项目管理工作计划书模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目管理工作计划书，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

关键词：中化仓储企业 科技项目 管理

0 引言

中化集团下属仓储企业众多，集中分布在东部沿海城市，主要从事石油或者化学品仓储、中转贸易，其中以分布在华东、华南的部分企业最为典型，各企业各有特色、各自营业，又同宗同联，同承一脉，因此又相互联系，相辅相成。而科技管理工作作为科技创新及业务贸易一体化的平台和突出体现，已经奠定了一定基础平台，积累了一些经验，并逐渐形成相应体系制度，然而作为企业创新的科技项目管理也是需要下属企业科技人员和相关管理部门不断摸索创新，积石成山，共同创造仓储企业一体化科技管理氛围，推进科技项目管理工作不断提高。

1 企业科技项目管理的特点

与科研院所的科技项目管理工作不同，企业的科技项目管理具有其独立的特点。主要体现在：

1.1 重实效，科技项目创新结合实际经济活动。企业是经济活动的主体，企业科技项目的立项均基于企业在市场经济中的发展需求，通过科技项目立项研究解决阻碍企业发展、牵制企业效率提升的疑难问题，实现改革创新、改善管理、提升效率，最终实现经济利润的增加。

中化集团作为一个贸易型企业，转向发展建立实体经济，因此借助科技创新实现突破性发展显得尤为重要。作为市场经济的主体，集团下属诸多企业每年都面临营业利润的指标和压力，通过有针对性的科技项目研究和管理创新，项目研究成果应用于实际经营，为达成经营指标提供方法和寻求突破，是一条行之有效的“捷径”。因此，与科研院所注重理论研究深度和科学探索价值的科技项目不同，企业科技项目重“实”避“虚”，更加注重产研的结合，而在项目的理论研究和创新方面给予考虑并不是很多。目前所执行的科技项目立项基本都是根据实际需要和市场需求而设立，旨在通过技术创新，提升企业自主创新能力和水平，并使科技开发和科技项目成果有的放矢，达到事半功倍的效果。

1.2 科技项目分类相对简单，单个项目注重项目全周期过程管理。与大部门科研院所/大学里的科技项目动辄几十类几百类的细致分类不同，企业科技项目的分类多根据实际经营过程和经营类别进行分类，具有该企业所属行业专业分类的原则，因此分类都突出在行业内，分类项数相对简单，且数量偏少是常见现象。

企业科技项目一般思路按照原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新三个层面，实行分类管理，同时结合项目专业原则进行区分和归类，促进自主创新能力的建设。企业科技项目要经历项目可行性论证（立项）、执行与监控、收尾和验收等几个阶段，在项目实施过程中重点把握质量、进度、费用的管理，加强项目统筹协调，充分发挥各方资源，建立各部门及各专业间的协调配合，充分体现出项目管理的全周期过程特点。

1.3 直面市场经济，直接接受市场经济考验和挑战。企业的科技项目创新直接面对市场需求，因此其项目成果的直接应用就跟企业的经营状况一起接受市场的直接验证，项目成果的好坏，效益成败就直接跟随企业在市场经济中的生存、竞争力而体现出来。因此，面对全球经济一体化的浪潮，企业必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期科技项目管理的发展方向和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。

2 科技项目管理工作的问题和解决措施

2.1 申报审核程序尚待完善，强化科技项目内容多元化、研究深入化发展。企业科技项目管理已经实施多年，对往年仓储企业的科技项目申报和实施情况进行统计，可以看出，项目申报的主要力量在生产运营企业或者工程技术部门，原因在于仓储企业的科技革新和项目可申报点并不宽泛，而仓储企业的主要工作在于生产运营和设备维修改造，而生产或工程技术管理部门具有更为全面、专业配置更为充实的技术人才由其全面接管其库区生产运营工作，其库区生产维修、改造创新、管理改善等相关工作也主要由工程技术人员完成。再次，根据科技项目立项依据，即围绕公司生产经营中待解决问题及管理提升需要，重点推进公司在节能降耗、安全生产、工程建设、综合管理等方面有较为明显的改善作用的项目。综合分析2012年某下属仓储企业推进的17项专项课题，其课题内容主要集中在设备管理、安全生产和管理改善等方面。虽然各专题项目参与人员专业配置、参与贡献的深度和广度有了进一步的加强，跨部门、跨公司的合作也进一步加强，但在课题内容选择、内容研究的深入性和实效性方面仍需进一步提高，尤其在新报项目预期成果与实际生产效率提升、管理改善，以及与公司生产、业务结合的紧密性方面的应用需重点增强。

2.2 科技项目进度跟踪检查与验收管理。科技项目一般由项目负责人及相关组员组成，并作为项目管理团队形式在项目周期内共同完成项目目标。科技项目负责人作为项目总体质量、进度、经费的掌控者和执行人，对项目拥有至高无上的权力，对项目立项、执行、监控、收尾全项目过程进行总体负责。因此在项目进度监控过程中，我们采取的是项目负责人制，由项目负责人对项目进度进行把握和监管，并定期上报项目进度情况，对项目进度汇报信息负责。然而在实际执行过程中，由于项目负责人的督促不够或项目本身原因，许多项目出现进度困难，或者在实际的周期进度信息收集中缺乏或者根本无进度成果可呈。造成此结果的原因除了项目负责人对项目本身的重视程度不够、不严格执行项目进度计划，在后期执行中出现顺其自然、听之任之的情况之外，科技项目管理工作者对项目实施过程中的进度的控制不够重视，同时未就项目质量、成本给予充分综合考虑分析，及时提出整改警戒或调整，也是致使整个项目不能得到有效的控制、造成项目的不良结果的重要原因之一。

此外，科技项目采取的是项目申请验收和通过科技委员会结题答辩的形式来完成验收的，此种方式虽然在一定程度上固化了项目结果，实现了项目完成后的最终结果定性验收和总结，但是缺乏对项目结题成果科学的标准判定，并未形成通用性的评定指标，以是否完成项目立项内容作为项目验收唯一标准是不全面的。同时，缺乏对科技项目结题验收后的后续成果评判原则和标准也是需要进一步考虑完善的问题。而在实际管理过程中，公司的科技管理人员和科研人员把更多的时间和人力放在项目的前期评审和立项上，弱化了项目执行过程和验收的管理，弱化了阶段性过程出现的重大问题对项目的及时终止，形成了立项严格、执行、验收过程松的局面。

因此，为达到在进度和验收过程中对科技项目质量的管控效果，在项目立项初期及其实施进程中，根据项目总体规划及周期理论，按照项目的各实施阶段的具体情况建立详细的实施计划，并严格按计划检查和评估每个阶段与计划目标的偏差，及时做好信息分析和统计上报科技管理委员会的工作。项目执行过程管理的有效性直接关系到项目成功的关键。应用项目生命全周期管理理论加强项目执行过程管理是加强企业科技项目管理的有效措施。

