人力资源管理工作要点模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇人力资源管理工作要点，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

一、教学理念

    坚持以人力资源管理技能培养为中心，结合学生身心特点，注重激发学生的学习欲望；以工学结合为切入点，营造人力资源管理的职业情境，课堂与实训一体化，实现课堂职业化。同时创造条件将课程融入企业，将企业人力资源管理岗位课堂化。构建能力培养与综合素质训练并重的教学模式。

二、教学设计

    本课程教学以人力资源管理助理和人力资源管理文员等职业岗位能力培养为主线，以工学结合为切入点，在教学中工学交替，强调项目教学，工作任务驱动教学，教学情境设计，自主学习，课堂与实训地点一体化及过程评价，针对不同的教学内容，设计了不同的教学方法，坚持把职业核心能力与综合素质的培养贯穿于整个教学活动中。

1、教学内容设计

    根据人力资源管理专业毕业生就业岗位的需要，统筹考虑前后续课程的衔接，围绕人力资源管理助理和人力资源管理文员岗位工作中资料的收集与整理能力、人力资源管理日常事务处理能力、专项职能管理能力来设计课程的理论与实践教学内容。

本课程采用项目化结构和工作任务结构构建课程内容体系，共有6个教学项目和6个实训教学工作任务，其中理论课学时数48学时（包括现场实训教学22学时）；实践教学：1周，26学时。 理论与实践内容的比例为5:5.??????

2、教学过程设计

以真实人力资源管理流程组织教学，以项目进展引导知识扩展，按人力资源原理基础知识学习——人力资源管理能力训练——人力资源管理方案制定能力训练层层展开。教、学、做相结合，以真实的工作任务组织实训教学，将教学内容置于真实的职业岗位实践情境中，进行工学结合、体验式学习。

(1) 以人力资源各模块管理制度的制定这一工作为课程主线，以真实的人力资源管理项目为载体，以项目进展引导知识扩展，系统地介绍经典的各模块工作的流程和工作要点，理论教学与实践教学交互进行。如：人力资源计划的制定、模拟招聘、培训需求调查和培训内容设计、绩效管理方案设计、薪酬管理方案设计和劳动合同管理等理论教学内容在模拟的企业背景下，通过教师边讲、学生边看边学边练边改来完成。

在学习过程中，结合具体项目要求，以小组为学习单位完成给出的工作项目。包括

(2)? 以人力资源日常管理这一工作过程为实践主体。1）在校内以人力资源协会和系部组织的各项技能大赛为平台，模拟各项工作内容与工作流程，并请企业兼职教师来校进行操作训练；2）到企业工作现场，进行顶岗实习。

三、教学模式设计

    依据人力资源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系管理等业务工作来设计课程的教学，包括现场教学、项目驱动教学、工作任务驱动教学、体验式教学，进行了相关考试改革，重视课程过程性考核，重点强化技能考核加大技能考核的比重。

1. 工学交替

    “工学交替”的教学模式，本课程一直在大胆尝试，并进行了有效的运作。本课程中比较成功的工学交替教学模式案例有：专业学生在学校学习完劳动关系部分的相关知识后，专业为学生提供中国劳动争议网这一企业平台，分散性的派出学生进行企业现场的实训，直接获取企业劳动关系管理工作的第一手信息以及现场学习处理员工关系的相应技能等。

2.? 任务驱动

    任务驱动式教学就是在课程教学中，将学生分成小组协作学习，通过教师引入任务，学生在教师的帮助下，紧紧围绕任务，通过亲身体验、自主探索、互动协助，从学习中完成任务的实践性学习过程。以真实的工作任务开展教学活动，要求学生分成实习小组进行分工协作进行方案的设计，过程的组织，资料的查阅，最后共同完成工作报告。使学生既巩固了理论知识，培养了实际动手能力，又培养了合作精神和合作能力。同时，要求学生根据工作报告的数据进行分析、探讨，找出存在的问题，并在教师的引导下查找资料，进一步制定更加可行的方案，找出解决办法。培养学生独立分析问题、解决问题的能力，同时培养学生的责任感和职业道德。

面试环节任务驱动式教学

    在本课程教学模式设计中，采用了讲授、互动、讨论、项目教学、观看视频录像、教学案例、摸拟实战教学、课程大作业、实习参观、网上互动交流与课后答疑等灵活多样的教学方法，以此来提高课程教学的生动性、师生的互动性，启迪学生思维，融会贯通所学知识，强化学生应用能力和实践能力培养，有助于进一步提高教学效果。

参考文献：

[1]赵红梅.人力资源管理专业本科应用型人才培养实教学体系的构建与探索[J].中国大学教学,2007,（1）。

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关键词 纪检监察 人力资源管理 问题分析 策略探讨

从总体上讲，我国的纪检监察部门的干部队伍是一支政治可靠、纪律严明、战斗力强的优秀队伍，能够基本满足社会经济建设以及社会政治生态的良好发展。但是也应该看到，在新常态下，我国的纪检监察部门在人力资源管理上还是存在一定不足的，传统管理模式的烙印仍然很深，纪检监察部门的工作效率不高，部门的工作创新能力不强等问题都严重影响了纪检监察部门职能的发挥。因此，对当前纪检监察部门人力资源管理进行优化调整就非常关键，在该部门进行人力资源管理的优化不仅能够实现部门内部的人才合理配置，也能最大限度的提高该部门在社会发展中的积极作用。

一、纪检监察部门人力资源管理存在的问题分析

（一）传统管理模式的影响根深蒂固

首先上级领导对于该部门内部的人力资源管理的重视程度不够，在这样的背景下，部门内部管理水平的提高受到限制，人力资源管理难度巨大。尽管相比于以前现在的纪检监察部门对于人力资源管理问题有了更加明确的认识，重视程度也提高了，但是仍然受到传统管理模式的影响，在人力资源管理的方式以及管理模式上还不能有效的进行调整和转变。其次传统的人力资源管理没有系统性，对于各职能员工之间的差异并没有做出合理的区分，致使人才流失严重，加上这种模式的政治性较强，所以管理效果并不理想。

（二）人员配置与岗位编制不合理

纪检监察部门作为党和国家的执纪执法机构，应该具有较高的严肃性以及权威性，而这种特性是通过部门内部的管理干部实现的，所以对于纪检监察部门管理干部队伍的设置以及人才配置应该具有较高的要求，例如：纪检监察部门队伍应按所在单位性质配备专业人才，才能有效地做好对应的监察管理工作。就目前的纪检监察部门队伍，实际上在人员准入、人才招聘及选拔任用上并没有完善的保障机制，专业不对等现象严重制约了纪检监察部门内部的人力资源管理以及人才发展战略，岗位职责与员工的实际能力不匹配则导致管理效率及管理水平处于较低水平，这样的人才管理现状不仅不利于纪检监察队伍的长期建设，而且甚至会影响纪检监察部门的核心战斗力。

（三）培训机制与学习长效机制的缺陷

尽管从中央到地方都设立了专门的和日常的纪检监察培训机构，但是在数量上及系统性、规范性上还存在比较严重的局限；在培训的频率和数量上，许多地方都是一年例行一次，纪检监察干部并不能通过这样的学习得到业务素质上的有效提高；同样在培训内容上，也缺乏系统性和专业性，专题内容的针对性不强，且仅停留在表面，导致培训人员经过培训并不能达到预期的目的。此外，纪检监察部门还没有对干部的长效学习做出合理的整体规划，在一些奖惩机制的设置上还是存在不合理现象，再加上一些纪检干部自身学习意识不强，没有树立起终身学习的先进理念，导致纪检监察部门人力资源管理与时展相脱节。

二、优化提升纪检监察部门人力资源管理的策略探讨

（一）健全纪检监察部门人力资源管理体系

一个良好的管理体系是确保部门内部人力资源管理高效运转的重要保障，针对当前纪检监察部门人力资源管理的问题，健全人力资源管理体系十分必要。在机关部门的设置上，要求各级领导摒弃传统思想的束缚，切实学习先进的管理知识，运用科学的现代人力资源管理理念对行政机关以及部门设置进行优化调整，在合理配置的基础上最大限度的满足“小投入大收获”的经济性发展战略。在人员配置上要发掘各方面的有用专业人才，坚持和实施人才发展战略，努力确保人员与机关的匹配，保证行政效能的最大化发挥，从而建立起科学完善的纪检监察部门人力资源管理体系。此外，还应该建立落实与反馈机制，对于人力资源管理要由相应的部门或者负责小组进行监督落实，并且通过反馈机制将管理中出现的问题进行客观的反映，以此形成经验总结，不断提高和完善管理体系和管理水平。

