营销中心解决方案模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇营销中心解决方案，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

信息技术在企业绩效管理中存在的问题可以总结为信息技术的超限应用。

信息技术在绩效管理中的应用是基于绩效管理中的信息点来进行的。所谓信息点，就是绩效管理过程中的信息源和信息传递与汇总的集中之处。这些信息点有：员工工作绩效信息，员工工作绩效生成原因信息，员工工作绩效改进信息，目标绩效参照系信息和员工工作过程信息。信息技术在绩效管理中的应用范围就是这些信息点，而信息技术的超限应用问题就是信息技术在绩效管理中的应用范围超出了这些信息点，扩展到了非信息点领域从而给绩效管理的实施带来负面影响。同时，信息技术的发展速度非常快，而企业的发展总是落后于信息技术的发展，所以信息技术相对于企业总是具有超前性。这种脱离企业发展的超前性如果应用于绩效管理过程中也会产生诸多问题。产生信息技术超限应用问题的原因主要有以下三个方面。

1.信息技术的局限性

任何技术都不是万能钥匙，信息技术也是一样。信息技术解决的是关于信息方面的技术性问题，除此之外的领域就不是信息技术所擅长的。这是信息技术最根本的局限性。具体到信息技术在绩效管理应用中的局限性则体现在以下几个方面。

一是信息技术指导思想的局限性。作为一个技术系统，信息技术是以工具理性为其指导思想的。工具理性是一种以技术主义为生存目标的价值观。这种价值观在指导行动时只被追求功利的动机所驱使，行动借助理性达到自己需要的预期目的，行动者纯粹从效果最大化的角度考虑。在一定的范围内，工具理性的这种特点在人们解决实际问题时会带来很大的帮助。但是，若超出了必要的限度，过渡关注工具本身，使手段成为目的，则会使人们在应用信息技术时只是为做而做，失去了应用信息技术应有的意义和价值。此外，信息技术将实践置于第一位的理念可能使人们犯经验主义的错误，忽视理论的作用，从而在把握问题上缺乏宏观视角和战略眼光；信息技术对功效最大化的追求和对有效性强调的负面影响是形成功利主义，使人们只是一味地强调成本核算而不注意非成本资源的巨大价值；信息技术对于精确性的强调，会导致人们过度追求量化(这一问题在绩效管理中已经显现出来)，而对那些无法量化的事物要么忽视，要么束手无策；信息技术对技术手段的过度强调会将人们的注意力过多地引到手段方面，而不是去关注手段所要服务的目标(这是工具理性负面效应的最突出表现)。

二是信息技术本身的局限性。信息技术对于信息的加工是有限的。其可以通过设定一定的条件对信息进行筛选和辨别，但这种筛选和辨别仅限于数据性信息或简单的文字信息。对于通过问卷或访谈所获得的复杂的文字信息，信息技术是无法对其进行深入加工和分析的。实际上，对于信息的使用，最终还是需要相关人员作出判断。技术所解决的仅仅是技术问题，对于技术以外的问题是鞭长莫及的。此外，信息技术在应用过程中容易受到许多干扰性因素的干扰，如传播介质的干扰、问题设备的干扰等。这些干扰都会使信息在采集、存储、传递过程中产生损耗，削弱了信息的准确性和完整性。这些干扰性因素也使得信息技术的应用受到了一定的限制。

2.绩效管理自身的原因

信息技术在应用到绩效管理中时所受到的局限性不仅是因为信息技术本身的问题，同时也有绩效管理自身原因，这些原因主要有五点。

第一，绩效管理体系不只是一个工具体系。绩效管理系统中，除了技术和信息部分属于工具体系，其他的部分属于非工具体系。非工具体系所遵循的是价值理性。价值理性是一种以主体为中心的理性。在价值理性看来，行为人所需要关注的是行为本身所能代表的价值，而不是所选择行为的后果，即其所关注的是从某些具有实质的、特定的价值理念的角度来判定行为的合理性。绩效管理体系包含了两种理性，因此单一以工具理性为理念基础的信息技术是不可能解决全部绩效管理的问题的。

