业主项目部总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇业主项目部总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

通过对在建工程的管控，确立了以深化三三制管理在基建工程中的应用，突出高效，实现工程管理的标准化、一体化。制定了电网建设工程主要分“示范带动、全面推行”两个阶段进行的方针。示范带动阶段：按照“建管并重、安全第一、强化质量、进度控制”的要求，今明两年，高标准完成三三制在35kV以上在建农网升级改造工程及自筹资金工程中的应用。全面推行阶段：力争用3年左右时间，全面实现我公司工程项目工程的三三制管控推广应用。

1.1管理理念或策略 按照工程施工规范化管理规定，各项工程均制定了工程建设里程碑计划，但里程碑计划的制定存在两点局限性，一是工程的工期比较长；二是不能确定具体施工过程中的机动时间。

1.2专业管理的范围 管辖范围内所有基建工程项目。

1.3指标体系及目标值 “三三制”管理在电网建设指标体系包含目标指标和过程控制指标。目标指标包括进度完成率、安全控制率、质量综合达标率等5个指标。过程控制包括有明确的业主抽检合格率、三日计划制定率、三日计划通过率等6个指标。

二、主要管理做法

成立了以公司副总经理任组长、分管副总工程师任副组长，各相关部门负责人为成员的电网建设工程“三三制”管理领导小组。领导小组下设组织机构包含业主项目部、监理项目部、施工项目部三级，业主项目部下设进度、安全、质量三个工作小组。

（1）电网建设工程“三三制”管理领导小组：负责总体把握“三三制”实践与应用工作，统筹安排，整体协调，统一调度。（2）业主项目部：负责基建工程三日计划及总结会议组织工作；负责审定三日计划中安全、质量、技术交底及工程进度量的准确性、全面性、合理性；负责定期向领导小组汇报工作情况及需要协调解决的问题。（3）监理项目部：负责监督三日计划执行情况，及时将情况反馈业主项目部，配合业主项目部做好三日计划的考核。（4）施工项目部：负责三日计划的制定，三日总结的汇总；具体三日计划的落实执行和及时向监理项目部提出施工过程中遇到的影响施工安全、质量、进度的问题。

2.2流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述

2.2.1“三三制”在电网建设中的实践与应用实施流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述。

2.2.1.1流程过程控制方法说明。1）业主项目部对施工项目部下达三日计划编制目录。2）施工项目部项目经理组织相关人员编制合理的三日计划。3）经监理项目部、业主项目部审核、批准后，工作小组三日计划。4）施工项目部按照计划执行，施工项目部严格执行相关规定，监理项目部到岗监督计划落实执行情况。5）施工项目部对执行情况编制总结，上报监理、业主审批。6）业主项目部组织召开总结分析会，由施工项目部针对问题进行整改后，监理负责整改验收。2.2.1.2节点工作的做法描述。节点1：业主项目部编制三日计划编制目录，并向施工项目部下达。节点2：由施工项目部根据三日计划编制目录编制三日计划，包含安全交底、质量标准、技术交底，三日进度等内容，交由监理项目部审批。节点3：监理项目部总监对三日计划进行审核，逐项核对，确认后交至业主项目部。节点4：业主项目部安全专责、质量专责、技术专责分别对三日计划内容进行审核，确认无误后交由业主项目经理签字。节点5：领导小组对三日计划进行审批，审批通过三日计划生效。节点6：根据领导小组审批的三日计划，业主项目部对施工安全、质量、进度全面把控，在施工现场公示三日计划。节点7：施工项目部内部严格执行三日计划，并根据自身情况每日合理调配人员、工器具进行施工。节点8：监理项目部到岗监督三日计划的落实，特别对现场安全、施工质量严格监督。节点9：业主项目部针对计划落实情况召开总结分析会，施工项目部汇报三日工作完成情况，监理项目部汇报三日监督情况。节点10：对三日工作情况进行梳理，计划执行良好进入资料归档环节；存在问题进入整改环节。节点11：业主项目部汇总出现的问题报至领导小组，由领导小组协调部署。节点12：业主项目部针对领导小组协调部署情况下达整改通知。节点13：施工项目部根据业主项目部下达的整改意见，对存在问题进行整改。节点14：监理项目部对施工项目部实施整改情况进行监督验收。节点15：业主项目部对“三三制”相关资料进行资料归档。

2.3绩效数据的采集

三日计划制定率、三日计划通过率、三日总结会出勤率采取现场查看资料文本的方式进行；业主抽检合格率、进度完成率、工程优质率采取现场查看施工工地方式进行；安全控制率从安全方面违章次数、人身伤害、设备故障次数依靠监理记录及业主监督检查汇总统计；监督人员到位率采取施工、监理管理人员到位记录与工程进展情况对照检查的方式进行。

三、评估与改进

3.1对公司战略的改进方法

通过对电网建设工程实行“三三制”管理，积极学习先进的经验和做法，探索电网建设新方法、新思路，在今后电网建设工程中不断完善“三三制”管理方法，进一步提高公司电网建设水平。

3.2对专业管理目标的改进方法

进一步加强“三三制”管理对电网建设的积极促进作用，加强各个项目部的配合与沟通，互相学习先进经验，在今后工作中推广应用，加大研究创新力度，完善电网建设管理制度，提高工程施工的先进性和高效性。

3.3对指标体系的改进方法

电网建设指标体系涉及到安全管理、质量管理、进度完成率、工程优质率等多个方面，为使指标体系更加完善，要在原有的指标基础上进一步细化指标管理体系。

3.4对工作流程的改进方法

坚持体制改革和机制创新，不断对现有管理流程进行分析，从传统的管理模式向现代的先进管理模式转变，在实际性和可操作性的基础上改进工作流程，将不必要的工作流程进行重组和优化。

篇2

一、业主项目部的技术管理工作

1.由建设单位主要领导出任主任、相关部门领导任副主任、各专业人员任委员的工程安全委员会，对本工程进行领导集体和指挥，密切关注本工程的大略方针。安委会例会记录等资料及领导同志对工程的指导意见、指示等对工程的管理至关重要。

2.业主单位（建设管理单位）组建业主项目部的文件和项目经理的任命文件时，编制《工程建设管理大纲》、《创优规划》、《基建工程管理制度汇编》等相关指导工程施工的一般性文件，牵头下发《设计施工图纸及图纸会审纪要》、《分部工程安全技术交底》（包括基础、组塔、架线三部分）工程的重要指导性技术文件。

3.提出《处置电网建设突发事件总体应急预案》、《处置电网建设水灾事故应急处理预案》、《质量通病防治任务书》、《工程创优规划》（220千伏及以上单线长：50Km，66千伏线路亘长：20Km）或《达标投产规划》。

4.受理工程监理项目部报审文件。设计单位的《设计变更》、《工程联系单》、《工程联络单》及往来信函、工程进度周报、半月报、月报、组塔前、架线前、投运前省级质量监督检查报告、工程竣工总结及各参建单位提报的《工程总结》及应归档的其他重要文件。

二、设计单位的技术管理工作

1.根据《工程可行性研究报告》及《工程初步设计报告》，施工现场终勘交桩，编制工程相关文件，为工程适时提供完整的《设计施工图纸》；设计出图前，根据业主的《质量通病防治任务书》，编制《设计质量通病防治措施》，编制工程设计创优、强制性条文、工代服务等相关文件，竣工前填报《工程质量通病防治工作总结》、《工程质量通病防治工作评估报告》。

2.基础、组塔、架线分部工程设计技术交底纪要及会签单；做好设计跟踪服务，并负责任地给予回复；竣工时提报《工程总结》、《设计竣工图纸》；业主项目部要求提报的相关文件。

三、监理项目部向业主项目部报审的文件

1.监理公司根据业主项目部的《工程建设管理大纲》编制《监理大纲》，提交监理项目部指导全部监理工作的文件并具体实施。依据《监理大纲》和业主项目部《工程建设管理大纲》及《设计施工图》编制监理规划，经报审批准后予以贯彻实施。

2.监理项目部根据工程实际和特点编制切实可行的监理实施细则（按三个分部工程编制），编制《强制性条文执行计划》，并根据工程进度填写《强条执行记录》，竣工前填写《强条执行汇总表》、依据建设单位下达的工程创优规划编写《工程创优实施细则》（220千伏单线亘长：50Km及以上，双回线或部分双回线线路折单后长：70Km及以上，66千伏线路亘长：20Km及以上）。

3.编制《达标投产实施细则》（不具备创优工程者）、安全监理工作方案、监理制度汇编、安全文明施工二次策划方案控制措施、施工进度二次网络计划图表、施工验评项目划分表，依据业主《质量通病防治任务书》编制《质量通病防治控制措施》，竣工前填报《工程质量通病防治工作总结》及《工程质量通病防治工作评估报告》、按照《电力建设监理规范》和建设管理单位档案管理要求认真填写、整理相关记录、报表、签证、总结、评估报告等。

四、施工项目部向监理项目部报审的文件及相关记录资料

1.基础工程开工前及施工中：工程开工报告报审（报业主单位审批）；基础工程、接地工程开工报告报审及三级交底记录；施工组织设计报审及交底纪要；创优规划（或达标细则）及交底记录安全措施方案报审；应急救援预案报审；安全文明施工二次策划方案报审；安全措施补助费及安全文明施工措施费用计划报审；工程预付款计划报审；施工进度计划报审；施工进度调整计划报审；停复报审工报审，因故需停工时应报《工程停工申请表》、监理部下达《工程暂停令》，复工前报审《复工申请表》；承包商资质报审（监理部、建设部审批）；分包商资质报审及分包商管理情况；项目部施工管理人员资质；特殊工种人员资格报审；主要施工机械、工器具、安全用具报审及主要施工机械、工器具、安全用具台账；主要测量、计量器具检验；线路复测记录报审；试验单位资质报审；按要求提供砂、石、水、水泥实验报告及混凝土配合比报告；钢材厂商资质及钢筋检测报告报审，钢材60吨以上的复试报告报审、焊接点超过300个点以上的复试报告；基础工程、接地工程施工作业指导书报审；图纸会审纪要报审；接地电阻检测结果报告报审；混凝土抗压强度试验报告报审；灌注桩基础的检测报告报审；《设计变更》的规范管理；基础工程中间质量验收申请；强制性条文执行计划、执行记录及汇总表；质量通病防治措施及记录、质量通病台账；安全通病防治措施及记录、安全通病台账；基础施工材料开箱检查申请表及监理检查结论；上述材料报审表；上述材料供应商资质报审表；工程创优实施细则；月工地例会记录及周会记录；安全检查记录（检查提纲、检查记录、整改通知单、复检报告）；质监站的组塔前质量监督检查报告。

