班组建设经验交流材料模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇班组建设经验交流材料，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

近年来，变电站始终把牢固树立“安全发展”理念，落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针作为加强班组安全建设指导原则，进一步加强了安全生产基层和基础管理工作，倡导先进班组安全文化，完善班组安全生产责任制，建立激励约束机制，促进班组安全、高效、精益、和谐、创新发展。

一、完善制度体系，夯实管理根基。

为进一步规范和加强变电站班组安全建设，提高变电站作业现场安全管控水平，强化变电站基础管理和现场安全管理，预防和减少生产安全事故，促进我矿安全生产持续稳定发展。过班组制度体系的建立，筑牢了班组建设的根基。

二、实行月度考核，引入竞争机制。

为进一步搞好变电站班组建设工作，对班组进行了考核评分，严格兑现考核结果，从基础管理、制度落实、安全质量、生产任务、技能素质、文化建设等六个方面实行百分制检查考核，努力创建基础管理好、制度落实好、安全质量好、任务完成好、技能素质好、团结协作好的“六好班组”，建立了班组长考核机制，对班组长进行月度考核、评比和表彰,实行优胜劣汰、不断优化。

三、狠抓班组建设，强化“一头一尾”管理。

一是对各级管理人员下井次数、抓三违、查隐患、现场抽考和培训工作，每月进行了统计、通报、考核；二是完善了班组隐患排查、质量验收考核、民主管理等安全管理制度，明确了安全职责和规范要求，加强了班组安全文化建设，明确了班组安全理念、目标及行为规范标准；开展了班组安全质量评比及优秀班组长、职工评选活动，强化了班组人员安全生产作业协调配合；开展现场安全班评估，奖优罚劣，提高现场作业规范和工作质量；三是全面推行“动态验收+定期评价+严格考核”的管理模式，从队组、班组入手，以班评估验收为抓手，建立标准化动态达标机制；四是实行领导干部包队制度，明确包队地点和包保重点，参与队组班前会、安全警示教育等各项安全活动，强化队组安全生产管理；五是严格自保、互保、联保，做到班前互相叮嘱、岗位自保安全确认、现场作业相互提醒，并将安全与互保、联保人员的经济利益相挂钩；同时借助各类安全考核及“三违帮教”制度帮促员工养成良好的行为习惯；六是加大反“三违”工作力度，制定出台《违章责任追究及安全隐患处罚规定》，严厉打击触碰红线行为，一旦查处按章处理。通过狠抓班组建设考核机制，强化了“一头一尾”管理工作。

四、强化安全文化培训，提升员工整体素质。

重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，发挥基层培训站职能，推行了“三个七步法”工作：一是班前会“七步法”即点名、安全确认、工作安排、安全主讲、自保互保联保工作确认、学习培训、安全宣誓；二是入井前准备“七步法”即更衣互查、取矿灯及自救器、等候学习、安全确认、人员清点检身、酒精检测、考勤；三是井下规范行为“七步法”乘坐空驾车、电机车、交接班安全确认、隐患处理、规范操作、收工、班后会，做到岗位操作正确、熟练。严格落实班前三个“十分钟”：一是“十分钟”讲安全；二是“十分钟”讲岗位操作要领;三是“十分钟”讲当班工作安排。利用周二、四学习活动日讲劳动保护政策教育、安全技术知识教育、典型经验和事故教训教育，班前依据以下方法进行开展：结合事故案例，组织学习安全技术操作规程；结合安全生产检查，进行安全技术教育；结合技术练兵，组织岗位安全操作的技术训练；结合职工的思想动态，进行安全教育；一对一、点对点“结对子”包教包学；在班组中开展安全竞赛和安全奖惩；以多种形式进行长期的、重复的教育，促使班组员工熟练掌握各种安全知识，提高防范事故的能力。

在“六月安全生产月”活动中，队组重新学习了《白国周班组管理法经验》和《全员管理班组建设指导手册》，学习签到表和影像资料全部交回了班组建设办公室以备存档查看，班组长以上的环节干部通过学习《白国周班组管理法经验》撰写了心得体会，教育班组长像白国周一样始终坚持安全第一，当安全与生产任务发生矛盾时，坚决把安全放在首位，始终绷紧安全这根弦，进一步提高了班组长的技能素质。

五、健全了班组安全管理机制。

一是开展了民主管理。完善班组民主管理机构，组织开展班组民主活动，执行班务公开制度，支持职工参与企业管理，维护职工合法权益，赋予职工在班组安全生产管理、规章制度制定、安全奖罚、班组长民主评议等方面的知情权、参与权、表达权、监督权，构建和谐劳动关系。

二是实行例会制度。班组按规定召开班前会、班后会和班组工作例会，明确会议流程和内容；班前会重点开展安全学习、工作安排、风险预控、不放心职工排查等工作，组织安全宣誓；班后会重点总结评议当班工作，分析存在问题，开展绩效分配等工作；班组工作例会每月至少组织召开了一次，研究班组当月安全生产、成本管理、工资分配等工作。

三是公开管理信息。班组结合本队组实际，采用牌板、电子显示屏、微信公众号等多种方式建立了管理信息公开园地。管理信息突出班组管理的核心要素，并与日常管理结合，包括班组的基本情况、安全目标、重点工作、绩效考核、安全文化、经典案例、工作创新、荣誉展示等。

四是鼓励改革创新。鼓励员工广泛开展安全生产小发明、小创造、小改造等安全技术革新和管理创新实践活动；鼓励员工立足岗位进行技术创新，努力营造学技术、钻业务、争先进、保安全的浓厚氛围。

六、选好、管好、用好班组长，提高班组长事业心和责任感。

俗话说“火车跑得快、全靠车头带”。班组长在班组中起的作用就是车头作用，在管理中叫“兵头将尾”，这就要求班组长不仅要懂生产，精技术，通安全，熟管理，还要有一套灵活可用的工作方法来带领班组所有成员形成合力，完成队组制定的各项安全生产指标。今年我们在选用班组长的时候采用领导推荐、职工举荐、个人自荐的方式选出班组长候选人，然后由所在班组全体职工以无记名投票方式选举产生，把那些有事业心和责任感的职工选拔到班组长岗位上来，不能搞领导一言堂和任人唯亲。在选好班组长后要管好用好班组长：一是定期参加班组长培训班，结合班组长的岗位定期充电，使其在安全、业务、管理方面不断提高；二是建立班组长的动态管理机制，形成优胜劣汰，充分调动班组长的积极性；三是建立激励机制，对班组长进行了季度考核，让那些想干事业有责任心的班组长劳有所得，从精神上和物质上得到奖励和实惠。

七、抓现场，促规范，岗位操作程序化。

班组安全管理的重点是现场管理，抓住作业现场的制度化管理，也就抓住了班组安全建设的重点。所以我们把落实工作规范，操作规范现场制度化，形成一套用制度管人、管事，来提高班组长的执行力。

1、坚持抓好班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每一个环节、每一个岗位，布置好班组安全生产及各岗位应协调处理的事项，明确工作中应注意的问题，识别不安全因素，向白国周班组一样进行班前的安全宣誓，做到安全注意事项不讲明不下井，责任不明确不下井。