2.3 科技项目小、层次浅，重大科技项目缺乏。总体观察中化仓储企业申报的科技项目，在设备综合管理及技术改造方面居多，存在项目规模小，研究内容不深入等现象。从项目立项的资金规模上看，在数千至数万元的占多数，超过十万以上的科技项目屈指可数，达到一定规模和研究深度的重大科技项目缺乏。对此，为形成科技项目规模效益，同时实现科技项目的深入研究，实现实质性创新解决工程实际的根本性问题，公司在新项目申报时应鼓励科技项目向纵深申报，结合工程实际在某一行业或者某一技术突破点深入挖掘，深层次申报，同时鼓励多专业人员组队攻关，多层次配置与协作，将科技项目做深，做到独一无二，真正实现技术创新，实现重大科技项目突破，并向市、省级等更高层次的科技项目管理机构申报。

2.4 科技项目奖惩管理。科技项目奖惩制度不完善，亟待完善。目前，中化仓储类企业针对科技项目的奖励实施重点体现在项目的结题后的奖励等级评比，以及相关的科技成果（论文、专利等）发表的奖励上，仅停留在科技项目结题层面，并具有一次性。而对科技项目形成的成果应用对企业经营改善和利润提升的奖励未形成行之有效的奖励标准。另外，对科技项目的惩罚制度和规则也尚未形成。而对科技项目的奖惩管理是科技项目管理的重要内容，是对优秀科技项目的肯定，也是鼓励优秀科技人才不断深入科技项目实践和创新的有效方式，另外一方面，通过奖惩管理，也是对科技项目的容优除劣过程的有效手段和措施。因此，建立相对完善合理的科技项目奖惩体系，执行科学的、又具有优势的奖惩管理规则，对良好浓厚的科技项目研究氛围形成，激励企业员工多参与科技项目研究和创新是根本良策。

3 总结

综上所述，中化下属仓储企业科技管理工作经过几年的发展，已经初步成立了基础的管理体系，健全了相关规章制度，并通过初步的科技项目管理实施，积累了宝贵的经验，提供了管理创新的基层实践信息，为科技管理工作进一步改善和提升奠定了基础。

然而在目前的科技项目执行、管理制度宣贯过程中呈现出的许多弊端也应让科技项目管理工作者重视和警惕起来，根据各仓储企业实际情况建立忠于现实、适于实践的科技项目管理体制，完善科技项目管理相关部门监管职能等措施，进一步提升中化仓储类企业科技项目管理工作，通过科技项目创新增强企业核心竞争力，推动企业长足发展。

参考文献：

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中图分类号： U415 文献标识码： A 文章编号：

“环保优先、安全第一，质量至上、以人为本”是工程项目建设顺利实施的方针目标。HSE管理体系的推行可以使监理、施工承包商等参建单位在项目管理过程中时刻以此为标杆，确保项目建设的顺利实施[1]。简单来说，HSE 管理体系是国际石油天然气工业通行的一种系统、科学的管理体系，它体现了企业对社会、对顾客的责任与义务[2]。本文就石油工程项目建设中监理工程师如何推行和应用HSE 体系为工程项目建设服务这一问题进行详细阐述与分析。

1 掌握中石油 HSE 管理体系规范内容

中石油的 HSE 管理体系的建设历经了三个阶段：首先是1997～2000年的建立阶段，其次是2001～2005年的体系推行阶段，而从2006 年至今为体系全面建设阶段。在第三阶段，中石油颁布了 Q/SY 1002.1-2007 HSE 体系运行标准，这一管理体系从领导与承诺、HSE 方针、策划、组织结构及资源和文件、实施与运行、检查与纠正、管理评审等七个方面对管理体系构建提出了严格的要求，通过这七方面的内容实现项目的有效管理。

2 建立与业主项目管理相适应的HSE管理体系文件，组建相应的HSE 体系管理机构

在石油工程项目建设过程中，监理工程师应该以业主的HSE体系文件为标准，根据这一体系文件中对监理工作职责的要求来建立与所承担石油工程项目建设相匹配的HSE体系程序文件及作业文件。在这份HSE 协议中，监理工程师需要在项目建设过程中对监理工作承担HSE 的管理职责。为了确保项目建设 HSE管理目标的实现，需要编制监理工作的各项HSE 体系文件与作业文件，包括《监理规划（含HSE章节内容）》、《监理细则》、《HSE管理手册》、《HSE检查计划》、《HSE应急预案》、《HSE作业计划书》、《HSE作业指导书》、《HSE检查表》、《HSE绩效考核办法》，以此指导监理HSE管理工作的开展，实现HSE管理的目标。

在建立与业主项目管理相适应的HSE管理体系文件后，监理方与甲方和施工承包商要共同成立项目管理HSE体系运行机构，这一机构的建立需要三方统一思想、果断决策、步调一致。项目管理HSE体系运行机构中，组长应由业主项目经理担任，成员为各参建单位派驻的HSE第一责任人，这种人员配置的方法能够保证HSE工作中管理思路、执行标准等在具体工作中的落实，推动了项目建设 HSE管理体系工作的正常运行。

3 开展针对项目管理的HSE 管理体系知识培训

在开工之前的准备阶段，监理工程师需要对全体监理人员进行岗前HSE管理体系知识培训，通过学习HSE有关管理规定和制度，使HSE管理工作在后续实施过程中更加规范、有章可循。岗前HSE管理体系知识培训要求监理工程师按照HSE体系运行要求，结合项目管理的文件等内容，运用动态管理的方法，通过文件下发、例会制度传达和集中组织学习等方式对全体人员进行培训，使大家了解HSE的工作要求，从而更好地开展现场工作。HSE管理体系知识培训的覆盖面越大越好，但由于时间、人力等因素的限制，目前在HSE管理体系知识培训中的对象包括承包商项目经理、技术负责人、QHSE管理者、专职安全员、施工机组长、HSE监督员以及特殊工种等人员。通过培训学习使全体参建人员进一步提高对HSE监理工作重要性的认识，为石油工程项目建设的HSE监理工作夯实基础。

4 制定 HSE 工作计划

在石油工程项目监理工作中，按照业主项目管理要求，依据其HSE体系文件要求的职责，结合监理HSE管理工作对营地建设、交通行车、施工现场等活动范围的监督过程，制定监理工作的HSE检查计划。HSE工作计划包括：项目开工前的HSE检查计划，项目施工过程中的HSE检查计划，项目竣工验收前的安全、消防、水土保持、环境保护、防雷检测等专项HSE检查计划与项目竣工验收HSE检查计划。其中，项目施工过程中的HSE检查计划应该依据中石油颁布的一系列制度、标准、规范和监理HSE工作的内容来制订。对已制订的HSE工作计划，要按照上报程序要求上报业主备案，并在工程例会上正式执行，使参建的施工单位了解HSE工作内容，在工作中按照其要求进一步完善HSE的相关工作。