篇3

在电网工程建设期间，充分利用 PDCA计划、实施、检查、处置）循环程序进行质量管控，持续改进质量管理水平。每一循环都围绕着实现预期的目标，进行计划、实施、检查和处置活动，随着对存在问题的克服、解决和改进，不断增强质量管理能力，提高质量水平，共同构成了质量管理的系统过程。

1 PDCA循环管理的基本内容

PDCA是英语单词 Plan计划 ）、Do执行 ）、Check检查 ）和 Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理并且循环不止地进行下去的科学程序，PDCA循环划分为四个阶段：

1.1 计划阶段（P）

主要工作任务是制订管理目标、活动计划和管理项目的具体实施措施。

1.2 实施阶段（D）

主要工作任务是按照第一阶段制订的计划措施，组织各方面的力量分头去贯彻执行。

1.3 检查阶段（C）

主要工作任务是对实施效果与预期目标对比，检查执行的情况。

1.4 处理阶段（A）

主要工作任务是对检查结果进行总结和处理，把遗留问题转入下期PDCA循环直至预定目标的实现。

2 PDCA循环在电力基建项目管理中的应用

电力基建项目管理按照项目全寿命周期理论，主要是指项目实施阶段的管理，即从工程初步设计开始直至工程竣工投运。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的，在项目进展过程中平衡时暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。在电力基建项目实施阶段，参建各方因为工作性质、工作任务和利益不尽相同，也就形成了代表不通利益方的项目管理。其中，业主方是工程实施过程的总集成者和总组织者，因此，业主方的项目管理往往成为了一个项目管理的核心。本文将从业主项目部的角度，详细阐述 PDCA全面质量管理循环理论在项目进度、安全等管理过程中的应用。

2.1 PDCA 循环在项目进度管理中的应用

2.1.1 Plan（计划）

在项目开始之初，编制切实可行的工程进度计划是必不可少的环节。 对于电力基建项目业主项目部控制的整体工程进度计划是以项目里程碑计划为基础，以不突破里程碑计划为原则，编制而成的项目实施过程中的内控进度计划。业主方将要求项目设计、施工、物流等单位按照项目内控计划的要求，编制各单位项目进度实施计划。并会同监理单位就各单位编制的实施计划进行审查，主要审查内容有：

（1）设计出图计划、物资需求计划是否与工程实体进度计划一致。 特别是审查关键节点的控制，如，变电工程中主变压器、组合电气设备到货时间是否与土建工作结束时间吻合。

（2）关键线路工期 、各单项工程建设进度安排是否合理 。例如，本体工程与其配套工程的建设进度是否合理，基建工程接入时间的安排是否结合电网整体安全、稳定运行等因素进行考虑。

（3）各分项工程的进度安排在逻辑上是否合理，是否和总进度计划协调一致。

业主项目部审定后的进度实施计划，将贯穿于工程实施阶段的全过程，并逐层分解成周计划和月计划，业主项目部将依据分解后的进度计划，对项目设计、施工以及物资供应进度进行动态的跟踪控制。

2.1.2 Do（实施）

项目进入实施阶段后，各设计、施工及物资等单位即开始按既定的计划、工序进行施工。 但是由于受外部协调、设计变更以及资源投入情况等因素的影响，实际的施工进度、施工工序难免会发生一定的变化，如何应对这些因素对工程进度的影响，加强对进度的控制，这就需要业主项目部、监理单位在过程中积极地发现问题，预防可能发生的变化，对已发生的影响进度的事件积极处理。具体的做法有：

（1）积极加强与地方政府的沟通，并发挥工程所在地供电局（公司）属地化优势，加大外部环境协调力度，营造和谐的建设外部环境，协助施工方排除外部事件的干扰，保证施工现场电力与资源的正常施工秩序。

（2）要求监理单位加大对施工现场的巡查监督力度，确保现场施工按既定的计划、工序进行。

（3）加大对甲供设备的协调。在业主项目部设置专人负责甲供设备供应的协调工作，督促设计单位严格按照工程进度计划结合南网集中招标批次时间提报甲供物资采购计划，并协助物资供应单位落实具体设备的供应时间。

（4）对各种延长工期的申请严把审批关。

（5）对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理，保证施工单位的良性资金流动。

2.1.3 Check（检查）

通过对工程进展情况动态的跟踪和分析，业主项目部可以方便地检查进度计划的执行情况，并及时发现问题，以便采取有效的措施。

（1）要求设计按月上报设计进度 情况，形成 设计月报》，施工单位按周上报施工进度情况，形成《施工周报》，以便业主项目部及时掌握设计、施工实施过程出现的问题，并及时协调处理。

（2）有效地利用数码照片和现场视频摄像等资料，强化了对多个施工现场实际进度的掌控。例如：按周随机抽查某个施工现场的影像资料。

（3）掌握设计、施工单位资源投入情况，督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力。例如：要求35kV以上的项目，设计单位应设置现场设计工代，以便设计能及时向施工单位解答现场设计疑问。

（4）跟踪检查工程物资需求情况，要求物资供应单位按月编制《物资供应月报》确保各种主要物资的供应。业主项目部在收集相关工程信息后， 通过与进度实施计划的对比，及时了解进度可能滞后项目，并分析其是否超过该项工作进度计划的允许范围，判断其在整个实施计划中对后续项目及总进度可能造成的影响。

2.1.4 Action（处理）

在工程项目施工期间，如果出现上述各种不确定因素导致工期变化，业主项目部应及时采取果断的处理措施，减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。

（1）提早发现问题，预防不确定事件的发生。通过 Check（检查）阶段，如发现某一因素可能影响工程进度时，应果断采取措施，防止不利事件发生，或减小其影响。例如，由于某些原因造成铁塔确实无法按计划到现场，为防治由于该原因造成进度的拖延，业主项目部应提早要求施工单位调整施工方案以及人力、机械设备的配置，力争将影响降到最小。

（2）在施工过程中，如果出现对工程进度影响较大的设计变更，业主应协调设计单位及时发出设计修改通知，督促施工单位尽快提出相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施，在合同范围内给予施工单位合理的经济补偿。

（3）形成例会制度。业主项目部以一个固定的时间段（周、月）为周期召开例会，协调处理工程进度在周计划和月度计划执行过程中出现的偏差。如：召开周会、项目月度分析会，通报进度滞后的施工单位，分析滞后原因，找到处理问题的办法，并将未解决的问题纳入下一个周、月 PDCA 循环进行控制。

2.2 PDCA 循环在项目安全管理中的应用

近年来，随着电网建设任务的增多，又因电力基建项目具有点多面广、参建人数多等特点，日益加大了基建项目安全管理的压力，传统方式下安全管理的弊端逐渐显现：①传统安全管理注重事后管理，轻视事前管理，一般在出现安全事故后，才加强安全作业、分析措施。 ②注重例行安全检查活动，轻视安全管理前期策划以及过程中的管理和控制，而利用 PDCA循环管理可以有效地消除上述问题。

2.2.1 Plan（计划）

工程安全计划管理就是要分析工程现状找出存在的问题的原因，分析产生安全问题的因素，寻找主要原因，制定解决问题的措施计划。

（1）结合各项工程 特点 进行 安全隐患 、风险评估，分析工程安全特点，并形成书面评估报告和安全管理整体策划文件。

（2）深入研究工程安全建设各阶段的控制要点。例如，线路基建施工、组塔放线阶段的安全管理的重点不同。

（3）要求施工、监理单位有针对性的编制现场安全实施细则和预控措施。

（4）制定某一时间段的安全控制重点，如结合工程进度和季节等因素，编制一季度、一个月安全管理重点和主题，集中有限的人力资源，努力做到有的放矢。

2.2.2 Do（实施）

业主项目部安全管理人员具体负责落实日常工程安全事中控制工作，贯彻执行安全管理工作计划和措施。

（1）严格执行工程安全技术交底工作。

（2）积极宣贯公司有关建设工程安全管理制度。

（3）组织审查施工组织设计中安全方面的内容以及有关特殊施工方案的安全控制内容。

（4）大力开展工程安全日常巡查工作，要求业主项目部相关人员只要到施工现场工作，必须同时检查工程安全文明施工状况。

（5）经常组织项目安全管理体系中的相关人员接受工程安全知识的再学习，不断提高实际工作能力。

2.2.3 Check（检查）

安全管理实施的检查即要把实际工作结果与预期目标分析对比，检查计划具体执行情况。这是PDCA 安全管理循环中

一个较为重要的阶段。

（1）严格检查安全控制点和工程建设标准强制性条文的执行情况。

（2）执行定期工程安全专项检查制度（季 、月 度检查），按计划每月检查一个安全控制方面的重点和主题。

（3）对于重要环节 、关键部位，督促监理单位实施工程安全旁站监理，并重点检查相关影像资料。

（4）业主项目部定期检查和不定期检查。 既有阶段性的总结分析，又要进行动态管理。 随时掌握安全管理计划的运行状况，及时发现问题，解决问题。检查通过量化式检查得出定性结论，以便准确的进行安全评价，找准薄弱点和工作漏洞。

2.2.4 Action（处理）

分阶段总结评估工程安全管理经验教训，巩固已有成绩，处理差错，把尚未解决的问题转入下一个管理循环，作为下一阶段循环的计划目标。业主项目部利用工程月度例会全面总结评估工程安全管理状况，通报各施工现场月度安全检查的结果，并及时提出整改意见。

3 结语

通过电力基建项目的管理工作中引入全面质量管理 PD-CA 循环理论，探讨了 PDCA 在项目进度 、安全管理中的应用和体会。PDCA 循环管理理论的使用，可以使项目安全、进度处于一种动态管理中，通过每一次循环不断发现问题、处理问题，提高了管理手段的科学性和有效性，确保了电力基建项目实施阶段各项目标始终处于受控状态。

