。

6.5加强现场施工的巡查力度，对工时、质量、进度、成本、安全进行检查，对施工中出现的技术问题应及时与设计部门联系，妥善处置并做好记录；

6.6施工材料管理要有序，按规格品种分类摆放整齐，防止混杂，施工中各种物资、材料、机具、工具等应按相关规定严格执行，办好出入登记；

6.7在施工中做好工程相关方及各部门间的相互配合，并做好计划的统筹兼顾，保证工程目标的如期实现；

6.8工程项目经理对于工程进行阶段性验收，确保工程按照既定计划执行，并为工程进度款的支付提供依据。

7、工程物资采购、供应

7.1工程物资的供应需在施工合同中明确约定，包括包工包料、包工不包料、或承包部分物料。

7.2施工单位不包料的项目，由招标办公室按照项目提供的工程物料的标准进行采购。

7.3施工单位负责物料供应的，基建部应做好采购物料价格的确认落实，物料价格作为工程预决算和审计的依据。

7.4因工程物料价格变动，施工单位不愿继续承担物料供应的，基建部报招标办公室进行采购。

7.5工程项目经理负责施工现场工程物料管理监督。

7.6所有物资进场必须有随车的合格证明资料，证明资料将由施工单位保存，由施工单位一起上报质量监督部门备案。

7.7按照国家标准必须报检的工程资料，由施工单位和监理单位抽样检测送至权威检测部门检测，所有的检测结果将做为技术资料由施工单位一起上报质量监督部门备案。

8、工程变更

8.1在工程项目实施过程中，因现实的条件发生变化，工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变；变化不大且不影响结构的由工程项目经理决定。

8.2公司工程项目建设应严格按图施工，原则上不得发生变更；如确实需要变更而且影响结构的，由设计单位出具变更通知单。

8.3由于结构功能发生改变，与设计单位联系后能够变更的，应先由基建部核实，经公司领导批准后方可进行变更；如果设计单位确定不能变更的，设计单位出具证明，基建部上报公司领导取消变更。

8.4当工程变更事项发生时，给予签证，做为决算依据。

8.5工程变更引发额外工程的，施工单位书写额外工程增加说明，如果变动不大由基建部领导确定，工程量大的基建部上报公司领导决定。

9、工程竣工决算

9.1竣工决算由施工单位编制完毕后上报建设单位。

9.2建设单位审计部门组织竣工决算审计，根据施工合同、现场变更签证、国家政策及规定做出工程造价。

9.3竣工决算由公司相关部门委托第三方审计公司对竣工决算进行审核，并出具审计报告。

10、竣工验收

10.1工程全部完工，施工单位应先自行验收，确认达到验收标准,施工单位向基建部申请工程验收,具备竣工条件的才能进行工程竣工验收。

10.2提交验收的工程项目，施工资料、各部位隐蔽工程资料、必须完整。

10.3基建部根据工程的要求，按合同及施工验收规范，联系组织施工单位、设计单位、监理单位、质量监督站对工程进行工程质量检查和竣工验收。

10.4竣工验收人员工程项目逐项验收，检验工程量、施工质量、原材料质量及是否符合施工图的技术要求，验证施工方提交的竣工资料文件的表述是否符合规程和施工图的要求等，确认工程能否通过竣工验收。

10.5竣工验收过程中发现问题的，施工单位按质量监督站要求限期整改。

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1.1管理思想不到位

现在的一些工程项目管理人员平日里只是按照操作规范硬性地操作，不加以总结归纳，这是从思想上不够重视造成的。在一定意义上来说，这有悖于市场经济的发展规律。

1.2施工程序出现的混乱

有些施工企业在接受项目的同时只是一味追求面子工程，而是把工程的施工程序先是按照能操作的，简单的来做，使施工顺序严重颠倒，这就对后期的设计、更改等环节造成麻烦，及容易出现管理的不及时和质量的问题，导致建筑工程的质量难以得到合理有效的管理和控制。

1.3建筑单位施工人员技术不够成熟

现在有的建筑施工单位没有相应的管理制度、管理措施等。同时一些项目负责人缺乏管理知识，技术意识，更是对机械设备，周转材料等没有足够的把握，这样就会导致在机械设备操作、周转材料时技术不娴熟，导致机械设备出现故障，进一步影响建筑工程项目的施工。

2建筑工程项目管理有效措施分析

下面笔者根据这几年的工作实际，总结了管理的措施。

2.1建立施工项目的管理制度

保障管理思想落实到位，促使团队建设有章可循。制度的建立对一个企业的建设有着很重要的作用。专业化的管理制度是整个工程项目的管理核心，而专业的管理团队则是工程项目管理的灵魂。反过来，失去了专业化的管理制度施工项目管理也是空中楼阁。

2.2做好施工项目决策阶段流程管控

流程的管控对于项目的决策实施也是很重要的。主要体现在业主方、客户、设计方、运营方、相关的政府机构，这其中每个环节的具体操作实施。

2.3做好项目内部的管理

所谓的内部管理是指在项目部施工前编制好项目管理大纲，建立质量保证体系，同时做到对项目机构的设置和人员编制精细化，并要确保在不同的特点和根据不同阶段的要求，再根据项目大小和管理人员性格随时调动，是人员解构合理化，规范化。

2.4做好对施工合同的管理

合同的管理是双方应建立在平等的基础上，本着互惠互利的原则制定合同条款，以便于施工过程中合同的贯彻履行，保证工程质量。另外还要通过各种途径全面提高合同管理人员的综合素质，切实提高管理水平。

2.5做好成本控制的管理

成本的管理是对整个施工项目的经济效益的把控，我们可以采取“全过程三阶段”的管理模式来加以实施成本控制的方法，确保工程质量。

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1工程项目进度管理控制方法

1.1关键日期表法

关键日期表法是一种最为简单的进度控制表，其对一些关键的活动及活动开展日期做出了明确的标注，为工程项目进度宏观管理控制的一种常见方法。

1.2关键线路法(即甘特图法)

关键线路法指的是，化工建设工程项目进度控制的一种常见方法，其是以某项工程工序及流程，自左向右以箭头化成，是对横道图缺陷的一种补充，可帮助管理工作人员能够把握住工程项目进度管理控制的关键方面，在实际执行的时候能够对未来有可能出现的情况作出预测，便于能够做好相关准备工作。关键路线法是探寻到化工建设工程项目的关键施工线路，把工程项目进度网络图中的每一个线路中的具体活动进行明确的划分，以最长线路为关键线路，在关键线路当中的具体活动我们称之为关键活动，关键线路中的节点叫做关键节点，在工程项目进度管理控制工作中，关键线路法属于一种非常有效的管理控制方法，只要能够找对关键线路，那么久能够对工程项目中对进度造成影响的因素实施针对性的科学管理与有效控制。