5 开展HSE活动并鼓励HSE经验共享

在石油工程项目建设的不同阶段，组织各参建单位结合安全施工特点，开展事故隐患排查活动，及时杜绝违章行为的发生。监理方应加大监督检查频次和处罚力度，对施工作业工序进行全面检查，对于生产过程中存在的问题以通报、会议纪要等形式及时发出整改通知，确保问题在最短时间内得到及时解决，从而有效预防各类作业事故的发生。同时，也可以在施工方内部开展自查自纠活动，加强安全教育和培训，使现场安全管理情况得到有效好转，有效降低违章行为的发生，确保项目建设生产的平稳运行。另外，在每一季度还可以开展 HSE工作经验交流会。选取工作中的典型事迹和案例进行经验共享，创造良好的HSE工作管理氛围。通过经验共享活动的开展使HSE管理体系的运行更加完善，在提高安全生产保障能力也确保了项目建设的安全运行。除此之外，在项目建设过程中，HSE管理机构还可以开展内容丰富、形式多样的HSE活动，例如开展“三项行动（安全生产宣传教育、安全生产执法、安全生产治理）”、“三项建设（安全生产法制体制机制建设、安全生产保障能力建设、安全生产监管队伍建设）”和“安全生产教育月”活动等，使各参建单位牢固树立“环保优先，安全第一，质量至上，以人为本”的工作理念，确保“三项行动”和“三项建设”的实际开展，实现工程项目HSE管理体系的有效运转。

6 及时进行HSE体系运行状况通报

按照项目管理要求，在项目建设的施工阶段建立工程例会制度，这就要求监理工程师及时将上级部门传达的文件精神以及施工现场每周/每月的HSE工作状况向各参建单位进行通报。通报的内容包括现场作业工序中出现的不符合HSE要求的问题、施工单位对不符合HSE要求问题的整改落实情况、发生的HSE事件、事故的处理情况、HSE工作中值得宣传推广的好的做法和应急演练等工作的开展情况。在通报中，监理工程师还需要对下周（月）的HSE工作重点和可能存在的风险与警示提出具体要求。这一通报过程实现了HSE体系运行的预防工作，体现了HSE管理体系主动控制的优势。

7 开展HSE绩效考核

在 HSE体系运行过程中，还应按照制度要求，结合工程现场建立HSE绩效考核工作制度，开展HSE绩效考核，施行HSE奖惩机制，并将考核结果在月度会议上通报。通过这一绩效考核，可以发现各承包商在HSE管理工作的优点与不足，以便及时对需要改进的内容提出具体要求，使施工承包商在下月HSE管理工作中能够及时纠正不足、改进工作。

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中图分类号： TU71 文献标识码： A

一、工程管理与计划管理的概念

1工程管理概念

工程管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行设计、规划及约束，达到保证工程质量、缩短工期、实现经济效益的生产经营目标。由此可见，工程管理并不是单纯的学术问题，更关乎着工程建设项目实施的具体问题，以及实现工程管理“质量、进度、成本”三大管理与控制目标的和谐问题。

工程质量、工程进度和工程成本三大目标是一个相互关联的整体，既存在着矛盾又存在着统一。要想有效提高施工企业经济效益，必须合理确定三大目标，找到三大目标之间的平衡点，才能实现“低成本，高效益”的经营管理目标。为了促进三大目标和谐发展，应当做好以下管理工作。

1.1工程项目计划管理大型工程项目的管理工作是纷繁复杂的，瞬息万变的，没有一个科学的、合理的、完整的工作计划难以保证所有工作有制可循、满足工程项目施工和业主的要求。计划管理的主要工作就是全面收集与工程项目相关的资料和数据，经过科学分析和评价后制定一份连贯的、一致的计划书。并保证计划书具有高度的可行性、机动性，以便在项目实施过程中根据施工现场的变化情况，及时调整计划内容，确保计划目标的实现。

1.2确定工程管理各阶段的任务及目标

为了保证工程项目生产经营目标的实现，应当将工程项目实施的所有工作细化，并确定每个细化工程的任何及目标。在工程项目实施过程中，对各项任务及目标的完成情况进行实时监测和评价，及时纠正和改进工作中不良行为，保证工程项目整体目标的实现。

1.3管理和控制工程进度

工程进度作为工程项目管理三大目标之一，其管理工作从项目建设书批准之日就应当抓紧运行。工作人员应当充分分析和考虑各项施工活动之间的依赖关系，确认各项建设活动所学时间，然后制定工程进度计划，并在项目实施过程中根据情况变化作出适当调整。倘若遇得大型建设项目，工程进度控制决不能仅仅控制承包商的施工进度，应当对建设项目的整个生命周期尽享控制。比如，材料采购、机械设备租赁等。

1.4管理与控制工程成本

无论发包商还是承包商，经济效益都是其经营管理的主要目标。因此，对工程项目建设资金进行管理与控制是其关键环节和必要内容，也是将成本投入控制在预算范围之内的有效措施。在工程项目成立后，相关人员应当结合工程量、定额套用及单位单价等内容计算得出工程所需的直接建设资金，加上其他间接资金汇总工程的总成本，然后编制科学的概预算，提高建设资金的使用效率。

除此之外，在工程施工阶段更要合理控制与管理工程的建设资金，进行限额投入，避免造成资金浪费或追加成本投入等不良情况发生。比如，通过有效控制设计变更减少承包商索赔等。

2项目管理计划的基本概念

计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划。管理者要根据组织内外部的实际情况，通过科学的预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案的过程。

项目管理九大知识领域中，几乎每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程。主要包括项目管理计划、范围管理计划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、合同管理计划、项目验收计划等。现在简要介绍一些这些计划及应用时的注意事项。

2.`1项目管理计划

项目管理计划是项目的主要计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其各个子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

2.3范围管理计划

范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。

2.4进度管理计划

进度管理计划中需要确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则。

2.5费用管理计划

费用管理计划中需要选定费用管理的模板，制定费用规划、结构、估算、预算和控制的标准。

2.6质量管理计划

质量管理计划需要说明项目管理团队如何执行实施组织的质量方针。

2.7过程改进计划

过程改进计划需要详细分析过程分析的具体步骤，包括过程测量标准、过程改进目标等内容。人力资源配备管理计划人力资源配备管理计划是规划项目人力资源的获取、使用、遣散安置等的文件。

2.8.沟通管理计划

沟通管理计划需要确定利害关系者的信息与沟通需求，主要内容包括什么人什么时候通过何种方式获得何种项目信息。

2.9.风险管理计划

风险管理计划需要描述如何规划、安排与实施项目风险管理。该计划为后续风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监控等工作提供指导。

二、施工计划管理措施

（一）充分利用管理软件丰富的项目管理功能实施计划管理

目前流行的P3、Project等项目管理软件具有强大的管理功能，特别是P3软件，能够站在企业层面进行项目管理，具备公司层面的全局资源管理能力，从机械、人员等各个方面进行统一调配，从数千条甚至几万条作业中轻松筛选项目的关键路径，整体计划的更新更加轻松，并通过设置分类码、过滤器等，随时筛选自己需要的信息，并具有丰富的视图功能。项目管理软件应用的两个重要特点，一是充分利用了自动计算功能，实现了直观的目标计划管理；二是充分利用资源加载功能，实现了自动进度百分比计算。