篇4

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 038

[中图分类号] TU723.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0067- 01

1 引 言

经济发展，电力先行，伴随着中国经济的高速发展，电力需求也呈现了逐年稳步增长的态势，相应电力工程基础设施建设如雨后春笋般兴起，特别是超高压、特高压等跨省、跨流域大型输变电工程也迎来了建设高峰。大规模的电网建设对建设投资单位项目管理工作提出了更高的要求，特别是造价管理工作需要加强，以保证基建项目各环节造价管理受控，整体节省投资，使有限的电力资金发挥最大的功效。随着电力改革的不断深入，超高压输电公司专门负责超高压、特高压等跨省、跨流域大型输变电工程建设管理工作。基建工程业主项目部是电网公司基建管理的基层组织，是具体业务的执行单元。业主项目部管理满足一体化管理要求，便于规范、高效地开展基建工程建设管理，对提升工程规范化管理水平发挥了积极的作用。业主项目部造价管理岗位是电网公司为加强基建工程造价管理工作，规范造价管理流程和制度，有效控制工程造价，提高投资效益，促进基建工程管理科学化而设立的岗位。

2 工程管理现状及解决办法

输变电工程一般都包括项目规划与可研、初设与招标、建设准备和实施、启动验收及投产、项目收尾几个阶段，相应的造价管理工作包括规划与可研阶段投资估算管理、初设与招标阶段概算和预算管理、建设准备和实施阶段设计变更管理、启动验收及投产阶段结算管理、项目收尾后审计和决算管理以及后评价等。在业主项目部管理模式开展之前，各电网公司下属建设单位计划部负责可研、投资估算等前期造价管理工作，基建部负责招投标、施工管理和竣工结算，审计部和财务部分别负责工程审计和决算工作，没有一个纵向的部门对输变电工程全程进行跟踪管理，各部门之间以及公司和下属建设单位存在沟通不足和扯皮现象。针对上述管理问题和现状，业主项目部造价管理工程师除必须具备涵盖各阶段造价管理的丰富的经验和技能技巧外，还应全程参与项目投资建设，严格执行国家、行业标准和企业标准，贯彻落实电网公司和建设管理单位有关造价管理和控制的要求，圆满完成各阶段的具体工作任务。

在大型输变电工程项目规划与可研阶段，普遍存在项目建议书和可研做得不够深的问题，投资估算和财务分析偏差较大，投资难以受控。投资决策阶段对项目整体造价以及项目建成以后是否有经济效益有着决定性的影响，是工程管控的一个重要的阶段。针对上述规划与可研阶段的问题和现状，业主项目部造价管理工程师应做好以下工作：① 加大对可研和投资估算编制的参与程度，主动控制设计单位可研深度，总结对比以往工程可研报告等前期数据资料，结合投资优化设计方案；② 对可研和投资估算编制单位进行考核，考核主要编制人员、校核人员和批准人员，考核结果和奖罚紧密结合并计入本公司诚信档案；③ 认真组织评审工作，借助经验丰富的专家力量来审查成果文件，正确选择和完善估算指标，以确保估算结果的准确、合理。

设计阶段是控制工程造价的关键阶段。在设计阶段，往往存在设计质量不高、深度不够、随意变更等问题。设计单位只负技术责任，不负经济责任的现象，使得电力工程造价不能得到有效控制，造成项目的投资浪费。业主项目部造价管理工程师在设计阶段应做好以下工作：① 督促设计单位使用标准设计和典型造价，督促设计单位落实限额设计要求，确定合理地限额设计目标，并鼓励其对设计方案进行优化改进；② 督促技术管理工程师结合经济分析对初步设计方案等进行优化，使其正确处理好技术设计与造价的关系，实现技术经济一体化，避免轻经济重技术的情况发生；③ 同样对设计单位和设计人员进行考核，在合同中明确奖惩规则，对概算偏离过多或对概算重新进行审查时追究相关人员和单位责任，同样设计方案节省投资时给予适当奖励。

招投标阶段也是电力工程造价管控的重要一环。由于电力工程本身专业性较强，电力工程参建单位多为电网公司第三产业或子公司，因此在电力工程招投标阶段存在行业垄断和区域限制，不利于形成足够的竞争态势，进而导致合同造价得不到有效控制。针对上述问题，业主项目部造价管理工程师应从以下几各方面入手加强管理。① 应委托具备相应资质且综合实力较高、有相应电力工程招标经验的招标公司进行招标工作，并督促其在各环节做到公平、公正和公开，做好考核备案工作；② 认真参与招标文件的编制和审核，督促设计单位完善技术部分并对其进行评审，合理划分标段，优化技术、经济、商务部分评分办法，确保既实现充分竞争，又保证中标单位综合实力相对较强；③ 全程参与招投标各环节工作，包括认真组织现场踏勘和标前会等，减少日后建设实施阶段的扯皮事项。

建设准备和施工期间的造价管理和控制难度最大。招投标工作结束后，业主项目部造价管理工程师负责合同文件的会办工作，需要及时联系中标单位进行合同谈判并督促其及时签约，确保建设工期合理受控。电力工程施工条件极其复杂，尤其是输电线路短则几公里，长则几千公里，影响因素较多，人文地理条件复杂，发生工程变更和纠纷概率很大，使造价管理不可预测。电力工程施工单位股权关系极其复杂，施工质量良莠不齐，分包转包现象普遍，这些都给施工期间的造价管理和控制增加难度。

3 结 语

篇5

电网是国民经济发展的基础也是我国重要的公用事业。由于近年来出现的地震灾害以及冰灾等自然灾害，给电力设施造成了严重破坏。电网构成中输变电工程是重点工程，是灾后重建的过程中对电网进行加固和提高的重点。为保证国民经济能够持续发展，电力部门需要在较短工期内建成质量较高的电网工程。所以目前电网建设工作中首要任务就是对电力基建工程进行强化。

1PDCA循环管理的基本内容和概念

PDCA是由Plan、Do、Check、Action这四个英文单词的首字母构成，而PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理这四个顺序进行工作管理的，在管理过程中无限循环的进行的科学程序。

1.1PDCA循环管理的计划阶段

PDCA循环管理的计划阶段主要工作任务是科学制定活动计划、管理目标以及对管理项目进行具体实施的计划措施。

1.2PDCA循环管理的执行阶段

执行阶段的工作目标是将第一阶段制定的计划，全面组织各个方面的力量按不同的方向去执行。

1.3PDCA循环管理的检查阶段

在检查阶段的工作目标是对上一步的执行的效果与预先目标进行对比，以此来检查执行是否到位。

1.4 PDCA循环管理的处理阶段

循环管理的处理阶段是对上一步的检查的结果进行处理和总结，将处理不了的问题转移给下个PDCA循环管理系统中进行，以此来达到预期目标。

2PDCA循环在电力基建项目管理中的实际运用

对电力基建项目的管理是依据项目全寿命的周期理论，主要针对电力基建项目在实施阶段的管理，从工程的初步设计一直到工程完工投入使用为止。鉴于项目在实施的过程中主观条件和客观条件的不变因素是相对的，变化因素是绝对的。所以在项目的实施过程中必须因地制宜的选择进行对项目目标的动态控制。对于工程的实施阶段，由于参建方的工作任务、工作性质、利益目标各不相同，也就形成了不同性质的项目管理。业主方是整个工程在施工过程中的总组织者和总集成者，所以一般形成以业主方为中心的项目管理。本文以业主项目部为出发点，对PDCA的全面质量管理的循环理论在安全管理、项目进度等实施过程中的运用分别进行论述。

2.1 有关PDCA在项目进度管理中的实际运用

2.1.1 计划阶段

在项目开始之前，要设计出科学的工程进度计划。电力基建项目中业主项目部对整个工程的进度计划是以项目里程碑计划作为基础，在实施过程中将不打破里程碑计划为施工原则，从而编制成内控进度计划，该计划是在项目实施过程中所需要的。业主方一般要求整个项目的设计环节、施工环节、物流等环节的各单位都能按照内控进度计划所列举的要求，进一步编制以各单位为主体的项目进度的实施计划，会同监理单位将各单位所编制的计划进行严格审查，一般审查的内容包括：

（1）对各单位设计的物资需求计划、出图计划是否与整个工程的进度计划相符合。尤其是对关键环节的审查，如在变电工程中组合电气设备、主变压器的货到时间与土建工程的完工时间是否一致；

（2）严格审查各单位安排的建设进度、关键线路的建设工期是否合理。如对基建工程的接入时间所安排的计划在设计之初是否结合整体电网的稳定运行、安全性能等因素，主体工程的建设计划与配套工程的建设计划是否合理等；

（3）对于各分项的工程进度计划与总体进度计划是否协调一致、在逻辑上是否合理。

对业主项目部审定之后的实施计划将运行与整个工程，再经由各层分解为月计划和周计划，业主项目部依据逐层计划，对工程施工、物资供应、项目设计的进度和实施情况进行动态跟踪。

2.1.2 实施阶段

待项目转入实施阶段之后，各单位按照制定的计划和工序进行分头施工。但在实际施工过程中，受到设计变更、外部协调、物资投入情况的各种因素的影响，其实际的施工工序、施工进度或多或少会产生一定变化，这些情况的出现需要业主项目部和监理单位对产生影响的因素及时发现、及时处理，并加强对施工进度的控制。具体控制的办法是：

（1）加强与工程所在地政府的沟通，发挥地方供电局的资源优势，对外部环境加大协调力度，努力创造和谐的施工环境，帮助施工单位排除干扰因素，保证正常施工秩序的进行；

（2）监理公司要对施工场地加大监督巡查的力度，保证施工能够按进度、按计划的进行；

（3）对甲供设备的协调工作力度要加大。要求业主项目部要安排专人负责甲供设备的协调工作，确保物资供应能够更得上工程进度；

（4）对申请延长工期的施工的单位严格把关；

（5）为了确保施工单位的资金周转，要及时对合理的工程款的支付凭证进行处理。

2.1.3 检查阶段

通过对每个工程的进展情况进行分析和跟踪，业主项目部可以及时了解整个进度计划的执行情况，及时发现和解决工程施工遇到的问题。

（1）要求施工单位按周报告施工进展情况，编制《施工周报》，并按月上报设计进度，编制《设计月报》,方便业主项目部及时掌握和了解工程进度情况，及时对出现的问题进行解决；

