员工岗位晋升总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇员工岗位晋升总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一年来，在领导的正确领导下，在同事们的积极支持和大力帮助下，我能够严格要求自己，较好的履行一名领班的职责，圆满完成工作任务，得到领导肯定和同事们的好评，总结起来收获很多。

一、在收银工作中学习，不断提高自己的业务水平

作为一名收银员领班，首先是一名收银员，只有自己的业务水平高了，才能赢得同事们的支持，也才能够带好、管好下面的人员。虽然我从事收银员工作已经三年，且取得一了定的成绩，但这些成绩还是不够的，随着超市的发展，对我们收银员的工作提出了新的要求，通过学习，我总能最先掌握电脑操作技术，总能为下面的同志做指导

二、做好了员工的管理、指导工作

领班虽然不算什么大领导，但也管着一堆人，是领导信任才让我担此重任，因此，在工作中，我总是对他们严格要求，无论是谁，有了违纪，决不姑息迁就，正是因为我能严于律已，大胆管理，在生活中又能无微不至的关怀下面的员工。工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个领班。

(1)、专业能力

作为一个领班，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：

1是从书本中来，2是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

(2)、管理能力

管理能力对于一个领班而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

(3)、沟通能力

所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。

(4)、培养下属的能力

作为一个领班，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

(5)工作判断能力

所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

(6)、学习能力

当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样?而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。

(7)、职业道德

但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”(健康)的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。

以上，仅仅是个人的一些看法，要做好一个领班，要做的事还很多。我坚信一句话：师傅领进门，修行靠个人。一切的一切，个人以为，都要靠自己去感悟，将一切的一切变成自己的东西。

因此他们都非常尊重我，都服从我的管理，一年下来，我们的工作得到了经理的肯定。

三、合理安排好收银员值班、换班工作

收银员的工作不累，但得细心，因此收银员必须任何时候都保持良好的心态和旺盛的精力。因此，在给几名员工作排班时，我总是挖空心思，既要让怍银员休息好，又不能影响超市的工作，还要照顾好她们的特殊情况。

四、抓好一级工作、给领导分忧

做为一个领班，能够在收银员一级解决的问题，我决不去麻烦领导，对超市里的大事，又从不失时机的向领导请示汇报。

这一年，虽然工作取得了一定的成绩，但还有很多发展的空间，我相信，只要我和我们收银员一起努力，一定会把工作做得更好。

个人职务晋升工作总结范文(二)

作为一名员工，我到机场今天正好是四个月，这短短的四个月，却对我产生了比较深远的影响，我是个小年轻，第一次踏入社会，抱着新鲜不服输的态度，年轻气盛。但是我却很幸运，因为我遇到了这么多高素质、高品德的好领导和好同事，是他们的包容、理解和传授让我在这短短四个月里学到了很多东西，我现将这四个月的工作学习情况跟大家汇报一下：

刚来机场，跟李佳学习起降费的收入，他让我从基础学习，一点儿一点儿接触、熟悉机场收入的整个程序，同时培养我的创新求变意识，寻找没有最好只有更好的统计方法，力求工作上的创新与突破!在此感谢李佳充满慈爱的关怀和宽容，让我从一个对机场陌生的人变成了现在对机场逐渐熟悉的人!当然，还需要更多的了解学习与进步!希望李佳老师永远一如既往，不吝赐教!领导与同事对我这样一个刚踏入社会的年轻人，都给予了不同程度的关怀和帮助，比如各位领导对我生活上的嘘寒问暖，没有电视给我们要的电视，各位同事对我工作过程中遇到问题的用心解答，还有刘科长，王科长无私的帮助，大伟都很感动，我更希望自己快快成长起来，力争做一个对机场对大家有用的人!回报社会、回报机场、回报大家!

在前面工作中，完成了对民航下发旧文件和新文件的学习与理解，可以胜任新规定下机场收入改革的新要求新局面，在接下来的工作中，我将一如既往、奋发向上，以大家的利益为出发点，保持年轻人的冲劲，将起降收入做好!工作思路如下：

1.加强与特车队、安检的联系，保持机号表更新一致。

2.深入学习了解机场财会的整个程序，整个思路，培养有总体感和大局面的头脑!争取早日找到领导所提到的改进之法!

3.机场收入方面，加强与各个航空公司的联系，建立机场与航空公司之间的交情!及时催帐、入帐!收入是基础之一，必须用更多的心力在这方面。

4.利用工作之余加强与财会有关法律方面的学习与探讨，提高自己的综合素质!

·中学校长述职报告 ·教师个人述职报告 ·园长述职报告 ·总经理述职报告

·护士长述职报告 ·教师年度述职报告 ·个人述职报告 ·公务员转正述职报告

5.五号之前报重点税、报税，写收入分析，每个季度需将重点税源分析发给税务局。15号之前，打发票，尽快将起降费寄出。15到30号订凭证、订起降费汇总表、催款、整理应收帐款。25-26号找实业公司询问停车场收入并入账。

最后，我一定将自己负责的各项事务担起来，在最短的时间内提高自己的业务水平!用心学习!请领导放心!

个人职务晋升工作总结范文(三)

时间总是在悄无声息中流逝,不知不觉间，来到公司已有一年多时间了，感谢公司长久以来对我的信任和栽培!在领导的关心和培养下在供销部工作，主要从事公司外加工石墨化、石墨块、备品备件、钢材、办公用品等采购工作，在供应的工作中，经历了很多酸甜苦辣，认识了很多良师益友，获得了很多经验教训，感谢公司给了我成长的空间，也感谢领导给我的关心和帮助。

现本人将20XX年来的学习工作情况简述如下：

一、工作内容：

1.石墨化外加工方面，从调查市场价格、跟厂家商讨价格、到合同签订、原料的来货、来料检验、货物的核对、以及往来账目的记录

总述今年石墨化外加工20XX多吨，，现预留焙烧品还有40吨，石墨品50吨。

2.采购方面，严格按照公司询价，核价采购，严格控制采购成本保质保量完成采购任务，努力学习，不断提高业务技能，不断拓宽采购渠道，征询采购信息，为市场提品信息和支持, 在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的降低成本，做到货比三家;还要了解供应的各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢领导，在采购方法方面为我们出谋划策。是他的严格要求，让我不得不千方百计去降低成本，在发货方式上面，尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在付款方面，逐渐将一部分供应商的付款方式从原来的电汇转变成承兑汇票，间接性地降低成本。在这里我还要对公司所有工作人员说声：“谢谢!”感谢他们及时将市场价格信息传递给我，让我与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低了成本.