2、坚持抓好班中动态检查制度。对自己班组作业场所、安全生产设备和系统，班中要不断巡查，发现事故隐患要及时排查，把安全隐患设备隐患消灭在萌芽状态，严格落实现场防范措施，遇到重大险情要及时报告，并有序组织人员及时撤离现场，避免事态扩大。

3、严格执行交接班制度。班组长把自己当班中相关的安全生产原始记录一一交接清楚，并填写好交接班日志，防止问题不明，措施不当，而危及安全生产。

4、抓好安全生产标准。班组长根据班组的实际情况制定出现场安全管理的标准和要求，推行作业现场精细化管理，不但制度全，而且标准高，每班对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标，积极创建安全精品工程。

5、落实班组安全生产权益。班组长是作业现场的第一责任者和组织者，对作业现场作业条件的变化情况，有安全生产决策权和组织指挥权；有检查职工安全工作情况，抵制上级违章指挥权；有对作业现场工程质量，岗位工作质量进行安全评估验收权；在安全隐患没有排除不具备安全生产条件时，有拒绝开工或停止生产权。

篇2

xx班隶属于xx所，班组机构由班长、技术员、安全员、质量员、经营统计员、综合管理员、设备管理员和调试员员组成。

二、班组建设工作开展情况

今年我班在标准化建设的基础上，根据省公司标准体系实施建议，对三大标准进行了梳理。同时通过多种途径了解其他先行单位的班组建设情况，从中取经，并结合本班的实际情况，班组成员边摸索边实践，共同克服困难，按照省公司基建班组建设考评的要求，进行了细致的整理工作。

（一）取得的成效

1、加设工作标准  明确职责分工

由于班组人员相对较少，工作性质比较特殊，以前的工作标准在一定程度上对班组各项工作分工不细，没有实现专岗专责。这次我们增加了岗位设置，对各岗位的工作项目逐条细化，明确了其职责及工作内容，使班组每位成员更加清楚各自所辖工作范围。

2、建立标准体系  完善管理制度

我们根据本班组特点梳理了班组标准体系，共建立健全技术标准19个，岗位工作标准8个，管理标准9个及班组制度9个，进一步规范了班组成员的工作行为，切实做到“四个凡事”。

3、优化班组资料  细化工作台账

秉着“三节约”精神，根据班组工作实际情况，我们对仪表原始记录、班组资料、工作台帐及科技书籍进行了优化和整理。原始记录由原来一表一页改为一页三表；班组资料由原来的32个资料盒改为现在的8大管理项目共25个资料盒，将原来的施工管理细化为技术管理、培训管理、设备管理，使班组管理工作更加清晰；工作台帐将原来存在重复性记录的进行了删减、合并；科技书籍进行了整理、统计，并完善了借阅台帐。

4、加强民主管理  创建和谐班组

一是民主生活会多样化为职工参加班组民主管理、行使民主权力打造了平台、营造了环境：围绕如何高效完成班组作业任务集思广益，建言献策；讨论和制定班组各项规章制度；民主评选和民主推荐先进模范人物；民主评议班组长工作和民主选举班组长。

二是班务公开透明化对班组成员起到消除隔阂、稳定思想的良好作用，并成为大家创先争优、积极工作的强大动力：公开绩效考核奖金分配办法；公开月度考勤表；公开全员岗位能力评价；公开班组个人绩效系数。

5、提升全员素质  改变班容班貌

通过思想文化建设的深入开展，我班丰富了团队学习内容，增加了政治理论学习、典型宣传教育及职业道德教育，使班组成员思想认识均有了新的提高，为自觉约束规范个人行为和提升个人业务水平奠定了基础。同时，班容班貌也有了极大改观，标准室设备、工器具定置定位，办公区物品整洁、有序。

（二）班组建设亮点

1、创建信息化平台

通过班组信息平台建设，实现了班组技术管理、安全管理、质量管理、设备管理和民主管理多项内容的录入、浏览、审阅功能，加强了班组经验交流，促进了成员共同提高。

2、制作设备操作程序卡

将每台设备的主要操作步骤制成卡片，并置于设备的旁边，使设备操作更加明了易懂。这样新来员工看到卡片内容，也能更快更容易的掌握设备使用。

3、完善岗位工作项目及目标

量化各岗位的工作项目，同时也能使新员工对我们的工作一目了然，什么时间做什么工作，做到什么程度。

4、制定计量器具收发登记表

针对现场施工实际情况，特将所有分公司的计量器具周检试验报告作成详细表格，方便安监部根据此表核对试验报告的真实性，使试验报告在可控、在控、能控的范围内，保证计量器具的可靠使用。

5、专业数据收集分析

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班组是企业最小的管理单元，其管理水平的高低决定着整个企业的根基是否牢固。要创新企业工会工作，必须一头扎进生产经营过程中，扎进最基础的职工队伍中去。而班组建设正是工会组织发挥职能，协调企业与职工两者利益的最佳切入点。2012年以来，中原油田采油二厂工会充分发挥组织职能，以创新思维抓好班组建设，以班组组织方式、运行方式和管理方式的转变，促进企业增长方式的转变，在实现企业与职工双赢的过程中牢固树立起工会工作品牌。

一、打造五型班组，奏响“工人先锋号”

坚持继承与创新相结合，不断赋予基层班组劳动竞赛新的内涵，探索建立起“5343工人先锋号”特色创建模式，即以实现班班有特点、站站有特色为目标，把全厂406个班组按工作性质和特点，分为学习型、安全型、创新型、效益型、和谐型等5个类型，开展更富针对性的创建活动；将已命名的“工人先锋号”班组进一步细分为达标、优秀、标杆等三个层次，凡达标的班组命名或保留为厂“工人先锋号”称号，连续三年达标的班组获得参评高一档次荣誉的资格并择优向上级推荐，连续五年达标的班组命名为厂“工人先锋号标杆”；丰富完善生产指标、效益指标、员工素质、和谐建设等四套创建指标，将每套指标细分为三个档次，从而使得创建活动有序推进、梯次提高、持续创优。截至2012年年底，全厂有68个班组被命名为 “工人先锋号”、8个班组被命名为油田“工人先锋号”、1个班组被命名为油田“十佳工人先锋号”、1个班组被全国能源化学系统工会命名为“工人先锋号”。

二、强化群众监督，推进班组安全建设

坚持把做优班组群众安全监督活动作为创建有为工会的重要载体，通过抓起点、抓载体、抓考核、抓保障，扎实推进基层班组本质化安全建设。2012年以来，在群众安全监督员队伍中全面推行“AAA”考评机制，根据考评定级给予差别奖励，当月考评、当月兑现，以奖励激发热情，用考核激活队伍；举办群众安全监督经验交流活动，总结交流安全监督“五步法”、“三、五、四”交接法等一批现场适用的监督经验和技巧，推动了班组管理向规范法、长效化、本质安全化方向发展；编印《安全相伴幸福同行》手册，引领全体员工追求工作安全、创造幸福生活；拍摄制作采油、作业《群众安全监督员现场监督展示片》，举办群众安全监督论坛，不断提升群众安全监督员的监督水平；推广实施“三三”工作法，确立了“三个坚持”抓源头、“三项监督”抓细节、“三个到位”促提升的群众安全监督长效机制，群众安全监督效果大幅提升。2012年1月，该厂首获全国“安康杯”竞赛优胜单位殊荣。