（2）要求各个施工单位对施工现场以现场视频或者照片的形式进行记录，以便掌控到多个施工现场的实际进度情况；

（3）严格督促设计单位和施工单位按照合同所规定的要求提供充足的物力和人力；

（4）对工工程的物资需求情况进行跟踪检查，为确保主要物资的及时供应，要求物资单位编制《物资供应月表》;

业主项目部通过上述的资料与进度的实际计划进行对比,就可以了解工程的实际进度情况,及时判断出滞后项目对整个工程可能造成的影响。

2.1.4 处理阶段

对工程施工的阶段，如果出现如上所述的因素而导致工期发生改变，业主项目部必须及时采取措施，尽可能的排除或降低这些因素对整个工期造成的影响。

（1）通过检查阶段，及时发现问题或者预防可能出现的问题，及时采取措施，确保工程顺利进行。例如假设由于一些原因导致铁塔不能按计划送达施工现场，为了防止因为这种情况而影响真个工期，业主项目部要尽早对施工单位提出整改方案，及时调整机械设备、人力的资源配置，将影响力降到最低；

（2）在施工进行过程中，一旦出现对工程的进度影响很大的设计变更，这时业主要与设计单位进行协调并及时设计变更通知，严格督促施工的单位尽快设计对应的出施工方案。如果出现工期不可调整的情况，可以采取赶工措施，在合同允许范围内给施工单位合理的补偿；

（3）业务主管部可以规定在某一个固定时间召开月会或者周会，及时对工程的月计划和周计划进行协调，确保工程的顺利执行。

3 结束语

在电力基建项目管理中引入PDCA循环理论，并对PDCA在项目进度中的实际运用进行了探讨。PDCA循环理论在电力基建项目管理中进行运用可使整个项目的进度处于动态监测中，每经过一次循环都能及时发现问题并解决问题，从很大程度上保证了整个施工项目和进度都处于可控状态，提高了管理的有效性和科学性。

篇6

【关键词】：基建安全生产风险管理体系接口

中图分类号：F530文献标识码： A 文章编号：

第一部分南方电网安全生产风险体系简介

风险管理的概念来源于美国金融、保险业，在1990’S，大量的企业由于一些严重的事故导致重大损失、甚至破产的现象引起了极大的关注，进而将金融、银行系统的风险管理引入企业管理，风险管理的理念从美国进入英国、澳大利亚、南非等国。

2003年～2005年，南方电网公司开始引入安全生产风险管理理念，并确定了深圳、珠海、遵义等供电局作为试点，于2005年形成了《电力企业安健环综合风险管理体系指南（PCAP体系）》并在试点单位中进行使用，取得了一定效果，安全风险管理体系的雏形已经形成。经过不断的休整完善，2007年南方电网公司在深圳、珠海、遵义等供电局PCAP体系应用的基础上，进行了一定的修订，编印了出版了南方电网公司《安全生产风险管理体系》一书和配套的审核指南，制定了从“一钻”到“五钻”的等级标准，提出了考核办法，“安全生产风险管理体系”的理念正式形成了一套从理念到制度体系、从定量到考核的可量化、可执行的操作规程。最终颁布的安全生产风险管理体系制定了9个单元、49个管理要素，对生产过程中的各个方面可能涉及的风险提出了管控要求。基本形成了“风险辨识—管控措施—降低风险”的管理思路，为各生产运行单位提供了一套“大而全”的标准化、规范化的管理手段。

在安风体系确定的9个单元、49个管理要素框架内，开展体系建设的单位根据自身实际，按照PDCA循环的要求编制本单位管理标准，并按照《安全生产风险管理体系审核指南》所确定的打分标准，以各项标准在实际工作中的落实情况程度作为依据，根据最终综合得分率来判定本企业最终达到的“钻级”。

表一：安全生产风险管理体系单元及要素设置表

第二部分基建项目安风体系建设难点分析

安全生产风险管理体系作为企业内部的安全管控手段而言，其通过全面、规范化的管理标准体系，对生产管理的各个方面进行了规范，对提高安全生产基础管理水平有较大的促进作用。但是对基建项目来讲，面临着与生产系统有较大区别：

1、基建项目参建单位多，人员复杂。为保证基建项目的顺利推进，业主单位、设计单位、建设单位、监理单位分别作为不同的参与方参与工程建设，且均担负着重要角色。每一个参建单位都是一个独立的个体，有着本企业的规章制度，对安风体系的各个要素有着不同的定义。

2、基建单位各方在安风体系建设中的管理职责难以界定：对每一个在现场施工的人员而言，必须有单位对其安全负责，则首先各参建方所雇佣的人员是其必须保障的对象。但是业主单位、监理单位的职责定位如果仅关注己方人员，则可能因为施工单位的管理水平差、人员素质低等原因，导致安全事故。所以必须重新规划基建项目各参建单位的安风体系职责。

基于以上两个难点，结合超高压项目管理实际，提出了一个“标准木桶理论”，可形象的表述各参建方在体系建设中的管理职责：

标准木桶理论：以工程项目总体建设任务作为一个标准水池，各家施工单位的管理手段视作每家企业制作的木桶，通过各家企业的共同努力，将标准水池装满。安全风险管理体系的49个管理要素即木桶的每一块木板，为确保最快的速度将标准水池装满，项目建设方（业主单位、监理单位）有权利要求各单位将本单位的水桶进行完善，改善管理，改善短板。假设每家单位都能够对49块木板有着相同的标准，则不会出现木桶漏水现象，标准水池也能最快装满。

所以施工单位作为项目建设安全管理的执行方，负责施工现场的基础安全管理，包括人员、机具、设备及相关的保障措施的具体落实；业主单位、监理单位则作为整个施工现场安全管理的监督者、执法者，对每一个单位的管理短板进行监控，一旦发现短板立即督促施工单位进行改进完善。

第三部分 安风体系在“两渡”工程建设中的应用

基于标准木桶理论，南方电网超高压公司对所辖的糯扎渡送电广东±800kV直流输电工程、溪洛渡右岸电站送电广东±500kV同塔双回直流工程（以下简称“两渡”工程）进行了深入调研，制定了在该两个基建项目开展安全生产风险管理体系的总体思路：从业主项目部“六个管理”职能出发，以“两渡”工程施工现场为边界，防范业主项目部各项管理职能实施不到位带来的风险，规范参建单位管理行为，督促施工单位加强对施工风险的管控，实现安全生产风险管理体系各项要素在施工过程中的有效管控，全面完成“两渡”工程建设目标。

该思路能够最大限度地实现业主项目部安风体系同监理单位安风体系、施工单位安风体系的融合，不会产生矛盾，各参建方在做好自己本职工作的同时，即符合了“两渡”业主项目部安全生产风险管理体系的要求。目前完成工作如下：

1、编印了超高压公司《业主项目部安全生产风险管理体系管理手册》：根据南方电网公司《安全生产风险管理体系》要求，对目前基建管理各项业务进行了全面梳理，选取了安全风险管理体系9个单元中的44个要素，编制了52项管理工作指引。管理工作指引严格按照PDCA循环的要求，明确了各方在基建工程安全生产风险管理体系建设中的职责，同时将南方电网公司的A类管理制度、规程规范要求融入工作指引，将目前在用的《监理典型表式》、《基建工程安全文明施工检查评价标准表式》等相关表格作为体系执行表单。

篇7

1.1质量通病防治管理理念及策略

在工程建设中以全面落实国家质量强国战略为目标，搭建“5321”质量通病防治管理体系，全面落实质量通病防治工作；以全面落实质量通病防治为抓手，以电网建设质量提升，促进公司发展质量的提升为目标，安全、优质、高效地完成各工程项目建设，加强对工程建设参建单位和工程项目的日常监督、指导，严格考核评价，确保“质量通病防治”在项目策划、工程设计、设备监造、施工实施、工程验收各阶段的有效落实。

二、专业管理的主要做法

1）编制年度基建质量管理策划方案。

在年度基建质量管理策划方案中，编制质量通病防治工作专篇内容，明确质量通病防治工作计划、管理目标及管理措施，要求各工程参建单位在工程建设质量管理过程中各尽其职，充分发挥五个实施主体作用。

2）业主项目部下达质量通病防治任务书。

以实现工程“达标投产、创优夺旗”为目标，在工程前期组织召开工程“质量管理”策划会，指导工程参建单位开展质量通病防治策划，将质量通病防治要求细化到具体的工程项目，明确质量通病防治重点与目标，全过程考核安全质量通病防治工作，严肃工程安全质量事故及责任追究，在施工图编制前下发质量通病防治任务书。

3）设计单位开展设计质量二次策划，编制质量通病防治设计措施。

设计单位是质量通病防治的起点，按公司工程质量策划方案要求开展分步策划工作，在策划中明确工程设计的质量通病防治要求，根据业主项目部下发的《工程质量通病防治任务书》，编制质量通病防治设计措施。在工程设计中应落实相应的通病防治设计措施，将通病防治的设计措施和技术要求向相关单位进行设计交底，积极配合质量通病防治工作。

4）施工单位开展施工质量二次策划，编制质量通病防治措施。

施工单位是质量通病防治的关键，施工单位是质量通病防治贯彻落实的具体实施者，施工单位在项目开工前，组织全体人员对公司质量通病防治管理制度及相关文件进行学习，充分调动起参建人员的工作热情，开展施工质量过程控制二次策划，强化质量细节管控，编制质量通病防治措施上报业主单位进行审核，审核通过后，依据策划内容制定具体的实施方案。

5）监理单位开展过程控制二次策划，编制质量通病防治控制措施。

根据业主项目部下发的《工程质量通病防治任务书》，审查施工单位提交的《工程质量通病防治措施》，提出具体要求并编写《工程质量通病防治控制措施》。

6）监造单位开展设备监造二次策划，编制质量通病防治监控措施。

设备监造单位应根据建设管理单位下发的《工程质量通病防治任务书》，编制《工程设备（材料）制造质量通病防治监控措施》，并将其作为《监造大纲》的附件。

7） 业主项目部审批参加单位质量通病防治策划文件。

业主项目部组织对施工单位编制的项目管理实施规划和监理单位编制的监理规划中的质量通病防治策划专篇内容的有效性和可行性进行审查，确保措施符合工程实际并具有可操作性。

8）参建单位落实施工全过程质量通病防治措施

施工单位做好原材料、半成品的第三方试验检测工作，未经复试或复试不合格的原材料、半成品等不得用于工程施工。试验检测应执行见证取样制度，必须送达经电力建设工程质量监督机构认证的第三方试验室进行检测或经监理单位审核认可并报质监机构备案的第三方试验室进行检测。