3.内务的整理方面，接听电话;接待来访人员，负责部门的合同、供应及客户重要信息的整理报关工作，做好办公室档案收集、整理工作， 负责部门公文、信件、邮件、的分送， 负责传真件的收发工作，负责发票的入库，登记工作，负责合同的评审工作，按照公司印章管理规定，保管使用合同章，并对其负责。

二、 在工作中主要存在的问题

经过一年多的工作学习，我也发现了自己在很多方面还存在着不足，离一个称职的采购员还有差距，主要体现在工作技能、工作习惯和工作思维的不成熟。

三、工作计划

在参加工作的这一年多中，有时候深刻的体会到，只要多付出一些，工作就会优化一些，我将认真学习各项采购技巧，做好明年工作计划，努力使工作效率全面进入一个新水平，为公司的发展做出更大更多的贡献。

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篇2

由于历史原因，毕节烟草商业以往的用工分配制度强调所谓正式工和聘用工的“身份管理”，在特定背景下有其积极的一面，但与相关法律法规、现代管理标准相比，还需要系统地进行完善。因此，要按照“效率优先，兼顾公平”的基本原则进行优化，真正体现工资水平随着企业经济效益和劳动生产率的升降上下浮动；既正确反映企业价值，体现员工贡献，又兼顾内部公平和社会和谐。即通过岗位价值评估，建立合理的薪酬等级矩阵，将员工的薪酬与其所在的岗位挂钩，体现员工所在岗位的价值，通过统一的价值评估体系和统一的薪酬结构体系，体现内部公平性；结合公司战略并考虑公司实际支付能力确定薪酬水平，保证薪酬水平在行业中具备应有的竞争力，体现外部公平性。从而达到三个匹配：“薪酬与岗位价值匹配”体现员工所在职位的岗位价值，岗位价值越高其薪酬水平越高；“薪酬与工作能力匹配”体现员工的工作能力和工作经验，工作能力越强工作经验越丰富的员工其薪酬水平越高；“薪酬与工作绩效匹配”体现员工的工作绩效，工作绩效越好的薪酬水平越高。

绩效管理分析与优化思路

毕节烟草商业绩效管理存在的问题一是现行的绩效考核制度中绩效结果应用相对单一，推进缺乏牵引力，没有成为帮助员工成长指路牌；二是绩效管理存在指标量化不够，不便科学评价；三是考核指标主要集中在履职指标，重点工作指标没有体现。优化思路一是根据各部门、各岗位的工作任务及工作职责，充分考虑各部门、各岗位不同的工作性质和工作难易程度，确定不同岗位的考核内容和考核要求，细化考核指标，并及时总结和修正考核指标，对每个岗位上的员工的工作业绩和工作质量进行公开、公正的考核。二是把绩效考核结果作为岗位调整、等级升降、档次进退、薪酬分配的重要依据，使职工晋升更体现业绩和能力，使薪酬分配制度更加科学合理，真正使考核成为激励员工活力，提升员工工作能力和工作效率的重要手段。

篇3

一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。

对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。

对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。

但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]

对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]

因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

二、组织公正性理论的发展

公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(OrganizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。

最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)与交往公正性(InteractiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]

20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括

（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；

（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；

（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；

（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；

（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]

1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]

学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。

同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristicTheory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。

国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。

三、职务晋升决策中的公正性原则

1.员工对晋升结果公正性的判断

在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。􀀀

2.晋升决策程序公正性的五个原则

程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。

（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。

（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。

（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。

（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。

（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]

如果决策有误，应该加以纠正。

程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。

3.交往公正性的内涵

交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。

四、坚持职务晋升公正原则的作用

1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。􀀀

2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。

3.程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。

5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。

五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题

在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。

企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。

六、结论

晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。

参考文献

[1]马丽娟.企业职位晋升中的误区及改进.领导科学,1999,(9).

[2]闵学勤.如果晋升得不到满足.中国人力资源开发,2001,(11):35.

[3]SuzanneS.Masterson,KyleLewisandM.SusanTaylor,IntegratingJusticeandSocialExchange:TheDifferingEffectsofFairProceduresandTreatmentonWorkRelationships.AcademyofManagementJournal,2000,43(4738-748).

[4]Konovsky,MaryA.UnderstandingProceduralJusticeandItsImpactonBusinessOrganizations.JournalofManagement,2000,26(3):496.

[5]TinaLRobbins,TimothyPSummers,JanisLMiller,WilliamHHendrix.UsingtheGroup-valueModeltoExplaintheRoleofNoninstrumentalJusticeinDistinguishingtheEffectsofDistributiveandProceduralJustice.JournalofOccupationalandOrganizationalPsychology.Leicester,Dec2000.

[6]W.ChanKimandReneeMauborgne.ProceduralJustice,StrategicDecisionMaking,andTheKnowledgeEconomy.StrategicManagementJournal,1998,19(323-338).

[7]BowenDavidE.,GillandStephenW.,andFolgerRobert.HRMandserviceFairness:anizationDynamics,Winter1999,7-24.

[8]RussellCropanzana.JusticeInTheWorkplace—FromTheorytoPractice,Volume2byLawrenceErlbaumassociates,Inc.

篇4

一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。

对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。

对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。

但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]

对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]

因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

二、组织公正性理论的发展

公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(OrganizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。

最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)与交往公正性(InteractiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]

20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括

（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；

（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；

（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；

（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；

（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]

1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]

学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。

同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristicTheory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。

国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。

三、职务晋升决策中的公正性原则

1.员工对晋升结果公正性的判断

在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。􀀀

2.晋升决策程序公正性的五个原则

程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。

（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。

（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。

（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。

（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。

（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]

如果决策有误，应该加以纠正。

程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。3.交往公正性的内涵

交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。

四、坚持职务晋升公正原则的作用

1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。􀀀

2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。

3.程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。

5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。

五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题

在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。

企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。

六、结论

晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。

参考文献

篇5

［中图分类号］G642［文献标识码］A［文章编号］1009-5349（2010）11-0230-01

武汉科技大学中南分校商学院要求每个教研室、每个学期必须选一位或多位教师讲一次公开课，并邀请本教研室或其他教研室的教师来听课，听后针对该教师的讲课情况予以评价并提出参考性的意见。这种互听公开课的活动，有利于同一教研室或不同教研室教师之间就教学问题进行相互交流、相互学习，有利于教师教学水平的提高。本学期人力资源管理教研室教师在商学院606教室听取了易晓芳老师有关《雇员流动管理》中“晋升管理”课程的公开课。现将具体情况总结如下，以供各教师参考和交流。

一、公开课基本情况

本次公开课的所授班级是人力资源管理专业0701班的学生，这个班共有学生44人，本次公开课学生全部到课。授课时间是2010年10月18日（本学期的第八周）周一下午的第5～6节课。人力资源管理教研室的全体教师都参加了这次公开课活动。

二、本次授课的主要目的

通过本次课程希望达到以下目的：1.专业素质目标：晋升管理是雇员流动管理中非常重要的一项工作，这项工作做得好不好直接关系到企业雇员的工作积极性，以及雇员对企业的满意度，继而直接影响到企业的雇员流动率。通过本课程的学习，让学生学会如何有效地对雇员实施晋升管理，从而达到对雇员在企业内部流动有效管理的目的。2.非专业素质目标：通过理论结合案例的教学方式，能够提高他们将理论知识用于指导实践的实际解决问题的能力。3.综合素质目标：在学生学习本课程的过程中，能够提高他们分析问题、解决问题的能力；通过案例讨论的方式，培养学生团队合作能力，为今后正式进入工作岗位做好必要的准备。

三、本次课程的主要内容

（一）晋升的意义

企业中的合理晋升能够提高雇员的工作积极性，对雇员产生良好的激励作用，增加雇员对企业的忠诚度，从而减少企业雇员的流失。

（二）晋升中的彼得原理

彼得原理的主要观点是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。由此观点产生的推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

（三）如何实现有效的晋升管理

企业要想实现有效晋升，消除晋升中可能产生的彼得原理，需要注意以下方面：首先，提升员工的标准要求，更重视潜力而不仅仅是员工目前的绩效情况；其次，在企业中要形成能上能下的良性机制，只有这样，才能让员工在得到不恰当的晋升后，让其从不胜任的岗位回到他能够胜任的岗位上；再次，可以在企业中采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现；最后，企业可以适当引进外来人才。