利用项目管理软件进行计划管理，不但能提高工作效率，也能促进计划管理水平的提高。因此，电网工程应成立以项目总工为首，P3专工、项目工程部主管和各专业技术组长为成员的P3软件应用开发小组，开办多期P3软件基础培训与提高班，对与工程管理相关的所有技术人员和管理人员进行P3软件应用知识和基本操作技能培训，达到人人了解P3的管理思路和管理方法，并能熟练应用。

（二）编制工程进度计划

详尽、合理的进度计划对电网工程的顺利实施及按时完成具有非常重要的意义，对工程的经济效益也具有至关重要的作用，并能体现出工程项目的管理水平。因此工程项目开始之初，工程项目负责人应组织各专业负责人根据工程里程碑计划要求编制工程进度计划，全方位考虑工程各方面的情况，在技术、方法、手段方面提前整体筹划、综合安排、周密布置，以免顾此失彼。同时应提前对工程风险进行分析，制定相应预案，最大限度减少对工程实施的影响。

三、工程管理中的计划管理要求

为保证安全与进度相互平衡，应进行安全风险分析、编制施工方案、切实执行各项安全措施、确定合理工期、不赶工、不抢工，确保工程施工安全顺利进行。如工程确实需要赶工，则要做足相应安全措施，加大现场安全管理力度，投入更多的人力及工器具，在确保安全的前提下加快施工进度。在工程建设中，质量的重要性不容质疑。只有质量满足国家规范及设计要求，才能确保电网工程安全可靠运行。所以施工单位必须明确：在保证安全的前提下，质量第一、工期第二，并实行质量一票否决制。所以应根据业主的工程里程碑计划，综合考虑企业的资源情况，确定合理工期，制定合理进度计划，使工程施工顺利均衡进行，以保证施工效率，降低施工成本，提高企业经济效益。

结语】

工程管理是一项复杂的、具有开拓性的工作，其主要目的就是保证项目生产经营目标的实现。无论是发包商还是承包商，作为一种经济组织都以追求最优化经济效益为最终目标。因此，工程管理工作应当围绕这一生产经营目标展开和运行。并在具体实施过程中，针对不同工程建设项目采取不同的工程管理程序与方式，确保生产经营目标的实现。

参考文献

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云南民族大学呈贡校区地处昆明市呈贡县吴家营乡，属呈贡新城规划中的雨花片区。用地范围北起中庄4号城市道路，南至山地，西起中干道以东约150米，东临昆明理工大学，控制范围1.11平方公里，距昆明主市区约25公里。校区基地建设用地1666亩，一次规划，分两期建设。总建筑面积约532000平方米，全日制在校学生在2010年为16600人。一期建设用地1000亩（66.67公顷），学生规模约10000人，建筑面积332000 平方米。二期建设用地666亩（44.4公顷），学生规模约6600人，建筑面积200000 平方米。总投资约14亿元，资金主要来源于自筹。呈贡校区建设完成后，云南民族大学将建成以本科教育为主体，以研究生教育为主导，积极发展继续教育、职业教育、国际教育的教学研究型综合性民族大学。学科涵盖哲学、经济学、法学、文学、历史学、理学、工学、教育学、管理学等学科门类。学科结构以人文社会科学为主，突出民族类学科和其他特色与优势学科，促进各学科协调发展。从而立足云南，服务全国，辐射东南亚、南亚等国家和地区。

1 经验总结

项目管理主要内容为“三控两管”，即成本、进度、质量安全三大控制和合同、信息两管理。按照基本建设程序在项目策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、交付使用的整个建设过程中，以合同管理为中心，信息管理为辅助，做好各个阶段的成本控制、进度控制和质量安全控制。

建设之初，学校按项目管理制成立了指挥部，下设指挥部办公室及监督办公室，在工程建设过程中按云南省教育厅的统一部署，改为校区建设工作领导小组，下设校区建设办公室及校区建设监督办公室，同时成立了建设工程招标工作领导小组。校区建设办公室在校党委、校行政及校区建设领导小组的直接领导下，负责学校呈贡校区基本建设项目的立项、规划、设计、招标、报件及施工现场管理、保修等相关工作的组织实施，校区建设监督办公室负责全程跟踪审计、结算审计。机构的组成有力的推进了工程建设。

1.1 工程项目计划管理

一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法按质按时完成项目建设的。主要过程是收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书，在项目实施过程中，还要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现。学校在建设之初，就根据可行性研究报告、规划设计、征地等制定了总体目标和实施计划，分两期建设，一期建设33.2万平方米，计划2008年底前建成；二期20万平方米，计划2011年底前基本建成。

1.2 工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或个人。确定工作范围、工作目标、工作计划。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。 按总体目标，学校确定各部门任务，基建处负责征地及相关手续办理，建设办负责设计、报建、招标、施工管理、竣工验收、保修、档案管理等，监督办负责清单拦标价编制、全过程跟踪审计、结算审计，财务处负责资金筹措和款项支付，资产处负责竣工项目的接收入账，产业开发办公室负责建成项目的运行管理。按建设程序建设办从设计、报建、招标、施工管理、竣工验收、保修、档案管理等过程安排了专人负责，制定各块、各阶段的目标任务和倒计时计划，各块之间相互协调、相互对接。每周末检查本周的工作情况和任务完成情况，发现问题后采取措施补救，并按阶段计划安排下周的工作计划。这有效的控制了进度和质量，确保了阶段任务目标顺利完成，也确保了总体目标按计划完成。

1.3 工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，工程报建，对外谈判签约，设备、材料采购，物资准备等等。而施工进度是重点，因建设周期较长，过程中突发的矛盾问题较多，若不及时解决，将会影响整体计划。在建设过程中依靠参建各方，积极开展协调是关键，发生或发现矛盾问题就需建设方组织相关人员讨论研究，提出具体的解决办法和方案。如我校二期体育运动场地位于村庄拆迁位置，场地上建筑垃圾堆放约4米高，造成场地无法施工。建设方组织监理方、设计方、勘察方、施工方，并邀请了专家进行论证，提出了采用强夯的方案及时解决了问题，并节约了时间和资金。

1.4投资控制及费用管理

投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

1.5 质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施。学校制定了质量目标，整体合格，重点项目、标志性建筑达到省优，在招标文件中确定质量目标，并在合同中明确了奖惩办法，在施工过程中加强质量控制，采取检查，各单体项目之间进行质量安全评比，相互学习各自施工单位好的做法，整改不到位的工序。这些措施的运用，使我校整体建筑质量优良，大部分建筑为省优、市优，一个项目为国优。