1.3平行与交叉工作法

平行于交叉工作法是针对化工建设工程项目开展分组，各组可独立的进行工程项目的管理控制工作，但是，平行于交叉工作法注重的是对施工分组的划分，若在划分上存在问题那么各组间必然都会受到影响，不但影响到施工进度管理控制目标的实现，并且还有可能引发一系列的工程质量或施工安全问题。

1.4优势资源法和加班加点法

当化工建设工程项目的施工进度不能准时完成的情况下，可采用优势资源法和加班加点法，这种方法是将优势资源与稀缺的资源在工程项目中加以使用，同时最大限度上促使施工企业资源效率展现出来。优势资源法和加班加点法比较适合在对工程项目进度管理控制性能高的企业中，只有进度管理控制能力具备了才能够对此方法进行灵活巧妙的掌控，通过加班延点，突击式的完成施工作业。

1.5新工艺、新材料、新科技法与变更设计

先进科学技术、新材料、新工艺的应用汇促使我们的项目进度管理控制达到良好的成效。化工建设工程项目进度控制管理工作当中，工程施工企业要多多与设计部门沟通协作，在能够保证工程项目进度得到有效掌控的基础上，尽可能的将一些先进的施工技术、新材料、新工艺应用到化工建设当中，这样可促使工程进度得到明显的增快。

2工程进度的保证措施

2.1施工组织保证措施

工程项目经理部管理人员、主要技术人员通常要由具备丰富施工经验的人共同构成，为能够促使工程项目工期目标的顺利实现则需确保工程中选用的施工人员、物资及施工机械的情况，同时要在短时间内组织所有的施工机械、施工材料及施工人员准时入场。施工合同签订后，项目管理人员需准时到位，对施工现场进行全面的调查，制定具体的施工组织设计档案，并且需做好与当地群众的协调沟通工作，以获得当地居民的大力支持，为化工建设工程施工的开展创造良好的外部条件，确保工程项目顺利开展。

2.2施工物资保证措施

为确保工程进度，在任何一道工序当中使用的原材料、构件及配件等都要提前做好准备，同时将其进行系统性的质量检验-试验-复检等，确保物资质量。

2.3施工机械设备保证措施

对于施工效率而言，施工机械设备对其有着极大的决定作用，对工程进度有着直接性的影响。第一，吊装设备，吊车的工作情况对整个工程施工进度会造成很大程度的影响，所以，在运用的吊装设备中一定要具备相关机构的质量安全鉴定，并且要保证操作人员持证上岗；其次，在工程中使用的焊接、切割机具的使用性能上要先进，这样才能够促进工程进度的增加。

2.4施工技术保证措施

化工建设工程项目开工前期一定要对施工现场进行全面的系统性调查及施工图纸的审核，针对施工图中有问题的要第一时间联系设计部门、业主方、监理部门解决问题。组织工程施工技术人员共同对招标文件、施工技术规范、施工监理准则进行系统性学习，把握好工程质量及施工工艺流程，制定施工方案，安排技术人员做好交底工作，按照施工现场的实际状况，针对工期规划及关键线路进行科学的调整，以达到总工程项目进度的具体准求。

3结束语

在化工建设工程项目中，制定科学合理的、可行性工程规划，对工程项目进度开展科学检查及系统性评价是非常重要的，其涉及到施工部门、业主方、设计部门、监理部门等，同时要制定切实可行的工程项目进度控制规划，实施全过程的动态化进度管理与控制，以达到节省项目投资、确保工程质量、缩减工程工期的效果，促使工程项目进度管理控制目标得顺利实现。化工建设工程项目具有大投资、范围广、工序复杂、涉及专业工种多、易受外界多方面因素影响的显著特征。在工程项目施工作业当中，一定要针对工程进度、施工质量及工程成本实施系统性的科学严格管理及有效控制。如果想要达到增进施工进度、节省项目投资、创建高质量工程，那么，则必须要运用科学合理的工程项目进度管理及控制方法，这样才能够确保整个化工建设工程项目在进度、投资及质量上处于良好控制的状态之下。对于化工建设工程项目进度管理控制而言，我们要不断的运用新观念、新技术、新方法，促使我们的化工建设工程项目进度管理控制水平得到真正意义上的显著提高。

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中图分类号：TE624 文献标识码：A

【 key words 】 oil refining chemical industry, engineering project, schedule management and control

一.前言

随着我国石油化工的快速发展，在有关它的工程进度方面，做好项目管理中的进度管理，使项目的各参与方能够及时、真实、准确的了解项目进度各方面的信息，为进度管理采取有效措施和决策提供充分的依据，针对炼油化工工程项目管理与进度控制进行研究和探讨。

二.炼化工程施工特点和难点

1.涉及专业多，逻辑关系复杂

石油化工工程设计进度管理需要结合各业之间紧密配合，然后制定相应的进度计划，以及后期的控制跟踪及纠偏，那么，它又具有什么特点呢？

石油化工工程主要涉及工艺、配管、仪表、电气、设备、机械、加热炉、结构等专业，其中每个专业之间又有错综复杂的逻辑关系，往往上一个专业的工序没有完成，很可能影响下一个乃至几个专业的工作，这就要求项目管理人员具有很强的逻辑关系概念，通过严格的程序化管理，使项目处于高效运作与控制之中，在满足其时间约束的条件下实现总体目标。根据项目需要和业主需求编制出一个可行的进度计划来，并及时跟踪，运用动态控制原理，不断进行检查和更新，将实际情况与计划相对比，找出计划产生偏差的各种原因并记录下来，经过分析后，制定措施并实施纠偏。其中，纠偏分为两种情况，一是赶工，即加快进度抢时间，把偏差的时间赶出来，缺点是增加风险；二是增加资源，缺点是费用增多。在采取任何措施后仍不能按原进度计划执行，就要对原进度计划进行调整和修正，编制新的进度计划。

2.对计划的严肃性不够

进度管理不仅局限于项目管理人员的及时跟踪与落实，还在于各个专业室对其的重视度，如果没有足够的重视，计划得不到有效的执行，仍等于纸上谈兵。对计划上时间进行拖后，或不按计划要求，都有可能造成工期延误，另外，另外也要加强计划编制粗放，规范性不强等问题。