四、对本次公开课的总体评价

各位听课老师对易老师的授课效果进行了认真、深入的讨论。总的评价是：

第一，课程设计合理，思路清晰。课程从案例导入、理论知识的讲解和学生案例讨论三个层面安排。第二，理论知识讲解清晰易懂，便于学生理解及掌握。第三，讲课时语言流畅、教态大方，对所讲课程内容熟悉。第四，课堂气氛活跃，与学生互动较多。第五，点评学生对案例思考后的发言时，能切合案例以及企业中的实际情况，有利于学生对此课程内容重点及难点的把握。

需要改进的地方：1.希望能够适当放慢语速，以便于学生对知识的接收。2.增加学生发言的时间，以便于从学生的发言中发现其对理论知识的理解和掌握情况。

五、案例教学方法的探讨

大家对《雇员流动管理》课程案例教学的技巧进行了探讨。

（一）课程重点的控制

此次课程的重点是晋升的意义、晋升中的彼得原理、如何实现有效的晋升管理。如果对晋升中可能产生的问题不能进行准确的预测，很难理解彼得原理的含义，进而也就不可能实现有效的晋升管理。所以，企业管理者在对某雇员做出晋升决定之前，就应该对该雇员的能力及性格特点等各方面做一个全面的了解，才能实现对其有效的晋升管理，最终达到企业晋升雇员的目的。因此，对雇员做出晋升决定之前的各项准备工作非常重要，直接关系到晋升决定的对错，以及晋升后该雇员的工作效果。此项工作应该予以重视。

（二）案例的选择

篇6

西安高新区是1991年3月经国务院批准的国家级高新区，被誉为“中国硅谷”。到目前为止，已有数百家外资企业进驻高新区。在这种情况下，研究该地区应用型外语人才流动规律，对于政府和各社会组织出台更好更合适的人才政策，引导外语人才按照西安经济社会发展的需要合理有序流动, 最大化发挥人才资源的效能具有重要意义。

本研究在进行文献研究、发放调查问卷400份( 回收360份,回收率 90%;发放范围涵盖事业单位，国有企业，私营企业，合资企业,外资企业5种企业类型，15 个行业，30余家单位)的基础上,运用职业高原理论对西安高新开发区应用型外语人才流动规律进行了深入研究。

一、西安高新开发区应用型外语人才流动规律的理论分析

1. 职业高原理论

（1） 职业高原概念

职业高原是指个人在职业生涯发展到一定阶段时，个人流动相对停止的一种状态，主要表现为进一步晋升的机会比较小，以及在工作中无法获得新的知识与技能。

（2） 职业高原的分类

根据达到职业高原的影响因素，Ference将职业高原分为个人高原与组织高原：组织高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个人职业发展的需要，是组织因素使员工达到职业高原；个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业发展高原。

2. 职业高原与人才流动

本文采用Ference对职业高原的分类法，分析了组织高原、个人高原与人才流动的关系

（1） 组织高原与人才流动

组织高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个人职业发展的需要，是组织因素使员工达到职业高原。组织因素包括企业规模和经营状况、企业文化、培训状况、企业为员工设计的职业路径长短和职业路径多寡等。一般来说，企业规模越大，经营状况越好，员工可晋升的空间相对越大，对自身职业的满意度也相对较高，产生职业高原现象的可能性就会减小；企业文化愈加重视员工，尤其是核心员工的职业发展状况，愈容易发现员工在职业生涯设计上的潜在问题并及时根治，提前预防员工步入职业高原；是否重视员工培训及培训效果的好坏同样影响着职业高原产生。另外，企业提供的职业路径越长，员工越不易出现职业高原现象，比如一个组织内晋升路径有多个层级，每两年就有晋升机会，个体晋升空间比较多，那么员工就不会产生职业高原现象，也不会离职。除了综上所述的因素外，企业的绩效考核制度也会对员工的职业高原产生影响。当员工的努力得到奖励时，他感到自己被企业认可，就会更加努力地工作。反之，员工就会减少工作表现，对工作产生懈怠，慢慢进入组织高原，严重者会跳槽离开本单位。因此, 一个公平、 合理、 具有竞争力的绩效考核制度是影响员工职业高原的重要因素。

（2） 个人高原与人才流动

个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业发展高原。个人因素主要包括年龄、受教育水平、人格因素、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入等。本文将从上述几方面来分析西安高新开发区外语人才的个人高原和人才流动的关系。

a.年龄

受整个社会环境的影响，刚毕业的大学生一到工作单位，就希望有丰厚的收入，希望受到上级重用。事实上，工作单位只对那些积累了一定工作经验的员工委以重任。新员工只做一些例行工作。这时候，他们感到自己的能力得不到充分发挥，英雄无用武之地，对当前单位不满意，从而产生职业高原现象，甚至产生离职意向或离职去寻找能发挥自己所长的工作。这次调查结果就充分证明了这一点：年龄已成为影响人才流动的重要因素之一，年龄越小，离职意向越强烈，越容易离职。

b.晋升愿望和工作投入

在职业初期，员工的职业能力提升较快也较明显，承受的压力也相对较小，晋升空间和机会比较多；初期过后，员工掌握了本岗位所需要的全部知识和技能，能力提升逐渐变慢，压力也越来越大，晋升机会相应减少，工作缺乏挑战，如果企业这时不能为员工提供再学习，再培训的机会，他们就很容易进入职业高原。因此员工在本岗位呆的时间越长，越容易产生职业高原现象。有些进入职业高原的员工会产生工作倦怠，工作倦怠越严重，职业高原情况越严重，这就形成了一个恶性循环。到最后他们为了谋求自己职业的发展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中国这种比较看重学历的特定文化背景下，员工学历的高低直接关系到他们的薪酬和晋升的机会。学历越高，薪酬越高，晋升机会越多；反之，薪酬越低，晋升机会越少。因此，高学历员工要比低学历员工产生职业高原的几率小，在职位上相对稳定。而低学历员工很容易出现职业高原现象，为了谋求自己事业上的发展，不得不跳槽。

二、西安高新开发区应用型外语人才流动规律

1.西安高新开发区应用型外语人才的流动规模

从流动规模的角度看，西安高新开发区应用型外语人才的流动数量日益增加，速度日益加快。问卷调查资料显示,五年内被调查对象的平均流动次数为0.95次，54.5%的应用型外语人才曾有过流动经历。

2.西安高新开发区应用型外语人才的流动主体

从外语人才的流动主体看，外语人才流动主要集中在年轻人和低学历人群中。据本次调查资料显示，20-29岁的外语人才中具有流动意向和流动经历的所占比率分别为70.8%，60.2%。低学历的外语人才中具有流动意向和流动经历的所占比率分别为79.1%，63.4%。

     另外，私营企业中的外语人才也是西安高新开发区应用型外语人才流动的主体。据本调查资料显示，私营企业各类外语人才中，有流动经历的占70.6%；私营企业各类外语人才中，有流动意向的占78.8%。这主要是由于我国民营企业起步比较晚，各种社会保障制度（如保险，医疗，子女教育）和用人机制还不够完善，晋升体制和绩效考核制度还不科学、合理。。

     3.西安高新开发区应用型外语人才的流动倾向

从外语人才流动倾向的角度看，西安市高新开发区应用型外语人才将外资企业或合资企业作为理想单位首选，私营企业则位居最后。据调查资料显示，3

0.2%的人才将外资或合资企业作为期望流入单位首选, 只有3.1%的人希望进入到私营企业工作。

4.西安高新开发区应用型外语人才的流动区域

从流动区域的角度看，西安高新开发区大多数外语人才愿意留在该地区工作。据本次调查资料显示，愿意就职于西安高新区的人才占 67.3%,愿意就职于西安其它区的占21.5%，愿意就职于西安以外地区的人占11.2%。