（二）制定合理的纪检监察部门在单位各工作岗位流程监察机制和干部奖励机制

按社会适时应性要求，根据各职能岗位性质流程，制定相应监管机制。特别关键性岗位能有一定流程制约，使其能在健康中发展成长，是目前纪检监察部门首要前提，也是开设纪检监察部门担当意义所在。制定和完善干部奖励机制一方面能够充分调动广大干部的积极性，将更多的精力投入在工作之中；另一方面能够在纪检监察部门内部形成良性竞争环境，促进人才的优化配置。对干部进行奖励和激励既要切实掌握单位的实际，也要对干部的实际工作能力进行考核评价，而奖励则应该涉及物质奖励和精神奖励。其中最核心的工作要点就是需要健全绩效考核问责制度，在避免流于形式的前提下保证奖励激励机制的切实落实。此外，当纪检干部出现工作错误时，也应该根据相关的标准对其做出相应的处罚，根据错误的严重程度确定处罚等级，其目的并不是处罚本身，而是让干部员工能够通过惩罚意识到自己的工作失误，从而进行改进，最终达到促进纪检监察部门可持续发展的目的。

（三）创新优化纪检监察部门人力资源管理培训方式

对于人才培训中存在的问题，可以尝试从以下两个方面进行优化调整。第一，对培训形式进行创新和优化。培训包括脱岗培训、在岗培训、新员工培训等多种形式。培训的形式则应依据不同的培训对象及其岗位需求展开。具体的实践可以借鉴以下几点：新员工应该首先接受组织文化、岗位基本技能的基础内容培训；干部以及技术人员应该采取在岗培训模式，采用“师傅带徒弟”的培训方式有利于干部员工不断将培训内容运用到实践工作中；而对于管理人员则可以采取脱岗培训的方式，将培训重点集中在学习理念以及发展战略的制定等方面。其次，创新和优化培训技术。在信息时代，可以借助现代科学技术的发展成果进行培训技术的创新，例如，办公室网络化为职能部门提高运作效率提供了有利的帮助。新兴的网络式培训方式，培训不再受地域、气候和时间等条件的限制。这就为有效改善培训频率和培训内容创造了良好的空间，通过远程教育的培训模式能够使得各种先进理念深入干部心中，从而取得良好的培训效果。

三、结语

综上，在当前社会发展以及新常态下，加强和合理调整纪检监察部门人力资源管理势在必行，同时，各级领导以及相关职能部门也应该意识到纪检监察干部队伍建设对于社会经济发展的积极作用，最大限度的确保纪检监察部门人力资源管理改革的顺利实施。在此，笔者也希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为做好纪检监察部门人力资源管理工作做出更加积极的贡献。

参考文献：

[1] 毛宇志.纪检监察制度创新研究[J].赤子（上中旬），2014.23.

[2] 余斌.浅谈纪检监察工作在反腐败斗争中的作用[J].东方企业文化，2015.07.

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 027

[中图分类号] F270.7；F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0047- 02

现代人力资源管理的发展已经进入“共享时代”，绝大多数的世界500强企业已经开始使用共享服务模式进行企业管理。面对全球经济一体化以及新型计算架构的形成，共享无疑是实现企业转型的助推器。

而中国石油在近期人事工作要点中，也明确提出了“要会同有关部门开展全球人事共享服务研究，并择机开展试点”的要求。这充分说明，中国石油已经深刻认识到创新人力资源管理的必要性，且已开始共享服务规划工作。同时，中国石油要实现建成世界水平的综合性国际能源公司的战略目标，需要与之匹配的人力资源战略作为支撑，而共享服务作为一种新的人力资源管理模式，尤其适用于中国石油这种特大型企业，能够更好地支持企业内部人力资源整合和跨区域专业化服务，更好地降低人力资源管理运营成本，提高人事工作效率。因此，HR共享服务中心的建设具有重要的战略意义。

1 HR共享服务中心概念

人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Services Center，HRSSC）是指一个企业因实施共享服务模式而建立的组织机构，为企业所有的业务单元提供与人力资源管理有关的事务性工作服务，并由接受其服务的业务单元按享受服务的数量支付服务费。通过建立人力资源共享服务中心，可以为整个企业提供专业化和标准化的人力资源管理服务，能够有效地减少事务工作在人力资源管理中所占的比重，实现人力资源管理部门的工作重心由人力资源事务工作向人力资源规划、公司战略支持等方向转移，从而进一步提升人力资源管理部门的战略定位，使之与公司战略和业务发展规划紧密衔接，支持企业长远战略的发展。

2 HR共享服务最佳实践分析

随着新一代移动通信技术、云计算等信息技术高速发展，很多大型公司利用这些新的信息技术，建立了覆盖全球的人事共享服务中心，并已经取得实效。本文选取IBM公司、宝钢集团作为最佳实践代表进行详细分析。

2.1 国际商用机器公司（IBM）

20世纪90年代，IBM公司在面临破产情况下，提出了业务模式转型。在人力资源方面，HR人员多而分散，且拥有多个人力资源信息系统，人员利用率和技术使用率较低。另外，人力资源管理层级多，行政审批程序繁琐，各地的人力资源管理流程也相对不规范。基于此，公司从2001年开始建设人事共享服务中心，2007年基本完成全球业务整合。

IBM公司人力资源共享服务中心实施范围主要包括薪酬福利及时间管理、工资管理、员工费用管理、离职及离职金结算管理、员工信息管理五大人事业务。

在实施共享服务过程中，IBM公司采用“人力资源共享服务3D模型”，重点对所有员工进行了细分和规划，对人力资源管理职责和业务流程进行了梳理，同时加强员工自助服务系统建设，将人力资源服务人员从琐碎繁重的事务性工作中解脱出来。

IBM人事共享服务中心经过多年的建设，取得了良好的效果。人力资源管理成本降低约57%，人力资源管理端到端业务处理平均时间减少40%以上，全球客户满意度提升加倍。

2.2 上海宝钢集团

宝钢推进人事共享服务，主要基于以下背景：一是2008年的国际金融危机加快了宝钢管理变革的步伐，人力资源体系必须同步变革；二是宝钢30多年的人力资源管理体系化建设以及积累的经验为共享服务奠定了坚实基础；三是2007年投入运行的“全流程、全覆盖、全在线”e-HR系统为人力资源共享服务提供了平台保障。2009年宝钢拉开了建设人事共享服务中心的序幕。

宝钢将直接面向员工、容易由分散转向集中，容易标准化，相对同质等执行性业务归入共享服务中心内进行统一服务。在共享服务中心建设初期，先以劳动用工、薪酬发放、社保福利和信息管理4大类22项业务作为标准服务内容进行覆盖。并根据不同用户群，采用了集中和驻点相结合的共享服务模式。

宝钢人事共享服务效果已逐步显现：①将直接面向员工的人力资源相关工作进行了集中、整合，打通了各单位间的资源共享通道，发挥了规模效应。②通过区域驻点服务提供员工入离职办理等项目，为员工提供更为便利的服务，员工满意度大幅提升。

3 中国石油建设HR共享服务中心的必要性和可行性

3.1 建设共享服务中心的必要性

3.1.1 优化管控模式的有效手段

共享服务的业务具有集中化、标准化、批量化和远程化特点，业务流程高效统一，人力资源管理实现专业化分工，总部作为“人力资源领域专家”角色，可以更好地为集团公司的战略发展献计献策，真正发挥人力资源战略合作伙伴的作用；同时，共享服务可以有效支持中国石油逐步实现扁平化管理，加强总部集中统一管理能力，达到简政放权的目的，更好地激发企业活力。

3.1.2 降本增效的有效措施

咨询机构统计数据显示，通常一个企业实施人事共享服务后，企业人力资源管理运营成本平均降低15%，人事工作效率平均提高17%。尤其是到了成熟阶段，由于其业务高度集中化和自动化，人力资源管理运营成本平均可降低23%，人事工作效率平均可提高32%。因此，共享服务的管理模式对于中国石油来说，应是降本增效的一剂良药。

3.1.3 提升人力资源服务质量的有效途径

共享服务通过其标准化的流程、扁平化的管理、极快的响应速度，可以为企业提供规范快捷的人力资源服务，在提升服务质量的同时，提高业务部门及员工的满意度。因此，对于中国石油这样庞大的集团企业，共享服务更易产生规模化效应，其效益将会在更短的时间内显现出来。

3.2 建设共享服务的可行性

3.2.1 集中统一的人力资源管理系统平台作为支撑

中国石油于2009年建成了集中统一的人力资源管理平台，这一平台能够有效支持中国石油实现跨区域、跨业务板块的专业化服务，推动组织变革和转型。像壳牌石油等国际先进企业均借助集中统一的人力资源管理平台实现了共享服务中心的建设。

3.2.2 人事业务逐步实现统一化和流程化管理

尤其是纳入系统管理的业务实现了统一化和流程化处理。比如对于工资核算与发放这种在所有下属企业都会涉及的常规业务，通过系统集中统一处理，这类业务可以首先考虑纳入HR共享服务中心进行管理。

