人力资源分析报告模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇人力资源分析报告，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

二OO八年十一月五日

人力资源管理现状调查统计分析报告

此次人力资源管理现状调查历经半个月的时间，共发放调查问卷81份，回收58份(其中3份不合格)，占公司总人员的71.6%,从反馈结果的来看，可以说涉及到了公司人力资源管理的各个方面，同时也涉及到了人力资源管理以外的问题，比如公司整体战略规划、市场、管理体系等诸多方面，下面就汇总的结果进行逐一分析，而分析的结果也将为下一步建立符合公司的人力资源管理体系提供可贵的数据和资料。由于提供反馈问卷不全可能会造成部分分析有所偏差，但总体情况应该是正确的，现将汇总的情况和分析的结果公布如下：

一、调查人员结构分析：

1、职务人员分析:经理或以上人员:比例如下图.

 

分析：公司的高层执行力不足和对公司动态关注度较差,有待公司加大关注力度,并急需加强对高层人员的培训及管理;公司的中层管理人员(主管及经理)则在执行力方面有较好的表现,应该是公司持续维护的重要力量;对管理者以下的员工此次的良好表现也是公司值得肯定的,可继续在此次层面上加大对员工政策及福利方面的倾斜度.

2、年龄结构：比例如下图

 

分析：公司人员年龄结构比较适中,企业总体来说是有活力和激情的.

3、性别：比例如下图

 

4、学历：比例如下图

 

分析：公司在人员学历结构上的分布就目前而言是相对合理的（大专及以上占了总人数的83.6%），加强对这一学历层次人员的培训，不仅在学历上要有所提高，而且在业务和专业知识方面也要促成为公司的主要骨干力量，从而进一步的加强公司在人才方面的核心竞争力；但从公司上市的长远计划来说，本科以上人员的缺乏，则是不利的因素，眼下我们可以就公司的关键岗位招聘一些高学历的人才做公司的储备之用。

5、入职途径：比例如下图

 

分析：公司在招聘途径方面总体是合理的，但员工的内部提升和职业生涯规划上却明显不足（自我推荐只占3.6%），下步公司必须要加强对内部人员总体水平的提高做大量的培训及规范、完善公司招聘体系和员工职业生涯规划体系，这样不仅可以让员工看到希望，增加他们的归属感和忠诚度，也可以增加应对人才危机的处理能力。

6、工龄结构：比例如下图

 

分析：一个公司正常的人员流动率在5%-12%是相对合理的，可上面的数据显示公司目前一年以下员工占41.5%,而3年以下的占到了49.1%,两者加起来90.6%。这说明我们公司人员的流动率严重的脱离正常的轨道，造成的直接后果是人才的严重流失，管理及用人成本增高，公司部分战略和政策得不到好的或继续的执行，从而在很难体现企业的核心竞争力。这一点需要公司的各个管理层进行全面的反省,把留住人才和增加企业的核心竞争力作为不前做最重要的一项工作来拿.

7、薪酬结构：比例如下图

 

分析：从公司的总体薪酬水平来看,应该处于深圳中等水平的薪资,要想留住人才或增强公司的核心竞争力。薪酬是否具有竞争力也是能否留住人才，能否不断增加公司的核心竞争力的重要一环，具体的分析要与岗位和职务相结合才能比较准确.

二、企业管理者行为调查

   下面列出了15种管理行为表现，其中“A”表示总是或经常，“B”表示有时，“C”表示从不。

序号 表 现 行 为 评 价

  A B C

1 行动果断，个人决定，不征求下属意见 3 26 27

2 向下布置工作不说理由  25 34

3 下属与其在工作上有不同意见时，表现得不满意 2 15 41

4 对下属工作的失误总是批评、罚款或其它处罚 8 13 32

5 公司组织的各项文体活动总是积极参加 33 16 87 经常鼓励下属对其工作提出批评和意见 20 25 12

8 重视周密的安排计划与工作 30 20 3

9 对下属严格要求，经常检查其工作完成情况 33 19 111 重视规章制度建议，要求下级照章办事 34 19 2

12 对下属工作、生活的困难总是给与关心 24 25 4

13 对下属就业务或技术进行学习给与支持和指导 24 30 4

14 经常了解下属的需要并努力使之得到满足 22 28 7

15 在工作之余与下属保持较多的接触 19 30 8

分析:从以上15项调查结果的反馈情况来看,企业的管理现壮总体来说是好的，包括工作中的计划、沟通与指导和关心；遵守公司的各项规章制度以及企业的整体氛围的营造与员工热衷于公司的文化建设等等方面，但这里面我们需要考虑一点是被调查者在填写调查表时的心态上面有不认真和不负责的态度，没有真正的起到调查现状的真实目的，因为就公司的目前情况而言，公司在管理上和制度建设上计划性不强、规范度不够、执行力不强、企业文化建设和宣导不力等弱项均没有表现出来，而这在我们公司却是客观存在的事实。不过，以上的综合数据也说明了员工对公司还是存在着较大的期望的，这对于我们推行规范化管理、企业文化建设等方面还是有很大的希望的。

三、企业凝聚力调查

   “A”表示完全赞同，“B”表示基本赞同，“C”表示基本不赞同，“D”表示完全不赞同。

序号 题         目 评  价

  A B C D2 在本企业工作个人有奔头 9 27 15 1

3 本企业的管理者有足够的能力把企业办好 9 28 15 35 本企业兴旺发展后我可以得到较高的利益 11 32 11 37 在本企业工作有自豪感 13 22 15 2

8 我的亲属对我在本企业工作感到满意 13 31 15 1

9 在公开场合自己愿意佩戴厂徽或表示是本企业职员 20 30 5 1

10 我与上级关系融洽 27 27 2 12 我对本企业具有忠诚感和归属感 28 29 4 

13 我很乐意和同事们在一起参加业余文娱、郊游等活动  32 19 5 

分析：从以上的数据综合来看，企业的凝聚力总体是好的，主要表现在忠诚感、归属感、与上级及同事很愉快的工作与活动，愿意佩戴厂版、个人的发展与公司紧密相连及企业的发展前景等方面都给予了较高的评价与肯定，这是我们要持续发扬的方面，而且要利用这一点进一步的调动全员的积极性，发挥他们的主人翁意识，参与公司的各项建设，让员工更多的享受公司的发展成果；但在另一方面，如个人在本企业的发展前途、把公司管理好、个人的大力支持和享受公司发展的成果等方面却显得信心不足，这里面说明公司目前整体管理、涉及员工切身利益的相关制度和管理者的管理水平上有待急需提高，因为信心不足的人数占了这里面近30%的人员，如果我们不能给员工信心、不能提高管理者的水平或尽快的使公司的管理规范化，这部分员工就很有可能会受内外因素的影响而选择离开公司。