总的来说，西安高新开发区应用型外语人才流动还存在以下问题：流动速度快，流动量大；在人才流动方面，私营企业处于最劣势；尽管西安高新开发区应用型外语人流失问题不严重，但是该地区对外地应用型人才的吸收较少。为了加大西安高新开发区对外语人才的吸收力度，同时也为了促进该地区外语人才的合理流动，本文提出以下对策建议。

三、促进西安高新开发区应用型外语人才合理流动的对策建议

1. 对企业的建议

（1）制订公平的晋升机制

管理者通过制订客观公正、科学规范的晋升体系，并严格执行，选拔优秀的员工晋升上岗。这必然会使员工相信，只要有技术、有能力都会在企业中获得良好的发展前途，从而最终让员工获得心理上的公平感。

（2）构建吸引人的薪酬体系

企业要留住人才必须提供富有吸引力的薪酬，以此实现人才的自身价值。构建富有吸引力的薪酬体系，企业应做到以下几点：第一，提供有竞争力的薪酬。第二，实施利润共享.构建企业与人才的“生命共同体”。 第三，推行个性化的福利方案。第四，让人才参与报酬制度的设计与管理。

（3）提供挑战性的工作

企业管理者可以将员工轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去。这样就可以减少员工的工作枯燥感,使其积极性得到增强。

（4）完善企业培训体系

作为现代企业, 企业应当转变观念，把对员工的培训看成是一种投资，而不是消费，加强对员工的岗前培训，在职培训，以及人生观，价值观的教育，以便留住人才。

2. 对个人的建议

（1）加强学习，深化专业知识，提升专业技能

员工可以通过提升自身技能和能力，达到增强发展能力的目的，从而避免进入职业高原。

（2）积极适应岗位要求，做好本职工作

员工应该加强对岗位要求和工作方法的学习，在实践中提升岗位技能，通过在目前工作的岗位上做出成绩为自己职业发展赢得机会。

（3）主动与组织沟通寻求指导和帮助

员工在职业发展中遇到挫折时应当主动与组织交流想法，寻求上级的绩效反馈，全面评估自身优势和劣势，把握机会，在组织的指导下制定针对性的职业发展计划。   

（4）调整心态，寻求多方位的发展

除职位晋升外，员工还可以根据自身特点，设立岗位目标、技术等级目标、收入目标、社会影响目标和重大成果目标等以获得全面发展，避免进入职业高原。

参考文献：

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一、研究背景及意义

员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。即员工满意度=实际感受/期望值。员工满意度是企业管理的“晴雨表”，因为员工满意度直接影响员工忠诚度。在酒店业，人员流动非常频繁，员工流失率较高，特别是高星级酒店。乌鲁木齐希尔顿酒店毗邻国际会展中心，是新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐市的标志性建筑。因此本文以乌鲁木齐希尔顿酒店为例，调查员工工作满意度现状，探究影响员工满意度的原因，从而为营造和谐的员工工作环境提供建议，培养员工对企业的归属感，降低员工流失率。

二、研究方法

本文为定量研究，通过调查问卷调查乌鲁木齐希尔顿酒店员工。调查问卷主要包括两部分，第一部分为被调查者的基本资料，主要包括年龄、性别、工龄长短、文化水平等。第二部分为工作满意度量表，包括薪酬满意、晋升满意、培训满意、人际关系满意及工作条件满意五个维度。

调查问卷在2017年3月1日至2017年3月15日在希尔顿酒店员工宿舍楼门口，采取随机抽样方法进行了15日的纸质问卷发放，并通过酒店的人力资源部经理网络发放了部分问卷。共发放了纸质问卷150份，网络问卷50份，成功回收194份，剔除作答存在明显疑点和作答不完整的问卷4份，有效问卷共190份，有效回收率为95%。

三、希尔顿酒店员工满意度现况

1.员工人口统计特征

通过对希尔顿酒店员工人口统计特征调查显示，被调查者中男性数量高于女性，中专及大专学历占到了多数为58.2%，工作时间一年以上的餐饮和房务部员工比较多，被调查主体为基层工作者，所占比例高达79.7%。

2.员工满意度现况

针对员工满意度主要调查了绩效考核、薪酬制度、晋升制度、工作环境、员工培训五个方面，结果显示员工对薪酬制度满意度最高，平均满意度为3.36分，对晋升制度和工作环境满意度一般，对绩效考核和员工培训满意度较低，仅为2.93分。

对薪酬制度调查包括工资和福利制度两方面。工资是员工最为看重的一项基本要求，也是外在报酬的主要表现形式，通过对员工工资的满意度调查结果显示，仅仅为18.4%的员工为非常满意，除了工资这类硬性需求之外，福利制度也十分影响员工的满意度，例如奖金、住房、保险等。结果显示，对福利薪酬不满意的员工占据了63.6%。

绩效考核制度是员工工作表现和成绩衡量的标准，高达64.18%的被调查对绩效考核制度不满意。针对酒店绩效考核与员工个人发展的关系调查结果显示，52.6%的员工认为通过现有的绩效考核制度，个人很难得到长远的发展，说明希尔顿酒店绩效考核制度不够合理。仅有16.8%的员工表示对酒店的晋升制度表示满意（非常满意和较满意），而表示不满意的员工则占据了35.1%的比重（较不满意和非常不满意），说明酒店在晋升制度方面存在一定的不公平性，还有待完善。在工作环境方面，重点调查了对员工餐和员工宿舍的满意度，结果显示平均满意度为3.26分，说明酒店在员工工作环境方面需做出改善。

同事之间的关系也属于工作环境一种，能直接影响员工的工作效率和工作忠诚度。结果显示，酒店仅有2.6%的员工对人际满意的满意度为非常满意。针对酒店培训的满意度调查，只有20.9%的员工表示对酒店安排的培训工作为满意（包括非常满意和较满意）。因此，本文又针对培新内容调查了员工的意向，结果显示，见图，46.8%的员工希望酒店能够安排自己参加提高自己专业技能的培训，除此之外，员工对沟通能力和仪表仪态方面的培训意向较高。

3.影响员工满意度的因素

（1）薪酬制度不健全

目前，酒店员工对薪酬方面的满意度平均分在五项之中最高，但员工对基本工资的满意度较高，对福利制度的满意度较低。相比较薪酬的具体数目，员工更在意薪酬的相对差。数据说明现有工资结构存在不合理现象，通^访谈被调查反映，酒店存在津贴补贴发放不均衡现象，导致酒店员工内心存在极大的不平衡感，这种现实公平的乱象，很容易导致员工的流失。

（2）绩效考核制度不完善

员工对绩效考核的满意度平均分最低，说明酒店效绩考核方面问题较多。首先，考核指标较少，不能全面的反映员工的工作情况。其次，考核的目的只作为发放工资的依据，而不对考核结果向员工反馈、沟通，帮助员工改进自己的行为。

（3）职业晋升渠道单一

通过晋升制度满意度数据分析得到仅有16.8%的员工表示对酒店的晋升制度表示满意。晋升对于员工来说，是其他激励都无可替代的，是一种十分有效的激励形式。而目前酒店的晋升机制程序不规范，使得晋升空间狭窄，让大多数人感到晋升无望。

（4）工作环境有待提升

工作环境包括硬件条件和软件条件两部分。硬件条件主要指员工住宿和餐饮条件，软件指员工和领导以及同事之间的关系。对硬件条件员工满意度平均分为3.26分，但软件满意度仅2.9分，这主要是由于酒店内部结构复杂，而酒店却忽略了同事之间的关系培养。