1.6 人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。高效运转、相互信任是项目顺利建设的关键，按建设程序从设计、报建、招标、施工管理、竣工验收、保修、档案管理等过程安排了专人负责，各施其责，相互补充。根据工程建设开展情况及时增减调整人员，从立项时期的5人到建设高峰期15人，人员虽少，但各施其职、各自发挥自己的能力，对工程建设发挥了积极作用。

1.7 沟通信息

确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。需要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。 各自岗位的人员对信息的收集比较及时，但由于各种原因，在存档方面欠缺，主要是无专业档案管理人员。

1.8 采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。学校对所需物资、设备采购都采取公开招标方式选择供货商，职能部门按照建设计划和工程量清单，提前做好招标工作，确保物资、设备在工程建设需要时及时到位。甲供材料采用供货方、监理方、建设方、施工方共同签收，跟踪审计见证的方式，从而保证了货物的数量。

2有待完善

在管理中获得了一些经验，也存在一些管理缺陷：

2.1 建设管理机构需健全

在按建设程序管理机构设置中，没有设置总工办，施工图经过施工图审查后直接编制工程量清单和拦标价并招标，施工图未经校内审查，是否按初设进行设计没有控制，施工图的错、漏等问题未在招标前解决，造成施工中修改、变更增加，协调量增加，管理任务加重。在施工过程中，没有总工办专门负责解决技术问题，仅依托监理方、设计方提出解决方案，造成建设方决策困难，时间延误。

2.2施工图设计时间，清单、拦标价编制时间需合理设置

施工图设计只给一个月时间，清单、拦标价编制为十天时间。设计、编制时间较短，造成设计错漏较多，清单编制不准确、错漏较多。进一步造成在施工过程中扯皮，施工方提出变更、签证增加，管理协调量增加。“磨刀不误砍柴功”，在施工前期充分做好准备工作，将会起到事半功倍的作用。

2.3 管理人员配备需增加

50多万平方米的建筑面积，最多时仅配备15人管理，人员不够。在整个建设程序中，涉及立项、规划、设计、招标、报件及施工现场管理、保修、结算、档案移交等，虽然作了分工安排，但几乎都是“身兼数职”，同时管理几个建筑、几个程序，造成濒于应付，管理会出现疏漏。

2.4 内部报批程序需简化

学校制定了《合同审批流程》、《工程款支付流程》、《变更签证流程》等管理办法，起到了很好的鉴证保护作用。但流程签订部门人员较多，一个流程完成到实施时间太长，对及时解决问题，推动工程建设有影响。

2.5 施工工期制定需规范合理

学校工程都有一个特点，9月份要投入使用，由于计划被各种原因影响而推迟，要9月份投入使用，只有压缩施工工期。赶工造成部分建筑质量出现问题，如墙砖脱落、抹灰层开裂等。制定合理的工期是保证建筑质量的关键，不能随意压缩合理工期。

在整个工程建设过程中，由于实行项目法管理，提高建设方的责任意识，强化管理职能，键全组织机构、注重程序、节点控制，严格履行合同，狠抓工作质量，加强施工安全，促进了工程进展，取得了良好的社会效益和经济效益。项目的社会化专业管理，严格合同管理，质量总体达到预定目标，结构优良，安全方面无重大事故发生； 通过项目前期规划设计，方案优化，合理资源配置和利用；通过实施项目法的科学管理，突出以人为本，加强动态控制，坚持质量安全、进度与成本三控制，大大地促进了建设工期目标的实现。

参考文献：

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关键词：工程监理 工程项目管理

Key words:The project overseeing engineering project manages

一、工程项目管理内涵

项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：

l、工程项目计划管理和综合协调

一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。

2、工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

3、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

4、投资控制及费用管理

根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

5、质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。

二、工程项目管理公司的特点

l、实践性：工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。

2、独立性：工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责。

3、灵活性：一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。

三、当前工程监理与项目管理的差距及原因分析

l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。

2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。

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中图分类号：TL372+.3；文献标识码：A ；文章编号：

随着我国社会主义现代化建设不断深入，工程建设项目日益增加，其管理效果的优良直接影响着工程组织的效率和职工质量安全。对工程项目而言，工程管理肩负着计划职能、组织职能、控制职能及协调职能，关系着组织设计、组织行为及调整是否合理，关系着组织关系协调及配合关系协调的问题。面对当前工程管理效率低、组织不合理等缺陷，有必要进一步分析与论述工程管理的概念、工程管理的特点和工程管理的具体措施，提高工程管理效率以更好地为社会主义现代化建设服务。

1工程管理概念

工程管理是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作进行设计、规划及约束，达到保证工程质量、缩短工期、实现经济效益的生产经营目标。由此可见，工程管理并不是单纯的学术问题，更关乎着工程建设项目实施的具体问题，以及实现工程管理“质量、进度、成本”三大管理与控制目标的和谐问题。

工程质量、工程进度和工程成本三大目标是一个相互关联的整体，既存在着矛盾又存在着统一。要想有效提高施工企业经济效益，必须合理确定三大目标，找到三大目标之间的平衡点，才能实现“低成本，高效益”的经营管理目标。为了促进三大目标和谐发展，应当做好以下管理工作。

1.1工程项目计划管理大型工程项目的管理工作是纷繁复杂的，瞬息万变的，没有一个科学的、合理的、完整的工作计划难以保证所有工作有制可循、满足工程项目施工和业主的要求。计划管理的主要工作就是全面收集与工程项目相关的资料和数据，经过科学分析和评价后制定一份连贯的、一致的计划书。并保证计划书具有高度的可行性、机动性，以便在项目实施过程中根据施工现场的变化情况，及时调整计划内容，确保计划目标的实现。

1.2确定工程管理各阶段的任务及目标

为了保证工程项目生产经营目标的实现，应当将工程项目实施的所有工作细化，并确定每个细化工程的任何及目标。在工程项目实施过程中，对各项任务及目标的完成情况进行实时监测和评价，及时纠正和改进工作中不良行为，保证工程项目整体目标的实现。

1.3管理和控制工程进度

工程进度作为工程项目管理三大目标之一，其管理工作从项目建设书批准之日就应当抓紧运行。工作人员应当充分分析和考虑各项施工活动之间的依赖关系，确认各项建设活动所学时间，然后制定工程进度计划，并在项目实施过程中根据情况变化作出适当调整。倘若遇得大型建设项目，工程进度控制决不能仅仅控制承包商的施工进度，应当对建设项目的整个生命周期尽享控制。比如，材料采购、机械设备租赁等。

1.4管理与控制工程成本

无论发包商还是承包商，经济效益都是其经营管理的主要目标。因此，对工程项目建设资金进行管理与控制是其关键环节和必要内容，也是将成本投入控制在预算范围之内的有效措施。在工程项目成立后，相关人员应当结合工程量、定额套用及单位单价等内容计算得出工程所需的直接建设资金，加上其他间接资金汇总工程的总成本，然后编制科学的概预算，提高建设资金的使用效率。