四、人力资源指数调查

   请从下面四种选择中，将最能说明您所处的环境或者最能表达您的感受的选项在评价栏合适的位置上打“√”，其中“A”表示完全赞同，“B”表示基本赞同，“C”表示基本不赞同，“D”表示完全不赞同。

序号 内      容 评   价

  A B C D

1 各部门之间有着充分的沟通和交流，信息能够分享 5 28 22 1

2 员工的技能在单位里能得到充分、有效的发挥 8 26 20 2

3 个人的工作目标和企业的目标具有一致性 13 31 11 1

4 我已经得到了干好本职工作所需的各种培训 6 22 17 3

5 本部门领导具有良好的工作风格 16 35 4 

6 各种报酬、奖励的分配是公平、公正的 4 24 19 98 我的工作给我提供了个人负责任的机会 25 26 4 1

9 公司关心照顾为之工作的员工 9 29 13 4

篇2

人力资源的开发和利用是人力资源工作者的工作价值观，既然是资源，就意味着可以不断地开发和利用，把合适的人放在合适的岗位，给其提供能充分发挥能力的舞台，从而吸引人才为公司服务，这也是我们金三峡人力资源的战略发展方向。 要想最大化地挖掘和获得人力资源，首先要对现有人力资源成本进行分析，利用统计手段和历史记录，结合市场行性和行业特性，通过数据直观反映公司人力资源利用情况，向相关部门和领导层提供人力资源成本报告，有利于及时发现问题，不断改进，将人力资源部门的参谋作用发挥的更充分。

目前公司虽然也在进行人力资源成本分析，但我认为现在也只是浮在表面的工资数字的重新组合，反映不出人力资源成本，只能算是个工资分析而已，这也是我一直在反思的问题，现在我谈谈我的想法，希望能得到大家的指正，以便于今后高质量地做好本职工作。

公司的薪酬分为三个部分，就拿品管计件工资分析来说，首先对照产品的定额，通过每天FQC产量报表，可以看出实际生产能力和产量定额的差距，如果大部分员工都能按时保质保量完成定额，而且连续超产，人力资源部门就应采取现场工作量和技能测评的方式进行数据的收集，适时调整。如果班产连续完不成，那就要和品管人员沟通，通过产品品质分析报告，从质量状况和投入产出率，就可以分析出究竟是过程质量没有控制好导致产品质检难度加大呢还是成品检验人员对产品质量检验标准认识不清，如果是过程质量没有控制好，结合品质分析报告可以发现是原材料问题，还是机台人员操作技能问题，还是工艺问题要改进，如果是产品质量标准认识不清，人力资源部门就要协助品管部门开展员工的质量检验标准的培训。

分析对比员工个人产量定额完成情况，可以找出熟练工和新员工之间的差距，通过现场观察方式，总结熟练工技能高超的经验，发现新员工培训方面的问题，可以建立标准化培训教材，规范新员工岗位培训，好的习惯培养成了，员工技能提升快，也有利于6S管理。当阳公司将现有的FQC分成若干小组，将产高质优的熟练工认命小组长，发放一定的岗位津贴不脱产，从实行的效果来看很好，起到了标杆和榜样作用，导向鲜明，这也是企业文化建设的一部分呢。

我想人力资源成本分析报告要是能做到以上这些层面，将找出的问题及时制定措施，人力资源部门根据整改措施进行跟踪验证，就可以提高生产效率。

篇3

劳动统计就是在一定时间、一定地点和一定条件下，及时收集企业内部劳动力资源配置、劳动力使用、劳动力再生产以及人工成本等方面的数据，分析这些数据的规模、水平、速度、结构以及比列关系，特别是分析其内在发展变化规律，以供企业进行决策的工作。

人力资源管理是企业对人力资源开发和管理的过程，通过有效地开展人力资源规划、人力资源使用、绩效管理、薪酬管理、培训管理、职业生涯管理、人力资本管理等系统工作，实现人力资源的最优配置和人力资本的最大增值，最终实现企业目标。

从劳动统计和人力资源管理的内涵可以看出，劳动统计所研究的对象实际上就是人力资源管理的内容，劳动统计信息及统计分析可以为人力资源管理提供科学依据，不断推进人力资源管理工作；人力资源管理也可为劳动统计工作提供科学的理论方法和数据基础。

2 劳动统计对人力资源管理的作用

2.1 劳动统计可为人力资源规划提供依据

劳动统计可为人力资源规划提供人力资源数量、素质及结构的现实情况信息，结合人力资源的需求预测进行人员的补充、调整、培训等人力资源管理工作，满足企业目前及可持续发展对人力资源的需要。劳动统计人员根据人员数量、人员构成、岗位分组以及人员变化等统计信息，对现有人员的年龄结构、素质结构、岗位分布以及人和岗位匹配情况进行分析，形成统计分析报告，为人力资源规划提供依据。

2.2 劳动统计可为薪酬分配提供依据

劳动统计可为薪酬分配提供依据，以利于企业建立科学、合理、公平的薪酬分配体系，有效地激励职工的工作积极性和创造性，确保企业目标的实现。其一，提供薪酬构成及比重依据，发挥各薪酬模块的不同激励作用；其二，提供各岗位薪酬分配依据，实现各岗位分配公平。

2.3 劳动统计可为提高企业效益提供依据

劳动统计提供单位及各岗位人员数量、人工成本和劳动生产率等统计信息，为企业计算人员数量和人工成本投入以及企业效益产出提供依据，有利于控制人工成本、提高劳动生产率和提高企业效益。

2.4 劳动统计可为职工职业发展提供依据

劳动统计可为职工个人职业发展提供依据，以利于职工职业生涯发展，实现职工职业发展目标，为企业发展提供动力。其一，为职工提供不同岗位、不同素质、不同劳动、不同绩效的薪酬信息，有利于职工提高素质，实现到价值取向高的岗位目标；第二，提供企业各岗位人员数量、素质及结构信息，职工可以知道什么岗位需要人、需要什么素质的人，自己与岗位要求和其他职工存在什么差距，有利于职工选择合适的岗位，实现职业发展。