（5）培训体系有待完善

酒店在员工培训方面体系不完善。现有的培训主要针对新员工的入职培训。培训也比较简单，主要由酒店人事主管给新员工介绍酒店经营现状、员工工资待遇、福利及其休假等相关规定。缺乏专门针对于工作岗位具体内容的相关培训，许多员工都是参加工作后经过一段时间自己摸索或向老员工请教获得的相关岗位知识。

四、提高员工满意度的措施与建议

1.薪酬体系合理化

对于希尔顿酒店来说，在薪酬体系方面需秉承以人为本的精神，一方面，要适度提升工资待遇，与此同时，对薪酬做出公平形式的分配，实现多劳者多得。另外，还要丰富福利发放形式，可在节假日为员工提供小礼品、带薪休假等，从而提高员工满意度。

2.绩效考核机制的优化

酒店要制定明晰的岗位说明书，全面优化考核流程。界定岗位的具体职责和任职者的胜任条件，避免模式化的无差别目标考核。考核结果要以书面通知本人，还要加强考核结果的监督和反馈。

3.完善x升体系

针对晋升体系，酒店首先要打破晋升限制，对于表现好的员工及时予以晋升。其次，防治不公平竞争现象，对人事腐败现象做出严格的监控，以此为营造和谐工作氛围、提升工作效率创造有利条件。

4.工作环境的改善

酒店应当营造一个良好的工作环境。第一，提高硬件设施，提升宿舍舒适度。第二，建立和谐的工作氛围，提升员工工作感情，这样员工在工作时能够心情更加愉快，工作效率也能更加突出。

5.丰富员工培训内容

酒店应丰富员工培训的内容。对于一线餐饮和客房部员工，应培养其沟通交流的能力，对于前厅员工应重视其行政礼仪的培养，对于专业技术型的员工，应让他们能够进行实践，从专业的学习更新中提升自己。同时，每一期培训结束后，要组织部门进行及时的分析、归纳和总结，针对培训情况取长补短。

五、结论

酒店业人员流动非常频繁，员工流失率高，要想吸引和留住人才，就必须提高员工的满意度，降低流失率，培养员工对企业的归属感，不断增强员工对企业的向心力，实现以人为本的管理。因此本文以希尔顿酒店员工为调查对象，调查了员工对薪酬制度、考核制度、晋升制度、工作环境和员工培训的满意度。由于受人力、经费和时间的限制，仅对希尔顿酒店的员工进行抽样调查，因此，希望在下一步的调查中加大样本容量，进行深入的研究。

参考文献：

[1]黄倩，谢朝武.酒店员工-顾客间互动对员工工作效率和顾客满意度的影响研究[J].旅游学刊，2017，（04）：66-77.

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我国社会正处于产业经济向知识经济时代转型的重要时期，科学技术的发展、市场改革的加剧，使得越来越多的企业与组织开始关注人力资源风险控制这一重要问题。国有企业具有目标宏观、社会渗透性广泛、组织部门复杂等特点，因此，加强国企人力资源风险控制探究，积极建立一套与之发展相适应的人力资源风险管控策略，具有重要指导意义。下面，我们先来讲一讲国企的特点以及国有企业人力资源管理的内涵。

一、国有企业与人力资源管理

（一）国企的特点

国有企业是社会主义的产物，在组织形式上，国有企业包含国有资本控股、国有资本参股、国有独资公司、国有独资企业等多种组织形式。在组织功能上，国有企业兼具社会与经济双重功能，具有公益法人与盈利法人双重身份。在管理方式上，由发改委立项，组织部负责人力资源，国有资产监督管理委员会负责国有企业的资产与经营。在公司目标上，国有企业同时具备主导、控制、盈利与就业、公共产品与服务等多种角色，具有“非一元化”特征。

（二）国企人力资源管理的内涵

国企人力资源指的是从质量与数量两个维度为企业发展带来经济利益，并促进企业生产健康持续发展，实现资产保值增值的人力资源的总称。在这一概念中，质量属于素养内涵，数量属于载体内涵。国企人力资源管理指的是对企业人力资源进行的组织计划、协调控制、领导激励等一系列活动，从而实现国有企业生产发展目标的过程。人力资源管理并不是一项简单的活动，而是以组织战略目标为导向开展的一系列人力资源制度设计与安排。

二、国企人力资源风险的类型

（一）人力资源招聘风险

招聘过程是应聘人员与企业两者动态匹配的过程，而招聘风险指的是企业无法招聘到适合的员工而造成的日常运营不确定性。招聘机制不完善、招聘渠道、招聘设计、招聘环境等等，均是人力资源招聘风险的主要影响因素。具体来说：其一，招聘理念落后。目前，我国大部分国有企业已形成了一套固定的招聘理念、模式与工作流程，企业招聘理念相对落后，不能准确定位招聘工作，比较排斥新理念与新事物。人资部门对企业核心人才认识不到位，招聘工作的开展只是通过“招聘”这一方式弥补职位空缺。其二，招聘流程不完善。大部分国有企业招聘流程不完善，各项工作的开展缺乏计划性、规范性。招聘活动停留在传统陈旧的人事管理水平上，缺乏改进与创新，甚至忽略岗位分析与员工需求预测，未结合企业战略发展目标制定科学的员工招聘计划，更未展开招聘效果评估。其三，招聘人员综合素质不高。人力资源招聘属于一项专业性、技术性较强的工作，不同岗位的具体职责、对人才需求标准均不相同，其对工作人员综合素质与业务技能要求标准较高。但是，我国部分国企人力资源工作人员的知识能力与岗位要求不吻合，其应对新业务、解决新问题的能力不足，缺乏系统的人力资源管理经验，严重影响人才招聘工作的高效开展。其四，招聘方式单一。部分国企面试过程中，将简历筛选、面试作为员工招聘的主要方式。在具体面试过程中，面试官多依据第一印象判断，主观性较强，影响了招聘工作的顺利开展。

（二）人力资源晋升风险

晋升风险指的是企业人力资源晋升结果并不能改善企业现有情境。综合人力资源管理流程，人事测评与考核是人力资源晋升的前提，国有企业基层员工的考核比较容易，但对于管理人员、行政人员的考核是有些难度的。部分资料指出，对于企业中高级工作、知识类、管理类等工作的客观评估效果不理想，在这种情况下，非绩效因素会严重干扰企业员工正常晋升。与此同时，中高层国有企业人员晋升中，年龄、性别、工龄、教育培训等都会成为影响员工晋升的干扰因素。具体来说：①激励机制不健全。在现代企业中，常采用建立激励及评估机制的方式来调动员工的工作积极性，营造浓厚的竞争气氛，使各项工作高效、快速地完成，极大程度上提升了企业整体竞争力，因此如何建立有效的评估激励机制是各大企业必须解决的重要问题。部分国企在人事管理过程中并没有建立相应的评估激励机制，无法充分调动员工工作积极性，也无法营造出浓厚的竞争氛围。激励机制不健全不但阻碍了员工个人技能的快速提高，还严重制约了企业整体经济效益和市场竞争力的发展。②能岗不匹配。员工能力分为两种：现实能力，员工通过培训教育、岗位工作经验积累、互相学习，进而转化成自己的行为规范与工作习惯。潜在能力，在将来满足一定条件基础上，员工发挥出来的、超出现有水平的能力范畴。目前，大部分国企注重员工的现实能力，忽略员工潜在能力对企业发展的重要作用。另外，部分国有企业过分注重高文凭、高学历人才的引进，不仅影响了现有员工的工作心态，还向员工传递错误导向。能力与岗位不匹配，严重影响员工工作积极性与热情，进而影响国有企业健康、持续、快速发展。