3.非强矩形阵型组织

由于工程设计成员都是从各个专业室抽调来的，都要接受设计经理和专业室负责人的双重领导，由于缺乏一套可行的工程设计矩形阵式管理手册和严格的考核监督制度，协调起来常感到很困难，其次，协调工作对项目管理人员的知识水平和管理经验都要要求很高，而进度控制队伍在数量和质量上都难以适应工程设计矩阵管理的要求，另一方面，它们之间无直接行政隶属关系，这在很大程度上使项目管理人员的责任往往大于权利。

4.总承包项目设计的管理特色

（1）限定时间。对于总承包项目，要经历设计、采购、施工三大过程。设计阶段，从设计方案对比、确定到施工图完成；采购阶段，从询价到签订合同再到验收付款；施工阶段，从土地平整到设备安装再到竣工验收，项目要经历漫长的建设周期，需要大量而又细致的工作，由于技术工艺复杂，需要更细致、更专业化的分工，使得工作分解结构变得比较复杂，总承包商需要同时协调业主、政府部门、监理、设计分包、供货商、施工队伍等众多的干系人，增加沟通和时间管理的难度，最后导致工期难以按时完成。所以，理顺人员、组织、系统之间的交叉，限定时间进行整体管理，以达到项目绩效的最优化。

（2）限额设计。在总承包管理模式下，承包商负责整个工程项目的质量、进度和费用等目标，如何在履行目标的同时实现自身的利润，是每个承包商都十分关心的问题，因此，限额设计作为造价控制的有效措施之一成为项目管理的重要内容。

（3）设计、采购、施工的高度衔接。设计阶段是工程成本控制的重点阶段，虽然设计费只占工程全部投资费用的很少一部分，但对投资的影响程度却非常大。所以，正确把握三者之间的关系尤为重要。首先是要提前策划，根据设计进度中应开展的各种活动，提前策划的内容包括编制设计实施计划、设计进度计划、专业统一规定、图纸预估目录（包括图纸复用考虑）等，其次是要考虑中间环节，例如实施30%、60%、90%的文件中间审查及100%文件审核，预先提交材料的60%（设计估算）作为备料单，超限设备的提前设计考虑，分阶段出图，设计交底和设计修改在施工前处理完毕，这些对总承包项目的提前进度、节省费用和保证现场最佳工期施工、减少现场成本投入都非常有利。

三.我国炼化工程进度管理存在的问题 

1.缺少科学严谨的进度管理方法和程序

缺乏进度计划系统观念。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目实施过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。但是在实际中，由于人员紧缺或施工图纸不全等原因，计划的编制流于形式，形成不了计划系统，没有发挥计划的指导作用。

缺乏动态控制和优化观念。由于炼化工程项目规模庞大，加之计算机的应用程度不高，进度计划的优化水平普遍不高。施工中，更多是由领导根据自己经验做出调整。 

2.分包单位实力参差不齐在分包单位的选择上存在的问题

（1）挂靠。即一些没有达到资质要求的单位（或施工队伍）通过向某个具备资质的单位缴纳一定的费用，便可以利用这些单位的资质出去承揽工程。

（2）业主指定。一些建设单位出于自身利益的考虑，通过指定的方式将一些不具备资质的施工单位强行安排到工程施工中。

（3）分包招投标透明度不高。分包招标要么优先考虑内部分包，要么局限于公司以往合格分包商目录，或者参与竞标的公司数量不足。 

3.项目进度管理人才匮乏项目管理在我国起步较晚

项目进度管理人才匮乏项目管理在我国起步较晚，无论是理论研究、管理实践和职业资格制度都远落后于西方发达国家，虽然不少高校开设了项目管理专业，总体上我国的项目管理人才的数量和质量还不能满足工程项目管理的要求。 

四.对策 

1.加强炼化工程施工过程组织 

企业要能够清楚的知道自己在项目管理方面的优势，并且认清自己的不足，针对自己的薄弱之处，加强监管，针对自己的优势，予以更好的展现，组建由管理、技术以及财务人员共同构成的预算分析小组，对项目的预算予以专门的管控。并且还要完善相关的规章制度，翔实的规范相关的程序和依据，预算审核切实的执行“三审”以及“抽审”机制，保证审核准确严格，完整准确地对每份预算予以管控。

2.加强施工成品保护

一方面制定严格的防范强制性成品保护措施；另一方面化工企业生产制造的化工产品能否获得市场的认同，一个关键性的制约因素就是该产品本身的质量状况，所以一定要切合市场的具体状况，制定和企业的具体状况相符合的经营发展策略，这样企业生产制造出来的产品才能够得到顾客的认可。

3.加强炼化工程变更管理

加强图纸会审。炼化工程开工前，业主一般都会组织设计、施工和监理单位对图纸进行联合会审，因此施工单位必须组织精干技术力量，包括分包单位的技术人员对施工图纸进行认真仔细的检查，找出图纸中存在的问题，将一些明显的设计错误或以后可能会出现的变更的施工内容提出来，由设计单位进行解释，并出具设计变更，尽量减少施工过程中出现变更，另外还要做好会审记录，作为施工和结算的依据。

4.加强炼化工程进度管理人员培训

加强与石油院校的合作。一方面通过举办联合培养班等形式，根据炼化工程施工企业的主营业务设置相应的课程，有针对性地培养学生的能力，从而缩短学生的工作适应期；另一方面从单位选拔一部分优秀的项目进度管理员工到石油院校进行短期的集中培训，提高他们的专业理论知识。 

5.机构建设需要不断的完善，管理水平需要不断地提高

完善质量工作的相关前提需要从如下几个层面着手：第一个方面就是对应的规章制度的建立健全，建立健全完毕规章制度之后，还要将制度予以切实的落实，让制度得到很好的实施，将制度的功效真正的发挥出来，并且通过实践检验不断的完善和修订相关的制度。第二个方面就是完善相关的管理工作，这个过程中对于技术人员不但要予以技术能力的评估，还要予以技术层面得很好补充和改进，帮助质量管理做的更好。最后，管理水平的提升，机构建设的健全还依赖于对其他管理人员和后勤人员的管控和约束，这些是整个机构科学化管理、高水平提升的一部分。

6.管理过程中需要不断地创新，并且予以很好的激励

需要建立健全专门的项目管理机构，完善相关的制度，制定相关的标准，确定相关人员的权利，将项目管理和人员管理以及技术管理密切的结合在一起，借鉴国内外大型化工项目的管理经验，提高项目管理的具体水平，在这个过程中，进行专业化的人才的培养，完善项目工程领域的人才激励机制的建设，对优秀的人才，对优秀的团队，可以给与物质激励，也可以运用精神激励的手段，进行不同方法的人才激励。

五.结束语

总之，伴随着炼油化工工程本身的复杂性、困难性以及集约性的提升，管理的方法也需要不断的突破创新，不断地向前发展。只有加强炼油化工工程项目管理中的进度管理，制定科学合理的进度计划，做好进度管理，是整个项目管理提实现增值的必然要求。

参考文献：

[1]徐占有.中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究[D].北京交通大学硕士论文，2012：52. 