第二，工作性质差异的原因。如果按工作结果的可测量性对工作进行分类，那么工作可以分为定量性工作和定性性工作。定量性工作的工作结果是可以通过数量的形式加以测量的。这部分工作在应用信息技术时可以取得较好的效果。相对工作结果而言，定性性工作注重的是工作的过程，其结果多采用文字描述的方式来评价。对于这种性质的工作而言，工作绩效很难进行量化，所以信息技术对于这类工作的绩效管理所能发挥的作用有限。

篇2

北京慧点科技开发有限公司风险管理与控制事业部的项目总监纪文琦在谈到慧点科技的项目管理体系时，喜欢用“三角形”来描述，公司的运营管理部、项目管理办公室PMO、事业部是一个三角形，而在事业部层面上，风险事业部也存在一个三角形。

风险事业部由营销中心、解决方案与产品中心、项目实施与服务中心三大部门组成。如果将项目的运作过程比喻为打一场战争，解决方案与产品中心如同一个中场发动机，给营销中心提供准确有力、富有震撼力的“炮弹”，也就是各种高质量的解决方案，由营销中心对着客户“轰炸”宣传，一旦拿下客户，就交给实施服务中心去执行。三个中心是一个互相支援和扶持的关系。

谈到项目管理体系建设当前的目标，纪文琦介绍：“通过一系列的项目实践和积累最大可能提高解决方案的质量，将解决方案做到精致。未来在中国GRC业务这块市场上，慧点科技GRC能够成为一个标杆。客户会用慧点科技的产品质量、先进性和标准型去比较其他竞争对手，即使慧点科技的报价最高，客户也会选择慧点科技。当然这是公司的梦想，也是重要的目标。”

业务特色决定项目管理特色

据纪文琦介绍，风险事业部的业务不易理解，受众面小。属于在“管控、风险、监管”领域的管理软件产品和服务。由于不同客户、不同企业的组织结构不同、经营模式不同、对达到国家监管要求的解读方式不同，需要为客户搭建最实用的内控体系和风险体系帮助客户达到国家监管要求。

由此，这就要求有一个先进、敏捷、能够适应监管部门要求的解决方案并落地为一个IT系统。对销售人员、业务人员以及项目经理来说，要求都相当高，有些名词术语的内涵也是独有的，即便是经历丰富、能力强的转职新员工，也需要一个学习过程。比如“风险”这个名词概念在项目管理知识体系PMBOK中是贯穿始终的，风险被识别后，会有风险分析和风险应对的过程。而在GRC里，风险识别是一个过程，一旦被识别，就不再是风险，必须要对应一个控制点，进入内控体系进行测试、评价与整改。

这样的业务特点使得公司容易闹“人荒”，市场上较难招到符合业务需要的人才。反之，自己培养的业务精通人员还很容易成为竞争对手挖猎的对象。因此，风险事业部的职责划分比较细，要求每位员工非常精准地完成一件事。

如果说营销中心的主要工作是“开源”，那么，实施中心则主要考虑“节流”，这是项目实施的一大目标。职责清晰，分工细致，对于提高人员的专业技能非常有帮助，但容易出现人员成本过多分摊的现象，对控制成本无形中增加了难度，与许多人倡导提高人员的复用度或综合能力不同，纪文琦认为这并不是降低成本的关键因素，因为只有一个好的项目运转体系才是解决之道。

在营销中心、解决方案中心和实施中心之间互相配合执行一个流程的过程中，经常会出现知识的交流和传递。正因为如此，纪文琦强调一个完善的项目管理体系对于控制项目成本的重要性。