2.5 劳动统计可为人力资源配置提供依据

劳动统计可为人力资源配置提供依据，实现人与人、人与岗位、人与企业的最佳匹配，发挥人力资源的最大能力。第一，提供各岗位人员数量、素质和结构信息，有利于企业分析各岗位人员数量是否合理、人和人之间是否匹配、人员素质是否适应岗位需要，从而合理调整和科学培训，达到数量、素质和结构的最佳匹配；第二，提供各岗位人员数量、劳动生产率、人工成本等信息，企业可以分析投入和产出的关系，调整岗位的人员及成本，达到投入、产出效益最大化。

3目前劳动统计不适应人力资源管理的现状

3.1 统计指标和统计报表的设计不全面

人力资源已成为企业的第一资源，管理者越来越注重人力资源的开发和利用，迫切需要全面的、可靠的、科学的、及时地反映人力资源信息的统计信息和统计分析报告。目前劳动统计只对人员数量、人员构成、岗位分组、增减变化和劳动报酬进行核算、统计和分析，而最为主要的人力资源成本、人力资源的使用等没有设计指标进行核算、统计和分析，不能给管理者提供足够的信息，不利于企业对人力资源的开发、管理和控制。

3.2 统计调研和统计分析的开展不深入

劳动统计最终产出的成果是统计分析，而正真能提供科学依据的也是统计分析，但目前一些单位只对统计数据进行简单的整理、汇总和分析，只提供表象的数据信息，有些信息不仅不能提供科学依据，相反可能提供错误的信息。没有去分析统计数据所反映的真正信息和信息背后的规律，更没有对关键问题、难点问题和热点问题进行专题调研，进行深入的分析，寻找原因、找出办法、提出建议。

3.3 统计人员数量和统计工作数量矛盾异常突出

劳动统计工作就是收集、整理、汇总、分析企业内部有关人员、工资的全部数据资料，形成统计报表和统计分析报告，更为重要的是要根据单位实际情况进行统计调研和统计分析，找出数据背后的信息及规律，为企业提供科学真实的信息，所有这些必然需要大量的时间及工作才能完成；另一方面要完成以上工作，统计人员必须具备法律法规、人力资源管理等相关知识以及企业经营管理、生产组织等知识，要掌握和提高这些知识也必须要有大量的时间。

但是目前大多数单位没有专职劳动统计人员，劳动统计人员同时兼职其他工作，统计人员精力不够，没有时间进行统计调查，更没有精力进行统计分析和知识的学习提高，只能疲于应付，不能保证报表的及时性，更不能保证统计数据、统计信息及规律的真实性和准确性。

3.4 统计人员素质与统计工作质量矛盾更加明显

目前劳动统计工作所处的地位和要求的质量都不断提高，人力资源管理对劳动统计工作提供的信息要求更多、质量要求更高，然而一些统计人员素质不高，知识不全面，对统计指标和统计方法不理解，人员素质和统计质量矛盾明显。有的统计人员根本没有能力去进行统计调研和统计分析，从而找出数据背后的信息和规律及保证其真实性。

3.5 统计信息化与统计持续发展矛盾日渐突出

劳动统计要实现可持续发展，适应并满足社会经济发展的需要，必须实现劳动统计信息化。而目前铁路劳动统计信息化程度不高，全路没有统一的劳动统计信息系统，各局各自为政；劳动统计系统也没有与人力资源管理和财务核算接轨、没有从数据的源头确保统计数据的真实性；更没有专门的软件对统计数据进行加工、分析，从而得到一些数据反映的信息和信息背后的规律。

4 适应人力资源管理需要，劳动统计应采取的措施

4.1 以统计目标和统计任务为先导，科学设计统计指标

劳动统计的目标和任务是进行统计调查和统计分析，提供科学真实的统计资料和统计咨询，为企业各类管理提供科学依据，为社会其他部门和公众提供合理信息，同时实施有效的统计监督。在新经济时代，企业管理、公共部门以及社会公众对各类信息的要求更全、更细、更准、更快，为满足需要，实现劳动统计的持续发展，应更科学地设计劳动统计指标及形成合理的劳动统计指标体系，同时科学设计指标名称、指标内容、统计口径、计量单位和计算方法，对企业劳动经济现象和人力资源管理进行科学的分析，提供全面的、可靠的、科学的、及时的反映劳动经济和人力资源信息的统计信息和统计分析报告。

4.2 以统计数据和统计信息为依据，确保统计真实有效

劳动统计工作所提供的产品是统计数据和统计信息，其产品与其他市场产品一样，也有其质量的要求，其中最核心、最关键的就是统计数据、统计信息的真实有效；只有统计数据、统计信息是真实有效的，统计工作才是有效的，保证统计真实有效也就成了劳动统计工作的灵魂和主题。

第一，劳动统计数据必须真实有效，才能保证统计数据背后的各类信息和统计数据反映的内在规律的真实有效。劳动统计数据如果不真实，不但无用，反而会给领导提供错误信息，导致错误的决策，可能给企业造成巨大损失。

第二，统计数据所反映的统计信息才是统计产品的核心部分，才是企业各层面真正需要的内容，必须真实有效。铁路企业劳动统计数据种类繁多，所反映的信息也多种多样，有时统计数据并不能反映真实的信息，同一个数据，既可反映一种情况，也可反映与之相反的情况，臆测出荒谬的结论，做出错误的决策。劳动统计工作就是要结合实际情况进行准确分析，从数据中找出真实有效的信息。

第三，求得统计数据背后的规律的真实有效是劳动统计工作的最终目标，也是劳动统计工作的最高要求。劳动统计数据包含着非常丰富的信息，很多信息的发展变化又受到一定的规律支配，统计信息发展变化中的规律是企业领导真正需要的东西，是领导决策的根本依据。如机车乘务员一次性作业中有5%以上的工时可以通过规范乘务员作业标准、规范作业流程、减少不必要的作业环节、分流一些作业环节、提高调度的科学性等措施得到减少，从而提高机车运用能力、减少成本支出、提高劳动生产率等。

4.3 以统计数据和统计调研为基础，深入开展统计分析

统计分析是对劳动统计工作中各种统计数据从感性认识向理性认识的升华，是劳动统计最终产出的成果。

第一，劳动统计数据复杂繁多、本身不会说话、价值不是很大，也有可能提供错误信息，只有以统计数据资料为依据，运用科学方法，按照定性与定量相结合的原则，对人员、劳动工资等劳动经济和人力资源管理客观事物进行深入分析研究，分析统计数据所反映的统计信息和统计信息发展变化中的规律，全面反映人力资源管理情况、企业劳动经济发展情况，为企业经营管理、改革发展提供依据，为领导决策、职工参考提供依据。