3.2.3 人事业务数据逐步实现规范化和标准化

近两年，中国石油通过人事档案审查以及系统数据核查，人事业务数据逐步规范和统一，各类数据质量逐年提高，为共享服务提供了一个良好的数据基础平台。

3.2.4 部分企业开始尝试共享服务管理模式

中国石油在人力资源总体规划上提出了建设全球共享服务中心的设想，同时，部分下属企业已经开始了共享服务的管理模式尝试。

4 中国石油HR共享服务建设方案分析

4.1 组织模式分析

中国石油共享服务中心的组织模式可以在借鉴金三角模型的基础上，将总部人事部定位为人力资源领域专家角色，主要负责集团公司人力资源规划、政策制度的制定等；各企事业单位的机关人事部门定位为人力资源业务伙伴角色，主要负责与企业一起制订企业人力资源发展计划、实施绩效管理等；将企事业单位二级机关及基层单位的事务性人事工作及相应人员逐步剥离出来，统一纳入集中的人事共享中心管理。

4.2 共享业务分析

针对中国石油人力资源管理职责，从战略、管理和执行3个层面全面进行了梳理分析，共梳理出人力资源管理职责474项，在此基础上重点针对“执行层面”的人力资源管理工作，结合适合共享服务业务的特点，从集中化、标准化、批量化、远程化4个方面进行了分析，初步确定了120项业务适合纳入共享服务中心处理（见图1）。

4.3 建设模式分析

通过对中国石油管理现状的分析，以及对国际共享服务最佳实践的研究，中国石油适合按照“区域模式”建设共享服务中心，因为：

（1）多数国内外大中型企业都采用区域共享服务中心的建设模式，有先进经验可借鉴。

（2）便于集中统一管理，发挥区域共享优势，有利于形成规模效应和协同效应。

（3）提供现场服务比较方便，响应速度快，且节省费用。

（4）易于共享服务中心选址，利于基层人事管理人员向共享服务中心转移。

4.4 实施策略分析

中国石油规模庞大，下属企业众多，地域分布分散，业务复杂度高，宜“分步走”，按照“先试点，后推广”的实施策略，分4个阶段建设。

第一阶段，可以选取海外区域、在京单位和一家大型企业作为试点，先行建设企业共享服务中心；

第二阶段，推广重点大型企业共享中心建设，比如长庆油田等，以及全部在京单位的共享服务推广；

第三阶段，以建成的大型企业人事共享服务中心为依托，辐射性建设其所在区域的共享服务中心；

第四阶段，进行区域整合，逐步建成集团公司集中统一的人事共享服务中心。

5 中国石油构建HR共享服务中心的建议

5.1 高层领导要高度重视，做好变革管理

HR共享服务中心的建立就是将企业人力资源部门具有共性的事务性业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到HR共享服务中心处理的过程，是一个较大的组织和管理变革，因此必定会引起员工乃至既得利益者的抵触情绪。在这个过程中，企业的高层领导应该给予正确的战略决策以及强有力的支持和配合，做好变革管理。

5.2 系统优化与共享服务实施同步进行

根据最佳实践研究分析，不同企业可以结合自己所处的阶段及特点，采取不同的共享服务实施路径。目前，中国石油已经拥有了集中统一的人力资源管理平台，系统应用持续深入，系统功能持续优化。因此，人事共享服务中心建设可以与系统提升并举，两者共同推进。

5.3 建立共享服务运营管理机制

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二、工程施工企业人力资源精细化管理意义

精细化管理顾名思义就是精、细，除去一切不必要的工作环节和人力物力，抓住中心关键环节，尽可能的减少乃至消除浪费。建筑工程项目是一项周期长、施工复杂的系统工程，精细化管理模式符合建筑工程管理的特点，采取精细化管理的模式，以提高工程项目的经济效益。精细化管理包括成本精细化，物资精细化、人力资源精细化、财务管理精细化等等。人力资源管理精细化是指企业在规范化和标准化的基础上，对人力资源管理流程进行合理优化和科学细化的过程。人力资源精细化管理的目标体现为取得员工使用价值的最大化。员工使用价值的最大化也就是员工的有效技能最大限度的发挥；充分发挥员工最大的主观能动性，通过建立一套科学合理的激励机制，最大限度地发挥员工的工作积极性和创造性；通过建立过程控制和科学的核算机制，降低人力资源使用成本，从而实现企业盈利的最大化。

三、工程施工企业人力资源管理现状及存在的问题

1.组织机构层级多，人员结构不合理。传统的公司、项目部、作业班组的直线职能制造成了组织机构层级多，运作成本高。人员组成中一面是初级普通型的职工偏多，一面是管理型和技术型的人才奇缺，造成了人员结构失衡。

2.人力资源开发力度不够，人才流失明显。由于工程施工企业工作环境艰苦，工作条件恶劣，责任又重大，造成企业的中青年技术及管理人才、骨干的大量流失，从而更加造成了企业人力资源结构的不合理，人力资源培训、开发的成本加剧。

3.员工技能培训不到位。人力资源培训只满足于取证上岗的基本需求，或者由一些业务部门举办短期培训班，仅限于岗位培训，只着眼于眼前，不能形成贯穿于员工在企业供职的全过程的培训体系。

4.绩效考核不到位，对员工的激励作用不明显。目前的工程施工企业中项目开工或业绩完成较好时，职工收入偏高，而项目接近收尾或业绩完成不好时，职工收入偏低，甚至还有的项目由于领导的思维意识决定了职工的绩效薪酬分配不合理，职工往往感到收入没有保障，传统的薪酬体系激励的作用不明显，企业或者项目的职工凝聚力不强。

5.人力资源管理不能形成统一标准。传统的工程施工企业中人力资源管理部门的作用得不到足够重视，缺乏专业的人力资源管理人才，形不成统一且有持续性的人力资源管理体系，常常出现头痛医头，脚痛医脚的管理弊病，无法改善企业的人力资源现状。

6.缺乏专业技术人员和能解决现场技术难题的高素质高技能的人才。由于没有合理的人力资源晋升考核机制，没有对专业人才和高技能人才近期及长远利益的设计，造成了专业人才的大量流失，给企业造成无法估量的损失，无形中提高了企业的人力资源使用成本。

四、工程施工企业人力资源管理精细化管理策略

（一）建立精细化的企业人力资源规划

企业的长足发展依赖科学的发展战略，员工是企业经营目标的最终实现者，制定科学的精细化的人力资源规划是企业经营发展战略实现的根本。故而企业要根据自己的短、中、长期发展规划进行科学的分析，制定相应的短、中、长期人力资源发展规划，以确保为企业发展提供人才保障。

1.人才引进。严把人才入口关是实现用工制度优化的关键。必须尽力打破身份界限、特权门第和人情关系对用工的干扰，使整个企业用工系统达到最优化。

（1）人力引进的原则：坚持德才兼备的原则；坚持按需招聘的原则；坚持优化配置的原则；坚持统一招收的原则。

（2）人才引进的渠道：全日制高校毕业生接收，外部人员调入以及高技能人才引进。

2.建立精细化的员工培训体系。建立一套企业人才培训体系，高度重视员工的继续教育，并设计一套完善的考核体制，是企业飞速发展的基础。

3.人才队伍的建设。要让专业的人干专业的事这绝不是一句口号。如果干这个专业的人不专业，那么无论工作效率、工作要点以及判断都有问题，都会有阻于系统的建设。从工程企业的长远发展来看，重点进行如下两方面的建设：

（1）领导班子建设。领导班子整体素质的高低决定了企业的领导水平，因此必须具有较强的管理能力。作为组织的管理领导核心，要有能力建立一种使每个人的能力得到充分发挥的机制，从而使班子领导成员能尽心尽责发挥能力，使下属能各尽其能，凭能力在组织中立足。加强职业项目经理建设，用制度去约束去提高领导班子成员的管理水平。

（2）专业系统技术人才建设。从工程施工企业现状分析，要优先建设工程技术、试验检测、经营核算、安质环保、物资设备、财务管理六大系统有专业技术职务的人员。

（二）建立企业人力资源的后台管控

1.岗位责任书的编制。没有规矩不成方圆。必要的岗位标准和工作标准是人力资源精细化管理必不可少的手段。有了岗位标准和工作标准，员工就能明确自己的工作重点，精确到工作的每一个环节，做到有的放矢，减少不必要的浪费，进而降低成本。有了制度，员工就能及时地校正自己的行为。因此，建立健全岗位标准、工作标准和各项制度，规范员工作行为也是人力资源精细化的一个方面。

2.定员定编的编制：下面以项目部定员定编为例说明定员定编的流程。

3.加强人力资源信息化建设。精细化管理必须要有精确和便于查询的数据，开发一套操作性强的网络化的人力资源管理系统，运用IT技术，使人力资源管理做到精准、精细，数据要有记录，对结果要有稽核以保证其完整，而且必须要做到容易查询。及时快速为领导提供精确的数字，以便做出正确的决策。