除此之外，在工程施工阶段更要合理控制与管理工程的建设资金，进行限额投入，避免造成资金浪费或追加成本投入等不良情况发生。比如，通过有效控制设计变更减少承包商索赔等。

1.5管理与控制工程质量

质量问题一直都是工程管理的关键内容。如果工程质量不能得到可靠保证，导致出现较为严重的质量问题，不仅影响施工企业的形象，也会严重降低经济效益，以及造成其他严重后果。因此，在项目工程整个生命周期内，都必须采取合理的、有效措施减少影响工程质量因素的发生。比如，制定质量控制技术书。

1.6其他管理

除了以上工程管理内容，人力资源、材料采购管理等管理也是非常重要的内容。因此，相关人员在工程建设项目实施过程中，不仅需要做好工程进度管理、工程成本管理和工程质量管理，还要做好人力资源、材料采购等管理内容。

2工程管理特点

2.1每个工程建设项目都具有特点的管理程序和管理步骤

由于工程建设项目大多以单件形式存在，具有一次性和单件性等特征，决定了每个工程项目都具有独特的经营管理目标。为了有效实现各个项目特点特点目标的实现，必须对其采取针对性的管理程序和管理步骤。所以说，每个工程建设项目都具有特定的管理程序和管理步骤。

2.2应以项目经理为中心运行相关管理工作

由于工程建设项目经营与管理具有较大的风险和责任，为了有效降低工程风险和提高管理效率，应以项目经理为中心，从人力、技术、设备、材料、资金等方面入手做好计划管理、组织、指挥、协调和控制等相关工作。同时，在项目实施过程中应当授予项目经理绝对的权利，使其能够及时处理临时出现的情况，有效解决各种问题。

2.3现代化信息管理手段应用较为普遍

高速发展与进步的现代化信息技术，为工程管理提供了技术水平高的、有效的管理工具，推动了它的应用及普及。比如，决策技术、网络计划技术等现代化管理手段在工程项目中的应用，不仅提高了工程管理的效率，也为工程圆满完成提供了有力保证。另一方面，现代项目大多是涉及多学科的系统工程，必须依靠现代化管理手段。这也是现代化信息管理手段在工程管理中应用较为普遍的原因之一。

2.4工程管理具有动态控制特点

实际上，工程项目实施是一个动态的过程。为了保证工程建设项目目标的实现，在项目实施过程中必须采用动态管理与控制的方法，阶段性地考察实际情况与计划目标的差异。针对问题采取有效纠正措施，使项目实施逐步向最终结果逼近。因此，工程管理具有动态控制的特点。

3加强工程管理的具体措施

3.1建立工程项目管理体制

为了强化工程管理效果与作用，应当在施工企业内部实行三级管理体系，即集团—公司—项目经理管理责任制。集团负责监督执行程序，并对其进行检查与指导；公司负责对工程实施成果进行检查与评价；项目经理负责工程的巨头实施工作。当三级领导机构实现密切配合时，工程管理工作才会取得较好的成果。

3.2建立并健全工程管理制度

大型工程项目的管理工作通常是复杂的、工作量巨大的，项目实施过程中随时可能出现预料之外的情况，没有一个健全的管理工作制度很难保证工程项目的正常实施。所以，应当建立并不断深化经营决策管理制、隶属公司负责制、项目经理责任制、责任追究制度等。

4结束语

工程管理是一项复杂的、具有开拓性的工作，其主要目的就是保证项目生产经营目标的实现。无论是发包商还是承包商，作为一种经济组织都以追求最优化经济效益为最终目标。因此，工程管理工作应当围绕这一生产经营目标展开和运行。并在具体实施过程中，针对不同工程建设项目采取不同的工程管理程序与方式，确保生产经营目标的实现。

参考文献：

[1] 马敬让. 我国工程管理现状之浅谈[J]. 河南建材，2009，(06) .

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一是无论何时何地都需要把国家的利益和国家安全放在第一位。在施工的过程中对于那些侵犯到国家利益的工程，施工监管人员需要立即提出反对意见，阻止施工的进行，并将施工的过程和施工的过程及时向有关部门反映情况，让有关部门禁止其行为。

二是无论从事什么项目，无论项目的大小都需要严格遵守行业法律和法规，所做的项目需要严格按照行业技术指标严格执行。测绘人员切不可因为项目过小，就采取轻视的态度，应该一视同仁，对待每个项目、每个工程，都保着认真负责的态度，切实的做好本职工作，做好项目的监管工作，让每个工程都能顺利的完成。

三是坚决履行合同中已经制定的要求和义务，不坑蒙拐骗，不做违反道德和法律和法规的事情。对于那些施工过程中意图贿赂的人，应该立即制止，不收取任何人的金钱和财物。更加不准向任何人提出勒索，做一些违反法律法规的事情。每个工程监理人员都该有自己的道德操守和道德底线，不做些侵害到国家和个人利益的事情。

四是坚持科学发展观做为行动的指南针，以实事求是的态度对待工程项目，不撒谎，不虚报。工程监理人员需要提高自身道德修养，时刻关注国家党政动态，对于那些影响到行业发展的政策需要认真的去分析，并认真总结，最终用这些政策和法律来规范和纠正自己的行为。

五是对于涉及企业利益的机密文件和机密信息未经允许，不得向无关人士透露。测绘工程的监理人员在监理的过程中往往会接触到很多施工过程的机密文件，特别是当监理的项目是国家的重大基础设施建设时，涉及的机密文件更加多。因而，测绘工程的监理人员应该对自己的行为做好规范，保守商业机密，不随便将施工过程中涉及到机密数据透露给无关人员。对于那些随便透露机密的监理工作人员国家可以根据相关法律，对其采取相应的惩罚。

六是不得收受贿赂，更加不准向企业或者工作人员索要礼品和钱财。行业和国家各项工程规范以及工程图标或者是图式，是测绘工程项目管理工作人员的主要工作依据。前期工程目标制定、项目过程控制、项目进度协调、项目信息收集管理等是测绘工程项目监理工作人员的主要工作方法，

二、测绘工程项目监理工作人员的具体内容

1.前期工程监理

项目工程的前期监理工作主要有帮助客户收集好开工前的有关信息和开工时需要准备的事情，主要步骤有：第一，在施工的地方监理临时施工办公室，以安排有关人员查阅相关资料；第二，根据工地实际情况和业主的施工要求拟定相应的工作计划和施工细则；第三，配合施工单位做好施工前的前期准备工作，并及时的检查施工现场的各项指标是否满足要求。施工过程的监理工作在整个施工过程有着重要的作用。施工过程的前期监理工作是否完善关系到后期的施工过程的进度和施工过程能否到位。因而前期工程的监理需引起监理人员的足够重视。