（三）人力资源薪酬风险

薪酬是国有企业员工最为看重的一大因素，若薪酬分配管理不合理，就会导致员工因期望不足而产生的工作倦怠，进而严重影响国有企业生产效率、产品质量，并带来较高的辞职率与缺勤率。现阶段，国有企业均实行月薪工资制，企业能较好地把握这一工资制度，但是，这种制度比较保守，而且，除基本工资外的其它薪酬组成具有较强的主观性，这在一定程度上影响了薪酬分配的公正性与合理性。而这种薪酬制度之所以能延续几十年不变，究其原因在于信息不对称。引入“信息不对称”这一概念之后，经理人无法直接掌握员工行为，因而，在工资合同中无法将员工付出的必要劳动数量写入合同，经理人也只能通过绩效考核结果推测员工付出的劳动。众所周知，员工业绩除与员工付出劳动有直接关系外，还会受到运气、环境等多种外在因素的影响。一旦员工因懒惰导致考核结果不理想时，其完全可将原因归纳为外在环境因素；而员工因外在环境因素导致业务上升，其也可归结为自身努力因素，这就不可避免地导致了人力资源薪酬风险。

三、国企人力资源风险的控制

（一）内部环境与控制活动方面

1、招聘风险控制

工作职务分析、人员需求设计、员工测试与录用是招聘风险的主要来源。具体来说：①明确、详细的工作分析是防范招聘风险的基础。因此，国有企业必须加强岗位职责分析，岗位职责是员工从事不同岗位工作的前提，在职责分析的基础上确定任职资格。任职资格是不同岗位对所需工作人员的具体要求，主要包括年龄、性别、性格、学历、素质、经验等内容，为保证岗位职责与员工能力的匹配，必须明确各项岗位任职资格。②人员需求设计。国有企业应结合自身发展实际，合理制定用人计划，确定招聘职位、任职资格、人数等内容。在制定招聘计划过程中，不仅要考虑现有岗位的人才需求，还应前瞻性预测岗位人才需求情况，做好人才储备工作。在前期阶段，招聘人员必须熟悉企业招聘岗位工作内容与职责，确保人才招聘的准确性与合理性。相关部门必须结合不同岗位的工作性质，针对性探究不同招聘渠道优缺点，合理选择信息渠道，保证招聘工作的准确性与及时性。③员工测试与录用。科学、合理的素质测评体系不仅能全面获得应聘人员信息、避免主观意识的影响，同时还能最大限度地挖掘人才潜力。企业在进行素质测评过程中，决不能生搬硬套，必须结合自身实际合理搭配各种测评方式，真正选出企业发展所需的人才。人员素质测评，必须结合不同测评对象、任务要求、目的设计不同的测评指标，需注意，测评指标体系必须全面反映测评对象的方方面面。在建立具体指标体系过程中，必须遵循可行性、系统性、层次性、创新性、定量与定性相结合等原则，设置合理的素质测评层次，避免不同指标的重叠与包容。在设置素质测评体系过程中，必须严格按照职位要求进行素质测评。例如，严格按照岗位职责需求所需的规范、资格、能力、条件确定所需测试的智能素质与心理素质。

2、培训风险防范

首先，充分了解接受培训的员工，合理选择受训员工，尽可能避免在频繁跳槽员工身上大量投入培训资源。其次，在试用期内对员工进行培训，需注意，一次培训费用不应过大，并在合同条款上对员工进行一定限制。在结束培训工作后，需要员工签名确认培训费用，在约定服务的同时，约定服务赔偿方式。

3、绩效考核风险控制

绩效考核风险控制可从如下方面入手探究：加强评价人员学习与培训力度，提高其行为决策的规范性与合理性，尽可能避免居中趋势、晕轮效应、偏松偏紧等问题的出现。合理选择配对比较法、交替排序、尺度评价等多种评价工具，掌握评价过程中易出现的问题，严格公开、公正原则，在制度层面上防范评估考核评价风险。

（二）风险评估方面

风险评估指的是企业通过确定的与人力资源内部控制有关的风险控制过程。在上文分析中得知，信息不对称等因素导致了应聘人员的逆向选择。之所以出现逆向选择，与招聘人员品质不高、国有企业选择模糊等因素密不可分，国有企业特别是领导阶层的政治资本、人脉资本会严重影响企业招聘结果。鉴于此，在风险评估过程中，必须重视国企招聘体制的完善以及求职人员的逆向选择。在具体风险应对过程中，应谨慎应对以上两方面因素，与此同时，制定合理计划有效应对招聘过程中可能发生的风险。另外，加大对新进员工的跟踪检查力度，预防出现机会主义行为。

考核指标中的非绩效因素是导致人员晋升风险的主要因素，非绩效因素比重过高，会直接影响晋升结果的情境。鉴于此，在风险评估过程中，必须强调、评估、细化晋升体制的高效性与合理性。国企应结合岗位需要设置合理的绩效考核标准，对团队配合、任务完成情况、工作绩效、出勤率等进行评分，进而判断员工与岗位的匹配程度。并在能岗匹配原则指导下，进行针对性改进：若个人能力超过岗位需求，应合理设置晋升渠道或对应工资晋级；若个人能力低于岗位需求，应进行学习与培训，给予员工指导与帮助。

员工、企业之间信息不对称等道德风险行为，是导致薪资风险的主要原因，应将道德风险的确定作为薪资风险评估的重点。

（三）内部监督方面

国有企业必须对人力资源风险控制实施进行全面的检查监督，为了全面提升人力资源管理不同环节的有效性，必须及时检查并监督流程政策的执行情况。在形式上分析，对不同流程政策的监督检查主要分为个别评估与持续监督两种。在国有企业招聘环节、晋升环节、薪酬管理环节均需进行持续、动态监督。对招聘环节的持续监督，要求人力资源部门必须持续监督人员招聘流程的制定、实施以及问题解决环节，针对出现的问题必须及时提出解决对策，提高控制效度。管理阶层应对国企人力资源晋升风险进行动态、持续监督，详细记录晋升具体过程与晋升结果，将不同时期的晋升策略、晋升结果进行比较，及时总结经验。将监督重点放在晋升政策的合理性、晋升计划的执行力等方面，重点加强新晋升人员的跟踪监督，检查晋升结果是够能够服众。对薪资风险的持续监督主要包括内外部环境分析、监督活动管理、薪酬结构调整、岗位规划等方面。

强化国有企业个别评估，这一任务主要由审计部门担任，因此需保证审计部门独立性。设置独立运行的审计部门，使得各项审计工作独立运行、不受干扰，这是充分发挥审计评价职能、监督职能的前提。国企需结合自身运营实际与市场经济特点，强化人力资源管理工作，完善企业产权机制，与此同时，保障审计工作对而且仅对企业董事会负责。积极引入审计监督机制，在审计制度的支持下，及时发现国企人力资源管理中存在的风险问题，进而促进人力资源管理工作的顺利实施。

（四）信息沟通方面

信息沟通是为了确保国有企业内部人力资源相关信息的动态、有效流动，为了提高人力资源政策的科学性，促进各项工作顺利实施。国有企业必须完善信息系统，全面、及时获得人力资源相关信息。与此同时，提高信息流通力度，保证信息上传下达，提高人力资源信息沟通程度，进而为企业人力资源政策的制定提供充足数据支持。企业还应通过不同部门、不同渠道之间的信息沟通，促使全体员工了解其在人力资源风险控制中的责任，提高员工责任意识。从本质上来说，人力资源不同流程的管理就是信息交流的过程，针对人力资源招聘流程、晋升流程、薪资流程来说，及时的信息沟通是国有企业识别信息、确定岗位职责、员工素质的重要保证。通过交流与沟通，能更好地为国有企业发展分析、筛选新鲜血液，不断丰富、优化企业晋升人才储备队伍。科学薪酬政策的实施，能帮助国企更好地掌握政策制定与实施过程中的意外情况，有效促使薪酬管理科学、合理开展。