9）质量通病防治工作评估

首先工程各参建单位在各自职责范围内开展自评估，查找工程建设中质量通病防治工作的优点与不足，然后由公司组织各参建单位及有关专家组对现场成品进行检验，在此基础上研究制定有针对性的工程质量通病防治工作的具体措施，从而持续提升基建工程施工工艺水平和工程质量水平。

10）总结提炼、持续提升

工程竣工投产后，召开质量通病防治专题会，总结经验，积极开展质量通病防治相关的施工工艺和施工方法研究与创新，提出质量通病防治工作的意见建议。

保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

1）专业管理信息支持系统

在基建工程质量通病防治工作中以质量通病防治“一清单、六手册”和“3G流动视频系统”、“标准工艺应用管理系统”两个信息管理系统作为技术支撑，实现工程建设的全过程质量控制和跟踪。

a）“视频管理系统”远程监控施工现场安全质量情况

“视频管理系统”是提高工程建设管理水平的一项新举措，实现基建管理人员通过网络视频技术随时了解施工现场的施工安全质量、施工进度、人员到岗到位的情况。“视频管理系统”由施工现场监控机、服务器、视频监控软件三部分组成，视屏监控软件可安装在台式电脑及平板电脑上，并可以控制监控机摄像头360°旋转，对现场的每一个角度进行监控。

篇8

2电网建设进度计划的编制

电网建设进度计划是指各级基建管理部门组织，相关管理部门协同，根据职责分工，对输变电工程项目前期、工程前期、工程建设、总结评价4个阶段关键节点的时间安排。

2.1进度计划的编制要点及措施

编制进度计划时，基建管理部门需掌握所有可能影响工程进度的如土地许可、穿跨重要设施许可、停电计划、物资供应等项目信息，从项目实施难度、地方支持程度、负荷紧急程度等方面提出计划安排的建议，合理制定节点计划，确保计划的可实施性。建设管理单位应积极同政府相关部门和单位沟通，了解电网建设项目依托的市政配套工程、远景规划工程、政府承诺事项的进展和后续建设计划；重点关注处于政策处理敏感区的变电站站址和线路通道，提前明确政策导向；土地性质不符或用地指标未落实的，要积极同国土部门沟通，明确土地手续办理时间；站址及附属物存在拆迁的，要考虑相关手续和费用情况。建立横向沟通机制，基建管理部门要与发展、财务、物资、运检、调控、营销等部门建立定期沟通机制，及时掌握可研批复、项目核准、项目预算安排、采购供应计划、电网运行方式、停电计划安排、业扩工程进度等情况，及时通报工程前期进展、可研批复方案复核、站址路径落实，以及对电网方式影响较大的停电方案和工程过渡方案等情况，涉及电网安全运行、迎峰度夏、用户接入受限等项目要安排好开工、投产时序，协同做好进度计划编制工作。

2.2重点工程的进度要求及计划编制

对于电网加强工程、新增城农网工程、“低电压”治理等配电网工程，要会同物资、运检部门，进一步细化物资供应计划、调度停电计划；对于电铁配套工程，要深入掌握铁路调试、通车用电时间要求，及时了解有关动态，合理安排投产计划；对于重要电厂送出、新能源送出工程，要加强与电源建设方沟通，掌握送电计划需求，加强建设协调，确保送出工程先期投产，满足电源送出需求。重点工程的开工、投产时间计划，要尽量满足外部需要（社会需要、电网需要、客户需要）；抓好工程建设进度计划与投资计划、年度预算安排的紧密衔接，抓好工程前期计划与项目前期计划、招标采购计划的紧密衔接，抓好工程建设进度计划与物资供应计划、停送电计划的紧密衔接，做到工程前期各环节有效衔接，计划编制严丝合缝；配套工程进展缓慢的，要提高关注，及时沟通，了解对侧项目建设难点及推进情况；民事问题复杂、跨越协调困难的，要合理安排协调时间。

3电力建设工程进度计划的执行

建设管理单位细化下发工程建设进度计划，业主项目部编制工程进度实施计划，确定关键节点计划并严格执行，建设管理单位负责监督实施。

3.1落实标准化开工条件，履行相关开工手续，依法开工建设

工程开工前必须完成项目核准等相关手续办理。已下达投资计划；已取得初步设计批复，完成施工招标，与中标单位签订合同；已组建施工项目部，项目管理实施规划已审批；施工图已交底与会检；变电工程已完成“四通一平”、线路工程已完成复测及满足连续施工条件；施工人力和机械设备已进场。基建管理部门应严格执行工程建设进度计划，推进工程前期工作，督促发展部门尽早取得国家有关部门核准电网建设项目所需的用地预审、水保、环保、规划选址及项目建设等方面的支持性文件，并做好项目前期成果移交接收。在开工之前，业主要切实做好自己应做的各项施工准备工作，为开工后的施工创造有利条件，保证施工活动得以顺利进行。如进行场地平整，完成施工用水、用电及场外道路等外部条件，尽快办理各种施工手续，请城市规划部门现场实测定位、测放建筑界线、街道控制桩和水准点交给施工单位进行测量放线，准备开工。

3.2建立“一口对外”“统筹资源、属地协调”工作机制，营造良好外部环境

成立以公司领导任组长的“一口对外”协调领导小组，充分发挥公司整体优势，统筹协调电网前期、建设中的涉外相关事宜，与地方政府重点部门（发改委）、铁路局、高速管理局建立协商机制，积极争取政府支持，协调电网建设的受阻情况，优化外部环境。统筹资源，建立工程建设外部协调属地化工作机制，充分发挥基层供电公司及供电所的作用，提高建设协调效率，确保工程按计划实施。

3.3强化专业部门协同，实现横向专业无缝衔接

加强基建管理部门与各相关专业部门的协调沟通与工作衔接。建设部门应与物资部门开展物资招标、非物资招标计划上报协调工作，联系物资部门与物资供应商开展设计确认、物资交货等协调工作，特别是对于影响项目进度的物资催交工作协调；与调度部门开展停电计划协调工作，统筹合理安排基建工程停电计划；与运检部门开展项目验收安排等协调工作，对于进度安排较紧的项目，与运检部门协调开展随工验收。利用基建月度协调会机制，加强内部协调，重点解决工程建设共性问题和重点工程协调问题。对内部协调存在困难的工程提前梳理、预警，在协调会上及时反映，确保公司各部门间协调畅通，问题得到及时解决。

3.4以工程为中心，推进不同计划、不同专业、不同阶段之间有序衔接

根据工程建设进度计划，业主项目部组织有关参建单位编制施工进度计划、招标需求计划、设计进度计划、物资到货计划、停电计划等，实现各项计划有效衔接，按计划有序推进工程建设。业主项目部重点审查施工单位编制的施工进度计划，审查施工工期与合同、施工顺序与施工工艺，保证资源供应均衡，各单位工程施工进度计划相互协调，专业分工与计划衔接、业主负责提供的施工条件（包括资金、施工图纸、施工场地、供应的物资等）在施工进度计划中有明确合理的安排。工程项目建设是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程，业主项目部应做好日常协调工作，及时解决施工过程中出现的各类问题。对电力基建工程中土建、电气等各施工专业交叉作业、各工序交接的管理，可采用行政干预法，它更多地强调对设计、施工、监理各参建单位的协作管理。业主方在工程整体的立场上，本着公正合理的原则，利用各种行政方式对不同单位、不同专业、不同工序间的问题、矛盾予以协调、解决，实现不同专业之间的有序衔接，保证工程整体的顺利进行。业主项目部应加强工程现场过程管理，将进度计划执行的责任落实到各参建单位，加强各阶段和节点的进度管控，推进不同阶段工作的有序衔接。明确设计工代，做好设计交底和施工图会审；物资协调联系人动态跟踪设备、材料的生产进度和供货情况；授权监理“四控二管一协调”；施工项目经理加强施工组织设计，严格落实施工进度计划；业主方加强关键节点管控，如投产送电前倒排工期时间节点，督促各参建单位严格参照执行，确保顺利启动投产送电。

3.5分析进度偏差，采取有效的纠偏措施

业主方通过收集进度报表资料、现场实地检查工程进度、定期如开现场会议，及时统计分析所辖工程的建设进度计划执行情况，当项目进度偏离计划进度时，分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期，采取调整工作顺序、缩短某些工作的持续时间等有效的纠偏措施。

篇9

面，我讲三个方面的意见。

一、基建工作回顾

（一）统筹运作改善环境，梯形网架全面建成

创新思路，营造良好建设环境。抢抓全省决战二季度的战略机遇，促请省委、省政府出面组织实施“1811”电网发展提速工程，一些外部环境复杂、长期受到制约的工程得以集中核准、集中开工。强化战略合作，公司与9个市级政府签署了共同推进电网发展框架协议，在电缆入地、线路走廊、站址保护、征地拆迁等方面取得政策突破、赢得政府支持。落实属地化责任，在各基层单位大力协助下，电网建设外部环境得到较大改善，公司全面完成三门峡灵宝背靠背换流站及配套工程的建设协调任务；在最短时间内，取得了焦作猕猴保护区、黄河湿地两个国家级保护区走径协议等审批手续，为特高压工程顺利通过国家竣工验收扫清了障碍，得到了国家电网公司充分肯定。

协调推进，重大工程亮点纷呈。建成代表公司最新发展水平、规划容量最大的郑州东变电站，投运首次采用三相一体主变的周口变电站、首座采用120万千伏安主变的嵩山变、首次全线采用q460高强钢的焦塔线，电网解环为5大区运行，500千伏“两纵四横”梯形网架全面建成，电网装备水平显著提升。克服工期变更不利影响，先后完成了孟津电厂送出等4项电厂送出工程，投运郑西、京九、焦柳等电气化铁路供电工程，有力服务了全省保增长工作大局，公司荣获省政府重点项目建设先进单位称号。