2.施工过程中的监理和工作

在项目开始以后，施工项目的监理工作人员需要按时检查施工进度和施工阶段的各种情况，并及时向相关部门做好汇报工作，在施工时，监理工作人员需要对项目资金做好监管，防止有关部门有关人员。在项目进展过程中如果出现项目进度过慢或者项目的实施偏离了项目计划书是，需要及时召集人员召开会议，讨论项目出现偏差原因，及如何才能及时纠正已经出现的错误，使项目按照原计划进行。在施工过程中出现一些问题是施工过程中常有的事情。怎样才能在最短的时间里面将施工过程中出现的问题尽快的处理好关系到施工的施工质量。施工监理人员需要在监理过程中不断积累经验，提高自身修养。

3.对项目质量的监管

项目进展过程中需及时按工程质量进行监控，防微杜渐，防止项目过程中出现的小纰漏影响到整个项目，因此项目监管人员需要及时做好以下几个方面的工作：一是施工队需要及时提交施工质量检查结果，监理人员根据提交的材料对施工过程及时考核，看材料是否真实，施工质量是否按照要求。二是对汇总的数据进行及时的整理，分门别类，按照需要填写相对应的表格，及时的对工程实施过程做好意见反馈工作，并反馈给施工部门，让施工部门做好及时的纠正工作。三是在监理的过程中，对施工单位为按照施工计划书要求的施工的地方，不达质量标准的有权对施工单位进行批评，情况严重时，可对施工单位进行处罚，并停止其施工，最后将实施情况如实反馈给有关部门，请有关部门进行处理。

4.施工完成后总结工作

在施工完成后，需要配合客户对项目进行验收工作，检查施工质量是否达到有关部门要求，施工时间是否在规定的时间里面完成，施工材料是否采用施工计划书所列写的材料，最后对所有材料进行总结归纳。工程监理人员也可以从一次又一次的监理工作过程中吸取经验。

三、施工过程监理报告撰写

施工过程用到的监理报告主要有以下几种，月总结报告表、季度总结报告表、年总结报告表以及报告总结摘要等。项目总结监理报告主要内容包括：在对项目进行监理过程中开的会议的会议纪要以及开会过程中参加的人员，以及在监理过程中出现的问题和解决问题的办法等内容。施工过程监理报告涉及到很多内容，也是施工监理工作者最后的工作内容。施工监理工作者应该对报告足够的重视，因为施工报告是相关部门对施工单位施工质量检验的有效凭证。

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

我国工程项目管理企业起步较晚、管理水平低，缺乏国际工程项目管理经验，缺少健全有效的体制和先进的管理技术，且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识。弄清楚工程项目管理工作的内容及性质，对于工程项目管理企业能力的提升具有重要作用。

二、工程项目管理概述

1、工程项目计划目标管理

一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，只有制定一个完整的工作计划，综合进行协调，才能满足业主要求和期望。其过程主要是：进行各方面信息收集，加以汇总，制定一份一致、连贯的目标管理计划书。在实施项目管理的过程中，针对现场变化情况，进行及时、有效的目标计划调整，强化控制，及时纠偏，以实现计划目标。

2、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，对各活动之间依赖关系加以分析，确定过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，设备、材料采购，对外谈判签约，能介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

3、工程项目各阶段任务管理

为实现总体目标，必须全部细化工程项目所涉及的方方面面，分解到各相关单位、部门或人。确定工作目标、工作范围、工作标准。综合管理部门收集各项任务的完成情况信息，加以分析、调整、控制，以实现各子项目的目标为基础实现总体目标。

4、工程项目质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素。

5、工程项目投资控制及费用管理

之所以要进行投资控制，是为了保证在批准的预算内完成工程项目诸过程。按照资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

6、信息管理

确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。

7、人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。

8、项目风险管理

工程项目管理企业必须要重视风险识别，重视风险的分析和应对，不断调整对策，扩大正面事件影响，最大程度降低负面事件影响。

9、采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

三、工程项目管理企业能力优化措施

企业学习、战略创新、组织创新、技术创新是项目管理能力体系的重要组成部分，是构建组织项目管理能力保证体系的基础，企业本身的文化与环境为内部的项目管理能力提供支持平台。

项目管理能力可以分为启动、诊断、建立、行动到学习5个过程。启动是获得改进的支持和明确责任；诊断是通过能力体系确定改进范围和改进顺序；建立是选择和计划特定的改进路线；行动是通过改进方法的设计、指导、逐步实现改进制度化；学习是确定改进活动。能力提升过程需要组织的战略层、战术层和实施层相互配合协调进行。高层领导要为改进顺利进行排除障碍，并依据战略目标制定改进程序。高层领导、项目经理和项目管理人员相互沟通要按照程序标准对自身能力进行度量和改进。

1、企业内部资源审视，企业内部资源一般是指人力、技术、财务资源等。人是一个企业发展的基础、技术和财务是企业发展的必要因素，因此识别资源是项目管理实施的基础，识别资源可以为组织进行自我诊断。

2、战略管理与项目管理契合，战略是一个企业对自己未来发展的规划，是指导企业未来的发展方向与重心。从项目管理的角度，我们认为战略规划制定就是组合项目。企业战略的落地需要项目管理的帮助，因此要保证组织管理能力的持续不断的提升，必须将组织战略管理与项目管理相结合，保证企业的内部管理的科学性，减少资源浪费，从而优化企业管理流程。

3、制定程序，成功企业的运作程序几乎都是经过企业长期的实践所带来的最终结果。程序是对组织项目管理知识和能力的具体陈述，也是关于组织如何管理项目的明确表述，如何管理项目是需要组织通过程序来确定的。事实上，一个组织可能要同时掌握几套不同的程序来应对不同的项目。程序不应该是僵化的教条主义，而应该作为企业灵活的指导方针。程序通常分为项目的整体程序和整体程序中的一些特定工作的形式或者模板两部分。它能起到规范管理项目流程和方法的作用，从而提升组织整体的项目管理能力。

4、制定标杆和教育培训，组织可以通过对比其他类似项目的实施效果情况，树立一个标杆，再运用项目绩效的数据来进行比较分析，判断，以帮助组织更加深入地认识自身的不足，通过向标杆的学习，来提升企业内部经营管理能力。另外一种方法就是通过培训来提高组织项目管理的能力。一般情况下，培训常采用3种方式：一是通过组织内部员工进行培训，二是借助一些承担培训任务的外部咨询机构，三是内部和外部联合组织培训。

5、变革，现代企业所拥有的管理手段、方法、技术，能够适应信息时代和知识经济时代对组织管理所要求的弹性，从而使组织能够在市场及项目利益相关者之间做出快速反应。为了保证组织内外的信息充分交流、人员充分沟通，这就需要对传统的企业组织结构进行优化和整合。

6、应用专业技术，采用组织项目管理，要在组织中推广项目管理理念，而且还要广泛的采用专业的现代项目管理技术，使项目管理技术与现代化工具相结合，比如一些专业的项目管理软件、项目管理信息系统等，这些都会为组织项目管理的实施起到事半功倍的作用。