三、发挥典型作用，引领班组创新

把充分发挥学习创新工作室功能作用当作推进油气生产的“加速器”、降本增效的“发动机”、员工成长成才的“加油站”，在计量站、维修班、工艺技术研究所等生产科研一线共创建学习创新工作室8个，覆盖了全厂主要行业工种。注重选拔技术精、威信高、善协调的高技能人员担任领头人，创建一个，带动一批。通过目标激励、“三重”奖励、成果冠名等一系列措施，使工作室始终充满创新活力。2012年创建的“祁学习创新工室”，以石化集团采油电工第一名祁为领头人，自编教程，连续举办采油电工培训班，其徒弟杨森在中石化技能大赛中再次夺得采油电工金奖。一年来，班组学习创新工作室通过瞄准瓶颈重突破、现场服务解难题、关注节能创效益、打造团队育新人，完成技术攻关120项，获得国家专利16项，解决现场问题865项，创效1000余万元。

四、推行工作法，培育领头人

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该公司两台31万千瓦机组于20__年投产发电，5个集控运行班组按照“五班三倒”的作业方式为机组安全供发电提供不竭动力保障。运行二班就是其中的一个。受企业外拓发展等因素影响，多年来，尽管运行二班人员调动更替频繁，但这个班组一直保持了“敢打敢拼，创优争先”的优良的传统，因此，总能在该公司班组建设中独占鳌头。特别是在现任值长吴幼龙、班长彭建的带领下，这支17人的队伍不但在抢电量、降煤耗等指标排名中多次创造了第一，而且在打造学习型班组和家文化建设上卓有成效，成为了其他班组学习的标杆。

人人都为指标优化尽责

从责任落实中就能看出，抢发电量是运行二班的工作核心。值长负责与省调度联系负荷，将电量任务分解到两台机组的主操人员身上。副操必须无条件地配合主操开展抢电量工作。巡操必须听从副操的任务派遣做好运行设备的维护工作，以确抢电量工作有序开展。任何一个环节出了问题，任何岗位人员出了问题，都将追究责任，进行考核，这是该班组在确保不发生因运行人员的原因影响发电量目标上的一大有力举措。

降低煤耗工作同样也是运行二班的重头戏。该班组以机组为单位，成立由主操担任组长、副操为成员的两个降煤耗技术攻关小组，根据炉膛不同工况，采取优化运行磨煤机组合方式、合理配风、定期测温等技术手段，不断优化煤耗指标。值长、班长则进行降煤耗技术指导，并对两个小组实施月度考核，奖惩到人。

今年来，该班组始终坚持价值思维和效益导向，提出了一切工作都要围绕指标优化做文章，并以“两落实”为抓手，确保各项工作出实效。因此，无论是抢发电量，还是降低煤耗等指标优化工作都是他们重点突破的对象。责任到人、措施到位，自然成效凸显。该班组在指标优化的进程中，创造了每次开机均节约燃油10吨以上，抢电量、降煤耗、飞灰等各项经济指标名列前茅的好成绩。

创新培训机制让班员受益

在运行二班，每一位班员都非常爱学习。他们各自都有学习的笔记本，记录着师傅讲课的知识要点，测试题目和答题指导意见等，字迹工整，系统图规范，知识点详实，令人称赞。在他们的规程、系统图及相关专业知识书本上，红、蓝、黑色做出的各种标记不计其数，重要知识点旁的注释密密麻麻。

良好的学习风气，源于有一套管用的培训机制。创新实施“”制，就是该班组结合实际，抓好班组培训的一大法宝。一是开好师徒合同签订会。为学员、巡操、副操和主操等岗位人员指定师傅，签订《师徒合同》，规定培训期限，制定培训计划，并对培训结果进行考核，通过“一对一”的重点辅导，实现人才的阶梯式培养。二是开好事故分析会。搜集整理历年来该公司发生的事故案例，利用学习班时间，组织班员进行分析总结。三是开展学习经验交流会。各班员在学习培训后，进行座谈交流，把自己的学习经验与大家分享。四是开办专业理论课。该班要求班员根据岗位工作的特点，自拟课题，采取人人登台讲课的模式，促进班员专业理论知识的逐步提升。

作为公司学习型标杆班组，运行二班在良好的培训机制下，先后培训出了值长、班长、主操、副操等重要技术岗位人员共6人，不仅有效缓解了班上人员紧张的局面，还为该公司向系统内输送60万千瓦机组运行人员做出了积极贡献。

用家文化构建和谐班组

针对部分新进学员对企业发展前景表示堪忧，学习和工作动力明显不足的情况，该班组马上组织他们进行谈话沟通，分析企业目前面临的形势，帮助解除思想包袱，并让学员明白“只有提升自己的能力，才可能占得一席之地”的道理。在该班组人员的思想教育下，学员的学习动力明显加强，班组氛围进一步活跃。

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理念教育引导职工，为使班组职工养成遵章守法、按章作业的自觉习惯，公司在组织职工学规程、学措施的同时，广泛开展了人人查找“习惯性违章行为”；亲情教育感染职工，我们充分利用亲情教育园地，着力搞好亲情教育，为班组统一制作了职工家庭“请亲栏”牌板挂在学习室，让员工每天下井前看一眼全家福，重温一遍亲人的嘱托，增强为家庭幸福珍惜生命的责任感；事故案例教育警示职工，并在班组开展了事故案例教育展览和用身边的事教育身边的人活动，把发生的安全事故，编制成《警示录》，制作了案例警示展板，教育职工警钟长鸣，关注安全，关爱生命，唤醒职工内心对安全的需求意识，让每一位班组职工切实认识到安全是自己的事，使安全意识深深印在了每位班组职工的脑海里，较好地发挥了警示教育的应有作用；技能教育提高职工，技能教育是提高职工操作水平的重要手段，公司本着“重技能、重操作、重实用、求实效”的原则，以提高现场操作人员的基本技能为重点，积极开展了各种形式的“技术大比武”、“岗位大练兵”等活动。有效提高了职工的自主保安和互保、联保意识，实现了由“要我安全”向“我要安全”的转变。