一个良好的项目管理体系不能缺少项目管理信息系统的支持，慧点科技的主营业务是管理软件，开发管理信息系统是其强项。纪文琦介绍说：“公司有一套管理信息系统，有个人空间、项目管理、文档管理、监控分析等功能模块，项目管理的模块中，可以查到项目风险、项目问题和项目周报。”他最关心的项目进度、质量和成本信息一览无余。而且，和GRC中的“C”类似，系统有一套合规要求。比如项目经理报工有问题，提交的过程文档不完整、成本超支或测试报告质量下降，都有预警。

“三角形”贯穿始终

如果说营销中心、解决方案中心、实施服务中心这个三角形支撑起风险事业部的运转，那么，公司的三角形结构特征则更为鲜明。在这个三角形里，项目管理办公室PMO和运营管理部作为公司的职能部门，都与事业部有着最直接的工作关系。

和其他公司的PMO一样，慧点科技的PMO（项目管理办公室）最重要的职能是提高项目执行的成功率。因此，其所制定的各种执行规范、项目管理办法、项目管理工具主要是在事业部项目中推广应用,并且承担对事业部项目经理的指导、培训和监督，提高项目经理的项目管理素质的重任；除此之外，PMO还直接参与事业部项目的所有评审工作，把控项目选择及执行与公司整体战略相一致，保证组织级项目管理的有效贯彻。

项目和运营是企业中的两类活动，慧点科技的管理体系结构可谓周到全面。不仅设置了项目管理中心，运营管理部也在支持日常运营的整体流程管理体系、质量管理体系、数据分析体系上发挥着作用。从项目管理体系的视角看，运营管理部起到一个“监管”、“合规检查”的角色。因此，运营管理部的职能是对事业部整体业务流程进行监控，强化业务各关键流程执行合规性，保障事业部业务流程执行的有效性。

在项目管理体系中，流程、规范、任务分工、输入和输出都规定得非常清楚。而在项目执行过程中，项目周报会抄送给很多角色，PMO、经营管理部、营销中心所属行业的负责人、客户经理。在项目的里程碑点要进行内部评审，与项目相关的各部门人员都要参与，评审时提出要求和意见。

文化驱使下的项目管理

纪文琦曾在日本工作多年，非常了解日资企业的管理特点。而不同文化背景下企业项目管理也有差别。纪文琦说：“日本人喜欢将项目外包，有一个很完整的外包体系，品质要求第一位，进度也无退路可言，因此，承接项目要经受强大的压力。而在中国，客户对项目的进度和质量要求相对来说没那么严格，做项目相对比较轻松。”

篇3

大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。

同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反应当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。

2．驻外业务员管理要解决的三个问题

概括的来说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。

（1）“在应该在的地方”

这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。

很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。

（2）“做应该做的事”

是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等等。

在这一点上，很多企业几乎找不到有效的手段可以监控，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。

（3）“说应该说的话”

是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等等。

在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至于根本没有这种意识。

3．由点到面，将驻外管理进行到底——某企业驻外人员网络化管理案例

要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。

网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型烟草企业即曾依靠一套远程管理软件——电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。

（1）企业背景

该企业系烟草行业36家重点工业企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，全国大多数省份都有分布。

这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4－5天后又回到销区。

（2）存在问题

1.销售区域分布太广泛，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。

2．驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之烟草行业特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；

3. 缺乏系统的信息汇报机制，总部无法及时掌握各销地市场状况，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反应。

（3）解决方案

为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，方案重点就是在营销中心推广一套远程营销管理软件——电子汇报系统。

1．该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块；驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。

2．各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复；通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。

3．工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2－3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报；汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。在客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行纪录。

4．电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。

经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。

（4）实施效果

电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效的促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。

1．电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且纪录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。

篇4

Application of MSTP in rural power access network

Xiang

Wei

(Jiangsu Frontier Electric Power Technology Co.,Ltd, Nanjing 211102, China）Abstract: This article rst discusses the rural power access network needs analysis and the principle of building; then analyzed the current rural power network problems; concludes with MSTP rural power in the access network in the design, with a view to our present in the MSTP Rural Access Network help.