（二）精益管理落实责任，安全质量全国领先

（三）强化“三节约”载体作用，造价管控成效显著

工程造价管控力度加大。充分利用造价分析软件，高效完成全年造价分析工作。编制印发《电网工程控制造价措施》和《基本建设工程结算管理办法》，强化了“分级控制、限额签证”的设计变更和签证管理制度。发挥初步设计对造价管控的引领作用，严格贯彻通用造价，共组织开展80项220千伏及配套送出项目评审，初设概算较可研估算降低3.3亿元。作为结算软件4个试点单位之一，公司500千伏、220千伏工程全部按照结算软件要求进行结算，结算标准实现统一。所有在建工程均实现erp系统在线管理，工程概算、预算、结算管理的可控性、资金拨付的规范性进一步增强。

“三节约”活动扎实推进。按照公司总体部署，基建系统全面深入地开展了“三节约”活动。基建部紧密结合工程造价管理实际，制定活动实施方案；精细分解指标，层层落实到项目；严格管理结算完成率，进度落实到每个月份。借助“三节约”活动载体，建立了工程设计收费与设计质量挂钩的奖惩机制。工程概算下降率达到8.86%、投资控制率达到7.02%，结算按期

完成率达到100%，工程造价可控、在控水平进一步提升。线路和变电站工程单位造价同比分别下降4%、6.6%，在国家电网公司“三节约”活动考评中，公司基建板块获得满分。

（四）创新设计深化管理，标准化建设深入推进

变电工程全部成立业主项目部，“三横五纵”管理体系全面建立，郑州腾飞220千伏输变电工程业主项目部成为国家电网公司示范业主项目部。加大基建管控模块推广力度，省公司层面全面上线，电网建设公司、新乡公司实现试点上线，总体上线进度在国家电网公司系统领先。

加强创新和成果应用。全面应用“三通一标”成果，深入贯彻“两型一化”、“两型三新”建设要求，所有在建工程全部实行标准化设计、标准化管理、标准化施工。500千伏主网进入百万千伏安级主变容量阶段，百万千伏安变电站投运3座，开工4座。完成国家电网公司委托的500千伏典型线路低噪声节能金具挂网及测试工作。q460高强钢角钢塔、复合螺旋锚技术、500千伏三柱换位塔等新技术进入实用化阶段。碳纤维复合导线在新乡220千伏北卫线挂网运行，输送容量提升两倍。基建科技创新和新技术应用取得实效。

（五）同心协力争创金牌，同业对标再夺标杆

奋勇争先再创佳绩。基建系统以深化“责任铸金牌”主题系列活动为载体，组织开展导地线压接工艺、建筑焊接工艺、造价管理等多种技能知识竞赛。广大干部员工以工程现场为赛场，振奋精神，昂扬斗志，一批技术能手、业务尖子脱颖而出，争金夺标氛围日益浓厚，为优质高效完成全年任务提供了不竭动力。特别是在去年三大战役攻坚的紧要时刻，各单位调集精干力量，坚守工程一线，夏迎风雨，冬战冰雪，放弃假日，无私奉献，出色完成了各项急难险重任务，充分体现了电建铁军勇挑重担、敢于胜利的风采。在公司总计50个“十佳”金牌评比中，基建系统夺得两个“十佳”金牌工程称号，11个集体和个人荣获“十佳”金牌称号。

精益管理连夺标杆。完善基层对标体系，增设综合管理指标，形成全员参与、自我加压、持续改进的良好局面，郑州、南阳、焦作、商丘公司获得公司基建标杆单位称号。在各部门通力协作下，基建系统以精益管理年主题活动为载体，深入总结分析，精细查找差距，科学制定指标提升计划，明确工作整改措施，统筹协调电网消缺检修和基建工程停送电计划，着力提高投产第一年可靠性指标；采用“打捆上报、分项实施、集中验收”的办法，一次性完成57个工程的环保验收，简化了程序，提高了效率。电网建设蝉联国家电网公司系统同业对标第三名。

（六）打造三支一流队伍，整体实力不断提升

三支队伍建设成绩突出。建设管理队伍以管理流程标准化、增强组织协调能力为重点，落实业主管理责任，加强工程建设全过程管控，项目管理水平显著提高。各施工队伍以安全文明施工、工艺创新、工程创优为重点，出色完成了所承担的电网工程建设任务。送变电公司基本掌握了特高压工程建设运维技术，3项工程获得国家银质奖。各设计单位以提高标准化设计能力、创优设计能力为重点，强化新技术研究应用，积极参加设计竞赛；省设计院在国家电网公司500千伏智能变电站工程设计竞赛中获得第二名，在全寿命周期输电线路工程设计竞赛中荣获一等奖。

同志们，过去的一年，是公司基建任务最重、夺标压力最大的一年，是基建任务完成最为出色，电网发展再上新台阶的一年，是基建队伍争金夺标、河南电建品牌实力和影响力明显提升的一年。过去的一年，广大干部员工弘扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能胜利”的铁军精神，舍小家顾大家，战严寒斗酷暑，全面超额完成电网建设任务，为公司发展做出了突出贡献。过去的一年，我们深切体会到：始终坚决贯彻党组科学决策和战略部署，是我们战胜挑战、连创佳绩的基本前提；始终坚持敢于争先的决心、每战必胜的信心是我们把握机遇、破解难题的力量源泉；始终坚持以人为本、着力打造一流队伍，是我们建设坚强电网的根本保证。借此机会，我代表公司，向长期奋战在基建战线上的广大干部职工表示诚挚的慰问和崇高的敬意！向作出突出成绩、获得表彰的先进单位、先进集体和先进个人表示热烈的祝贺！

在充分肯定去年成绩的同时，必须清醒认识到电网建设还存在一些问题和困难。不同电压等级的工程质量还存在一定差别。不同环节的建设管理力度还不够均衡。电网建设外部环境仍然有诸多课题亟待解决。工程造价、可靠性指标仍需大力提升。我们必须高度重视，认真研究，不断加以改进。

二、强化态势把握主线，实现三常态四突破

“十一五”以来，特别是明确“再上新台阶”目标两年来，基建工作始终贯彻科学发展观，统筹把握安全、质量、工期、造价，不断改进管理模式，不断推进技术创新，仅用4年时间就实现了主网架由220千伏向500千伏的跨越升级。电网进入以特高压为引领、以500千伏主网架为标志、电网装备水平快速提升、河南电建品牌实力显著增强的新阶段。基建工作保持了一种持续提升的趋势、亮点纷呈的形势、奋勇争先的气势。这种好的趋势、好的形势、好的气势，我把它归结为一种争先的态势。这是基建广大干部员工历经创纪录基建任务磨练，特别是急难险重任务考验，而形成的力量蓄积和精神沉淀，是我们适应新形势、战胜新挑战、再创新佳绩的力量源泉，必须倍加珍惜、倍加维护。

新的一年，既是“十一五”收官之年，也是“十二五”奠基之始，任务艰巨，责任重大。我们必须持续强化争先态势，认清两个形势，紧扣两条主线，保持三个常态，实现四个突破。即，认清电网建设新形势、基建管理新模式，紧扣年度建设任务和标准化建设两条主线，保持基建安全文明施工常态化、项目创优策划常态化、基建管理集团运作常态化，实现标准化成果应用新突

破、工程创新创优新突破、工程造价管控新突破、基建信息建设新突破，加快推动河南电网建设再上新水平。

（一）强化争先态势，必须认清当前两个形势

准确把握电网建设新形势。长期看，我省人均gdp处于较低水平，经济发展潜力仍然较大；如果近期装机速度保持不变，“十二五”初期我省将出现电力短缺；电网长期快速发展的趋势没有变，我们必须坚定发展信心不动摇，不断做强做优电网。智能化成为电网长期发展方向，去年实施了第一批智能电网试点项目，今年第二批试点项目覆盖面更广，涵盖环节更全；我省500千伏巩义变、220千伏鄢陵变列入试点计划，我们必须坚持创新突破不懈怠，全力打造先进示范工程。当前，国家电网公司年度电网投资额度大幅下调，省公司投资力度也进行了调整，基建工作需要更加重质求效，我们必须坚持精益创优不松劲，着力争创国优工程。今年，我省“两会”提出“转型升级双千工程”（约1000个重大产业升级项目、约1000个重大基础设施项目）、“三铁工程”（电气化铁路、城际铁路、地铁项目）等一系列重大举措，必然有力拉动电力需求增长，我们必须保持建设力度不含糊，优质、高效地完成各项建设任务。

深刻理解基建管理新模式。国家电网公司基建工作会议指出：大建设体系的基本内涵是，变革组织架构，创新管理方式，优化业务流程，建立国家电网公司为决策主体、网省公司为项目法人主体、业主项目部为项目执行主体的三级电网建设体系，按照统一的建设标准、统一的技术规范、统一的管理流程进行建设管理，全面提高发展的质量和效率，实现国有资产的保值增值。大建设体系是“三横五纵”管理体系在更大管理领域的延伸，是“三通一标”建设成果在更多电压等级、更深工作层面的深化应用，是基建标准化建设向集团化、集中化、专业化、扁平化管理的全面深化。目前，国家电网公司刚刚提出大建设体系的构想，年内将提出更具操作性的实施方案。当前，我们要以深化标准化建设为核心，着重抓好“四个集中管理”，即加强基建队伍选择及资信的集中管理，加强初步设计评审的集中管理，加强工程竣工结算监督的集中管理，加强依托工程新技术研究应用的集中管理。各单位、各部门要积极开展相关研究，不断优化工作机制，为构建大建设体系打好基础、做好准备。

（二）强化争先态势，必须紧扣两条工作主线

建设任务是承载各项工作的主线，必须一抓到底。今年，电网投资力度虽然有所调整，但仍然保持高位运行，并有追加投资规模的可能。我们必须克服轻敌思想，围绕年度基建任务这条主线，聚精会神搞建设，一心一意创精品，优质高效完成各级电网建设任务。同时，今年宏观经济形势最为复杂。我们必须进一步加强项目管理，既要有效满足经济发展需要，又要着力规避投资风险。要充分发挥里程碑计划调控电网发展节奏的抓手作用，突出质量控制，突出均衡投产，科学编制各工程节点进度计划。要精确执行里程碑计划，各单位、各部门必须严格执行在建项目每个节点计划，求准不求快。要进一步严把工程开工关，严格履行项目开工批复程序。要密切关注经济趋势、政策导向，紧密跟踪重大用户项目进展，及时优化调整项目建设的时机、落点和规模，最大限度提升投资效益。