第二，只对劳动统计数据进行分析是远远不够的，更为重要的是进行专题调研分析。根据单位各时期的新情况、新问题，进行专题调研，分析关键问题、难点问题和热点问题，弄清问题的来龙去脉、内在联系和因果关系，探索问题发展变化的动向、解决问题的方法和途径，提出较高参考价值的意见和建议，满足各级领导及相关部门在人力资源管理、企业经营管理、深化劳动经济改革发展等方面科学决策的需求。

4.4 以人员建设为基石，提供统计工作持续发展动力

一方面劳动统计工作要全面完成统计设计、统计调查、统计分析，提供科学真实的统计资料和统计咨询，实施有效的统计监督；另一方面劳动统计工作必须根据经济发展、技术革新、社会需要不断创新发展，这就必须要有一支具有高素质的劳动统计人员队伍才能完成。

第一，在平常的劳动统计工作中，所有的数据本身是枯燥的，是不会说话的，数据的异常变化，稍不注意就一晃而过，这就需要劳动统计人员具有敏锐的洞察力、判断力和分析能力。

第二，劳动统计是对单位劳动经济的数据信息进行甄别梳理、分类整理、汇总分析，劳动统计人员必须将人力资源管理知识作为依托，对单位劳动经济和人力资源管理的信息进行统计分析，提供有用的信息和分析报告。

第三，统计数据本身是不会说话的，是没有价值的，所反映的信息也不一定是真实的，更加不可能反映数据内在的规律，劳动统计人员必须提高统计、数学、财务、计算机等相关理论知识，才能对数据进行甄别梳理、分类整理、汇总分析，形成有用的统计信息和统计分析报告。

第四，劳动统计必须立足于本单位及服务于本单位，否则就是无本之木、无源之水，因此劳动统计人员必须提高经营管理、生产组织、工艺流程等知识，才能根据本单位实际情况进行数据收集、整理汇总，进行统计调研和统计分析，形成有用的统计信息和统计分析报告。

4.5 以信息化建设为手段，实现统计工作现代化

建立高效、完善、实用、易用的劳动统计信息系统是实现统计工作现代化的重要手段，可确保统计信息真实有效、降低各类系统成本、实施有效统计监督、减少统计工作量、提高统计工作质量以及提供更全面、更准确、更及时的统计信息和统计分析报告。

篇4

实施劳动定员工作旨在推进人力资源管理标准化建设，促进县供电企业优化生产组织模式，提高装备技术水平，合理配置人力资源，不断提升队伍素质，实现按定员定额组织生产，持续提高劳动效率和经济效益。现就县供电企业劳动定员管理工作与大家共同探讨一下。

一、提高认识，明确定劳动员管理工作的意义

县供电企业劳动定员管理是在综合考虑企业生产装备、技术水平、劳动组织等条件的基础上，制订和实施劳动定员标准，并推进企业按定员定额组织生产的过程，主要包括标准管理、测算分析、自我评价等主要环节，是提高用工水平和劳动效率的基础性管理工作。在合理配置人力资源和实现按定员定额组织生产过程中，县供电企业应按照《国家电网公司供电企业劳动定员管理办法（试行）》要求，定期组织开展劳动定员测算与评价工作，为县供电企业配置人力资源提供科学依据，通过统筹优化用工配置，建立和完善科学有效的劳动定员管理工作机制，结合县供电企业自身的实际，细化管理要求，强化劳动定员工作的组织实施，将劳动定员工作与解决县供电企业生产一线结构性缺员等工作有机结合起来，统一部署、协同推进，全面、准确统计分析本单位用工情况和人员配置结构，客观反映工作评价结果，为县供电企业推进优化人力资源配置提供决策依据。

二、掌握原则，科学组织实施劳动定员管理工作

县供电企业劳动定员管理遵循“统一管理，分级负责；统筹规划，规范执行；优化配置，提升效率”的原则。在掌握以上原则的基础上，县供电企业应科学组织落实本企业的定员管理工作。在实施劳动定员管理工作的过程中，县供电企业应着手做好以下几个方面的工作。

1.职责分工明确

为加强定员测算工作的管理及应用，保证测算数据的真实性和准确性，明确职责分工，落实管理职责，县供电企业应专门成立定员管理领导小组和工作小组。劳动定员测算工作由定员领导小组负责组织领导，工作小组根据台帐内容和设备管理权限将任务划分到各部门负责人。设备统计中产权归属及统计期间根据上级部门的通知要求确定。

2.确保测算基础数据的准确

县供电企业劳动管理专工应根据工作需要制订劳动定员工作计划，并下达数据的维护、采集工作任务。在下达工作任务时领会分析上级文件精神，分析指标用途，从而形成数据的统计口径、统计范围等要求，对数据进行明确界定。同时对认为有可能在日后分析过程中用到的数据，如历年配变容量增长率、售电量增长率、管辖区内GDP相关数据等，一并下达统计任务。任务下达是劳动定员贯标评价基础工作数据统计的前期工作，如果工作不够细致，将直接影响数据的质量，如果对扩展数据的采集不够全面将可能导致多次下达统计任务，影响工作效率。在实施过程中，县供电企业应采取“双重关口”审核数据，相关责任部室对数据的审核工作，是第一次对数据进行把关，是杜绝数据错误的关键一步。为了提高数据的质量，对此前发现的错误，不予考核，但如果审核工作中出现问题，将列入经济责任制考核，这样有效提高了数据的正确性。第二次对数据把关应由县供电企业的生产、营销和企业管理职能部室共同负责数据。这样一来将大大弥补劳动管理专工在装备管理中的不足。

3.准确分析做好分析报告

县供电企业在准确采集数据后应以上级公司下发的统一测算标准进行核算。在定员测算基础上，做好定员分析工作，将分析工作的重点放在设备技术立平、机构设置和人员综合素质等方面，形成质量保证的分析报告。分析报告应对一定时期内定员测算、分析、应用、自我评价等方面展开论述，全面分析，系统总结，将县供电企业劳动定员阶段性工作的成果真实地体现出来，做好分析报告的编制，将大大提升县供电企业劳动定员工作水平。目前在县供电企业中存在着重结果轻分析的现象，只是将分析滞留在测算人数与人数的简单对比的层面，不能更深入地去查找附近县供电企业人力资源配置效率的根源，由此大大制约了县供电企业劳动定员工作的持续发展。县供电企业应将定员分析与县供电企业的生产经营、用工管理、体制建设等工作充分结合起来，严格分析报告的编写，确保报告质量。