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在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。

1 现场施工管理的内容与特点

1.1 现场施工管理的主要内容

现场施工管理主要包括施工作业管理、施工、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的落实等。以市场为导向，为用户提供建筑精品，全面完成各项生产任务。尽量消除施工生产中的浪费现象，科学合理地组织作业，真提高全员思想素质和技术素质。加强对施工材料的管理，降低物耗和能耗，减少物料压库、占用资金的现象，不断降低成本。优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效控制现场投人，尽可能以最小的投人换取最大的产出。均衡组织施工作业，实现标准化作业管理。

1.2 建设工程现场阶段的特点

工程建设施工阶段是施工单位根据施工标准和审定后的施工图，运用各种施工方法、手段完成某项工程实体的过程。其特点主要可概括为如下方面：

⑴资金投放量最大。伴随着工程项目的进展，项目投资就要相继投入。从资金投放数量来讲，其他阶段都无法与施工阶段相比，它是资金投入最大的阶段。

⑵暴露问题最多。根据设计，把工程项目实体“做出来”是施工阶段要完成的根本任务。因此，在施工之前各阶段的主要工作，如规划、设计、招标以及有关的准备工作做得如何全部要接受施工阶段主动或被动的检验，各项目工作中存在的问题在施工过程中会大量的暴露出来。在施工阶段如果不能妥善处理这些问题，那么工程项目总体质量就难以保证，工程进度就会拖延，投资就会失控。

⑶持续时间长、动态性强。施工阶段是项目建设各阶段中持续时间最长的阶段。时间长，则内、外部因素变化就多，各种干扰就大大增加。同时，施工阶段具有更明显的动态性。比如，施工所面临的多变环境；大量人力、财力、物力的投入并在不同的时问、空间进行流动；承包单位之间错综复杂的关系；工程变更的频繁出现等。

2 施工现场进度管理

2.1 施工阶段的进度管理

项目施工过程中，项目管理人员应定期、经常地对项目进度计划的执行情况进行检查和监督，特别是对网络计划关键线路更要严格地控制。根据工程实际情况及时调整施工进度计划和施工方案，以保证总工期的实现。通过检查调整，主要方法有两种：一是通过压缩关键工作的持续时间来缩短工期。二是通过组织平行作业来缩短工期，根据工程情况，以上两种方法也可以在同一施工段调整。

2.2 影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：

⑴对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。

⑵项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间。

⑶不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。

⑷施工阶段进度控制的技术措施。在工程施工中，应加强技术管理工作，技术是项目的重要生产要素，是否对一技术进行管理及管理的程度如何，关系到项目的目标能否顺利实现。

3 施工工期动态管理

鉴于高层建筑工程施工涉及的施工工序繁多，因此必须合理地安排各工序施工计划，采取动态的控制管理方针，以有效地确保本工程按期完工。

3.1 采用科学的进度控制方法

⑴按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，以计划中心起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则，从而确保控制节点能如期实现。

⑵按专业工种分解，确定交接时间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的现实。

⑶制定雨天措施，将雨天影响进度的可能降到最低。认真关注本地的天气情况，做好雨前措施，合理安排工作。

⑷按总进度计划的时间要求，将施工总进度计划分解为月进度和周进度计划。

3.2 强化进度计划管理

⑴工程开工前，必须严格根据施工合同的工期要求，编制工程总体进度计划，并在对其是否科学、合理，能否满足合同规定的工期要求等问题，进行认真细致论证。

⑵在工程施工总进度计划的控制下，坚持逐月（周）编制出具体的工程施工计划和工作安排，并对其科学性、可行性认真的推敲。

⑶工程计划执行过程，如发现未能按期完成工程计划，必须及时检查分析原因，立即调整计划和采取补救措施，以保证工程施工总进度计划的现实。

3.3 强化施工进度的动态控制

施工进度计划的控制是一个循环渐进内的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，项目经理部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息，不断将实际进度与计划进度比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作会产生的影响，调整有施工管理经验的人员担任管理工作。

⑴建立严格的《施工日记》制度，逐日详细记录工程进度，质量、设计修改和现场拆迁等问题，以及工程施工过程必须记录的有关问题。

⑵坚持每周定期召开一次工程会议，由项目经理主持，各专业工程施工负责人参加的工程施工协调会议，听取关于工程施工进度问题的汇报，协调工程施工外部关系，解决工程施工内部矛盾，对其中有关施工进度的问题，提出明确的计划调整意见。

⑶各级领导必须“干一观二计划三”，提前为下道工序的施工，做好人力、物力和机械设备的准备，确保工程一环扣一环地紧凑施工。对于影响工程总进度的关键项目、关键工序，主要领导和有关管理人员必须跟班作业，必要时组织有效力量，加班加点突破难点，以确保工程总进度计划的现实。

4 结束语

在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。

[参考文献]

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前言

施工技术管理是施工企业“六位一体”标准化管理的重要组成部分,管理水平的高低直接关系到工程建设工期、质量、安全、投资控制、环水保、科技创新等方面的管理目标的落实程度,从而也影响到企业的形象、社会信誉和市场竞争能力。作为施工企业的技术管理干部,不断提高施工技术管理水平,规范和控制工程施工质量,强化基础管理,特别是做好施工队(即班组)一级的技术管理与质量控制,才能更好地为企业服务,提高企业的综合实力和竞争能力。

1施工项目技术管理的内容

1.1 技术基础工作的管理，包括：实行技术责任制、执行技术标准与技术规程、制定技术管理制度、开展科学试验、交流技术、管理技术文件等。

1.2 施工过程中技术工作的管理，包括：施工工艺管理、技术试验、技术核定、技术检查等。

1.3 技术开发管理，包括：技术培训、技术改造、合理化建议。

1.4 技术经济分析与评价。

2施工项目的主要技术管理制度及措施

2.1 图纸学习与会审制度

制定、执行图纸会审制度的目的是领会设计意图，明确技术要求，发现设计文件中的差错与问题，提出修改与洽商意见，避免技术事故或产生经济与质量问题。

2.2 施工组织设计管理制度

按企业的施工组织设计管理制度制定施工项目的实施细则，着重于工程施工组织设计与分部分项工程施工方案和专项施工方案的编制与实施。

2.3 技术交底制度

施工项目技术系统一方面要接受企业技术负责人的技术交底又要在项目内进行层层交底，故要编制制度，以保证技术责任制落实，技术管理体系正常运转，技术工作按标准和要求运行。交底程序：公司管理层方案技术交底项目组方案技术交底班组施工技术交底。