（三）建立详实的各级绩效考核激励机制。

《岗位责任书》明确了各岗位的职责及绩效考核标准，但是只有将考核结果与员工与职工的奖惩、收入分配、职务晋升相挂勾，才能使绩效考核真正落到实处，达到奖励先进、鞭策落后的作用。

（四）培养亲和的企业文化氛围。

良好的企业文化及人际环境使人心情愉悦，更有助于凝聚人心，培养团队合作精神，人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业精神的影响，进而转化为个人的一种生活方式。

（五）控制好人力资源的流动率。

由于工程施工企业的工作性质的特殊性，做到人员和岗位的精确匹配，尽量做到人力资源随项目整编制的流动，严格限制人力资源随个人意愿的过度平行流动，节约企业人力资源使用成本。

五、工程施工企业人力资源精细化管理避免的几个误区：

工程项目精细化管理尚处于探索阶段，而且人力资源作为一种特殊的经济资源，在对其进行精细管理时应注意避免几个误区：

（一）数字误区

人力资源精细化管理很多方面都需要用数字来说话，用报表来支撑。但过度地沉溺于数字，教条地依赖数字，往往会加重人力资源管理部门工作的负担，甚至导致企业战略决策的失误。

（二）执行误区

精细化管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的细则却难以得到良好的实施。关键就在于其可操作性设计不尽合理，没有充分考虑到实际操作中操作者的反应，使的精细化管理脱离实践。

（三）效率误区

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中图分类号：F61 文献标识码：A

近几年，福建省泉州市邮政局着眼公司化运营的新形势、新要求，坚持把加强企业人力资源管理与开发作为一项基础性、战略性的工作来抓。以经营发展为中心，做到超前思考、超前服务、超前投入，实现从被动管理型的传统人事管理向主动服务型的现代人力资源管理转变，为泉州邮政转型提供了强有力的人力资源支持。

1 以组织结构为基础，实现人岗匹配

公司化运营之初，针对机构设置繁杂、领导职数过多导致运行成本高、管理效率低和优秀人才浮在机关不能直接为企业创造财富等问题，泉州局提出在机构设置上从以业务为主转变为以项目推机构变革，在人力资源配置上从以常设机构为主转变为以项目推人才集聚，建立健全市场化、企业化、社会化的组织运行机制。

1.1 精简常设机构

1.1.1 “大部制”改革

泉州局对各县市局及专业公司进行定员定编，在县市局取消人力部、计财部、网运部等建制，在专业公司取消内设管理部门，一律改按项目组和营销岗位设置，使企业的组织结构从“宝塔型”走向扁平化、网格化。2008年至今，泉州局累计精简职能机构25个、取消分局3个、减配管理人员44人，每年节约机构及运行成本超过500万元。

1.1.2 专业化改革

把握“简政、放权、授责、让利”四个工作要点，推进专业化经营管理工作，赋予各专业公司更加灵活的人力资源管理自。泉州市邮政局先后在各专业成立17个市级项目组，赋予相应的组织功能和管理功能，使项目组成为开发市场和客户以及带动企业增收的特种兵。

1.1.3 直属支局改革

撤销泉州市区原有的分局机构，所辖21个支局直接隶属市局管理，28个邮储网点就近挂靠支局。直属支局成为支局长、所主任改革创新、建功立业的成长平台。

1.2 优化岗位设置

1.2.1 减配管理人员

泉州市邮政局按照“统一、精简、高效和向一线倾斜”的原则，优化岗位设置，引导富余管理人员向生产岗位流动，使更多人才直接面对市场和客户。目前，全局配备领导、管理人员227人，仅占员工总数的6%，低于全省8.59%的平均水平。

1.2.2 营销体系建设

成立市、县两级大客户服务中心，抽调人员充实行业经理队伍，负责行业、集团、政务客户开发维护。2009年至今，泉州局在用工总量没有增加的情况下累计增加邮政金融人员181人、保险客户经理（非全日制）122人、邮务专业营销人员近100人，营销人员占比达17.7%.

2 以用工管理为手段，实现人事相宜

按照“总量控制、调整结构、效益优先”的思路，泉州局加强各类用工结构优化力度，重点解决总体冗员与重点专业、竞争业务结构性缺员的矛盾。采取优化调整、业务外包、社会联营等措施，使减员增效、规范用工成为企业一项制度化、日常化的工作内容。

2.1 优化调整

2.1.1 严把人员进口关

根据企业发展战略确定岗位需求数量与任职者资格要求，由市局人力部统一审批、统一招收、统一分配，结合岗位任职要求和员工胜任能力进行匹配。

2.1.2 疏通人员出口关

将淘汰不胜任员工列入各单位KPI考核指标，2011年全市员工末位淘汰110人，淘汰率为2.98%，有效促进了组织机体的新陈代谢。

2.1.3 加强岗位引导工作

引导内部处理、营业、封发等部门员工有序流动到金融保险、电子商务、分销渠道等专业。全市邮政营销人员所占比重从2009年的9%提升至2012年5月的14.3%。

2.1.4 实施“双定”标准

通过满负荷排班和适当支付延时工资、连班补贴的办法，减少营业窗口及内部处理等部门的用工数量。对可替代悱岗位实行出口前移到营业、进口后置到投递等方式，提高业务处理工作效率。

2.1.5 引进优秀外来人才

设立“伯乐奖”，为企业引进急需专业人才的举荐者。目前已引进专业经营管理人才5人、各类营销人才30多人。

2.2 业务外包

泉州局将通用的、基础的事务性项目移交给外包服务供应商和社会组织。从而降低人力成本，使企业专注于核心能力的竞争。

2.2.1 管理外包

通过在企业外部寻找资源完成企业内部管理工作，从而更经济、更高效地解决企业管理所涉及的人才招聘、人才测评、员工培训、绩效考核、法律顾问和后勤服务等工作。

2.2.2 生产外包

泉州邮区中心局对2条干线邮路、4条区内邮路实行委代办，委托社会家政服务公司招收部分邮运岗位的非全日制用工。目前，泉州市邮政局已在泉州市区发展84个社区站开展投递体制改革试点工作。推行邮储资金守押社会化改革，累计减少用工指标213个。

2.3 社会联营

泉州局充分发挥独特的网络优势、品牌优势和业务多元化优势，积极推进第三方邮政业务。结合城乡不同区域加盟网点特性，因地制宜建设农村“三农”服务站和城市便民服务站示范网点。从满足普遍服务需求出发，适当调整农村自有网点布局，与委代办人员签订业务代办协议，并引导其依法办理工商营业执照，切实规避潜在用工风险。

3 以薪酬考核为核心，实现人尽其才

以搞活薪酬分配机制、效绩考核机制为重点，泉州局最大限度地把激励政策配置到企业的重点项目、重点工作和经营一线，构建科学合理的激励约束机制，营造有利于干部员工充分施展才干、体现价值的工作环境。

3.1 薪酬分配

3.1.1 提升薪酬水平

对员工薪酬导入“年总收入”概念，每年都将提高员工收入水平纳入企业十大奋斗目标。按照“基数核定、竞赛浮动、增收增资”的原则。确保员工收益与企业效益同步增长，全局员工年平均收入水平实现5年翻一番。

3.1.2 促进同工同薪

针对过分强调员工身份差异、吃“大锅饭”等问题，强调逐步将身份管理向岗位管理转变。从2008年起，泉州局A类合同用工与B类合同用工、劳务工的薪酬差别仅体现在岗位工资、“五险一金”缴交基数和年终绩效上。

3.1.3 倾斜基层一线

不断提高支局长、所主任、项目组长等基层骨干人员待遇，实行分等分级管理，使基层一线骨干岗位上的B类合同用工、劳务工执行与A类合同用工相同的岗位工资职级。2009～2011年，泉州局一线员工年均收入增幅达18.9%，而领导、管理层收入增幅为9.58%。

3.1.4 创新竞赛机制

改变原来集中较多工资及劳务性支出用于劳动竞赛的做法，逐步淡化组织全区性的竞赛活动，将常规性、日常性业务发展与各单位绩效考核体系挂钩，让经营单位拥有更多自。

3.2 绩效考核

3.2.1 导入关键指标

改变原有以360度绩效考核法为主的绩效管理体系，实行KPI关键指标考核，形成“鼓励快牛、限制慢牛”的考核导向。围绕“突出考核重点、兼顾均衡发展”的思路，从“资产与效益、市场与客户、内部运营管理、增量绩效、风险管理与内部控制”等5类指标，对各单位展开综合绩效评价。

3.2.2 统一考核发放

针对原有激励考核政策缺乏稳定性、未及时兑现和“好坏一个样”等问题，市局成立薪酬管理中心，指导和规范二三级分配考核，切实将业务发展与绩效考核体系相结合。市局每年底向员工寄送工资对账单，自主研发员工薪酬查询系统，并免费开通工资账户对账短信。