Key words: MSTP; rural power access network

引言

随着电网生产、经营管理水平的不断提高，电力营销管理信息系统已经逐步向数字化、网络化的方向发展。部分市（地区）已经结合相关工程其进行了地区内部的组网建设，但目前尚未形成统一的、相对独立的全国性网络，还有部分地区由于电路条件的限制没有进行组网建设，部分营业站没有系统内部电话，这无疑对信息技术和通信网络都提出了新的要求。

1. 现状

（一）地区级通信网络发展不平衡

自 2003 年以来,随着城乡电网改造建设工程全面启动,地区电力通信网络也发生了相应的变化。目前，全国大部分地区随着联通（广电）网络的建设，相应的建设了部分光通信网。根据地区电力网络特点，光缆多采用 ADSS 架设于 110kV 以下电压等级的输配电线路上，网络传输速率大部分为 155M，不能适应当前通信业务发展对带宽的需求。因此，提高网络速率已成为当务之急，

（二）支撑网作用的发挥有待于传输网络的进一步完善

随着通信网路的进一步发展，多种业务的应用，特别是数字宽带网以及同步传输网的形成，必须要有一套完整的时钟网、网管系统等支撑来支持，否则难以保证网络的安全可靠。为此，只有采用具有统一接口标准的 MSTP 设备传输才能保证全网的 BITS 时钟准确传至县级及独立供电所的相关设备，进而保证全网时钟的同步。

（三）电网发展带来的新业务需求

近年来，电网的快速发展使得多种生产、经营业务数据必须快速、准确地传送，因此，建设多业务传输平台变成农电通信网的迫切需要。

2. 定位

农电通信网是区域性的电力通信网络，它以传输营销业务数据为主、辅以传统的音频、视频信号为传输对象。

县级营销中心向上与地区营销中心相连，负责将供电、营销业务数据统计汇总后经通信网传至上级业务分析层设备；向下，负责各营业所或独立供电所的相关业务接入。

3. 农电接入网的网络结构

1）地区网络

地区网络由各县级营销中心、地区营销中心组成环状网络。地区营销中心是环网的核心节点，它负责公司营销部至各县级机构的数据交换的中继电路，同时负责与县级机构的互连、互通。

2）区县接入网络（含用户的综合业务引入）

区县接入网络由独立供电所、营业所及县级营销中心组成。各营业所与县级营销中心组成星形网络。各营业所之间无互通需求。

4. 接入方案

电力通信网是为了保证电力系统的安全稳定运行而应运而生的。它同电力系统的安全稳定控制系统、调度自动化系统被人们合称为电力系统安全稳定运行的三大支柱。作为电网运行的支撑保护系统之一，电力通信要求很高的可靠性以保障电网的稳定运行。根据国家电力系统的调度体系，电力通信网可分为国家骨干层、省际骨干层（在本论文中称为核心层）、省内干线层（在本论文中称为主干光纤网）和地市接入层（包括地区网络和农电通信网）。我们现在考虑的是地市接入层的网络接入技术。

目前，主干光纤网络与地区网络已基本建好，应在此基础上对营销业务的传输进行网络规划，重点在地区网络和农电通信网采用综合业务一体化设计方案，完成音频、视频、多媒体业务的综合传输。为此，我们为电力通信设计了综合业务光网络解决方案，根据多业务传送平台（MSTP）的特点与电力系统对通信的要求我们选择 MSTP 技术用于电力传输网的接入层面。

5. 结束语

鉴于多业务接入对传输网络的压力，根据目前农电网的技术发展水平和电力通信的业务特点，以 MSTP 技术建设农电接入网目前是很好的选择。因此，农电接入网将从整体上向 MSTP 网络演进，逐步实现业务网与数据网融合。