2.4 工程质量检查及验收制度

制定工程质量检查验收制度的目的是加强工程施工质量的控制，避免质量差错造成永久隐患，并为质量等级评定提供数据和情况，为工程积累技术资料和档案。工程质量验收制度包括工程预检制度，隐蔽工程检查验收制度，单位（子单位）工程竣工检查验收制度，分部（子分部）检查验收制度，分项工程检查验收制度，检验批检查验收制度。

2.5 技术组织措施计划制度

制定技术组织措施计划制度的目的是为了克服施工中的薄弱环节，挖掘生产潜力，加强其计划性，预测性，从而保证完成施工任务，获得良好技术经济效率和提高技术水平。

1）工程施工时，将从机械、设备、技术人员、劳动力、材料、资金等方面给以优先保证。

2）严格按照项目法管理，配备强有力的项目经理部人员，建立完善的管理体系，将进度计划分解到各部门，层层签订承包合同，责任落实到人。制定明确的工期奖罚制度，使效益、分配与质量、安全、进度挂钩，激发职工的生产积极性。

3）按施工组织设计投入足够的人力、物力、财力，满足进度要求。

4）建立奖罚制度：对将工期提前的班组，给予一定的经济奖励；对将工期拖延的施工班组进行处罚或更换施工班组，做到工期与经济效益挂钩。

5）配合业主做好前期准备工作，工期保证从工程开工初期抓起。

6）在取得业主、监理、设计单位的支持下，积极推广新技术、新工艺，加快施工进度。

7）加强质量检查工作，做到隐蔽工程验收一次通过，尽量不要返工和返修，不因质量方面的原因而影响工期。

8）对进度、劳力、材料、投资等方面的信息进行信息化动态管理，以科学为依据，运用统筹方法、网络技术合理配置资源，优化、深化施工组织。

2.6 工程施工技术资料及竣工资料的管理制度

1、负责整个项目施工文件及竣工资料的管理，建立总承包管理单位收、发文管理体系。

2、负责督促和检查各施工单位整理各类施工及竣工（包括竣工图）的工程技术资料，并负责整理、汇编本工程进度过程中的各类合同文件、图纸、技术资料和其他各类工程档案文件资料。

3、严格按照合同文件的其它要求做好工程档案资料的收集、汇总和整理。

3 施工项目的主要技术管理工作

3.1 设计文件的学习和图纸会审

图纸会审是施工单位熟悉、审查设计图纸，了解工程特点，设计意图和关键部位的工程质量要求，帮助设计单位减少差错的重要手段。它是项目组织在学习和审查图纸的基础上，进行质量控制的一种重要而有效的方法。

3.2技术交底与培训

技术交底的目的是使参与施工的人员熟悉和了解所担负的工程的特点、设计意图、技术要求、施工工艺及应注意的问题。

技术交底包括：设计交底和施工单位技术交底能使施工人员了解设计意图、建筑物的功能、特点，主要部位及特殊部位的做法与要求，施工时应注意的事项包括：建筑材料方面的特殊要求，建筑装饰施工要求，基础施工要求，主体结构采用新结构，新工艺对施工提出的要求。

施工单位技术交底包括：

（1）施工单位技术负责人向项目技术负责人的交底；

（2）项目技术负责人对工长、班组长进行技术交底，这是施工单位技术交底的主要内容；应按分部、分项工程进行，内容包括：设计图纸具体要求，施工方案实施的具体技术措施及施工方法，土建与其他专业交叉作业的协作关系及注意事项，各工程之间协作与工序交接质量检查，设计要求，规范、规程、工艺标准。施工质量标准及检验方法；隐蔽工程记录，验收时间及标准；成品保护项目办法与制度，施工安全技术措施；

（3）工长向班组长交底：主要利用下发施工任务书的时候进行分项工程操作交底。

技术交底与培训是组织实施施工技术管理的重要环节。加强对员工的培训,定期培训并经过技术考核合格后持证上岗。

3.3 隐蔽工程检查与验收

隐蔽工程是指完工后被下一道工序所掩盖的工程，隐蔽工程项目在隐蔽前应严密检查，作出记录、签署意见、办理验收手续，不得后补，有问题须复验的，须办理复验手续，并由复验人作出结论，填写复验日期，包括：地基基础开挖后的验收、土质情况、标高、地基处理及基础、主体结构各部位的钢筋检查、焊接检查等。

3.4 施工检测试验手段和措施

3.4.1 必须按合同规定对整个工程中所采用的全部材料，如管道、电缆、粗骨料、水泥、掺和料、钢筋进行取样试验，并将试验结果报送监理工程师审批，拒绝不合格原材料、成品、半成品进场。用于本工程的所有材料都必须符合设计要求和有关质量规定，并具有材质证明和合格证件。无材质证明的材料，必须在监理工程师的监督下补做材质试验，递交材质试验结果，经监理工程师批准后方可使用。

3.4.2 工程材料试验与检验必须按建设主管部门有关文件规定委托有试验资质的试验单位进行。工地试验室必须经验收批准后方可投入使用。

3.4.3 施工中所投入使用的各种计量检测仪器设备需定期进行检查和鉴定，确保计量检测器具的精度和准确度，严格计量施工。

3.4.4 所有影响工程质量的工程建筑材料，无论是业主指定的或是自行供应的均需对工程质量负全面责任。对各种材料、器材、设备按规范进行检查，拒绝不符合要求的材料、器材、设备用于本工程。