3.3 福利保障

近几年，AB类合同用工和劳务工“五险”参保率均达100%，从2009年起，开始为工龄满一年的劳务工缴交住房公积金。同时，每年为符合条件的员工提供健康体检、子女升学奖励等10多项福利待遇。在行政车辆改革中，鼓励中层干部自购车辆并发放车辆补贴。近几年，泉州局收回或拍卖车辆近30辆，少配驾驶员30人，有效节约车辆运行成本近300万元。

4 以队伍建设为关键。实现人兴业旺

人才是最活跃的先进生产力。加快转型提升的发展战略要求泉州局注重实现、充分发挥和合理使用每个员工的能力，努力实现员工队伍由数量规模型向素质能力型转变的结构性调整，将规划、配置和开发人力资源作为发展生产力的有效途径。

4.1 能力开发

引导干部实现从“为了职业”到“为了事业”的思维转换，发展观念从“就业务谈业务”转变到“服务地方、服务行业促发展”，鼓励更多人才和干部成长为企业发展的先行者、开拓者和创新者。秉持“不拘一格用人才”的理念，宁用有缺点但有特长、有能力的人才，不用无缺点但却墨守成规、能力平庸的干部。

4.2 生涯开发

4.2.1 开展人才测评

聘请专业人才测评机构对全区中层干部、后备干部进行素质模型测评，根据每个干部的不同特点规划个人成长路线。

4.2.2 创新人才任用

打破传统的组织推荐方式，聘请第三方管理咨询公司协助考察、选拔后备干部。2011年组织11次39个岗位的公开竞选聘，共有150多人次参与。

4.2.3 重视基层培养

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中图分类号：D035.2文献标识码： A

组织的发展过程通常要历经创业期、发展期、成熟期、稳定期乃至衰退期，若经过及时的战略调整和浴火重生的洗礼，则能够进入螺旋上升发展的新的循环轨迹。组织机构与人员除了在成熟期与稳定期相对稳定外，其余时期都是相对渐进变化的，这是组织发展的内在机制与战略目标相适合的一个动态过程。那么，处于组织机构变革与人事震荡时期的绩效管理工作，人力资源管理者应该如何着手呢？

1组织变革，考核受挫

组织变革时期，机构不确定，人员流动频繁。从表象特征上看，对部门的考核工作来说，考核者是谁、考核数据资料由哪个部门收集和出具、如何收集，都不明确。同样，因部门职能发生改变，考核办法与指标也需要调整；对员工的考核工作来说，因人员变化较大，考核工作执行人与被考核对象都不确定。

从深层次的矛盾来看，一是组织机构调整会引起领导者的变化，领导者的思路与行为方式影响着考核工作。特别是对于那些规章制度不健全，领导权力较大的公司更是如此。二是组织机构会根据公司战略的变化而调整，战略调整对绩效考核工作有着决定性影响。目前，很多公司都引进了战略管理、目标管理，与之配套作为衡量评估绩效的工具则普遍采用关键绩效指标（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司战略性目标层层分解出的部门指标、个人指标为依据的。公司战略的调整变化，必然引起连锁反应，使部门与个人考核指标随之改变。

所以，在组织变革时期，绩效考核工作常常面临如下问题：

考核权威性受到质疑

有些组织的绩效考核体系本身不够完善，部门考核结果、员工考核结果往往需要较为深入地沟通才能被当事人所接受。在变革时期，公司人员变动比较大，容易人心惶惶。再加上因考核的主体缺失、变化或者业务技能不够专业，其准确性、有效性、权威性都面临着较大的挑战，更会受到被考核对象的质疑，考核结果的激励效果也就可想而知。

考核工作疲于应付

由于变革时期面临的复杂形势，有些组织虽然已经有完善的考核方法，但在执行过程中删繁就简、变形走样，主要是迫于上级或其他方面的要求和压力不得已而为之，绩效考核难免出现得过且过，以形式主义应付了事的局面。

考核工作的组织、衔接不顺畅

考核工作一般由人力资源部进行组织，各部门共同协助参与。组织机构变化后，有些部门的职能，参与指标监控、提供数据的人员都会发生变化，甚至考核工作的流程也会与之前有所不同。如不及时加以明确规范，当考核工作真正开始的时候，有可能出现处处碰壁，推进不下去的情况。

虽然如此，组织机构变革也提供了重新划分部门、分配职能的机会，为打破原有固定思维的束缚，重新设定绩效、考核方式、方法，全面提升改进绩效体系带来了机会。

2把握原则，随境而变

变革时期考核的原则

变革需要勇气，同时伴随着阵痛，人力资源部面对组织出现的变化，要及时调整考核工作策略，以免手忙脚乱。在这一时期，考核工作可以坚持原则性与灵活性相结合，“变”与“不变”相统一。“不变”主要体现在：

第一，程序不能变。组织单位考核的程序要坚持PDCA闭环运行的原理，经历考核工作通知、数据统计汇总、资料收集整理、成绩核算、结果报批、结果反馈、绩效面谈等阶段。

第二，时间不能变。考核工作要如期启动，按时完成。否则容易无限期地拖延下去，再重新开始阻力会更大，还会让员工感觉公司处于“半瘫痪”状态，影响人心，组织涣散。

第三，标准不能变。考核指标及考核标准在公司经营绩效未发生重大变化的情况下，不能降低。

那么“变”又体现在哪些方面呢？

第一，考核工作执行人、审核人、签字负责人、反馈对象都可能发生变化。

第二，组织机构的职责、名称、人员可能发生变化。

第三，考核的具体执行在遵守相关规定的前提下，可以灵活变通。例如：由于组织机构调整，部分指标在考核标准前后发生变化无法统计，各部门分数会出现满分达不到原指标设计的情况，那么在确保公平前提下可以考虑对分数进行折合换算。

对组织进行考核的工作要点

在组织对下设部门进行考核时，可把握如下要点推进：

第一，对于考核工作已经开始，组织未完成机构调整的，可按照原有的绩效考核办法与方案施行。

第二，对于在考核期内经过合并、分拆、新设立的部门，人力资源部要及时编制部门职责，并以文件形式下发。

第三，新的组织机构设立完成后，要及时设定考核指标，制订考核办法，以使考核工作与部门调整相匹配。

第四，在考核期内完成组织机构设置，但还没有完成考核办法修订的，或者已经编制，但是距离考核期太近，不超过30天的，考核可按照原办法进行。

第五，在考核期内完成机构设置，已经完成考核指标的提取设定、考核办法编制，并且已经运行超过30天的，可按照新考核办法推进。

我们需要重新关注第四种情况，即新组织机构已经成立，但是考核仍然按照旧办法进行。此时，考核指标的监测，资料的收集、整理的人员可能已经发生了变化，原来部门的领导可能已经调整岗位或离职。对此，我们要怎么处理呢？

一是提前发出考核工作安排通知，人力资源部与现在部门的责任人沟通，请其安排、确认负责具体资料收集、数据提供联系人。

二是职能未变化或变动后相近的部门，考核数据的确认、签字由现在部门相关领导负责。

三是对于已经撤销的考核执行部门，其考核结果应找原部门领导确认。

四是如果考核责任人调离原部门或离职，则应找公司领导班子中主管相关工作人的领导进行签字确认。

组织绩效考核工作的“当事人”这一关键词问题解决后，后续的工作按照规定流程进行。需要注意的是，组织机构确定，或相对稳定后，新考核办法一定要与公司战略相适应，与公司部门组织机构的运行相协调。

员工绩效考核工作的应对之策

员工的绩效考核工作随组织关系的变化，也会发生相应的调整。绩效管理的实施主要是各级管理者的职责，我们要考虑由于考核者的变化对员工绩效考核工作的影响，探索有效地解决之策。

第一，加强制度体系建设。员工直接上级领导的变化，会导致掌握员工考核期内工作业绩表现的见证人和直接责任人缺失，有可能因为各种人动而无法联系；在有可能职位发生了变化，不再负有考核的责任与权力。在这种情况下，人力资源部应该在公司的人力资源制度体系建设中，对相关情况做出规定性要求 ，以避免公司处理类似事务时面临风险与出现纰漏。目前，有些公司的人力资源管理办法、考核制度中都没有做出如此细化的规定，影响了考核的执行与推进。

组织机构确定，或相对稳定后，公司要及时调整与明确各部门职能，定岗定编，制定岗位说明书。要对员工的考核办法进行相应修订，据此对考核表、考核指标进行调整。以工人业绩、工作行为指标为重点进行考核的公司，员工考核指标的变化会比较大，人力资源部要组织各用人部门，统筹兼顾，合理编制考核指标，并在实际操作中不断完善。