二、加强班组安全责任建设，落实现场安全主体责任

班组长既是班组生产管理的直接指挥者和组织者，又是生产现场管理的第一责任人，对班组安全工作负有直接责任。因此，公司高度重视对“班组”这一最基层的单位和“班组长”这一最关键人员的管理。一是健全班组安全责任体系。按照职能分别明确了现场、安全、质量、等内容，赋予了班组长权利，明确了班组长的安全责任，有效地调动了班组长的积极性。二是强化安全目标责任落实。公司本着“安全人人有责，层层抓好安全”的原则，将责任落实到岗位和个人，实行了全员按责任大小缴纳不同金额风险抵押金制度，采取了“个人保班组、班组保区队、区队保矿、以月保季、以季保年”的逐月累进递加形式兑现安全风险抵押金奖罚，形成了“联保互保”的风险抵押责任保证体系，使安全生产责任得以有效落实。三是严把施工安全质量关。公司本着“谁施工谁负责”的原则，强化了现场安全质量管理，严格组织班组职工按照作业规程和质量标准施工。为严把施工过程中的安全质量管理关，公司在各班组设立了专职安全质量验收员，每班都安排一名跟班班长和验收员第一时间到现场监督检查工程质量，并对存在的质量问题，当天处理不过班，实在处理不完的，交由下一个班继续处理，直到完全符合质量标准为止。进一步完善班组各项管理工作的规范和提高，管理制度逐渐完善，坚持加强组织领导，建立健全班组管理制度。各单位要认真贯彻落实公司《关于学习“白国周班组管理法”活动的实施意见》，健全领导小组机构，制定班组建设活动工作计划。夯实班组安全生产基础为目的，以提高员工综合素质为重点，以发挥班组长作用为关键，加强宣传教育，使员工在活动中得以实效。突出重点，精心组织的原则，各业务科室、企管科、政工科要对班组建设进行帮助指导，把好的方法和经验加以推广应用。要认真检查和严格考核，不断推进班组建设各项工作的开展。

并将公司的安全生产任务和班组建设相结合起来，抓根本、抓落实，提高执行力，增强班组员工的光荣感、责任感，有效激发员工的工作激情，调动员工工作积极性、主动性和创造性，增强员工的工作责任心，提高技术素质，齐心协力干好工作，使员工通过诚实劳动和平安幸福获得公司认同感和自身成就感；将公司各班组逐步建设成为安全生产、团结协作、敢于吃苦，能打硬仗的队伍。不断增强班组协同力和战斗力，使班组建设上水平，努力提升公司凝聚力和竞争力，实现公司安全生产。

（二）以开展“红旗区队”、“红旗班组”活动为载体，从材料消耗、任务完成情况、安全等方面，对公司采煤、掘进、巷修等工区和班组进行月度考核，对考核优秀的工区和班组给予一定奖励，班组建设经验交流和班组建设知识培训，夯实班组安全意识、任务意识、成本意识，激发班组员工活力，真正体现“快乐工作在、敬业奉献在、收入盈实在”的良好工作氛围，实现公司安全生产、和谐发展。

三、班组建设指导原则和阶段性工作目标

（一）班组建设指导原则

一是坚持加强组织领导，建立健全班组管理制度。各单位要认真贯彻落实公司《关于学习“白国周班组管理法”活动的实施意见》，健全领导小组机构，制定班组建设活动工作计划。二是夯实班组安全生产基础为目的，以提高员工综合素质为重点，以发挥班组长作用为关键，加强宣传教育，使员工在活动中得以实效。三是突出重点，精心组织的原则，各业务科室、企管科、政工科要对班组建设进行帮助指导，把好的方法和经验加以推广应用。要认真检查和严格考核，不断推进班组建设各项工作的开展。

（二）班组建设阶段性工作目标

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深入调研，认真分析当前形势。

石嘴山供电局工会认真落实宁夏电力公司工作要求，融入中心，服务大局，服务职工，扎实工作，在“五大”体系建设进程中充分展现了工会组织的作为和价值。

一、服务大局，发挥依靠职工、凝心聚力的组织优势

民主决策统一思想 严格执行《国家电网公司职工民主管理纲要》，认真落实全心全意依靠职工办企业的方针。召开代表团（组）长联席会，审议通过了《石嘴山供电局“三集五大”体系建设机构设置和人员配置实施方案》，标志着国家电网公司“五大”体系建设的战略决策已经转化为石嘴山供电局全体干部职工的共同意志和必然选择，企业改革发展迈出了坚定不移的前进步伐。

强化执行快速响应 “五大”体系建设工作启动后，石嘴山局工会召开专门会议，号召全局工会组织充分发挥群众优势、阵地优势、载体优势，找准定位，主动作为，以高度的政治责任感和历史使命感，稳健推动“五大”体系建设；要求全体工会干部切实增强大局意识、责任意识，带头执行企业决策部署、带头学习实施方案、带头干好本职工作、带头服从组织安排、带头维护企业稳定、带头执行政治纪律，为职工群众做出表率。

宣传引导凝聚合力 充分发挥工会“大学校”的作用，主动担当宣传员、辅导者的角色，通过向职工发放宣传材料，在宣传专栏、局域网、内部刊物等多个宣传载体上开辟专栏，以干部职工喜闻乐见的宣传方式，让每位职工了解“五大”体系建设方案，准确把握具体工作要求。

二、畅通渠道，做好联系党政、联系职工的桥梁纽带

建立动态调研机制 在“五大”体系建设启动阶段和试运行阶段，局工会成立多个调研组，深入生产一线、班组站所，主动走进职工，贴近群众。通过与职工座谈、发放问卷调查、春检慰问等方式，广泛征求干部职工的意见、建议。通过座谈交流形式走访基层单位10个，走访职工400余人；通过春检慰问形式走访生产现场12个，走访职工200余人。

完善信息报送机制 建立“三集五大”体系动态专题信息报送制度，要求各级工会组织和全体工会干部深入基层、贴近职工，进班组、到人头，及时掌握和跟踪职工思想动态，加强信息沟通和经验交流，强化过程管理和节点控制，以报表、邮件等方式，向上级工会报告情况，及早发现问题的苗头和倾向，增强工作的主动性和预见性，上下同心、目标同向，推动各项工作有效落实。

畅通职工诉求渠道 全面推广《石嘴山供电局局务公开手册》，以规范的程序，将厂务公开工作延伸到一线班组，职工的知情权、参与权、决策权和监督权落实到位。通过局长、书记接待日、局长联络员、主席信箱、基层工会干部下班组等不同渠道，广泛收集掌握职工意见、建议，引导职工依法理性表达意愿和诉求，促进“五大”体系平稳推进。

三、服务职工，履行排忧解难、促进和谐的维护职能

维护职工合法权益 石嘴山供电局在年初职代会上提出了“不会以有意让职工下岗、减少待遇来减员增效，也不会以有意降低干部职级来追求改革”的工作要求，局工会充分发挥三级劳动保护监督检查网络的作用，加大督查力度，确保企业对职工的关爱落实到位。

关注职工心理健康 高度重视职工因机构改革、岗位调整、工作压力等原因可能出现的情绪波动、心理焦虑等问题，把促进干部职工的个人发展和单位需求结合起来。在加强人文关怀和心理疏导的过程中，注意研究职工个性特点，开展 “我为‘三集五大’建功勋”主题征文、演讲活动，举办健身长走、广播操、篮球比赛等集体参与性强的活动，帮助职工缓解心理压力、改善工作情绪，塑造阳光心态。

四、深化班组建设，夯实改革创新、科学发展的工作基础

深化“党政领导、工会牵头、部门负责、基层推进、全员参与”的工作机制，及时调整活动领导小组，明确职责，制定下发了《石嘴山供电局2012年班组建设重点工作安排》，坚持建管并举、注重实效、持续改进的工作思路，大力实施班组建设达标提升工程。

五、加强自身建设，创建团结创新、奋发有为的工会组织

加强工会组织建设 根据“三集五大”体系建设中行政机构的设置情况对基层工会组织作了同步调整，建立了以9个分工会为骨架的工会组织建设网络。根据机构及人员调整情况，向局党委提交了《关于做好“五大”体系建设中基层工会组织及工会委员会人员调整的报告》，及时规范会员会籍管理，健全完善各级工会组织。