五、结语

我国经济发展取得了辉煌的成绩，越来越多的大型工程项目急需建设，为工程项目管理企业提供了广阔的市场，因此项目管理企业也必须切实抓好能力提升工作，抓住机遇，发展和壮大企业，为我国的工程建设事业做出应有贡献。

参考文献：

［1］刘俊发《工程项目管理模式实施中存在的问题及其发展趋势》，《科技情报开发与经济》， 2005年11期

［2］徐良：《浅谈监理工程师应具备的基本素质》，《价值工程》, 2011年22期

篇9

前言

电力工程监理随着经济的发展和改革的深入,有着很大发展，监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业。同时推动我国监理事业向新的高度和高的水平发展的必然趋势。

1、电力建设工程特点及项目管理现况

1.1 电力建设工程特点

电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。

1.2 电力建设工程项目管理现况

由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。传统的工程项目管理模式如下图所示：

图一 传统的工程项目管理模式

由于业主直接委托设计，直接进行物资设备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是有限的分包商竞争。

2、项目管理的内涵

因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：

2.l、工程项目计划管理和综合协调

一个工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。

2.2 、工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

2.3、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

2.4、投资控制及费用管理

投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需要用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

2.5、质量安全控制管理

确定工程项目安全目标、质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准和安全目标的信心。根据实际情况分析与安全目标和质量标准的符合性，制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。

2.6、物资采购及合同管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

2.7、信息沟通

确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。

2.8、项目风险管理

工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

3、电力工程实行项目管理的好处和电力监理公司今后工作方向

3.1电力工程实行项目管理的好处

除文中提到的电力建设工程特点外，电力行业工程项目还有一个突出的特点是大部分是中小型工程项目，由于这些中小型工程项目多、分散、且相对管理难度小，在目前的工程建设管理体制下，很适合采用项目管理模式，采用项目管理模式的突出优点在于：减轻业主的工作强度；全过程管理，提高工程质量；提高工作效率，缩短工程建设工期；便于设计方案优化，降低工程成本；便于工程协调，减少矛盾。

3.2 电力监理公司今后工作方向

建设部在2003 年2 月以建令[20O3]30 号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；监理企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。电力监理企业如何贯彻上述《指导意见》，努力提高自身水平，向项目管理公司发展？作者认为应该从以下的几个方面人手。

(1)改革现有的监理企业体制，彻底脱离母体，走独立自主经营路子，在人力资源招聘，职工福利待遇确定、市场业务拓展等方面发挥自主经营权，与国际惯例接轨，促进企业自身的发展，走出现今工程项目监理的怪圈，向项目管理公司发展。

(2)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大工夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及 EPC 交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。

(3)利用人世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去“独立作战”。

(4)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

(5)主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。

* 国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；

* 国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；

* 国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；

* 其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；

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如今，随着建筑行业的发展，我国建筑工程监理体制存在着许多不足，影响着企业的发展，因此，为了不断的适应市场经济的发展，建筑工程监理需要转变为工程项目管理，这也将是未来社会发展的趋势，对建筑工程监理与工程项目管理进行分析具有重要的意义。

1、建筑工程项目管理的概念

建筑工程项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。 项目管理主要有下列工作：第一，工程项目计划管理和综合协调一个大型工程项目管理工作千头万绪， 工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。 其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。第二，质量管理确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。第三，工程项目各阶段任务划分及目标确定为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。 确定工作范围、工作目标、工作标准。 对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。第四，工程项目进度管理及过程控制工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。 如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。第五，投资控制及费用管理根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。 从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

2、建筑工程监理的不足

工程监理行业的发展，是一个从无序到有序的过程，是一个从不完善到逐步完善的进程，是一个从局限到扩展的过程，不可否认的是，它在许多方面都取得了进步，在工程的质量、进度和成本控制方面发挥了积极的作用，推动了建设事业的不断发展。但是随着项目投资主体的多元化以及建筑市场国际化、市场化的进一步推进，我国建设监理企业原有的工程监理服务水平和方法已不能满足新形势下业主多样化、专业化和系统化的需求，自身也暴露出很多问题，这需要相关各方加以转变和改进。第一，我国工程监理企业的业务范围狭窄，不能有效保证项目的全过程实施。我国工程监理服务建设的初衷是要进行全过程和全方位工程项目管理业务，但是由于多种因素的制约，导致现阶段的工程监理企业的业务范围大多局限于施工阶段的质量管理方面，而对于前期勘察和设计阶段的监理任务却很少涉及。而对于一个工程项目而言，勘察设计阶段的质量和成本控制对整个项目质量和成本的保证起到决定性的作用。另外，我国的工程监理企业的业务在执行方面，有很大一部分是国家强制的监理行为，这都使得工程监理企业的业务范围十分狭窄，不能有效的保证项目的全过程实施。第二，存在工程监理认识误区。监理企业的职责原本应是三控、二管、一协调，但是在目前的工程建设过程中，由于体制和机制不配套，监理的三控的职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅以质量监理为主。有些单位甚至认为，聘请监理工程师纯粹是为了应付上级政策。前期监理的缺失使直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，甚至影响整个工程的建设。如今的工程监理是属于施工队伍的三控、二管、一协调，与真正意义上的项目管理有很大差距，而且工程监理企业中，专业监理人员的数量和量远远不能满足监理工作的需要。第三，工程监理企业取费标准不规范，存在不正当竞争的行为。工程监理制度在中国实行有二十多年的时间了 ，但是工程监理企业的取费标准与其他行业相比还是很低，并且存在着不正当竞争的恶劣行为。由于目前的一些工程监理业务没有完全推向整个市场，还存在着一些垄断行为，因而有些工程监理企业通过低价竞标的方式来取得工程项目的监理服务，以获取利润。这就造成了 1^理企业以中低价承揽工程项目，并且通过不正当竞争的手段来拉拢客户的恶劣行径，为工程监理行业的发展造成了很多负面的影响。第四，工程监理缺少高水平人才。自工程监理制度实施以来，监理费用呈现逐年下降的趋势，低价竞标更是压低了工程监理费，有的项目工程监理费甚至未达到标准费用的 1/3。过低的监理费对工程监理行业和监理人员素质造成了不良影响，具有高学历、高职称、高水平和管理能力强的人才都不愿意从事监理行业。部分高水平人才即使愿意从事这一行业，也可能会因监理企业无力常年聘用而成为临时工，只是在有项目需要时被聘用，一旦项目完成就不再被需要。

3、分析建筑工程监理与工程项目管理之间的区别

3.l 监理企业政策不符合监理制度施行的原义

监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式， 推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。

3.2 监理企业的项目管理与真正意义上的有一定差距

目前监理企业良莠不齐，有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。这在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。

3.3政府管理部门把工程项目管理分成条块

政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章， 硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。 只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。

4、结语

目前，建筑工程监理还存在着许多不足，为了满足市场经济的需求，工程监理需要向工程项目管理方向进行转变，这样可以使企业不断的进行自我完善和发展，进而发挥自己应用的作用。

参考文献：