四、结语

综上所述，本文针对国有企业与人力资源管理、人力资源风险的类型入手分析，从内部环境、风险评估、控制活动、内部监督、信息沟通等方面，详细论述了国企人力资源风险的控制对策，多角度出发、多管齐下，旨在全面提升国有企业人力资源风险控制水平。（作者单位：山东国华时资发展有限公司）

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县级电网企业虽然是一个基础单位，但是，在各个管理层级，各个职位上还是出现了一个岗位多个领导，一个正级干部，一大批的副级助手，这些岗位基本上都是机关单位的闲职，不干实事却照拿薪水。并且在实际的管理中出现多个单位管理一个项目，多个领导指挥一个部门的乌龙事件，这就表明供电企业在管理机构方面还需要精简。

2.人才组建机制不科学。

企业中还出现很多混资历的员工，以为工龄即是工作经验，是工作能力，经常以老员工、老资历来教训别人，还抱着国企就是铁饭碗的老思想，让下面的底层员工没有晋升的机会，饱受打压。而自身却是不思进取，不对自己素质能力提一点要求。这正是因为人才选拔培养过程使用的机制不够完善，缺乏科学合理性，不是按统一规范的人才晋升制度，使得晋升的竞争缺乏公正性，也很难留得住优秀人才。

3.人才培养机制不够明确。

进入到国企的工作人员，在完成了本职工作之后，就不去学习本工作更加专业的知识体系，加上企业又没有明确的要求培训学习，就更加没有学习的动力了。在遇到专业的技术操作时，每次有新的难题都不能及时的解决，以为的询问有经验的员工，或者是科室内的管理储备干部，他们更加需要学习单位的管理制度。而这些都没有统一规范的人才培训方案，导致人才进入国企之后能力提高很慢。

4.绩效管理制度落实不到位。

绩效考核没有量化进行，使用的考核内容界定不清晰，让绩效评估变得不是很合理，造成国企一些员工对企业的不满，不能尽心尽力的为企业做事。相反的，有些员工的平时表现不怎么样，在绩效考核时也能拿到一样的薪资水平，有的时候员工的薪资被扣，也没有任何的说法。员工不清楚自己的工作失误，上下的沟通交流不够，没有及时的询问，上级又自认为自己的下属明白自己哪里没有做好，这会引起企业内部的不安分，绩效评估的制度意义就不存在了，没有真正的落实到位。

二、提升县级供电企业人力资源管理的方案

1.科学管理人才，战略部署人力资源。

实现人力资源的战略性部署，最关键的是要将人才、人力作为核心的资源来看待，因为有了人才，企业才有发展的前景，增强员工成为人才的自信。并且，将人力资源管理部门作为人力战略部署部门，提升部门形象，让部门的人员积极的投入人力资源改革的计划中来。让人力管理人员加入到实际的生产建设中，这样可以更好的调配员工，了解员工，让员工在合适自己的岗位上发展，由此，人力资源管理部门也可以为企业提供战略上的建议和方案。其次，要精简组织机构的层级，实现层级的扁平化，进一步明确岗位的业务，将人力资源的管理推向更加简约，合理，高效。

2.采用竞争性晋升制度，推进人事制度改革。

在招聘人才方面，采用竞争上岗，面对社会招聘的方法，不论是基层的干部选拔，还是更高层次的领导选拔，都应该公开的进行选拔，而不只是看平时的表现，或是上级领导说了算，要将员工的晋升评分因素列出表格，其中的表现评分项目内容可以包括：职称，工作绩效，个人素质等指标，每个项目指标的评分权重不一样，看工作人员是处在哪一个岗位上，根据岗位的性质来确定权重占比。不再是以往一样以为靠关系就能得到提升，或是认为自己在本岗位做了很多年就能够顺理成章的向上升职，工作年限也不再是岗位晋升的绝对指标。还可以实行一个职位向整个单位公开招聘，而不再是局限于一个部门，一个科室。有竞争性的升职，只要员工发现自己在此岗位是自身所长，就可以参加晋升的选拔，这将会为企业选到更合适，优秀的人才。这就可以让企业的员工不仅是纵向发展，也可以重新选新的岗位，进行横向发展，发挥自己的潜力。在选拔的过程中，能力与素质要均衡考虑，在能力上突出但是在道德水平，以及综合素质上差距比较大的话，还是以素质优先。比如，在区别人才和有道德的人选择问题上，有道德的人不一定是人才，但是人才必须要有道德，才能让其胜任岗位。特别是在电力这项高危的工作中，没有职业道德比没有技术水平更加可怕。

3.加强人才队伍建设，提高人才素质水平。

建设一支强有力的人才队伍是县级电力企业的一项值得重视的工作，主要可以从以下两点来做，在管理层面上讲，在已经入职的员工中，一些没有达到学历要求的员工，强制要求他们进行在教育的培训，对他们开设进修班，把准入资格的要求严格的执行。技能上要经常性的考核鉴定，加强干部储备，储备干部的选拔和提升问题，要多进行交流，实行有进有出的良好循环机制。除此之外，对于人才的培养要针对个人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓宽员工的视野，再有，技术人才的培养和管理人才的培养一定要区分开来。企业应多向高校伸手要人才，让技术人才和管理人才都从零做起，而不是去招一些眼高手低的经验人士，其中可以重要招收带那里企业缺乏的岗位人才，从而提升企业的整体素质和知识水平结构。

4.加强绩效管理制度，企业员工共同发展。

优化全体员工的工资架构，明确在职岗位的工作内容，工作目标，完善好绩效体系以及考核的方式，尽量用量化的指标说活，做到有凭有据，按照实际的工作能力来考核，而不是上级领导一刀切。评价的结果要及时的反馈，不能让员工不知道自己哪里做的不到位，薪资为什么降低，或是哪里表现出色，薪资有所提升等。总而言之，上级领导要及时指出员工不足之处，让员工知道怎么改进，而员工有任何疑虑也应该弄明白，如果没有良好的沟通，长久下去就会形成隔阂。

篇10

做好员工激励和激励机制建设是所有企业经营管理的核心工作之一，但是如何能够做好员工激励却是企业不得不面对的一个困难问题。与此同时，对于一个企业，根据二八原则，基层员工的数量接近占了企业的80%左右，是企业生产的主力军。因此，对于基层员工的激励尤为重要。

二、国内外关于激励因素的研究现状

国内外对于激励理论有了大量的研究并获得了丰硕的成果。总体来说，可以分为两类激励理论。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论，称为“内容型激励理论”。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论，它也被称作是“行为型激励理论”。

（一）内容型激励理论

奠瑞的人类人格理论。这种理论认为，在面临着动态且不断变化的环境时，人们都是自适应的。它把需求分成了两种类型，即生理需求和心理需求。前者与人体基本生理过程的满足感有关，而后者所关注的是情绪上和精神上的满足感。

马斯洛的“需要层次”理论。美国心理学家马斯洛（A.H.Maslow）进一步发展了莫瑞的研究，在1954年出版的《动机与人格》一书中对该理论作了进一步的阐释。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要，且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。