加强工会队伍建设 结合新形势和新任务的要求，加大工会干部的培训力度，进一步转变思维方式和工作方式，切实提高服务大局、服务基层、服务职工的能力，努力建设一支政治立场坚定、业务能力过硬、群众观念牢固、工作作风严谨、适应形势任务需要的高素质工会干部队伍。

篇7

各位领导、同志们：

首先，我代表一间房工区全体职工，欢迎大家来一间房工区检查指导，让我们有机会承办这次喀什工务段班组建设经验交流的盛会，谢谢大家！

一间房工区地处偏僻，自然条件相当恶劣，自工区成立以来，全体职工充分发扬喀工人“敢为人先，永争第一”的企业精神，以苦为乐，建线建家，总结近两年全工区职工共同奋斗的历程我们始终以“三严、三细、一突出”的标准开展班组建设和日常管理，基本上实现了“安全控制有效，设备质量创优，职工队伍稳定”的良好局面，下面，我围绕“三严、三细、一突出”，向各位领导和同志们把我工区各项工作情况作一汇报：

安全管理、设备质量、制度落实是一个线桥工区最基本的三个关键，必须要以铁的纪律，不折不扣地落实，才能夯实基础保证班组管理的正常进行，为此，我们的三严：

一是严守作业安全

“安全是铁路运输永恒的主题，是一块班组必须严防死守的阵地，丢了安全就砸了饭碗，失去安全这块阵地就失去一切”，这句话是我们班组长对职工开展安全教育的口头禅，工区工班长和安全员，在日常作业中坚持做到嘴碎一点，安全教育不离口；心细一点，安全预想，尽量周到；腿勤一点，作业过程中加强检查。我们还根据工区职工作业中的表现，对职工安全自控能力进行了排模调查，对于个别责任心差，安全意识谈薄的职工，不断加强教育，在工作中，工班长还把他们作为重点对象进行控制，坚决执行“谁的自控能力差就加强对他的互控、联控，不让一名职工在安全上掉队”的原则。在带班作业的过程中，工班长，安全员对于违章违纪行为大胆管理，发现问题总是及时指出，并组织职工集体讨论，职工们认识到抓安全是对事不对人，是为了大家共同利益，不但理解了，还逐渐形成了“违章违纪人人管”的良好氛围，向着安全自控型班组方向发展。文秘部落原创

二是严把设备质量。

保持线桥设备状态的均衡良好，是工务部门的主要使命，我们首先从每月的设备检查抓起，从工班长的参与抓起，因为只有工班长亲自参与设备检查，才能对自已管理的设备做到心中有数，才能更合理地安排工作，确保生产任务的顺利完成。俗话说得好“滥干不如精干”掌握了设备质量的第一手资料，我们便对管内的薄弱环节进行重点整治。K1125-K1133是软土路基，线路几何尺寸变化快，2000年至2002年都出现过轨检车三级病害，由于我们近两年来勤检查，勤处理，不但有效地控制了几何尺寸的变化量，也使线路基础日益稳定。同时，在段领导和领工区的帮助和指导下，我们还对站场，进行了深加工，对道岔进行了加强处理，基本上做到了把设备质量创优与打造工区品牌有机地结合在一起。

三是严肃制度落实。

这里，换句话说就是“按标准开展工作”。通过近几年的锻炼，我们认识到段上每出台一项规章制度，必定对安全生产起着积极的促进作用。为此，凡有新的制度出台，都组织相关人员进行学习。通过落实《喀工段机械施工组织安全措施》，我们有效地控制了小机群作业和单轨车的使用安全，通过落实“六区”建设，我们细化了安全管理，分解了工班长的工作压力，使更多的职工参与班组管理之中，通过落实《行车关键岗位易发生事故的关键点及卡控措施》，增强了班组对安全薄弱环节的控制能力，通过落实《安规》、《维规》，综合维修质量明显提高，遵章守纪蔚然成风……总之，班组的管理者从严肃制度落实中尝到了甜头，达到了班组管理逐步规范的目的，职工从严肃制度落实中尝到了甜头，形成了安全生产与经济效益双赢的良好局面。

职工最关心的问题有三：一是奖金分配；二是休息休假；三是伙食。抓好三严，班组的效益就有保证，班组长在抓管理时便能得心应手，游刃有余，于是我们便以“三严”为基础做到“三细”，进一步提高班组管理水平。

一是细心周到的关心职工生活。

职工是班组最宝的财富，是各项生产任务的具体实施者，细心周到的关心职工生活与搞好安全生产密不可分，为了控制伙食费，我们派职工轮流买菜，让大家掌握市场行情，伙食费用清晰、透明，每月的伙食费控制在80-90元左右。为了大家吃的顺心，我们经常根据大家的口味变换食谱，有职工生病，工班长便主动关心照顾，拿药打水，做病号饭。开展班组管理工作要抓住先机，把各项工作做在前面，只有这样才能从容应对各种问题，我们在每月初，都根据生产任务情况和段月度交班会的重点工作安排做出全月工作计划，合理安排劳动力组织实施，当月工作提前完成后，便主动去做下月的正常任务，将赢得的宝贵时间，用于职工的调休，有效解决了休息与生产在时间上的矛盾，解决了职工调休这个“老大难”问题，使大家在安全生产中时刻保持充沛的精力。

二是细致入微地抓好“三线”建设。

建线就是建精神。对于段开展的“三线”建设，我们一方面加强管理，巩固既有成果，延长段“三线”建设投入的利用周期；另一方面发挥职工群众智慧，不断在巩固成果的基础上创新。我们移土平地，在段领导的支持下已有了一个初具规范的足球场；职工们主动奉献，为职工书屋捐书献册83套；在段工会和领工区的扶持下，我们积极开展小养殖活动，职工们已经尝到了鲜美的鸡肉，目前圈养数仍有70余只。“三线”建设的开展丰富了职工的生活，陶冶了职工的情操，使一间房这片荒凉的土地上荡起了无限生机。

三是细水节流开展节能降耗。

减少生产成本，是提高企业效益的重要手段。近两年，我们积极开展节能降耗活动，使全体职工养成了节俭的生活和工作作风。每日作业，我们都清点职工的工具，收工后一一对照，对于损坏的工具，使用者必须讲清原因，并经材料员许可后方准更换，做到了工具定人，避免丢失和意外损耗；每一处用电开关我们都有指定的节能负责人，工班长每日对节能情况进行检查；每日作业过程中，我们都及时将旧料收回工区，分类摆放，能利用的尽量重复利用；值的一提的是，工区开展的节能降耗活动对职工产生了积极的影响，当看到每天储水池中的废水流成一个臭水坑时，主动献计献策，我们利用废旧的电线杆作导管将水引入工区的绿化带，既解决了工区绿化浇水的困难，又节约了水资源，还达到了美化站区环境的目的。