4.做好劳动定员自我评价工作

县供电企业将定员分析报告与定员工作自我评价有机衔接，通过定员分析报告反映定员自我评价的结果，同时，加强定员报告分析结果的应用，从而增强工作措施的针对性，推动劳动定员标准贯彻实施工作深入开展。县供电企业按照《国家电网公司供电企业劳动定员工作评价办法（试行）》要求，定期组织开展劳动定员测算与分析评价工作，为县供电企业配置人力资源提供科学依据，通过统筹优化用工配置，建立和完善科学有效的劳动定员管理工作机制，结合县供电企业的实际，加强劳动定员工作的组织实施，推进劳动定员管理规范化。

篇5

美世咨询在15 个国家所做的一项分析报告表明，在美国居住生活的财务、市场及人力资源高级行政人员所挣的薪水及年度总现金收入是最高的。该研究发现，美国的财务和市场总监的收入相当于其印度同行的5 倍多，而美国人力资源总监的收入是印度人力资源总监的4 倍多。“一直以来，薪资水平受到历史薪资水平、经济规模和人才的竞争这些因素的影响。”美世薪酬设计全球负责人Steve Gross说道，“现在各个公司在全球范围内的流动性越来越强，并可以将一些工作转移到成本更低的地区完成，这些新的考虑将对各国之间的工资水平产生巨大的影响。”

这份15 个国家分析报告来自于美世一项更大的调查研究。这项名为“2007 全球薪酬概要”的调查提供了全球50 个国家中50 个工作职位的基本工资及总现金收入情况。2300 多家企业参加了该项调查。跨国企业根据调查得出的基准数据确定该企业在全球各国的职员的薪资水平。

Gross 先生说：“全球薪资数据有助于跨国公司就职员招募以及海外业务开展地点等问题上做出更加明智的决策。生产力、保持力成本及技能实用性之类的因素会对市场占有率产生影响，并可决定企业必须提供怎样的工资水平才能吸引、雇用并保留住所需的人才。”

美国的财务总监薪酬最高

美国的财务总监薪酬最高，年度基本工资平均达到了248700 美元，排在其后的是英国和加拿大的财务总监，其年度基本工资分别约为201500 美元和190900 美元。德国和巴西的财务总监基本工资也很高，分别为170000 美元和161200 美元。

财务总监的年度总现金收入情况和基本工资情况一样。美国的财务总监最高，平均为315800 美元，接下来是英国和加拿大的财务总监，分别约为261200 美元和249100 美元。

在亚洲，韩国的财务总监收入最高，接下来是中国香港地区、新加坡和日本，年基本工资分别为179000 美元、164300 美元和131600 美元。在中国上海，财务总监的年基本工资为75239 美元。

匈牙利和印度的财务总监排名比较靠后，其收入不到15 个国家该职位平均收入的一半，分别为大约60000 美元和55700 美元。

美世薪酬策略经理David Conroy 说：“财务总监在企业中收入一般排名第二，略低于首席执行官的收入。在过去几年里，财务总监承担了规范管理和风险管理的新职责，这使得他们对公司的管理责任越来越大，也使得他们的地位得到了扩张。”

韩国的市场总监薪酬居亚洲之首

市场总监的年度基本工资最高的是美国，为205000 美元，最低的是印度，为42800 美元。英国和德国的市场总监的收入排在美国之后，分别为189700 美元和162400 美元。

亚洲地区市场总监薪酬最高的国家是韩国，平均年度基本工资为176200 美元。中国香港地区和日本的水平比较相似，分别为136200 美元和132000 美元。新加坡市场总监的平均基本工资为121400 美元，略低于上述亚洲国家。中国上海的市场总监年基本工资为78879 美元。

美国市场总监的年度总现金收入也是最高的，排名其后的依次为英国、德国和巴西的市场总监。

美、英、德人力资源总监收入最高

在该分析报告涉及的三个职位中，人力资源总监的薪资水平是最低的。美国、英国和德国的人力资源总监收入最高，平均年度基本工资分别达到190000 美元、172400 美元和168000 美元。

亚洲地区收入最高的是韩国和中国香港地区的人力资源总监，平均基本工资分别为175800 美元和157400 美元。而排在韩国及中国香港地区之后的为新加坡和中国上海，分别为131755 美元及68179 美元。在人力资源总监总现金收入的排名上，美国依然占据榜首，其人力资源总监收入为241700 美元，紧随其后的是巴西和德国，分别为228000 美元和224500 美元。亚洲地区总现金收入排在前两名的仍然是中国香港和韩国，其中香港地区人力资源总监总现金收入为205700 美元，而韩国为201600 美元。

“我们发现，如果人力资源总监所扮演的角色更具有战略性、更集中于业务时，他们的薪酬水平要高于平均水平。”Conroy 先生补充道,“例如，当人力资源总监致力于员工变革计划并在并购活动中扮演领导角色时，情况便是如此。”

Gross 先生说：“对许多职位来说，奖金大大提高了薪资水平。巴西就是一个最好的例子，其人力资源总监基本工资排名第7，但总现金收入却排名第2。这反映了在巴西公司中人力资源总监的重要地位，同时也平衡了财务总监和市场总监的影响，因为对所有这三种职位来说，它们的总现金收入水平是相似的。“美世的“2007 全球薪酬概要”共分四册：美洲地区，亚太地区，东欧和中东地区，以及西欧地区。

美世咨询公司是全球最大的人力资源管理顾问公司，其员工超过15000 人，客户遍布全世界42 个国家和地区的180 多个城市。在亚太地区，美世咨询共有31 个办事处，涉足13 个市场，员工超过2000 人。公司是Marsh& McLennan Companies, Inc 的全资子公司，后者在纽约、芝加哥和伦敦股票交易所上市（股票代码：MMC）。

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人力资源培训与开发实训的教学目的是将培训与开发和实际操作相结合，学生通过实训，配合课程理论的课堂学习，加深对书本知识的理解，使学生既有一定的理论知识，又有培训方面的实战能力，圆满地完成这门课程的学习任务，达到教学大纲的要求。

二、实训教学环节设计

（一）学时安排

人力资源培训与开发实训采用一周集中实训的形式，主要通过28个学时的实训掌握和巩固已经讲授过的内容，学生以分组的形式进行实训工作。

（二）教学大纲

通过对模拟培训各环节实训的操作，学生系统地掌握现代培训的全过程，从而加强对所学人力资源培训与开发理论知识的理解与认识，完成从理论到实践的认知过程。实训的内容涵盖了培训操作的全部基本技能，从人力资源培训与开发概述到员工培训与开发系统的构建，最后对实施培训方案的效果进行评估。实训从实际出发，以一个企业现实解决特定的培训问题为范畴，将企业培训过程与企业实际有机结合起来，从企业培训的角度，将企业培训与开发过程与外部市场的变化相配套，开阔学生的视野，增进学生对社会、企业的了解和认识，为学生进入社会后从事培训及其他人力资源管理部门的工作起先导作用。