3.4.5 对有合格证的原材料进行抽检，抽检合格者才能使用。

3.4.6经抽检不合格的原材料，书面通知物资部门做出标记，隔离存放，防止误用，及时退货。

3.4.7 对进场钢制材料必须进行抽检，抽检其焊接强度、脆性及韧性等，出具试验报告，合乎设计者方可使用。

3.4.8 加强工程试验，建立台帐和施工记录，优选工程施工配合比，经监理工程师批准后执行。

3.4.9 按照合同规定，对商品混凝土、现浇混凝土等进行取样试验，并将试验结果报送监理工程师审查。

3.4.10安排专人负责商品混凝土生产过程的质量检测，每次浇注混凝土前，要进行以下项目的检查，并做记录。

1）混凝土灌注时，跟班检测、检查。

2）测量混凝土坍落度，每班不少于5次，如不符合规范要求，及时调整配合比并重新拌制。

3）记录商品混凝土运送时间与商品混凝土搅拌站取得联系，防止使用停留时间过长的混凝土。

4）按规定在现场留取试件，试件组数应符合有关技术规定。

5）混凝土浇注期间若因特殊原因造成灌注中断达2小时以上，须及时报告监理工程师及有关人员采取相应措施。

3.5技术管理上的保证措施

1）根据设计图纸、地质勘测报告和现场情况，编制周密、科学的施工组织设计，合理安排各主要施工工序，在确保关键线路工程的同时有效地组织均衡生产，提高效率，确保整个工程的施工进度。

2） 加强施工过程中的计划管理及进度控制，根据批准后的施工组织、总工期、关键工期的要求，编制周密细致的月、旬、周的施工生产计划，以日保周，以周保月，以月保旬，强调当日计划当日完成。同时，还要对照实际进度、客观条件，对计划进行分析、调整，不断完善管理，从而确保工程进度。

3）施工机具按施工组织计划按时进场，并配备足够的易损件和消耗材料，制定机械操作规程，严格管理，配备机修小组对机械进行保养和维修。同时在现场配备发电机组，以应付停电和高峰期供电所需。在必要时，要及时加大设备的投入。

4） 根据施工安排，制订合理的用款计划和材料供应计划，避免停工待料的现象发生。

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中图分类号： F407 文献标识码： A 文章编号：

一、工程监理与工程项目管理

1.1工程监理概念

工程监理的职责是基于国家相关法律、法规的基础上的，以促使合作双方所签订的工程承包合同得以全面履行为目标，以确保工程建设质量和安全、提高工程建设水平、充分发挥投资效益为目的，其工作依据为工程承包合同和监理合同。

1.2工程项目管理概念

工程项目管理是对项目的所有活动包括项目的实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调在内的一系列工作的总称，其目的就是为了使工程项目在一定的条件约束下可以顺利的完工，其特点主要有三：第一，工程项目管理是一种一次性的管理；第二，工程项目管理是一种全过程的综合性管理；第三，工程项目管理是一种约束性强的控制管理。

1.3工程监理与工程项目管理的关系

工程监理是工程项目管理的一项重要工作内容，两者之间存在着包容与被包容的关系，但我们必须分清楚工程监理与工程项目管理的区别，要分清界限，不可将两者混为一谈，两者的区别主要有两点：第一，工程监理在法律上的地位不同于工程项目管理在法律上的地位，在法律上，对工程监理有着明确的要求和规定，是我国一项法定的管理制度，而工程项目管理只是我国所提倡的一种工程管理方法；第二，工程监理与工程项目管理的实施主体不同，我国有关法律规定，工程监理的实施单位必须是具有工程监理资格的相关企业，而工程项目管理是所有与工程建设有关的单位都必须进行的一项业务，并非专属于有工程监理资格的相关企业。

二、电力建设工程特点及工程监理现状

2.1电力建设工程特点

电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。

2.2工程监理现状

工程监理的工作内容主要是，控制工程建设的投资、控制工程建设的工期、控制建设工程的质量、控制工程建设的安全，对信息和工程建设合同进行管理，协调工程各单位之间的合作关系，即是界内人士所说的“四控、两管、一协调”。目前，在我国，由于多方面的原因致使工程监理工作存在着许多的问题。

2.2.1监理工作介入工程阶段迟，影响管理质量

一个工程可以分为四个阶段，即设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工阶段，而我国的工程监理工作一般都是在施工阶段才开始介入的，以施工阶段的监理工作为主，这就导致了监理工作对工程的管理存在着不足。

2.2.2监理工程师职责权限不明确

在我国，许多建设单位都设有工程管理机构，其管理人员的主要职责是对整个工程的运行进行管理与监督，但部分管理人员却将管理监理工程师的工作进度当成自己的工作职责，这就对监理工程师的工作造成阻碍，影响了整个工程的正常程序和责任。

2.2.3验收职责不清

建设单位在对工程进行验收的时候，出现了问题，有些就会把责任归咎到监理工程师身上，认为其对工程的质量有全部的责任，或者把责任都归咎到承包商身上。但是事实上，整个工程的实施，承包商是主体，对工程的质量产生直接的影响，监理工程师是对质量进行检查，假如产生问题，两者都有着各自的责任，应该明确两者间的关系，确保工程项目的顺利完工。

2.2.4对施工单位的管理是有责无权

在建设方与监理方的监理合同中经常没有明确监理工程师的权利，像工程款的审核及签认权、施工方案审批权、材料审核权和工程的停、开工权等都没有在合同中有明确的规定，使得监理工程师的很多工作都无法顺利开展。

2.3工程监理存在问题的原因

分析工程监理所存在的问题，可以发现导致这些问题存在的原因是多方面的，具体可以总结为以下几点：第一点，我国的法律法规体系尚不完善，工程监理的法律依据弱；第二点，监理体制不健全，其表现为政府实施多头管理、市场准入制度不完善和资质管理不严格、监理工作定位不明确、行业协会管理能力差、工程监理缺乏独立性等方面；第三点，监理市场不规范，包括监理服务的供求机制及价格机制尚未形成和工程监理收费偏低等；第四点，监理企业的整体水平不高，主要是因为监理人员对相关的知识结构不完善及道德的缺失和监理队伍的结构不合理。

三、电力工程项目管理现况

由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。

传统的工程项目管理模式是由于业主直接委托设计，直接进行物资设备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是有限的分包商竞争。

工程项目管理存在问题的原因，分析总结可以得出，工程项目管理存在问题的原因主要是以下几个方面：第一，现行的管理制度与工程项目管理的特点不相适应，使管理存在着短期化行为；第二，项目管理缺乏法律依据，这是工程项目管理存在问题的一个重要根源；第三，工程项目管理中的责、权、利不能有效统一，我国的建筑企业普遍存在着责、权、利脱节的现象，在一定程度上消弱了管理人员的工作积极态度。

四、如何采取有效措施

4.1针对工程监理现状

根据对工程监理存在的不足及产生的原因分析，我们可以根据以下几个步骤来加强工程监理工作的落实：第一步，完善法律法规体系和建立健全的监督机制；第二步，加强监理人员的专业知识的培训工作以提高监理人员的综合素质；第三步，优化工程监理企业的构架以满足市场的需求；第四步，以向全方位、全过程发展为目标，以市场需求为基础，规范工程监理企业；第五步，参照国际监理领域规则，让其与国际惯例接轨，走向世界。