第二，确定变动时期员的考核的归属部门。目前员工考核周期一般为月度、委度、半年、年度、专项不定期考核等。如果被考核人的直接上级发生变化，考核权的归属可由在岗时间与考核期对比的“相对多数原则”进行确定。比如，如果考核者与被考核者的工作关系稳定在考核期内时间超半数以上，就能够确定为考核者与被考核者。这种办法尤其适用于自上而下的直接考核方式，对于采用360度评价或者其他复合型考评方法的企业，也可借鉴这一原则。对于被考核员工直接上级任职时间过短，无法做出客观评价的，可以由人力资源部组织公司考核委员会对此员工进行综合评价。

第三，为考核公平提供保障措施。对于因组织机构调整，引发人员调动造成的考核成绩失真问题，人力资源部应提前做好保障措施。一方面在考核工作实施前，人力资源部可以对参与考核工作人单位负责人、考核工作执行人进行了统一的培训，避免考核中因对评价标准的不同而出现偏差。尤其是对变动后的人员，要让各级考核人员树立起认真负责的态度，不能对调离本部门或新调入本部门的员工有偏见。另一方面考核前要将各组织、单位需要考核的人员名单进行核对，以避免漏考现象的出现。由于频繁的人员变动，人力资源部一定要将各部门对需要考核的人员名单确定后，再进行核对。

3抓住关键，攻坚克难

绩效考核工作是一个成熟公司常态化、例行化的一项重要管理工作。而组织机构的调整则是顺应公司发展而进行的一项专项工作，特别是较大规模的机构变革不可能频繁开展。而要克服困难，顺利渡过这一时期，一些关键点是必须做好的。

第一，公司要做好绩效管理体系建设，注重细节，考虑到公司发展可能遇到的特殊情况下的应对措施，与公司风险管控机制结合起来，未雨绸缪。

第二，组织机构基本稳定后，要全面审视并重新修改原绩效考核管理办法，进行配套考核管理体系建设，以期在下一轮考核工作中有法可依。

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一、 现代企业中培育人才的重要性

企业良好发展中最重要的一个因素就是人才。人才是第一生产力，没有人才，没有创新人才，企业的发展就没有动力可言。当今世界经济全球化不断深入，科技进步日新月异，人才资源已成为最重要的战略资源，人才在综合竞争力中越来越具有决定性作用。企业只有通过自身的发展，在市场中提升企业地位，扩大企业影响，以吸引更多的优秀人才，使企业持续稳定健康的发展。

自国家电网公司实施“三集五大”体系建设以来，随着体系建设的进一步深化，对基层供电企业人力资源的管理提出了新的要求。公司如何适应新形势下人力资源管理的优化与改进，提升人力资源管理水平成为一项紧急而又迫切的任务。

二、以人为本，科学规划，从组织上、思想上高度重视人才队伍建设

荆州输变电工程公司秉承“努力超越，追求卓越”的精神， 一直以来坚持以人为本，认真贯彻落实荆州供电公司“十一五”人才培训规划，深化学习型企业的创建，提高职工整体素质，全面开展全员培训，打造一流的员工队伍。

公司主要考虑企业发展战略和近期重点工作的需要，以及职工队伍素质建设的需求。根据公司实际需求，确定本年度最佳目标值。公司拟定了《职工教育培训管理办法》，督促各部门教育培训计划的落实，并考核教育培训完成情况。包括开展公司员工的岗位培训、组织开展好员工的职业技能鉴定工作，年度专业技术人员职称评定、技师评聘工作，开展员工技术比武、岗位练兵、知识竞赛活动等。

三、年度教育培训计划的制定与实施

每年12月10日前公司属各单位、各部门结合工作实际，制定下一年度教育培训计划，并报公司负责教育培训工作的职能部门——人力资源科综合汇总后，制定公司下一年度培训计划，于12月20日前报分管领导审批后，于下年元月上旬以文件形式下达。各部门、各单位接文后，由其单位负责人负责组织年度计划的实施。在实施过程中建立相应的基础台帐，并将培训签到、记录、讲义等资料报部负责教育培训工作的职能部门备案。

公司以建设高素质的员工队伍为目标，紧紧围绕荆州公司、本公司员工培训工作要点和员工教育培训计划，对员工进行多种不同形式的培训，认真落实年度员工教育培训计划，不断加强和改进员工教育培训工作。培训计划的实施分为内部培训和外送培训相结合，理论培训和现场培训相结合，公司培训和基层培训相结合。培训方式有自我培训、企业内部培训、企业外部培训、综合培训等。

四、专业管理的工作流程

（一）完成工作的组织机构

在职工教育培训工作方面，根据荆州公司职工教育培训计划部署，公司成立了以公司领导挂帅，相关部门参与的职工领导小组。根据公司实际和各专业特点，编制了职工教育工作培训《程序文件》及工作流程图。使整个职教工作按照计划—实施—检查—调整的过程有序进行。形成以主管领导负责，专职教育培训人员牵头，各部门、单位兼职教育培训员密切配合的三级教育培训责任网络。

（二）流程图（见图1）

五、绩效评价

公司人力资源科负责员工培训考试考核的综合管理、督导、检查工作。建立完善的员工培训、考试考核基础台帐，加强对员工培训学习过程的指导和考核，对员工的培训考试考核进行监督、跟踪、评价，对员工的专业知识、技术技能、学习态度、学习成绩进行综合评估，并实施奖惩。

员工参加公司或上级部门组织的各类培训班，学习期满，经考试考核成绩合格者，由主办单位发给“培训合格证”，并将培训结果记入员工个人培训档案，作为员工上岗、评先、晋级的考核内容之一。每年年终对完成好的承办部门给予奖励。每年年终对没有完成培训计划或完成较差的承办部门给予惩罚。

六、全员培训、长抓不懈

安全教育是电力企业教育机制中重要而不可分割的一部分。公司对员工安全知识的培训长抓不懈。近年来，公司形成了在春节、等长假和小长假后开展全员安全学习的机制。公司定期开展全员安全培训，并组织安全生产知识考试、考核工作，以增强全员的安全生产意识。

每年春节，长假结束后的第一个星期，公司组织全员开展《电业安全工作规程》学习、考试，及工作负责人、工作票签发人学习、考试。考试题目贴近生产，大部分题目来源于生产，把平时工作中遇到的“是非”用文字方式表述于题目上，让职工回答，从而厘清“是非”，加深职工安全概念，提高职工安全技能，达到增强职工自我防护能力的目的。

长假后公司集中1—2天时间开展安全教育活动，这种方式效果比较好，为稳定荆州电网奠定了良好的基础。安全培训从安全的必要性入手，让职工真正从思想上认识到安全的重要性，变“要我安全”为“我要安全”。全员安全培训培训工作的有效开展，提高了全体职工安全生产意识，丰富了安全生产知识，改善了安全知识结构，增强了用安全生产知识指导实践、服务实践的能力，有效地推动了企业的安全文化建设，对确保电网的绝对安全起到了积极的促进作用。

七、创建“励志成才·高级班” 探索教育培训新模式

员工知识技能的开发需要一个好的人力资源管理模式，好的人力资源管理模式可以使一个企业不断超越其他企业，发展壮大而成为市场经济条件下的宠儿与璀璨之星。

工程公司秉承不断创新的精神，深思熟虑，科学规划，于2012年7月成立了“励志成才·高级班”。 “励志成才·高级班”培养模式是对先前“励志班”模式培养的延续。“励志成才·高级班” 和“励志班”的培养模式有相似之处，但又不尽相同。公司创建励志成才高级班是为了培养公司后备管理人才，储备高级人才。

公司对“励志成才·高级班”的学员极其重视，加强管理。公司结合每位学员的实际情况，制定学习、培训计划和方案，编写教材、教案，深化多种形式培训，有针对性地开展培训工作，提高教育培训的质量和实效。高级班将以集中式的班组学习为主要培训模式，分企业文化培训、知识拓展培训、能力提升培训、使用提高四个阶段进行，利用2-3年时间，培养众多精一门、懂两门、会三门的复合型青年管理人才。

工程公司缺乏项目管理人才。公司极其重视项目管理人才的培养，并大胆任用年轻员工担任项目经理。例如，潜江110千伏章华变电站新建工程、潜江张金110千伏变电站新建工程、潜江110千伏章华变电站新建工程配套间隔工程、110千伏东方变电站新建工程、35千伏公安马市变电站新建工程、110千伏公安玉湖变电站新建工程等工程的项目经理都是年轻员工担任。

工程公司对项目经理后备人才的培养，采用的是师带徒的方式。公司挑选资深项目经理与青年员工签订师徒协议书，用两年时间培养员工，培训内容包括掌握电气一次设备交接试验的基本试验方法；学习掌握《建设工程法律法规及相关知识》、《建设工程项目管理》、备考建造师执行资格证；学习掌握继电保护的基本原理；参与项目管理现场实践，掌握一些实际沟通、协调技巧等。协议期结束后，被培养者应取得一定的职业资格等级证书，达到一定操作水平，并能具备全面组织一个工程项目实施的管理能力。