一突出，是指突出发挥集体的智慧和力量。版权所有

一个集体是否团结，直接影响着这个集体的凝聚力和战斗力。53名职工，53颗心，如果心不往一起想，劲不往一起使，工班长怎样也拧不好这根绳，工作更是无法开展下去。为此，我们工班长之间首先统一思想，加强了交流和沟通，在管理思路上保持高度一致；其次在对待汉族职工与少数民族职工、正式工与临时工方面我们一视同仁；第三，我们积极推行民主管理，有事大家共商量。通过我们的不懈努力，一间房工区成为一个有汉、回、维、哈四个民族组成的温暖大家庭，各族职工的智慧与力量紧密地凝聚在一起，为喀什工务段的发展和一间房工区的班组建设做出了应有的贡献。

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中原油田采油一厂日生产能力1200吨，下设八个油藏经营管理区，油藏经营管理区机构分管理层；骨干层；操作层。考核办法是否符合单位的生产经营实际，对调动全体职工的积极性和创造性，对完成生产经营工作目标至关重要。2011年采油一厂提出量化竞比考核评价体系，该体系实施一年来，顺利得到应用，并取得较好的成绩。

一、量化竞比体系的建立

为提高员工工作积极性，充分挖掘员工潜能，提高管理水平，采油一厂首先从细化油藏经营管理区绩效考核办法入手，对33个岗位根据《岗位说明书》建立了《量化竞比评价体系》，实施分级管理。

二、量化竞比的主要做法

产量、安全、效益、稳定是油藏经营管理的主要责任，为全面履行四项责任，指标和职责量化，在本系统或班组内进行排序，奖励前三名处罚最后一名，从而激发全体员工的能动性和积极性。

（一）管理层的绩效竞比

该部分主要是区领导班子成员的竞比。竞比周期为季度，评价方法是依据所管工作在厂同类型单位中的排名来认定分值。竞比项目：经理有人力资源、财务资产、经营管理、库房管理；书记有工会计生、共青团、纪检监察、党建、班子建设、综合治理；生产副经理有设备管理、安全生产、生产运行；地质经理有含水上升速度、原油计量误差、资料全准率、油井诊断率、油井综合利用率。排序第一名得8分，第二名得7分，依次类推，最后一名得1分。

（二）骨干层的绩效竞比

1、组室长量化竞比。周期为季度，经理审核，其中地质组长指标有水上升速度、原油计量误差、资料全准率、油井诊断率、 油井综合利用率；工程组长指标有采油时率、油井免修期、油井综合利用率、计量站达标、油井达标、水井达标、作业监督、电泵井；生产组长有抽油机五率、安全生产、设备管理、生产运行；评价方法是依据所管工作在厂同类型单位中的排名来认定分值，与分管经理相对应，评价分为分管指标的平均分，排序。

2、站长量化竞比。周期为月度，经理审核。主要竞比指标共10项100分。其中有产量15分、资料5分、月度检查50分、安全5分、工伤5分、环保5分、重点工作运行10分、成本5分、班组和谐5分、荣誉5分，由四个组室分别对单项指标评价打分，各项累计分为评价分，根据评价分高低对站长排序。

3、生产组、工程组、地质组、综合组成员的量化竞比。评价方式采用百分制，分管经理审核，包括四个大项和一个否决项。（1）群众评价项30分通用，5个子项评价有工作效果、工作效率、责任意识、成本意识、团队精神。月底由综合组长组织民主议事小组成员给四个组室每名成员打分。（2）职业道德项20分，为劳动纪律、社会公德、团结协作、履行《中石化员工守则》4项。（3）科技创新项10分，为合理化建议、小改小革、科技成果、论文、报刊、经验交流材料、荣誉等5项。（4）工作业绩项50分，根据个人的工作职责和主要业绩指标确定评价指标。（5）否决项有安全事故和违法乱纪两项。后四项由各组室长参评打分。每月按累计得分评价，各组室内排序。

（三）操作层的绩效竞比

1、采油站量化竞比。项目包括资料建立、抽油井（设备）、油水井达标、安全生产、工程管理、日常管理等七个单项和材料费、电量、产量的综合考评积分。小班竞比标准根据本站实际情况由站长组织站员讨论制定，尊重各站的管理权，最终由站长评价打分，审核。每月按累计得分各站，排序。

2、维修班量化竞比。周期为月度，生产副经理负责审核。项目分四大项，（1）安全生产40分，包括安全意识、操作规程、《安全生产令》；（2）工作业绩30分，包括重点工作、按时出车、工作无误、日常组织；（3）班组卫生及遵章守纪20分，包括日常卫生、责任意识、团结协助和劳动纪律，（4）设备管理10分。班长为评价人，按累计得分班组内排序。

3、电工班量化竞比。周期为月度，生产副经理负责审核。项目分三大项，（1）安全生产40分，包括持证上岗、照章操作和《安全令》，（2）工作业绩45分，包括重点工作、产量、维护、管理和操作；（3）班组建设15分，包括责任意识、团结协助和劳动纪律。班长为评价人，按累计得分班组内排序。

4、护井班量化竞比。周期为月度，生产副经理负责审核。项目分三大项，（1）安全生产30分，包括安全意识、民警条例和《安全生产令》，（2）工作业绩50分，包括原油产量、突发事件、日常巡护、工作配合、重点工作、工作无误、安全稳定、服务意识、责任意识、遵纪守法、应急能力、安全环保，（3）班组建设20分，包括日常卫生、品德言行、团结协助和劳动纪律。班长为评价人，按累计得分班组内排序。

在量化竞比体系实施过程中，班组、个人不甘落后，形成了比学赶帮超的良好氛围。在“你追我赶”的同时，各油藏经营管理区形象大幅提升，“优秀油藏经营管理区”、“十大创新集体”、“安全环保先进基层单位”、“创争活动优秀组织单位”、分公司“金牌队”、等各级荣誉称号层次不迭，班组建设有声有色，河南省青年文明号5座。

三、量化竞比实施效果

量化评价规范了工作内容，促进了工作质量的提高，实现了绩效考核公平、公正、公开，职工队伍发生了新变化。

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一、扩大创新活动的内涵，使群众性经济技术创新更具生命力。

开展好群众性经济技术创新活动，有利于提高企业职工的创造力，提升企业的发展水平，促进企业的发展速度，也是企业保持稳定向前发展的重要保证。群众性经济技术创新，以劳动竞赛、技术革新、“五小”成果、合理化建议、金点子、技术攻关、职工素质提升为切入点，着重围绕企业安全生产、经营管理、节能降耗、以及对工器具、工艺技术等方面的改进和革新。

二、开发职工创造力，培养职工创造精神。

企业的生存与发展主要是靠自身的创新能力，也就是企业的创造力。企业创造力的源泉蕴藏在广大职工中，广大职工是创新智慧和方法的提供者，职工群众中蕴藏着无穷无尽的智慧和力量，是企业发展的不竭动力。企业开发职工的创造力，要重视一线职工的创新能力，教育职工立足工作岗位搞创新，及时选准创新主题和重点，确立创新目标和计划，确定主攻方向，充分调动广大职工在技术应用、工艺创新、产品研制、设备调试等方面攻关克难的积极性，才能将更多的科技成果转化为现实生产力，提升企业自主创新能力。