4.2针对工程项目管理现状

针对工程项目管理存在的不足及其产生的原因，经分析总结得出，想要改变这种现状，应该做好以下几方面的工作：第一，建立科学的管理模式，规范项目管理的流程；第二，明确项目管理责任人的工作职责及其作用；第三步，加强工程项目的项目评估和合同签订环节；第四步，认清项目管理的首要工作是抓生产要素管理，加强项目管理责任人对其认识；第五步，把深化责任成本管理作为加强工程项目管理的核心；第六步，建立有效可行的激励约束机制。

参考文献：

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工程项目施工进度控制的任务是编制施工总进度计划并控制其执行，按期完成整个工程项目的任务；编制单位工程施工进度计划并控制其执行，按期完成单位工程施工任务；编制分部分项工程施工进度计划，并控制执行，按期完成部分分项工程的施工任务；编制季度、月旬作业计划，并执行其任务，完成任务规定的目标等。本文拟从影响施工进度因素、施工进度控制原理以及工程项目进度控制方法三个方面阐述工程项目施工进度的控制管理，供施工单位参考。

1 影响工程项目施工进度的因素

由于工程项目的施工特点，尤其是较大和负责的工程项目，工期较长，影响进度因素较多，其主要因素有：

（1）有关单位的影响。工程项目的主要施工单位对施工进度起决定性作用，但是建设单位与业主、设计单位、银行信贷单位、材料设备供应部门、运输部门、水 电供应部门及政府的有关主管部门都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。

(2)施工组织管理不利。流水施工组织不合理、劳动力和施工机械调配不当、施工平面布置不合理等将影响施工进度计划的执行。

(3)技术失误。施工单位采用技术措施不当，施工中发生技术事故，应用新技术、新材料、新结构缺乏经验，不能保证质量等都要影响施工进度。

(4)施工条件的变化。施工中工程地质条件和水文地质条件与勘查设计不符，如地质断层、溶洞、地下障碍物、软弱地基及恶劣气候、暴雨、高温和洪水等都对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏。

(5)意外事件的出现。施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工等都会影响施工进度计划。

2 工程项目进度控制的原理

2.1系统原理

工程项目实行进度计划控制，首先必须编制工程项目的各种进度计划。包括工程项目进度总计划、单位工程进度计划分部分项工程进度计划、季度和月(旬)作业计划等。其次必须组织工程项目实施全过程的各专业队伍。工程项目经理和有关劳动调配、材料设备、采购运输等各职能部门都按照施工进度规定的要求进行严格管理、落实。最后还应有一个项目进度检查控制系统。自公司经理、项目经理，一直到作业班组都设有专门职能部门或人员负责检查汇报，整理实际施工进度资料，并与计划进度进行比较和调整。

2.2信息反馈原理

施工的实际进度通过信息反馈给基层工程项目进度控制的工作人员，在分工职责的范围内，经过对其加工，再将信息逐级反馈，直到主控制室，主控制室整理统计各方面的信息，经比较分析做出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标。

2.3动态控制原理

工程项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采用相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。

2.4封闭循环原理

项目的进度计划控制全过程，就是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划，形成一个封闭的循环系统。

2.5网络计划技术原理

在工程项目进度的控制中利用网络计划技术原理编制进度计划，根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，又利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。

3 工程项目进度控制方法

3.1高度重视工程项目实施前的准备工作

工程项目施工准备是施工生产的重要组成部分，认真做好施工前的技术准备、物质准备等工作，对合理供应资源、加快施工进度、提高工程质量、确保施工安全等方面都发挥着重要作用。

3.2按照项目合同工期要求，编制施工进度计划

计划是控制的前提，没有计划，就谈不上控制。编制施工进度计划，就是确定一个控制工期的计划值，并制定出保证计划实现的有效措施，保证计划合同工期的完成。

在编制施工进度计划时，应重点考虑以下几方面：所动用的人力和施工设备是否能满足完成计划工程量的需要；基本工作程序是否合理、实用；施工设备是否配套，规模和技术状态是否良好；如何规划运输通道；工人的操作水平如何；工作空间分析；是否预留足够的清理现场的时间；材料、劳动力的供应计划是否符合进度计划的要求等。

3.3工程项目进度计划的贯彻

检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统；层层签订承包合同或下达施工任务书；计划全面交底，发动群众实施计划。

3.4工程项目进度计划的实施

为了保证施工进度计划的实施，必须着重抓好以下几项工作：一是建立各层次的计划，形成计划保证系统。工程项目的所有施工进度计划都是围绕一个总任务而编制的，在贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否互相衔接，是否组成一个计划实施的保证体系。二是做好计划交底，全面实施计划。项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，在计划实施前要进行计划交底工作，按计划目标明确规定合同工期，相互承担的经济责任、权限和利益，保证项目阶段各项任务目标以及时间进度的实现。三是做好施工过程中的协调工作。施工过程中的协调是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合，以及进度调整的指挥核心。

3.5跟踪检查项目施工进度计划

在工程项目的实施进程中，为了进行进度控制，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度情况。一是跟踪检查施工实际进度。这是项目施工进度控制的关键，其目的是收集实际进度的有关数据。检查和收集资料一般采用绘制进度报表或定期召开进度工作汇报会的方式。为保证汇报资料的准确性，进度控制工作人员要经常到现场看工程项目的实际进度。二是整理统计检查数据。收集到的工程项目实际进度数据，要按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。三是对比实际进度与计划进度。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用工程项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较。常用方法有横道图比较法、S型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较观察实际进度与计划进度是否一致，若不一致要及时加以调整。

4 结束语

施工进度控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉工程施工、工程劳动与预算定额等方面的知识，并熟悉相关专业的知识。在工程项目实施过程中，进度控制就是经过不断地计划、执行、检查、分析和调整的动态循环，因此做好施工进度的计划与衔接，跟踪检查施工进度计划的执行情况，在必要时进行调整，在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。

参考文献：

[1]李优.建设项目的施工进度控制.经营与管理，2008，7：148-150.

[2]郭军义.浅议工程项目进度控制.科技创新导报，2008，27：95.