公司“励志成才·高级班”模式培养成效显著。目前，“励志成才高级班”有多位学员已经脱颖而出，走上了项目管理岗位。

八、教育培训指标的改进方法

公司加强调查研究，强化对有关政策的学习和研究，积极探索人力资源管理工作的新途径、新思路，解决教育培训中的实际问题，不断提高教育培训的质量和效果。公司及时根据企业发展的实际情况，对全员培训管理工作的标杆数据不断进行深化和细化。在实际工作中，将根据工作流程诸多环节中反馈的信息和出现的问题，及时改进、完善、提高，使工作流程更加合理、规范、高效。

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关键词 电力企业 改革创新 总经理工作部 管理

管理工作对于电力企业而言，决定着其生存与发展。管理模式与方式直接影响着电力企业管理工作效率。总经理工作部对于企业来说属于总司令部，对此要加总经理工作部管理工作创新，基于总经理工作部职责内容，推行符合电力企业管理需求的管理模式。

一、总经理工作部部门职责

电力企业总经理工作部部门主要职责如下：1）机要文秘。负责企业领导日常工作计划安排与协调工作，以及各类公文行文与公文分类与归档等工作。2）内外协调工作。负责部门之间的协调工作以及公共关系处理与协调联络等工作。3）工作督察与保密工作。制定保密制度，并且开展相关的保密工作。4）法律事务。参与企业重大经营活动与内部普法宣传等工作。5）公共关系。负责企业对外联络与协调等工作。6）车辆管理与交通安全管理。主要负责企业车队车辆安全管理工作，落实交通法规以及内部安全管理制度等。7）档案管理。负责电力工程档案验收、管理、利用、维护等工作。

二、电力企业管理创新要点

当前电力企业管理工作改革工作已经逐步落实，其管理创新工作主要针对以下内容：1）整合电力企业管理系统。原有的管理系统各自为政，使得管理信息资源的利用效率较低，难以确保电力企业在新经济常态下的发展，因此整合管理系统，成为创新的重点。2）创新管理理念。以往的经营管理理念，已经不适用于现代化电力企业发展的需求，对此各电力企业不断地创新管理理念，探索新的管理模式。3）构建信息化管理平台。电力企业在经济转型发展背景下生存与发展，则要不断地前进与创新，整合现有管理系统，构建标准接口规范，实现信息资源共享。4）创新人力资源管理制度。人才作为电力企业发展的根基，是电力企业管理工作的重点，也是管理创新的主要对象，创新人才管理制度，调动人才的积极性，能够促进电力企业管理工作的落实以及发展。

三、基于电力企业管理改革的总经理工作部管理创新要点

（一）系统化

基于电力企业总经理工作部职责特点，遵循电力企业管理改革创新发展步伐，开展管理创新工作，则需要紧抓系统化创新要点，针对现有的工作业务，进行业务内容整合，将其形成系统，进行系统化管理。比如将机要文秘、内外协调职责、公共关系职责等中的协调业务进行整合，制定协调管理制度与办法，遵循对内协调原则、对外协调原则、对上协调原则，开展对应的工作，电力企业总经理工作部管理职责虽然分为不同内容，但是各项工作之间是存在紧密联系的，对此则运用系统化管理理念，则能够将原本复杂繁琐的内容进行优化整合，提高管理事务的工作效率。

（二）精细化

电力企业总经理工作部管理工作内容较多，涉及到公司大大小小的业务管理，属于电力企业架构的中间层，起到上下沟通的作用，对此需要推行精细化管理办法，利用现代化办公软件系统，构建总经理工作部管理工作系统平台，将各项工作系统进行整合，集成为管理系统，进而将各部门系统集中在一起进行管理，以实现企业内部信息资源共享，提高信息资源利用效率，同时能够管理者能够及时了解各部门的具体情况，做好工作任务的督察督办工作，以及部门间的协调工作，提高工作效率。

（三）信息化

针对档案管理与车辆管理职责部分，在进行管理工作创新时，则要着眼于信息化发展，充分的利用信息化技术，提高档案管理与车辆管理效率。利用信息化管理系统平台，进行车辆与档案管理，比如构建企业车辆管理模块，将车辆的基础信息、GPS动态信息、维修记录派车记录等信息录入到模块中，以实现车辆动态调度以及管理，借助此管理模块，管理者能够及时了解车辆使用情况，以及车队人员业务学习情况，进而提高管理者的管理效率。

（四）创新性

基于电力企业管理改革创新，总经理工作部管理创新工作，则需要重视创新性，尤其是对于人员管理工作，要积极的运用现代化、科学化的管理手段，运用激励手段，调动人员的工作积极性，总经理工作部管理工作主要是对总经理负责，但是部分工作也是对企业的其他领导、员工负责，为了提高管理工作效率，管理者则需要创新管理办法，积极的运用现代化管理手段与方法，基于以人为本的管理理念，构建轻松愉快的工作环境，深入到部门员工内部中，充分的了解员工的思想变化，进而做好员工管理工作，提高管理效率。

四、结语

电力企业的发展，要坚持创新，总经理工作部作为电力企业中枢关节，对企业的发展起着至关重要的作用，所以对管理创新总经理工作部具有很强的需求性和必要性。结合部门管理工作职责特点，做好管理创新工作，能很高的提高总经理工作部管理工作效率，从而进一步提高企业的管理工作效率，促进企业发展。

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作为企业人力资源管理的重要组成部分，绩效管理能够通过绩效的标准制定、考核、评估等方式提高员工的工作效率，促进企业的发展和长远战略目标的实现。绩效管理能够有效发掘员工个人潜能，督促员工保质保量完成既定任务，将员工的个人发展与公司发展紧密结合，协调两者间的关系。在我国绩效管理体系的推广已经取得了不小的成就，但在实际运用过程中难免存在诸多不足之处，需要加以详细探讨解决，以促进企业的良好健康发展。

一、企业绩效管理现状及重要性

近年来，市场经济发展迅猛，市场竞争越来越大。为了更好地应对市场竞争压力，保持企业的核心竞争力，很多企业纷纷着手人力资源管理改革，加强企业的绩效管理、考核，将员工工作的方方面面纳入业绩评估标准，与员工的薪酬关联以提高员工的工作积极性，为企业创造更高的经济效益。在此过程中形成了一系列绩效考核方法和指标，如KPI指标法、360度考核法、平衡计分卡等；同时，企业绩效管理也出现了一些问题。企业绩效管理体系的建立和应用对企业的发展意义重大。企业可以通过绩效管理将企业目标分解、落实到各部门、员工身上，通过业绩评估体系检验目标完成情况，以满足公司的发展需求。另外，绩效管理体系能够将部门、员工的自身目标、工作要点明确化，提高其责任感和方向感，员工共同努力实现一个目标，有利于调动员工的工作积极性，增强员工凝聚力，最终实现企业的长远发展。

二、企业绩效管理存在的问题

（一）对绩效管理制度认识不足，执行力差

目前，企业和员工对绩效管理体系的目的理解发生偏差，导致其对绩效管理制度认识不足，厌恶甚至抵制绩效管理，导致绩效管理制度执行力差，无法落实到企业各方面的工作之中。企业在实施绩效管理的过程中，简单地将其理解为评估报表的年初设计、年终填报、审核等工作，忽视绩效管理中绩效结果分析、绩效反馈、沟通等重要环节，将管理与考核制度混为一谈，无法充分发挥绩效管理在实际工作中的重要作用。员工个人理解也存在偏差，将绩效管理当成一种约束，是对自身工作能力的不信任，而忽视了绩效管理的引导、鞭策作用，从而导致管理制度在执行过程中屡屡受阻，绩效管理形同虚设。

（二）忽略绩效管理体系建设，管理操作不规范

我国大多数企业还未建立起完善的绩效管理体系，仅仅停留在绩效考核阶段，绩效管理流程、体系的组成尚不明确，管理过程存在较大瑕疵，操作规范性差。目前，部分企业人力资源管理人员将绩效管理和绩效考核概念混淆，甚至将二者等同，从而忽视了绩效管理体系的建立，将绩效管理的其他环节省略。完整的绩效管理体系应该包括绩效计划制定、绩效结果分析、绩效考核和绩效沟通改进等环节。其中，进行绩效结果分析也是绩效考核的重要环节。因此，当前企业的绩效管理体系仍不健全，管理操作侧重绩效考核部分，管理操作规范性差，缺乏科学性、严谨性，难以达到绩效管理的实际效果。

（三）绩效考核评价流于形式，绩效管理与现实脱节

一些企业的绩效管理部门只重视绩效管理的结果，忽视绩效管理的过程，且绩效考核完成后不注重考核结果的分析、评价，无法将其应用到公司经营之中，导致绩效考核评价流于形式，无法改善企业的经营状况，失去了绩效管理的存在价值。而且部分企业在设立绩效管理指标和考核重点时，与公司的实际情况和战略目标脱节，设计指标脱离实际，科学性差，难以与企业的发展要求相呼应。传统绩效管理考核仅从德、能、勤、绩四方面评测员工业绩，无法真实体现员工的工作表现和能力，难以反映绩效考核执行效果。