标准化是基建工作创优提效的主线，必须一以贯之。近年来，基建战线率先推进标准化，在任务倍增、人员不增的情况下，优质高效地完成了日益繁重的基建任务。在加快推进两个转变的新形势下，我们也只有打牢标准化这一基础，才能更好地构建大建设体系，不断提升基建工作的质量和效率。在落实国家电网公司近期大建设体系三方面任务时，只有严格落实业主项目部标准化管理实施细则，按照统一的标准建设业主项目部，才能真正优化组织架构，建设好三级管理模式；只有强化“三通一标”等标准化成果的推广应用，并建立标准统一的招标管理机制、结算管理机制、新技术研究机制，才能有效推进集中管理，优化资源配置；只有横向建立起跨专业、跨部门的全寿命周期管理标准化流程，纵向建立起基建项目、安全、质量、造价、技术五个专业标准化管理流程，才能有效优化业务流程，实现精益管理。

（三）强化争先态势，必须实现三常态四突破

保持三个常态，是强化争先态势的前提条件。安全是基建第一责任，抓好现场安全文明施工则是提高作业环境安全水平、保障从业人员安全健康、落实基建安全“四不发生”目标的关键；必须不断健全现场作业警示教育机制、风险防控机制、安全监督机制，切实实现安全文明施工的常态化。质量是工程的生命，创优策划是建设精品工程的纲领。要坚决摒弃“走着说着”的盲目创优和“事后整改”的被动创优观念，牢固树立“优质工程是培育出来的”创优理念，以创优策划指导工程创优，不断提高施工人员的创优意识和技术水平，全力推进创优策划的常态化。集团化运作是我们在实践中获得的基本共识和宝贵经验，是发挥整体优势、凝聚最大合力、圆满完成各项目标任务的根本保证；我们要始终坚持电网发展一盘棋的理念，借助大建设体系契机，进一步构建纵向层层落实责任、横向统筹各专业力量的大基建格局，始终坚持基建管理集团运作的常态化。

实现四个突破，是强化争先态势的必然要求。当前，强化基建工作争先态势，推动各项工作再进一步，就必须实现标准化成果应用的新突破，进一步提升“三通一标”、“两型一化”、“两型三新”成果应用的广度和深度，将标准化成果贯穿到可研至施工图的各个设计阶段，应用到各个电压等级工程。就必须实现工程创新创优的新突破，结合省情网情，充分发挥新技术研究应用省级集中管理平台的作用，积极开展国家电网公司成果的首台、首套、首次应用，积极研发先进、高效、适用的新技术、新工艺、新机具，不断提升电网发展和基建工作的科技含量。就必须实现工程造价管控的新突破，积极改进造价管控薄弱环节，在工程估算、概算、预算、结算、决算各环节规范流程，统一标准，实施全电压等级、全方位、全过程的监督管理，有效防范经营风险，科学控制工程造价。就必须实现基建信息建设新突破，按照“任务到人，时间到点，考核到事”的原则，周密制定、加快实施sg186

工程基建管控模块的建设计划，尽早建成贯通业主项目部、省公司、国家电网公司的基建业务信息系统，固化基建标准化体系建设成果，实现基建管理信息的互通共享，进一步提升基建工作效率和规范管理水平。

三、创新创优，全面完成2012年基建工作任务

根据电网建设的内外形势，今年公司基建工作的总体要求是：全面贯彻公司工作会议和国家电网公司基建会议精神，以“标准化建设管理年”和深化“责任铸金牌”主题活动为载体，紧扣“全面完成年度建设任务、深入推进标准化建设”两条主线，强化“同业对标”和综合管理评价的抓手作用，持续保持创优争先的良好态势，注重创新突破，注重管理效能，安全、优质、高效地完成全年各项目标任务。

2012年基建工作的主要目标是：

——基建安全方面：不发生人身死亡事故，不发生因基建原因造成的电网停电事故，不发生较大设备（施工机械）损坏事故，不发生较大垮（坍）塌事故，实现基建连续安全生产18年目标，继续保持基建长周期安全稳定局面。

完成上述目标，今年要重点做好八个方面的工作。

（一）加强建设计划管理，高效完成全年建设任务

以合理工期、负荷需求和电网运行需求为基础，以项目均衡投产为目标，科学安排年度里程碑计划，加强计划执行的协调、监督和考核，全面完成全年开工、投产计划。一要确保夏季高峰负荷前投运所有25项迎峰度夏工程。500千伏平南变一次投运240万千伏安主变，焦西扩、塔铺扩关系度夏全局，安鹤濮开环等工程直接涉及度夏期间电网运行方式，各单位要守土有责，确保按期投运。二要按照技术全国领先、质量争创国优的目标，举全公司之智，创新智能电网项目设计和工程建设各环节工作，确保500千伏巩义变、220千伏鄢陵变工程顺利开工，高效推进，并在设计优化及智能化设计方面实现重大突破。三要协调推进各级电网建设，投运500千伏济源变、祥庄二回、庄永降压线路等工程，开工500千伏许昌变扩建、安阳西扩建等工程，继续补强220千伏电网。“转型升级双千工程”、“三铁”工程、南水北调工程、拉动内需农网工程关系全省振经济、保民生大局，要切实做好供电工程建设和迁建配合等工作。四要加强内外协调。充分发挥重点工程建设协调会的作用，统一认识，协同作战。充分发挥公司整体优势和基层单位属地优势，统筹运作，积极推动政府出台支持政策，不断改善电网建设外部环境。

（二）加强基建安全管控，确保长周期安全稳定局面

以连续实现基建安全生产18周年为目标，紧紧围绕“四不发生”目标，以有效防控人身事故为重点，深入开展“三个不发生”百日安全活动、“抓基础、控风险、防事故”基建安全主题活动，确保基建安全稳定局面。一要健全安全责任体系，形成省公司基建部业主项目部监理项目部施工项目部的基建安全管理体系，进一步明确安全责任、管理标准和管理流程，严格落实各级安全责任。二要积极开展安全问效考评。建立季度基建安全管理专题会议机制，动态分析安全工作成效。在基建安全管理综合评价办法的基础上，量化评价指标，出台评价细则。以《基建安全简报》和文件等形式，通报问效考评情况。三要强化安全文明施工管理。深化开展现场飞行检查、交叉互查、安全流动红旗竞赛活动，加大现场安全“反违章”和隐患排查治理力度，加强省外工程、施工分包工程和项目集中投运期间的安全检查，强化监理的现场安全控制作用，提高施工一线的安全风险控制水平。四要加强安全风险预防预控。编制安全风险管理制度，全面应用国家电网公司安全风险研究成果，结合现场特点，建设“河南公司基建安全风险预警预控信息系统”，推动基建安全从缺陷管理模式向风险管理模式的转变。五要加强火电施工安全管理。全面落实国家电网公司《关于加强火电施工企业安全管理的重点措施》，积极开展省内、省外火电工程，及大型施工机械专项“反违章”和“隐患排查治理”活动。

（三）加强基建管理标准化，持续提升基建管控水平

积极贯彻国家电网公司关于当前大建设体系的工作要求，全面深化基建管理标准化建设，推动三级体系规范建设，高效运转，为全面推进大建设体系打好基础。一要积极推进业主、施工、监理三个项目部的建设。严格落实业主项目部管理办法，以及即将出台的施工、监理项目部管理办法。在工程建设全过程中，落实业主项目部的责任，规范监理项目部和施工项目部的运作，同步推进信息化建设，固化体系建设成果，全面推动项目管理的标准化运作。二要深化完善基建管理综合评价工作。在总结分析综合评价工作的基础上，改进完善指标体系，科学制定评价目标，更好引导管理方向、规范管理行为、评判管理绩效。同时，利用综合评价成熟的指标体系，丰富并逐步覆盖基建同业对标、企业负责人基建方面的考评内容，逐步建立起基建综合评价机制。三要深入开展工程领域专项治理活动。各单位、各部门要切实提高认识，按照公司的统一部署，在开工建设、初设管理、项目变更、结算监督、安全管理、质量通病等方面，重点开展专项治理，积极做好配合工作，严格落实整改措施，更好促进基建标准化建设，更快提升规范化管理水平。

（四）加强成果转化应用，大力推动科技和管理创新

充分利用由国网总部、网省公司

构成的新技术研究应用两级集中管理平台，依托工程统筹安排好科研资源和力量，着力解决智能电网建设的重大关键技术问题，着力推进标准化建设等创新成果的推广应用，切实提升基建创新能力，切实提升电网装备水平。一要加强成果应用的计划管理，基建部、发展部要会同有关部门，研究制定科技成果储备、研究、试用、推广的年度计划。挂网示范的科技成果，要明确依托工程；全面推广的科技成果，要严把设计评审关和工程验收关，确保科技成果纳入项目设计方案，并在工程建设中落实到位。二要统筹组织坚强智能电网技术的研究应用。加快研究智能变电站关键技术、线路异名相故障识别技术、工程降噪节能技术、在线监测智能单元、环保施工工艺等新技术，不断提炼各工程管理和技术亮点，及时纳入标准化成果序列，迅速开展试点应用。三要积极开展设计竞赛，建立竞赛成绩与工程竞标的联动机制，充分调动各单位科技创新的积极性，充分发挥设计在工程建设中的龙头和引领作用。各基建单位要踊跃参加上级组织的各类竞赛，加强交流，全面练兵，达到以竞促学、以赛促研、不断提升基建系统整体创新能力的目的。四要建立健全成果共享机制。无论是竞赛中形成的先进成果，还是相关单位领衔研发的科技成果，公司都将有效补偿知识产权、适度调整设计费用，以充分保护和调动相关单位的积极性。