三、抓好“四个结合”，构建职工技术创新平台。

1、开展群众性经济技术创新活动要与职工队伍建设结合起来。把提高职工队伍素质、培养具有实际操作能力、适应创新要求的职工队伍，作为开展技术创新活动的重要内容，广泛开展岗位练兵、技术比武和导师带徒活动，选树各种技术标兵、技术能手、“金牌员工”、“优秀班组长”等，运用经济技术创新这个有效载体，为职工搭建多层次学习、交流和创先争优平台。

2、开展群众性技术创新活动要与技术革新、合理化建议活动紧密结合。在全体职工中广泛开展学一门新知识，掌握一种新技能，创造一项最佳操作方法，提一项优秀合理化建议，改革一项新工艺，刷新一项新纪录等群众性经济技术创新活动，特别要对QC活动、合理化建议、选题攻关等活动进行安排部署，扎实做好技术创新项目、合理化建议的收集、筛选、归类、评审等基础性工作。

3、开展群众性技术创新活动要与劳动竞赛紧密结合。把劳动竞赛活动作为职工技术创新活动的一个有效载体，拓展竞赛的内容，加强竞赛的日常管理和过程管理，号召广大职工在劳动竞赛中“提出一项合理化建议”“形成一项技术创新成果”“总结出一套先进操作法”“申请一项技术专利”，确保劳动竞赛目标全面完成。

4、开展群众性技术创新活动要与加强标准化班组建设活动结合起来。深入开展“五型班组”创建活动，开展优秀班组、“金牌班长”、“优秀员工”评选，对评选出的优秀员工进行表彰奖励，通过班前会、政工例会等形式，组织开展班组学习、班组建设经验交流和班组优秀创新成果等。

四、加强“五个机制”建设，推进经济技术创新活动深入开展。

1、建立引导机制。坚持每年召开经济技术创新工作大会，安排布置群众性技术革新活动重点工作，确立技术攻关、科技研发课题，签订目标责任书，通过层层发动，利用文件、会议、简报、宣传栏、橱窗等多种手段，广泛宣传开展创新活动的重要意义，树立人人都能创新，人人都会创新的理念。

2、建立管理机制。建立“统一领导、归口管理、分类指导、专业评定”的工作机制，实行工会牵头抓、专业部室配合抓、车间直接抓的工作机制，建立群众性经济技术创新工作管理流程，健全相关工作制度，形成管理有系统，制度有保证、激励有政策的运作局面。

3、建立培训机制。职工队伍素质的高低决定着活动的质量和水平，工会要把以“创争”活动为契机，坚持开展“每日一题”岗位练兵和技术培训活动，开办各类培训班，设立岗位练兵台、题板、题库，定期对岗位练兵活动开展情况跟踪检查。

4、建立评价机制。完善职工技术创新激励机制，加大职工技术创新奖励力度，职工金点子、合理化建议由基层班组随时征集登记，车间分会当月进行评审和奖励，企业半年及年底统一评审表彰，对在创新工作取得优秀成绩的职工在职位晋升、技师评聘等方面给予加分等等，调动职工的学习和创新热情。

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中图分类号：F270.3 文献标识码：A 文章编号：1009-9166（2008）10-0033-01

21世纪，人类已经进入知识经济时代，竞争围绕知识资源展开，运行在信息高速公路上的人类社会节奏加快，当今的时代已经是一个瞬息万变的时代，经济形态在变，市场环境在变，游戏规则在变，只有“变”才是唯一的不变。对于企业及其职工而言，“变”的唯一目的就是建立企业的竞争优势，在市场上立于不败之地。而“变”恰恰是学习型组织的一个重要的特征。

学习型组织的涵义就是面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我变革，以维持竞争力。

然而过去20年中，我们看到无数曾经辉煌的企业，例如中国的健力宝、巨人集团、三株集团、南京冠生园等几乎在一夜之间垮掉。虽然这种优胜劣汰、适者生存的社会“新陈代谢”现象对于整个社会是有利的，但对于具体企业来说，却是非常痛苦的。毫无疑问，这些企业在社会竞争中之所以失败，就是企业的学习障碍妨碍了企业的学习和变革，使得企业被一种看不见的巨大力量所侵蚀，企业相对于他们的竞争对手已经丧失了企业竞争优势。

美国著名管理学家托马斯。贝特曼在其《管理学－构建竞争优势》一书中说：当管理者和组织以竞争性成本快速提供高质量、创新的产品时，就具备了竞争优势。

竞争性成本意味着企业的成本足够低，既能保证利润，也能吸引顾客；成本包括开发、原材料、设备、资本、制造、营销、送货和人工等诸多环节，其实每个环节都有可能降低成本，但是许多企业就是因为公司和员工之间就公平控制成本无法达成一致而丧失掉竞争优势中这一重要部分的。降低成本既有新技术、业务流程的因素，也有职工工作积极性的因素。例如，深圳华为公司有一种称为“垫子文化”的企业精神，许多开发人员为了尽快开发出市场需求的产品，常常连续多日在公司内加班，累了就铺开垫子睡一觉，醒了继续工作。由此开发时间实际上是相对缩短了，开发成本中的人力部分华为公司就比不加班的竞争对手低至少一倍。

质量是产品的卓越性，包括它的外观、吸引力、性能、没有缺陷、长期可靠性、耐用、服务水平等，然而这一切显然需要企业的员工以全部身心去实现。那么，员工是否将质量视为头等大事，是否有足够的技术手段保证质量，是否有完善的质量保证体系去监督，显然这是企业需要通过不断的学习和创新才能做到的。同时我们可以看到质量提高了，返修减少了，维护成本也在下降，即竞争性成本形成。

速度体现在企业的各个生产服务环节特别是对企业任务的及时响应以及对新技术新知识的迅速理解和掌握方面，最终以在对市场变化的快速反应为结果。一般成熟的企业因为组织结构极其固定，公司内部人员晋升困难，各层面人员的流动率低，工作相对稳定。造成企业内部的创新意识下降，企业活力衰退，按部就班，论资排辈，主动变革阻力巨大，对环境的变化迟缓等现象，而这些看不见的巨大力量将最终吞没企业本身。

同时我们也应该看到速度提高，意味着产品研发生产的周期缩短，生产服务成本相对就下降了，自然就具备了竞争优势。

创新就是企业能根据环境的变化，不断提供新的产品或服务，显然这是企业获得社会承认，获取利润取得发展的根本基础。提供新的产品和服务首先是思想的变革，有的企业可能有着悠久的成功历史，但是如果不能“随需而变”，则可能因为没有创新文化而陷入困境。《易经》里面讲，变则通，不变则死。这里的变不是普通的变，既是战略层面上的变，也是实际运作中的变。一句话，只有从根本上改变面貌，才能天堑变通途。而根本的变需要企业文化来支撑，企业文化要允许和创造变的环境。例如，保守的IBM曾经面临亏损，但在2002年提出了随需而变的战略思想，每年投入50亿美元的费用花在发展研究上面，连续12年获得美国专利冠军，这些被转化为实用产品的专利，极大地促进了IBM的发展，这头大象又开始跳起了舞蹈。