共安排28个学时，其中一是人力资源培训与开发的基本理论4学时，引导学生通过知网，万方、维普等论文数据网站查阅相关的文献；二是培训需求分析6学时，帮助学生了解和运用所学知识建立公司结构图和职位体系的构建，利用培训需求的分析方法，明确为什么培训、培训什么及培训谁；三是培训计划的制定与实施10学时，本次实训的重点，针对上一阶段中的培训需求分析，按照所学内容及企业实际进行培训计划设计。针对所培训的类型使用不同的方法，拟定培训计划的设计形成可行性方案，实现培训的目标，并实施培训计划；四是培训效果评估，4个学时，对于效果好的继续保持，对于效果不好的及时整改，实现培训的目标；五是小组成果展示，4个学时，小组进行最后的整个实训工作的成果展示，重点对设计部分的内容进行阐述，并且就展示中存在的问题进一步修改，完成实训报告。

（三）实施步骤

1.人力资源培训与开发的基本理论学习

通过人力资源培训与开发的基本理论学习，目的是了解人力资源培训与开发相关理论知识。实训材料仪器设备使用计算机、互联网、相关书籍、相关论文数据库等，实训内容为人力资源培训与开发的相关理论，如相关定义、需求、计划、实施、效果评估等相关理论，实训步骤是通过相关书籍和使用网上数据库如知网、万方、维普等收集相关资料，对人力资源培训与开发的相关理论进行分类整理；整合制作成电子版。

2.培?需求分析

培训需求分析实训目的是掌握培训需求信息的搜集方法与培训需求分析方法，实训材料仪器设备使用计算机、互联网等。实训内容为选取调研企业；并利用有效使用培训需求信息搜集方法进行分析；制作培训需求分析报告。

在案例选择方面，小组成员对现有公司资源作为案例公司，对其培训需求进行分析；网络搜寻自己感兴趣的企业，了解其背景资料，对其培训需求进行的分析；根据本实训中给出的案例进行培训需求分析，并形成培训需求分析报告。

实训步骤如下：一是选取企业，并对企业情况介绍；二是企业人力资源状况，可绘制该公司的组织结构图；三是对企业培训需求进行分析；有效使用培训需求信息搜集方法与培训需求分析方法，确定培训必要性及培训内容的过程。四是制作企业培训需求分析报告。五是企业培训需求分析结果的应用，如果培训需求的结果与实际情况不符就要对其进行调整，分析结果确认无误后就可以运用到培训设计当中。

3.培训计划的制订与实施

培训计划的制订与实施实训的目的是学会根据企业的培训需求制订企业培训计划；掌握培训项目设计的内容、步骤与方法；使用实训材料仪器设备：计算机和互联网。

实训内容包括第一，根据企业培训需求分析报告，确定培训的目标；根据培训需求分析，确定培训的目标，因为只有确定了目标，我们才知道方向，培训才有意义。第二，确定培训对象的需求；特别对工作族群、岗位分类，并为不同序列选取不同培训重点。第三，确定培训内容。第四，设计培训方法组合。第五，制订可行性培训计划并实施计划。可根据掌握知识程度，根据实际情况进行调整。

实训步骤为一是找准培训需求，二是落实培训课程，三是培训计划的编写，四是培训的实施与管理。

4.培训效果评估

培训效果评估实训目的是了解常见的几种培训效果评估模型，重点掌握柯克帕特里克四级评估模型；掌握培训评估的流程和实施方法。实训材料仪器设备使用计算机；互联网。实训内容包括：界定评估目的；制订评估方案，分四层次进行评估，反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估；收集评估信息；分析培训评估信息；撰写评估报告；调整培训项目。

实训步骤是对该企业培训效果进行评估。对于效果好的，要继续保持，对于效果不好的，要及时进行整改，以实现培训的目标。有效的培训评估应该包括以下八个主要环节界定评估：目的、明确评估标准、制订评估方案、收集分析评估信息、培训评估实施、撰写评估报告、评估结果反馈、调整培训项目。

5.实训成果展示及实训总结

实训成果展示及实训总结的目的是对人力资源培训与开发的方案设计与培训效果进行评估有整体的认识；通过讲解，学生互相参阅，弥补自己小组的不足，加深对所学内容的理解。实训材料仪器设备使用计算机、投影仪、活动桌椅。实训内容包括实训报告、小组实训成果展示、实训小结。

三、实训总结与反思

（一）教学效果

1.理论联系实际，学以致用，进一步深化专业知识技能的理解和掌握。

通过实践各环节的学习与实际操作，学生对于人力资源培训与开发的理论知识得到更深一步的理解，课程知识体系更加完整，使知识的学习不仅停留或局限在课堂之内，更运用于实践之中，让理论知识在实践中得到升华和凝练，取得良好的学习效果。

2.较好地完成了对学生现代培训专业技能的综合检验。

人力资源培训与开发实训课程的设计与应用，不仅是一个学习知识、掌握知识的过程，而且是一个在实践中全面考核学习对课程理论及知识运用的过程，使其真实地了解自身在该课程学习中还存在哪些不足。

（二）改进与反思

1.实训情景设计与外部市场的契合性需要进一步提高。

现今社会，发展速度不断加快，市场变化瞬息万变，实训的目的就是紧跟时代的步伐，将课堂与社会、与外部市场进行接轨，实训情景的设计要与时俱进，还要把握好课程与实训的结合度，根据学生的实际学习水平，对接要准确，不能过易或过难。

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与此同时，现代人力资源管理呈现从专注成本到关注价值的转变，如果没有战略整合人才管理软件系统的支撑，人力资源部门很难从“支持型人事功能”角色成功转型为“战略业务伙伴”，成为价值创造部门。

近日，东软集团正式推出了“东软慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)”，正是为了帮助企业解决这些人力资源管理难题。

人力资源管理进入转型时代

跨国企业人力资源管理经历了劳动人事管理、战略人力资源管理、战略人才管理几个阶段后，已跨入到最新一代的战略整合人才资本管理时代。而中国企业的人力资源管理模式拥有其独特性：同一时空不同的发展阶段并存，大部分企业正经历从第二代到第三代的快速转型时期。