（五）加强全过程管控，提高工程造价管理水平

当前，国家不断加强国企规范经营的监督力度。各单位、各部门要认真学习相关法律、法规，进一步规范合同管理和造价管理流程，建立健全覆盖设计、施工、监理各环节的激励约束机制，不断提高工程造价控制能力。一要以500千伏工程项目为试点，大力推行工程量清单招标。设计单位在施工图设计完成后，要按规定时间内提交工程量手册，作为业主项目部实施工程量管理的基础；业主项目部作为管理主体，组织监理、施工等单位，做好实施过程中工程量的管理，实现“工完量清”。二要加大通用造价、通用设备的应用力度，从设计源头降低工程造价。以通用造价为抓手，加大初设概算的审查力度，加强超规模建设的管控力度，提升工程概算下降率、工程投资控制率指标，确保今年新开工项目的初步设计全部通过国家电网公司审查或复核。三要加大施工图预算及工程结算的过程管控，细化工程结算，规范费用计列，实现量准价实；加大设计变更和签证管理力度，强化资金支付审核，确保资金支付规范。在建设委托合同中，明确工程结算管理办法，促进工程结算编制的程序化、规范化。四要推进工程结算集中监督。按照国网总部、网省公司两级结算监督管理体系的要求，统一结算编制原则和管理流程，推进工程结算的常态化检查，提高结算管理水平，提高电网投资效益。今年，国家电网公司将加强220千伏以上工程结算的监督管理，省公司将加强220千伏以下工程结算的集中监督管理。

（六）加强工程质量创优策划，努力打造精品工程

以“所有工程实现达标投产，优质工程率再夺国网三甲，500千伏郑州东变电站创建国家级优质工程”为目标，深入总结近年来质量管理经验，强化质量管理制度的执行力，深化、细化工程创优标准和方法，推动工程质量再上新水平。一要深化质量创优策划。各单位要以省公司质量管理策划为指导，拓展基建质量管理和项目创优策划的广度和深度，针对项目不同特点、不同难点，做到目标上准确定位、方案上因地制宜、措施上有的放矢，不断提高质量意识和创优能力。二要全面推广标准工艺。归纳整合标准工艺成果，加强标准工艺培训，开展标准工艺示范工程创建活动，将标准工艺成果纳入项目创优策划内容，推广应用至工程设计环节，提高标准工艺成果的普及应用水平。三要深化质量的过程管控。深入贯彻《输变电工程质量通病防治要点和技术措施》，加大设备制造质量和安装调试质量的管理力度，规范开展“三级检查、四级验收”工作，认真进行中间验收、竣工预检和竣工验收，有效防治质量通病，确保工程质量“零缺陷”移交。四要加强质量监督。各级质监机构必须履行好职责，强化参建各方质量行为和实物质量监督，要敢抓敢管，抓出成效，不断提高监检水平，促进全省电力建设工程水平稳步提升。五要加强现场质量督查。加大定期巡检、随机抽检、交叉互查力度，及时通报、点评工程质量情况，督促各单位应用质量管理先进经验、纠正质量管理缺陷，缩小质量管理差距。

（七）加强基建信息化建设，促进管理规范化、高效化

以推广实施基建管控模块为契机，进一步健全“三横五纵”基建标准化管理体系，优化管理流程，规范管理行为、提升管理标准，促进管理体系高效运转，推动工程建设的全程管控。一要加快推广应用进度。在总结去年试点经验的基础上，加快推进基建管控模块向建设管理单位（业主项目部）、各参建单位的延伸工作，将所有110千伏及以上在建工程纳入管控范围。二要把基建管控模块融入基建日常工作。建设管理单位要切实负起责任，组织督促设计、施工、监理等参建单位按照工程进度，及时更新工程信息，做到工程实际情况与模块内容相一致，如实反映工程情况，充分发挥管控模块的作用。三要加强模块应用情况的检查、评比和考核。今年，公司将把基建管控模块的应用进度、应用范围、信息更新等应用、维护工作列入年终考核指标。各单位要落实每个节点的管控责任，确保6月底之前完成基建管控模块的推广实施，实现110千伏及以上在建项目上线运行。

（八）加强能力素质建设，深入开展同业对标活动

篇10

中图分类号：TU723文献标识码： A

基建工程造价管理的作用

1）合理使用人力、物力、财力和自然资源，缓解基建工程投资供需矛盾。

2）控制基建工程建设总规模，调节投资结构，防止盲目建没，重复建设。

3）加快工程建设速度，提高投资的经济效益和社会效益，加速基建工程建设投人产出的良性循环。

4）延长固定资产维修周期，减少维修开支，降低基建工程建设全寿命费用。

5）促进基建工程项目建设的成本核算、经济核算和其他经济、技术管理工作，提高管理水平。

基建工程造价管理的基本要求

1.1各级基建部门应在每年初制定造价管理工作计划；根据工程进度计划对初步设计概算、施工图预算、招标限价、竣工结算等管理进行跟踪落实。

1.2 基建项目造价应严格遵循全过程管理、分阶段控制原则。初步设计概算，应控制在可行性研究投资估算范围内。初步设计调整批复的可行性研究建设规模、初步设计概算超可行性研究估算10%及以上或低于15%及以下，基建部门与计划部门共同分析原因，计划部门调整可研及估算；初步设计概算超可行性研究估算10%以内，基建部门提出意见，商计划部门后审批。

1.3 施工图预算应控制在初步设计概算范围内。

1.4工程结算超批准的可行性研究估算，基建部门分析原因，计划部门调整项目投资计划，并在编制工程总结算报告时进行详细分析；工程结算超批准的初步设计概算未超批准的可行性研究估算由基建部门在编制工程总结算报告时进行详细分析。

1.5 凡编制、审核基建项目造价文件的单位（含工程项目设计、造价咨询、招标），必须取得国家有关部门颁发的资格等级证书，公司对基建项目造价咨询机构实行资信管理。

1.6 凡从事工程造价文件编制、审查、审核的人员及建设单位造价管理人员，必须持有工程造价执业资格证或有效的造价从业资格证，其中小型基建项目造价文件编制、审查、审核人员不少于1人须持有工程造价执业资格证。

1.7所有工程造价文件必须履行编制、校核、审核和批准程序，各级编制、校核、审核人员必须在正式的造价文件上签名并加盖本人工程造价执（从）业资格专用章。

基建工程项目造价管理措施

1.把住材料价差调整关

2.工程实施过程费用管理

1）建设单位（业主项目部）应加强基建项目实施中费用管理、规范建设预算使用，确保合规、合法使用各项建设预算；基建项目实施中应对费用进行动态管理，掌控投资状况。

2）建设单位（业主项目部）负责根据费用性质分解施工图预（概）算,明确并下达各分项控制目标，基建项目招标按招标方案采用预（概）算标准编制招标限价；工程物资类招标以概（预）算中设备材料费用作为采购费用控制的目标价。

3） 建设单位（业主项目部）应根据合同和项目进度计划编制资金使用计划，定期跟踪调整，及时掌握资金使用情况。

4） 建设单位（业主项目部）应根据资金计划、工程实际完成工程量（工作量）及合同约定审核工程进度款，提高进度款支付的准确性和及时性。

5）费用变更包括设计变更费用、与设计相关的工程签证引起的费用变更、其他原因引起费用变更。建设单位（业主项目部）要充分掌控变更发生数量，严格控制变更费用支出，及时确认工程量以及变更量。

6）设计变更管理执行先审批、后实施原则，对应一项变更，应编制一份预算书（含费用对比表）。设计单位负责核实实施后的设计变更费用及与设计相关的工程签证引起的费用变更，监理单位负责核实费用变更，建设单位负责变更的确认。

7）与设计相关的费用变更总额应控制在批准初步设计概算（配网为施工图预算）基本预备费的三分之一以内，超过基本预备费三分之一的，应进行详细分析，属设计失误的，相关处罚执行公司基建项目承包商管理办法。

8）单项工程超出概算投资的，在工程整体控制费用中平衡，确需动用基本预备费的，须由建设单位提出申请报分子公司审批后方可使用。

3.工程造价的监督

基建工程造价的监督是基建工程造价管理的重要职能。建设单位财务、审计等部门要密切配合，认真执行国家有关工程造价管理的方针、政策和法规，形成完整的工程造价监督体系，健全完善的工程造价管理规章制度，建立明确的工程造价监督责任制，充分发挥各自的监督职能，分工负责，综合运用法律监督和经济监督的手段，通过对投资决策、造价估算、概算预算、竣工结算、包干造价、合同造价及中标造价等指标的审查监督；对设计文件、年度计划、建设标、施工质量、建设进度等的检查监督。

4.工程结算管理

1）工程结算分为单项工程结算和建设项目总结算，结算可按已竣工投产的单项工程分别进行，工程总结算报告在建设项目整体竣工投产后编制。

2） 建设单位应在工程竣工投产后规定时间内完成工程结算，若确实无法在规定时间内完成结算，需提请公司对结算时限进行批准。一、二、三类小型基建项目要求分别在项目竣工投产后九、六、三个月内完成工程结算。工程结算完成后一个月内完成总结算报告。

3）建设单位基建部门负责在工程竣工投产后组织工程结算；负责施工、设计、监理及其他相关费用结算；负责总结算报告编制。

4） 建设单位计划部门负责在工程竣工投产后一个月内完成工程项目前期费用的结算工作并将结果抄送基建部门；参与工程项目结算及总结算报告编制工作。

5） 建设单位财务部门负责在工程竣工投产后一个月内完成工程项目贷款利息的结算并将结果抄送基建部门；负责设备材料增值税抵扣；参与工程项目结算及总结算报告编制工作。

6） 建设单位物资部门负责在工程竣工投产后一个月内完成工程物资的清算、结算工作并将设备材料增值税抵扣前的结算结果抄送基建部；参与工程项目结算及总结算报告编制工作。

7） 施工单位应在工程竣工投产后提交工程结算书及完整的结算依据资料报监理单位、建设单位审核。

结束语

综上所述，通过以上对基建工程的造价管理与控制的浅析，我认为基于我国国民经济的迅速发展，国际和国内的市场竞争日益激烈，结合我国目前相对落后的基建工程造价管理控制的现状，实现对基建工程造价的有效控制，现代化的管理理念――全过程的造价管理与控制势在必行，其也是我国的基建工程的造价管理与控制跟国际惯例接轨的必由之路。

参考文献