篇10

中图分类号：F83

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.052

在管道工程中项目进度与费用控制管理有着重要的影响，在实际应用中进度控制管理要面对实际进度和计划进度两者之间存在着的偏差，这就需要在工程实施过程中应采取合理的措施促使工程能在计划工期前将费用压缩到最小。从这个层面出发，工程项目进度与费用控制管理对管道工程经济效益的最优化有着重要的作用，因而有必要加强这方面的研究。

1工程项目进度与费用控制管理概述

工程项目的进度控制指的是在既定的工程工期内，在最优施工进度计划编制的基础上，把项目施工的实际进度情况和计划进度两者进行比较，对偏差产生的原因以及偏差对工程工期的影响程度进行分析，进而确定合理的调整措施，修改工程项目的原计划，其本身是一个不断循环的工程，到工程项目竣工验收时为止。工程项目的费用通常指的是支付给承包商的工程款以及甲方供料体制下的材料设备费等，主要包括一些必要的管理费用以及检测费用，这些费用通常会在工程投资中核销，在建筑工程项目实施过程中，工程成本百分之九十以上都是直接施工所产生的直接施工费用。工程项目费用管理则指的是在工程项目实施的不同阶段，对工程项目费用所实施的费用预测、费用计划、费用执行、费用检查、费用协调以及费用控制等的总称。工程项目进度与费用控制在整个工程项目管理中具有重要地位，管道工程管理也不例外，对工程项目投资效益有着重要的影响。

2管道工程项目进度与费用控制管理存在的常见问题

从现有的情况来看，管道工程项目进度与费用控制管理存在的问题较多，本文只对常见问题进行如下的分析。

2.1管道工程项目进度与费用控制管理协调性问题

在管道工程项目实施的全过程中，项目进度与项目费用这两者有着密切的关系，而项目进度与费用控制管理协调性存在问题就会导致对工程项目经济效益的最优化产生负面的影响。如果在施工进度计划与费用实施两者存在矛盾，就会导致管道工程的施工计划无法开展，进而影响施工工作的顺利进行。管道工程项目进度与费用控制管理所涉及的内容较多，所涉及的工作人员范围也较为广泛，协调性问题所产生的负面影响也很大，严重的甚至导致工程停工。

2.2管理体制方面存在问题

现有的管道工程项目实施过程中，对工程项目进度与费用控制管理结合上缺少完善的管理体制，表现为管理体制的设计与实施过程中对责权利关注不足，管理体制的操作性与执行性存在一定的问题。如在管道工程项目中将费用管理只归责到费用管理工作上，而没有强调费用控制应与工程项目进度进行有效的结合，割裂了两者的联系，进而影响了工程项目的控制与管理水平。

2.3从业人员整体素质亟待提高

项目管理人员水平的高低对管道工程实施有着不可低估的影响，在工程项目进度与费用控制管理中也不例外，从业人员素质不高会导致工程项目进度与费用控制管理水平较低，影响工程项目的经济效益。这是因为项目管理者的水平直接影响着管道工程进度计划的安排、工期的确定、费用计划的实施与调整等多个方面。这些多个方面中就包含了工程项目进度与费用控制管理。

2.4不注重项目质量、项目工期以及项目费用的相互约束

在现有的管道工程项目进度与费用控制管理全过程中，忽视了工程项目质量、项目工期以及项目费用三者之间所存在的相互约束关系。虽然我国现有的管道工程建设对项目质量、项目工期以及项目费用的关注力度呈逐渐深入的发展趋势，但对三者之间相互约束关系的关注还较为有限。由于对三者关系的关注力度较低，导致在管道工程实施过程中，存在着盲目赶工期要质量，加班加点导致管道工程费用增加，影响了工程经济效益的最优化。

3优化工程项目进度与费用控制管理的对策

结合上文所提出的工程项目进度与费用控制管理存在的常见问题，本文提出以下优化工程项目进度与费用控制管理的对策。

3.1强化工程项目进度与费用控制管理的协调性

对于管道工程来说，把工程现场的协调和调度工作做好就能确保工程施工进度计划和项目实施工作的顺利实施。以涪陵―王场输气管道工程为例，该工程提前8天达到投产条件，仅用不到8个月时间圆满完成，实现了建设周期短，工程质量优，安全无事故的预定目标。该工程在具体实施过程中关注了如何有效的使用现场中的有限资源，对施工过程中的弱项进行了强化，对项目执行过程中存在的变更情况进行了有效的协调，对出现的情况相关部门和单位立即进行交流沟通，对存在的问题及时解决。

3.2优化工程项目进度与费用控制管理体制

受管道工程所具有的复杂性影响，优化工程项目进度与费用控制管理体制时应重点关注不同单位的协调与配合。在管道工程实施过程中，优化工程项目与费用控制管理体制时，应关注管理体制中对责权利的

强化，提高管理体制的操作性与执行性。仍以涪陵―王场输气管道工程为例，在该工程节能环保措施的实施过程中，对项目施工降本增效起到非常重要的作用。通过优化现场施工资源配置，强化工作岗位的责权利，减少机械设备约30台套，创造经济效益50余万元，便是工程项目进度与费用控制管理体制的结果。

3.3提高从业人员整体素质

在管道工程项目进度与费用控制管理过程中，应针对实际情况不断地提高从业人员的整体素质。这是由管道工程本身所具有的复杂化、工期长、沿线地形变化大等特点决定的，对从业人员要求高。在具体的项目中，可以通过人力资源管理水平的优化来提高从业人员的整体素质。具体可通过培训制度与规范行为等方式来实现，仍以涪陵―王场输气管道工程的环保工作为例，加强施工队伍环保教育，规范施工人员行为，在环保敏感地区施工中，把人员的活动、作业范围严格限制在规定的作业区内，采取“谁作业、谁清扫、谁保持”的原则。

3.4关注项目质量、项目工期以及项目费用的相互约束

在管道工程建设中，关注项目质量、项目工期以及项目费用的相互约束可以通过编制科学合理的各类措施施工技术措施与管理措施来实现。以采用新工艺、新理念、新材料为例，在涪陵―王场输气管道工程中，为确保龙河跨越施工工期，合理调整施工工序，采取了旋挖钻替代传统打桩机、船舶运输大型吊车至现场吊装方案代替架设贝雷梁过渡平台方案等措施。仅采用水上船舶运输配合安装的施工方法，在一定程度上节约了循环索及缆索吊机行走时间，较通常的施工方法节约了近15天工期，最大化的减少了费用支出。

4结束语

综上所述，在管道工程项目建设过程中，工程的进度与费用控制管理本身是作为一个动态的系统工程存在的。工程项目进度与费用控制管理水平的提高本身是一个动态的过程，这需要企业根据实际情况不断的调整工程项目进度与费用控制的管理对策，只有这样才能从根本上推动管道工程项目管理水平的不断提升。

参考文献

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