据悉，TalentBase HCM在设计之初，便融入了中国特色、完全支持人才差异化战略、基于能力的全部四代人才资本管理e化解决方案，将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，且拥有人才资本效能检测系统，能够充分满足企业未来5～10年人力资源发展的需要。

整合人才、战略与执行

据介绍，TalentBase HCM人才供应链管理由组织管理、职务职位管理、人才招聘、继任管理等部件构成。支持外招与内建两大人才供应举措，帮助企业构建健康的人才供应生态链。

核心人力资源管理则能够帮助企业建立统一、稳定、准确的人力资源信息平台，更好的梳理、规范、优化人力资源工作流程，提高HR数据的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力资源工作质量和效率，合理管控，提供实时、准确的决策支持。

组织能力管理板块能够帮助企业体系化地提升关键组织能力和业务关键绩效驱动力，最终确保经营成果达成。

高绩效组织管理由战略绩效管理、人才资本积分卡组成。战略绩效管理是连接战略与结果的桥梁，是战略整合人才资本管理系统的中枢与关键，能够帮助企业更好地链接人才流程与商业战略流程，畅通企业战略管理、人才战略管理两大循环，打造卓越的个人、团队与组织执行力。

TalentBase HCM的高效员工关系管理包含劳动合同/协议管理、员工调查（满意度、敬业度等）管理、员工沟通管理、员工奖惩管理等四个组件，从而为人力资源部门创造价值。

人力资本衡量大师Jac Fitz-enz曾说过：“缺乏衡量标准，就无法衡量人力资源管理与开发的有效性；没有数据，我们就只会武断地解决问题。” TalentBase HCM的人才资本报告与分析e化解决方案建立在战略整合人才资本管理系统平台上，专门提供高结构化的、常规度量与战略度量型报告与分析，为用户提供实时、准确的人才资本决策分析报告，充分挖掘系统内海量数据的价值，为企业战略与人才资本决策大提速。

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目前我国中小企业的人力资源管理工作虽然取得了较大的成就，然而仍然存在着一系列的问题，其主要包括以下几个方面：滞后的企业文化建设；缺乏必要的人力资源开发投入；企业整体落后的管理理念等。要想使中小企业的人力资源管理绩效得以提升，就必须要对企业人力资源管理制度进行进一步的完善，并且对各种科学的、先进的管理理念进行积极借鉴，使员工能够充分地实现职业化发展，通过企业文化有效地提升中小企业的人力资源管理绩效。

1我国中小企业人力资源管理中存在的问题

1.1滞后的企业文化建设

企业开发和管理人力资源的重要保证就是企业文化，同时企业文化还是促进企业发展和进步的基础。虽然我国的中小企业开始对企业文化建设的重要作用具有了一定的认识，然而在具体的企业文化建设过程中还是出现了很多的误区，一些企业的企业文化与企业本身的实际情况不相符合，也不具备个性化特征，与人力资源管理的需求相比严重滞后[1]。

1.2缺乏必要的人力资源开发投入

现阶段我国的中小企业中普遍存在着缺乏必要的人力资源开发投入的问题，其主要具有以下几个方面的表现：首先，中小企业并没有将完善的人才选拔和培训机构建立起来，很多中小企业仍然采用家族式的管理方式，引发了优秀人才的大量流失。其次，不合理的员工结构。由于缺乏必要的人力资源开发投入，因此很多中小企业严重缺乏长期员工、智能型员工和核心员工，而导致这一情况的主要原因就是企业在核心文化内涵方面具有较大的局限性。

1.3没有形成完善的人力资源管理理念

很多中小企业并没有形成完善的人力资源部门准入制度，因此在对人力资源部门员工进行招聘的时候具有较低的要求，同时人力资源部门员工在实际的工作中也存在着任务不明确、职责不清晰等一系列的问题。甚至还有很多中小企业并没有建立专门的人力资源管理部门，而是由其他人员兼任人力资源部门的职责。之所以如此，主要原因是中小企业在人力资源管理中仍然采用陈旧的管理理念，对人力资源管理的设计和规划缺乏合理性，以及企业人力资源部门的工作人员较低的素质。

2通过企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径

2.1企业的管理层要高度地重视企业文化的相关建设

首先，中小企业的管理层必须要认真地分析和调查企业的文化现状，然后立足于调查资料对企业的文化现状进行科学合理地归纳和总结，最终将准确的分析报告形成，以分析报告为依据指导企业的文化建设。其次，企业领导要对在企业发展中企业文化的重要作用和企业文化的内涵形成充分的认识，对企业文化的思想予以高度重视，并且形成初步的企业文化概念和模型，从而进一步地集成企业文化和文化建设。总之，只有企业的管理层对企业文化的相关建设工作形成较高的重视程度，才能够使企业文化提升人力资源管理绩效的作用充分地发挥出来[2]。

2.2进一步地扩大企业的文化建设的影响力

在企业自身的发展和人力资源管理工作中企业文化具有重要作用，因此企业应对企业文化的影响和建设工作予以高度重视：首先，企业应确保文化建设实现制度化和形式化。在规划和建设企业文化的过程中，企业必须要具备专门的人才和部门。其次，企业要严格按照企业的发展战略对企业文化建设的形式和内容进行不断地创新，立足于企业文化宗旨有机地结合企业的经济发展导向和企业文化建设工作，利用企业文化凝聚力的发展使企业自身文化的影响力和认知度得以不断增强，通过企业文化培养职工的创新意识，最终进一步地提升企业人力资源管理绩效。比如，企业可以有机地结合企业的文化理念和对自身商品的广告设计，这样不仅能够更好地做好商品宣传工作，同时还可以帮助企业将良好的品牌理念树立起来。

2.3有机融合企业文化建设和人力资源管理绩效

企业的文化从本质上来说属于一种虚拟的东西，然而在企业的运营过程中企业文化却发挥着举足轻重的作用。企业不管是创造，还是传播企业文化都需要广大员工的大力支持。因此，企业应有机地融合企业的文化建设和人力资源管理绩效，在人力资源管理工作中要强化考核和监控员工企业文化的工作，将完善的企业文化监控指标体系设计出来，定期地考核员工的企业文化接受能力和接受水平，对员工进行鼓励，使其将个人的创新意识充分地发挥出来，从而将新的内涵注入到企业文化的发展中[3]。此外，中小企业还要做好防范和监控文化的反向作用力的工作。所以，文化回归具有十分强大的力量，只有认真做好监控和追踪新企业文化的工作，才能够使新的企业文化的作用充分地发挥出来，并且获得预期的人力资源管理绩效。除此之外，在对企业文化进行建设的过程中，必须要对企业领导的表率作用和员工的心理感受予以高度重视，从而形成一个真正具有较高凝聚力的企业。

3结语

企业要想通过企业文化提升人力资源管理绩效，首先应高度地重视企业文化的重要作用，并且形成完善的企业文化管理理念；其次应加大对人力资源管理的投入，进一步地扩大企业文化建设的影响力；最后要有机融合企业文化建设和人力资源管理绩效，从而使企业文化真正地发挥出提升人力资源管理绩效的作用。

参考文献：

[1]谈小霞.计算机信息化在企业管理中的作用探究[J].产业与科技论坛，2015(23).