赫茨伯格的“激励―保健”双因素理论。美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。他于1959年在《工作的激励》一书中提出了保健――激励因素理论，简称双因素理论。即保健因素和激励因素。保健因素可以用来体现高水平员工的不满意，激励因素可以用来体现高水平员工的满意度。他认为只有激励因素才能促发员工积极性，提高生产效率。

（二）行为型激励理论

洛克的目标设置理论。20世纪60年代末，埃德温・A・洛克和他的同事们花了许多年的时间研究目标对于人类行为和绩效的效果。他们的研究导致了目标设置理论的创立并不断地得到验证，提出：指向一共同目标的工作意向是工作效率的主要源泉。他还提出了具体的设置目标的步骤。

亚当斯的公平理论。美国心理学家亚当斯对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究，并在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962年与罗森合写），《工资不公平对工作质量的影响》等等著作中提出来了公平理论的观点。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性，公平性及其对职工生产积极性的影响。

斯金纳的强化理论。激励强化理论是由斯金纳于20世纪70年代提出来的。该理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。该理论主张对激励进行针对性的刺激，只看重员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。

国内的激励理论实在企业实践中不断总结提炼出来的，随着我国市场经济改革的不断深入，企业由以前只注重简单的劳资行政管理开始转到复杂人力资源管理方面。

俞文钊设计了《员工需要自我评价调查表》对我国员工的需要层次进行了广泛的调查研究，发现不同单位，职务因素，文化因素，年龄因素等在需要等级上存在不同，他在公平理论基础上联系中国实际提出了公平差别阀理论，马胜祥博士也进行了一些相关的实证研究。

韩大勇，顾建平，林彬等都对知识型员工的激励进行了研究，韩大勇提出了小满意创造大收益的观点。而顾建平则认为对于知识型员工的激励主要是实施薪酬激励。林彬则认为激励知识型员工最好的方法是为员工制定好职业发展规划。张望军对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行对比，探讨了对知识型员工的激励模式。

苏伟伦通过对企业的实践研究总结出了8类激励员工的方法。分别是物质激励，精神激励，目标激励，行为激励，关怀激励，民主激励，竞争激励和反向激励。

王志兵提出通过创造良好的工作环境和实行完善的沟通体系以激发员工的积极性。张冬梅对企业经营者人力资本与激励问题进行了系统深入的理论研究和实证分析。她认为为了经营者人力资本“高价值”，所以需要对经营者进行“高激励”，对经营者的“高激励”才能体现经营者人力资本“高价值”。

根据国内外关于激励的研究，不难得出：对于员工的激励主要应该满足两个方面的要求。一个是员工需要方面，包括金钱、社交、地位和尊重等；另一个是可实现的目标方面，员工会以实现目标而产生的成就感作为激励动机，从而不断勉励自己进步。

三、锦标赛理论与员工激励

对员工的激励分为需要和目标两个方面，那么如何设计员工激励就显得很重要了。目前常用的激励手段主要围绕目标激励、物质激励和文化激励几个方面。

杨伟国、唐k（2011）认为晋升激励是组织普遍采用的长期激励手段，尤其对于基层员工来说，晋升激励明确了目标，能带来物质收益，在过程中也贯穿了文化和价值观，能为员工带来工资效益提升、自尊和地位荣誉感得到满足等效果，因此是最能激励其努力工作的诱因之一。

企业可以采取晋升的方法很多，但最有效的方法还是锦标赛这种晋升方法（唐k，2011）。拉齐尔和罗森于1981年提出晋升的排序锦标赛模型为其搭建了理论基础。该理论认为：与既定晋升相联系的工资增长幅度，会影响到位于该工作等级以下的员工的积极性；某职位上员工的薪酬水平并不仅仅是激励其在当前工作岗位上努力工作，还是为了激励该职位以下所有员工努力争取获得该职位。同时，该理论还认为工资和不确定性两个方面对激励的效果有影响。工资影响越大，竞争者就越努力，但如果是不确定性影响越大，竞争者的努力程度就越低（Green.J，1983）。

因此，要激发一个基层员工的积极性，从目标、物质和文化三方面“三管齐下”，实现良好的激励，应该采取锦标赛这样的晋升激励方式。但与此同时，根据锦标赛理论，员工的积极性又受到工资水平和晋升的不确定性的影响。

从企业的现实状况来看，员工的工资水平关乎到企业的成本，晋升的不确定性也与企业的发展规模和人力定员有关。因此如何设计激励就对不同类型的企业显得尤为重要。

对于发展初期的中小企业来说，管理组织架构弹性较大，但企业成本是制约企业发展的关键要素。因此，对于这类企业，应该满足其在晋升不确定性方面的需要，降低工资水平的要求，即“高确定性―低工资水平”的模型。（该处低工资水平指的是增长幅度较小，但并未为负增长或零增长。）在考虑员工激励时，可以采用“小目标”的方式，也就是设置较多的晋升阶梯，能够时刻满足员工晋升的需求，但是每一个晋升阶梯的工资标准差额不用设置太大。在满足工资总量有增长的情况下，确保晋升的确定性，少而频繁增长，从而实现员工激励。

对于发展较为成熟的企业来说，管理组织架构弹性较小，但此时公司也有较多盈利，需要培养一支骨干队伍。因此，对于这类企业，应该满足其在工资水平方面的需要，降低晋升确定性方面的要求，即“高工资水平―低晋升确定性”的模型。（该处低晋升确定性指的是目标明确，标准清晰，但职位较少、对能力要求较高的晋升，并非目标模糊或不可达到的晋升。）在考虑员工激励时，可以采用“画大饼”的方式，即设计稍微少一些的晋升阶梯，但是每个阶梯的收入差距较大。这就需要一个员工锻炼多方面的技能，之后才能实现晋升。在保障晋升确定性的情况下，确保工资的激励性，多而有一定难度，从而实现员工激励。

此外，锦标赛理论仅适用于完全竞争性市场。因此，对于国企来说，由于国有企业的薪酬总量既定，因此员工的收入阶梯既定，晋升不确定性也较大，所以锦标赛的晋升激励理论适用性还需要进一步研究。

四、结论

对员工的激励分为需要和目标两个方面，目前常用的激励手段主要围绕目标激励、物质激励和文化激励几个方面。晋升激励明确了目标，能带来物质收益，在过程中也贯穿了企业文化和价值观，能为员工带来工资效益提升、自尊和地位荣誉感得到满足等效果，是最能激励其努力工作的诱因之一。企业可以采取晋升的方法很多，但最有效的方法还是锦标赛这种晋升方法。根据锦标赛理论，企业对基层员工激励的关键要素主要为工资水平和晋升的确定性方面。因此，不同类型的企业应该根据自己单位的不同条件和要求，合理安排“工资水平和晋升的确定性”的比重，制定适合自己员工的激励机制，才能最有效地激励本单位的员工，达到最高的效率。一套良好的晋升机制不仅可以为员工指明方向，同时也宣扬了企业的价值观，使得员工能够尽心尽力地为企业工作，实现企业与员工的“双赢”。

参考文献：

[1]杨伟国、唐k，2011，人事管理经济学，复旦大学出版社p79

[2]Lazear，Edward P. and Rosen，Sherwin，1981，“Rank―order Tournaments as Optimum Labor Contract”，Journal of Political Economy，Vol.89

[3]杨伟国，2010，劳动经济学，东北财经大学出版社

[4] 冯丹丹，基于知识型员工的激励机制的构建[J]，集团经济研究，2007，（27），382-383

[5] 苏金明、马小强，人力资源管理者的第五项修炼[J]，现代企业，2007年第7期

[6] 刘燕，论激励理论在企业管理中的应用[J]，现代商贸工业.2008年第7期.