在当今的社会企业只拥有上述四项竞争要素中的一个，如低成本或质量差显然是不能形成竞争优势的。

综上所述，竞争优势的产生，实际来源于企业各阶层特别是生产服务一线的员工对成本、质量、速度和创新的持续追求。这种努力追求的过程就是不断学习新的知识，制度理念不断创新，组织体系不断变革，大家为了一个共同的目标高效工作的过程，换言之就是学习型组织的建设过程。

然而知识不仅仅是“我们知道什么”，更是“我们能够做什么”。彼得。圣吉认为，新的知识不是来自高层管理者，而是基层员工；来源于新的产品、新的市场、新的顾客、拥有创新意识的员工；来自生产服务一线的人。

作为基层员工工作环境的班组是企业内部最小的生产经营单位，“麻雀虽小、五脏俱全”，班组建设的方方面面涵盖了整个企业的管理系统，企业所有的经营目标，发展规划经过分解最终都要落实到班组，班组是否具备竞争力，决定着庞大企业的生存与发展。

因此结合企业竞争优势的四个重要因素，在如下三个方面深入推进班组各方面工作，是班组管理工作上水平的关键。

1、通过建立团结和谐的班组，破除职工群体学习的智障，营造班组学习创新的氛围，促进企业各方面工作的不断创新。个体自我保护心理必然造成班组成员间的相互猜疑，“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下，显得弱智。彼得•圣吉博士指出：“一般一个人的智商在120左右，但组织智商一般只有62”。这种现象反应在企业运营上就是部门之间相互沟通协调不够，班组成员之间协作不够，班组内没有良好的心理气氛，员工带着情绪干工作，流程配合迟滞，推诿扯皮，浪费严重，因循守旧，有问题不能及时沟通解决，直接造成工作任务不能完成，企业竞争力下降。为了提高班组的凝聚力，建立一个团结和谐的班组，班组长应做好以下几方面的工作：（1）建立一个共同的愿景。班组长要主动了解和理解职工的发展目标，努力将职工的个人利益、个人目标与班组团体目标、利益结合起来，形成班组共同的愿景。否则人心散了，队伍就不好带了，就不会产生学习的动力，看见问题也不一定愿意提出来，创新就无从谈起。（2）建立一个敢讲话，讲真话的内部氛围和一个鼓励职工发表不同意见的质疑机制。这是班组发现问题、谋求持续健康发展的重要途径。班组要保持恒久的活力，班组就要具有高度的敏锐性，要能洞察缓缓而来的危机。因此首先班组长要有闻过则喜，自我否定的勇气。其次要用制度保证班组内部的信息反馈渠道、形式多样。比如设立“意见箱“、开辟“员工天地”专栏等，让员工说话。第三，意见要及时讨论和反馈，最后要与企业薪酬管理制度相结合，精神和物质奖励合理化的建议。（3）建立一个班组学习的机制。在没有压力的情况下，一般职工的进取心渐渐会被惰性所取代，建立健全学习交流制度是破除班组学习智障的重要手段。结合班组生产工作实践，定期开展班组学习活动，比如生产经验交流会，问题检查制度，专业技术学习制度等，只有这样，每个人才有把自己所掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他成员分享的平台。

2、将学习与工作紧密结合，在学习的过程中推进班组的各项工作，形成企业竞争优势。企业竞争是人才的竞争，但是一次性学习的时代已经终结，学历教育被终身教育所取代。终身教育严重依赖于环境，即企业本身的人才理念，比如青岛港就认为人才≠学历。人人要有绝活，亮点，这不是学历带来的。职工要实现自己的人生价值，得到社会的承认和尊重，需要载体，企业就是这个载体。

通用电气的CEO韦尔奇说过：“一个组织能不断地快速把学习转换成行动的做法，是他最终的优势。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快更好”。也就是说，不结合业务工作的学习对企业是没有意义的。

为了将建立企业竞争优势与班组工作紧密结合，班组长应做好以下几方面工作：（1）围绕企业的生产管理、经营管理、质量管理、设备管理、安全生产、现场管理、优质服务、技术革新等日常工作内容学习。培训≠学习。参加培训可以是员工个人的意愿，也可以是公司强制的要求，而学习一定是员工自主的行为。只有把培训的内容应用于工作，才能称为学习。班组长在工作中应通过现场讨论、请进来、派出去、岗位轮换、以教促学，互帮互学等方式，实现职工广泛参与，将员工的学习方向集中到改进革新班组工作的方向上来，即工作本身就是学问。（2）班组学习要立足于吸收、反思、互动和共享。积极吸收与工作密切相关的新技术、新知识、新管理方法，他人之长为我所用，是迅速降低生产成本，创新产品、提高质量的有效途径。通过系统思考的方式，对企业运作全过程的每一个环节，班组生产服务的每一个方面，每一道工序主动思索，这种反思将使我们养成边工作，边思考，边总结，边提高的习惯，学会及时发现问题，提出对策，而不是对问题麻木不仁或相互推诿。一个人的知识技能经验都是有限的，通过互动和共享，才能聚集优势，提高学习的速度，形成班组成员共有的核心竞争力，避免个人影响集体的情况。（3）以拓展创新力为重点。注重学用结合，围绕生产经营活动，有针对性开展岗位练兵，岗位专业技能培训和岗位工作经验交流活动，提高班组职工技能。针对降低成本、提高质量、提高生产效率等方面开展技术革新、合理化建议、拜师学艺、发明创造、技术练兵比武等群众性创新实践活动，创建学习型班组。

3、从企业全局出发，建立提高企业竞争优势的良好环境。班组虽然重要，但却是企业最底层的管理单位，一般没有人权，财权等，要对企业的竞争优势产生持续促进作用，还需要注意以下几个方面。

（1）激励机制。企业应建立一整套鼓励员工提高企业竞争优势的激励机制，待遇留人，发展留人。比如对提出合理化建议的同志给予奖励；选拔高技能员工承担技术要求高的工作，给予高技术待遇；对降低成本、提高质量、技术创新的行为给予奖励等。比如凡是在生产、技术革新等一线岗位的职工，经摸索、实践、总结而提炼出的具有独创性、先进性、科学性和普及性的操作方法，基层公示并得到职工认可的，职工姓名命名操作方法。健全创新成果命名、应用效益评估及提成奖励制度，对荣获全国、省级技术能手称号的给予重奖，让创新者得名得利。（2）给班组管理创造良好的条件和环境。具体地讲，企业应给班组必要的权限，做到责、权、利相结合。不能管得过死，否则班组就没有积极性，缺少活力。班组长没有权威，不能带领班组成员前进。比如生产、组织指挥权，在保证车间生产计划的前提下，让班组根据实际情况自主组织生产。班组成员的使用权，在不违背企业基本用人原则的前提下，班组可以量才使用，自我管理和调整。在奖金分配权上，因班组长了解每一名员工的工作表现、业绩等，所以班组长可根据每位员工的工作表现进行奖金分配。（3）制定具体的实施细则，做到有目标、有布置、有检查、有考核、有评比、有表彰，营造“工作学习化，学习工作化”的浓厚氛围。（4）选拔有专业能力、目标管理能力、组织协调能力、交流交际能力、激励指导能力和关心下属，言行一致的人员担任班组长。

作者单位：深圳市职工继续教育学院

参考文献：