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直接上级：总经理

下属岗位：

岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作

管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务

管理责任：对所分管的工作全面负责

主要职责：

1.负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务;

2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作;

3.负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实;

4.负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作;

5.负责组织制定公司各部门的员工工作标准;

6.负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费;

7.负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调令制度，抓好劳动力的合理流动和安排;

8.组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表，及时择写劳动力利用、劳动报酬统计分析报告;

9.负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律;

10.负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作;

11.负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作;

12.负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作;

13.配合做劳动安全教育，参与员工作伤亡事故调查处理，提出处理意见;

14.组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作;

15.有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价;

16.按时完成公司领导交办的其他工作。

岗位要求：

1.具有本科以上文化程度和劳动人事管理知识;较强的组织管理能力;

2.熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策;

3.努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法;

4.擅长做认真细致的思想工作。

参加会议：

1.参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议;

2.参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议;

3.参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。

4.参加本部门召开的人事工作会议。

【企业管理部工作说明书范文】

部门名称：企业管理部

编制人数：8人

现有人数：1人

工作概要

负责CH管理大纲的拟订、修正、完善、落实、检查;负责集团及各下属单位基础管理制度、流程、效率的评估、指导以及基层、中层管理人员的选拔、储备和发展;负责集团及各下属单

位内部管理的评估、诊断;负责集团及各下属单位经营管理计划、数据的汇总、分析;建议、参与集团及各下属单位的管理变革。

工作内容

1、CH管理大纲的归口管理。

2、负责拟订、修正、完善春和管理大纲;

3、负责督促集团下属各单位落实管理大纲各要点;

4、负责检查集团下属各单位管理大纲执行情况，并采集执行反馈意见;

5、负责组织、召集公司内外资源对管理大纲及实施效果进行评估。

二、基础管理的指导

1、负责集团下属各单位基础管理制度的指导建议;

2、负责集团下属各单位内部管理流程的指导建议;

3、负责集团下属各单位质量成本管理体系的督导和检查;

4、协助人力资源部负责集团各单位基层、中层主管的培训发展;

5、协助人力资源部及下属各单位相关责任部门负责各岗位工作定额的编制;

6、协助人力资源部负责选拔中层及以上管理干部;

7、协助财务部及人力资源部负责集团各单位(子公司以上)目标考核相关工作。

三、内部管理的评估、诊断

1、负责对集团及下属各单位内部管理进行评估、诊断，并提交诊断报告;

2、负责组织、调动集团及下属各单位相关责任部门对专项管理问题、工作的调查、研究和分析，并提供针对性的解决建议方案;

3、负责向集团决策层提交定期内部管理报告，并提供管理措施建议;

4、负责协助、指导集团及下属各单位设置管理危机预警指标。

四、经营管理计划及数据的管理

1、负责集团及下属各单位经营管理计划的汇总，并提供分析报告和建议;

2、负责组织、调动、协调集团及下属各单位相关责任部门采集基础管理数据，并提供分析报告和建议;

3、负责为决策层提供经营管理计划的数据和建议;

4、负责集团内部重要管理文档的存档、保管和索引;

5、负责集团内部管理沟通的疏导。

五、管理变革

1、负责指导、督促、评估集团及各下属单位员工投诉及合理化建议的落实处理;

2、协助人力资源部负责学习型企业文化的建设;

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居住地：北京

电　话：139********（手机）

E-mail：

最近工作 [1年5个月]

公　司：XX咨询有限公司

行　业：专业服务(咨询、人力资源、财会)

职　位：部门主管

最高学历

学　历：本科

专　业：企业管理

学　校：上海财经大学

自我评价

多年人事行政管理工作的锻炼，有着成熟的做事风格和较丰富的管理经验，对通信、软件技术、电子商务、互联网有较深入的了解，在市场营销策划推广、管理体系完善、工作流程设置、人力资源管理、销售管理和公关关系等方面均有长时间的实际操作经验。本人积极进取，勤奋好学，细致有耐心。工作责任心强，有良好的团队精神，易于学习新事物，并有很强的接受能力。具有良好的文字表达和写作能力。

求职意向

到岗时间：一周之内

工作性质：全职

希望行业：专业服务(咨询、人力资源、财会)

目标地点：北京

期望月薪：面议/月

目标职能： 主管

工作经验

2012 /9—至今：XX咨询有限公司[ 1年5个月]

所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)

人力资源部 部门主管

1、负责部门规划与运作,对公司发展及事业部门提供人力资源支持；

2、负责制定人力资源计划，注重开发人力资源、调动员工的积极性，策划与组织公司活动；

3、负责制订并完善各项HR管理政策与指导文件体系；

4、负责组织工作分析，建立完整的职务说明体系，实现定岗定编；

5、负责依据年度销售任务，实行目标管理，编制并推行积极有效的KPI考核办法；

6、负责制定业务部门工资方案，业绩与月奖金挂钩，合理控制收入与支出；

7、公司劳动用工与保险事务管理，协调与所属劳动机构的关系。

2011 /8—2012 /8：XX咨询有限公司 [ 1年]

所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)

市场推广 培训经理/主管

1、负责管理咨询业务拓展；

2、负责培训业务拓展；

3、负责公司内培训；

4、负责企业网站内容建设及推广。

2010 /7—2011 /7：XX人力资源有限公司 [ 1年]

所属行业： 专业服务(咨询、人力资源、财会)

HR 人资经理

1、负责公司年度人力资源规划，人员招聘及配置计划、培训计划等；

2、负责员工薪酬福利体系、绩效考核制度的构建和建立；

3、负责公司员工岗位胜任标准及培训体系的搭建，及授课；

4、负责员工关系的管理，员工发展项目的开展；

5、负责进行年度员工调查，撰写员工调查分析报告，并设立改进计划；

6、负责公司制度、流程、文档的建立、完善及执行。

教育经历

2006 /9—2010/7 上海财经大学 企业管理 本科

证 书

2008/12 大学英语六级