三、解决企业绩效管理问题的对策

（一）树立良好的绩效管理观念，加大绩效管理力度

要实现企业绩效管理的高效性，首先要求企业和员工树立良好的绩效管理观念，强化管理效力。企业绩效管理并不是人力资源管理部门的单独任务，也不是绩效管理人员全权负责的事务，而是企业管理体系中的组成部分，是一个管理工具。良好的绩效管理观念要求管理人员不拘泥于绩效考核单方面的任务，而是将绩效管理融入日常工作中，深化到每位员工的心中，重视绩效管理过程中的信息。同时，员工应当摆正心态，将绩效管理视为一种鼓励和督促，良好的表现赢得的满意结果是对自身努力的肯定，这样才能充分发挥绩效管理的作用，使员工高起点、高效率、高质量地完成工作任务，提高员工的积极性和企业的运营效率。

（二）健全绩效管理体系，实现规范化管理

企业绩效管理体系应由绩效计划制定、绩效结果分析、绩效考核和绩效沟通改进等环节组成。在管理过程中，既强调绩效考核结果，又注重绩效管理过程，通过计划、分析、考核、沟通反馈的过程，将绩效管理融于企业日常经营之中，以实现企业的长远战略目标。健全的绩效管理体系是实现企业绩效管理高效性的基础和前提，其首要任务在于制定管理目标，然后将管理目标落实到部门、员工身上，根据考核情况执行奖惩、晋升措施，有赏有罚以调动员工积极性，力争上游。同时，制定绩效管理工作方法，确定绩效管理过程的组织分工、实施流程和考核内容等，形成具体工作细则，实现规范化管理。

（三）明确考核标准及方法，注重理论与实际结合

作为绩效管理的核心部分，绩效考核是对企业员工一个阶段业绩的评估。目前，虽然企业在绩效考核方面予以了高度重视，但考核的内容和结果无法与员工达成有效沟通，缺乏考核信息和科学的数据分析。同时，考核标准方法与员工实际工作情况脱离，理论与实际出现偏差。因此，我们必须明确绩效考核的标准及方法，制定详细的考核流程。进行绩效考核时，注意明确绩效考核周期和考核对象，针对各部门的具体工作情况和目标制定切合实际的考核标准，设立专门考核人员和考核方法，及时接受和反馈员工意见，对考核标准流程进行修正，提升员工对绩效管理工作的满意度，保证绩效管理的顺利执行。对于考核结果，企业应该充分意识到其重要价值，绩效管理职能部门设置专员统计分析绩效考核结果，并将分析结果及时交付上级主管部门，作用于公司决策和目标的制定，更好地服务于企业建设发展。

四、结语

企业绩效管理是人力资源管理的关键环节，对实现企业的战略目标和调动员工的积极性意义重大。绩效管理不仅仅是一个管理工具，更是企业和员工状态的表现，是企业发展的风向标。因此，在企业绩效管理过程中应该针对发现的问题，树立良好的管理观念，健全绩效管理体系，明确绩效考核指标，从实际出发，规范管理操作，最终实现企业的持续健康发展。

（作者单位为广东江门生物技术开发中心有限公司）

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一、一线员工培训管理的重要性

一线员工是企业各项工作的主力军，对企业的生产经营活动有着直接的影响，在知识经济的时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业一线员工培训管理可以提高其专业知识，让员工熟练掌握技能和知识，调动员工的积极性，增强企业的竞争力，给企业的发展带来长远利益的同时，对企业的发展也起到了巨大作用。企业对人才的培养能提高工作效率，从长远来看，其比投资其他物力成本得到的回报率都高，因此，一线员工培训管理有利于企业的长远发展和战略目标的实现。

二、电力行业一线员工培训管理的现状及问题

1.缺乏全员培训的理念。每个基层单位和一线员工都认为培训重要，可真正培训的时候又认为在浪费其工作时间，而且一提起培训，多数人认为培训就是人力资源部和培训中心的职责，把培训的任务全部压在两个部门上，没有从基层和个人角度改变观念，没有把培训工作作为工区和自己的事情看待。

2.培训实施与需求不相符。目前一线员工培训管理基本都是理论培训，但在实际工作中技能相对更实用，因此只有将理论和技能结合起来，才能提高企业员工的专业知识和整体素质。电力公司一线员工还存在老员工技能强、理论弱，新员工技能弱、理论强的特点，对所有人员进行同样的培训就会存在与需求不相符的结果，浪费学员时间和精力，也增加企业的成本。从管理角度讲，由于培训没有针对性，且没有专门针对各类人员的一系列培养体系，导致其不清楚自己的发展方向和努力方向。

3.工学矛盾。电力行业一线员工现场工作任务重、压力大，难以抽出时间参加培训，从走基层调研的结果看，很多一线员工反映愿意参加培训，可很多时候培训总是与现场工作冲突，导致没有时间参加培训，因此一线员工培训工作要想达到良好的效果，工学矛盾必须得到很好的解决。

4.培训方式单一。从目前的培训方式看，大多数培训还采取传统意义上老师讲学生听的方式，培训方式单一，缺乏双向和多向的沟通和交流。同时许多员工在培训时觉得受益匪浅、热血沸腾，在实际工作中却不知如何使用，导致培训没有达到预期的培训效果。

三、一线员工培训管理体系的建立

1.强化制度管理，固化员工培训开发流程。严格落实公司一线员工培训计划，规范培训班办理流程，固化员工培训与人才开发的管理程序，提高培训工作的实效性，提升培训质量。明确一线员工选拔培养机制，调动员工的积极性、主动性和创造性，激励人才脱颖而出。同时积极开展制度标准的宣贯学习，将与员工联系紧密的通用制度做成H5，通过微信发给公司员工，组织一线人员学习相关规章制度，了解公司员工培训管理的制度措施。

2.依据人岗匹配，搭建职业成才通道。按照培训质量管理实施细则，落实人才培养计划，创新选拔培养方式，建立健全人才队伍。以素质评价模型指标体系为指引，引导员工自身素质与工作岗位要求向适应，规范开展专业技术资格评定和职业技能鉴定，为一线员工搭建职业成才通道。保持完全动态的“人岗匹配”，从而实现人得其位、人尽其才、适才适所。围绕公司发展形势、干部自身需要，科学制订培训方案，围绕政治理论、政策法规、业务知识、技能提升等方面有针对性地确定培训内容，提高培训的实际效果。

3.明确职责，提高“全员培训”意识。根据制度标准等相关规范要求，为落实各项工作，按照职责分工，建立公司职工教育培训工作一二三级网络，其成员来自本部各专业部室，主要负责各专业的开班管理、专项计划管理以及人才开发管理工作等。在员工培训和人才开发管理流程内，形成良好的沟通协调机制，协同做好培训流程管理和支撑服务工作，使人才培养和开发的工作不仅仅只是人力资源和培训分中心的职责，而是各部门、各工区、甚至每一位员工的重点任务。

4.开展需求调研，制定合理化培训计划。组织开展培训需求调研、培训计划制定和实施、培训效果评估和改进的全过程培训管理体系工作。推进兼职培训师、培训设施等培训资源优化整合和优质资源共享。建立培训MIS信息系统，分析员工培训的周期、培训效果及考核情况。员工培训和人才开发管理工作涉及公司所有专业，业务繁多，流程复杂，应根据职责分工，结合跨专业流程衔接工作要点，分析总结需要各专业协助的工作模块，包括分析培训需求、编制培训计划、开展培训业务等，建立信息沟通机制，加强业务动态分析，促进公司整体业务协同一致。

5.创新培训方式，提升培训效果。在培训方式上，改变以往老师讲学生听的教学方式，利用游戏互动、学员上讲台、电子化平台授课等方式，调动学员参加培训的积极主动性。在制定培训内容时根据一线员工的特点，选择理论和现场双向培训的方式，或者采用老员工与新员工互学互助，老员工为新员工传授技能，新员工为老员工填补理论的方式提高培训的质量和针对性。同时，要明确培训目标，加强目标管理，让学员能真正学以致用，开展培训评估，使每一次培训效果都能有所提升。电力行业一线员工培训管理是一项综合化、系统化的工作，要求各基层单位和个人共同努力，培养全员培训意识，企业员工培训管理也要制定有针对性的培训计划，从每一次培训中不断总结经验，完善一线员工培训管理工作，将一线员工培养作为一项长久战略，全面实施人才可持续发展，为企业发展奠定坚实的人才基础。

参考文献：

[1]刘云.关于检修公司生产岗位员工培训管理研究[J].人力资源管理,2016(3).

[2]杜梦娟.论加强国有企业基层员工培训管理的有效方法[J].管理研究,2017(3).

[3]张君毅.企业技能员工的培训管理[J].企业管理,2016(4).