参考文献：

[1]甘朝钦.新一代MSTP技术及其应用[M].电子工业出版社.2003年9月

[2]魏澎.山西电力主干光纤通信网建设方案与纵联保护双光纤通道的实现.电力系统通信[J]，2004年第一期.10-13

[3]韦乐平．光同步数字传送网(修订本)[M]．北京：人民邮电出版社．1998．

篇5

“我的营销中心”

今年6月5日，一场名为“从你开始营销世界”、每年一次的百度世界大会在上海召开。在这次大会上，百度正式对外了自己的IM（即时通信）软件“Hi”，这一软件除了具备即时会话、分组、皮肤、表情等主流IM软件的主要功能外，最大的特色，在于同百度各种搜索服务及空间、贴吧等社区产品的整合―在百度Hi的面板上，既提供一键式搜索服务，也支持用户直接访问好友的百度空间，而贴吧、知道、百科等具有动态通知功能，充分诠释了百度屡屡提及的“搜索+沟通”的IM产品研发理念。

“搜索引擎正在改变人们的生活。网民要购买产品、挑选服务、采购设备，都会在百度上面搜索相关信息。每一次搜索都表达了消费需求。如果企业能够把握这些需求，就能够把这些需求转化为商业机会，所以搜索引擎带来了一场革命，一场信息技术改变经济生活的革命。搜索引擎也正在改变企业的营销方式，百度可以按照消费者的搜索将2亿网民进行区分，可以分辨到无穷细，可以精准到无穷小。无论你是诺基亚的消费者还是欧莱雅的消费者，是思科的消费者还是蒙牛的消费者，每一次搜索，都表达了消费属性。百度可以精准地作出反应并分类，帮助企业在2亿人中精准地找到自己的消费者。”百度董事长李彦宏在百度另一个广告产品“我的营销中心”时说。

据介绍，目前百度已经为16万多家企业提供在线营销服务，而“我的营销中心”就是百度为这些企业主量身打造的一项集成性营销增值服务。百度利用权威的搜索数据所产生的行业资讯、市场动态、数据趋势、商业社区、行业报告、营销建议等，都将在“我的营销中心”中呈现。

“越来越多的消费者在作出购买决定之前，习惯先上网搜索。”实力传播集团旗下的突破传媒CEO郑香霖指出，消费者在搜索引擎上获取信息具有其他媒体不可比拟的主动性，带有明确的消费目的。而搜索引擎强大的信息收网功能，可以通过关键词将相关信息有序地送至搜索者面前，在最大程度上实现消费需求与产品的对接。

“‘我的营销中心’最大的优势在于，它将广告主与整个互联网世界、同广告主有关的信息、数据和人联系在一起。”李彦宏宣称，“通过百度，每一个人不仅能了解世界，更能把握当今世界发展趋势。网民每一次搜索都表达了一种欲望，反映了一种关注，当每天有超过1亿人通过百度表达欲望时，百度就从中发现了超越个人的集体意识。从通货膨胀、人民币升值这样的宏观话题，到全球华人护卫圣火、抗震救灾等重大事件，再到消费电子产品的创新潮流，每一个人都可以通过百度透视社会经济、文化的群体意识。”

从最早为百度打开市场功不可没的三大产品―百度MP3、百度贴吧和百度知道，到最近推出IM产品、“我的营销中心”以及运营游戏、开拓新闻内容，百度的触角已延伸到互联网的各个角落，成为国内最具人气的社区门户。在企业营销方面，百度努力深入中小企业市场，并针对搜索数据展开各行业的数据挖掘工作，其致力于成为企业全面营销平台的野心显露无遗。

中国式进攻

今年春节前夕，一场雪灾使南方交通几乎瘫痪，如何及时回家过年，成为身在异乡的人们最为头疼的话题。而谷歌适时推出的“春运地图”让许多人眼前一亮。

“春运地图”是谷歌几个工程师针对网民需求，在短短几天内推出的一个小产品。这款产品将动态的天气信息、公路状况以及地图搜索技术等整合在一起，非常实用。而这种围绕整合搜索展开的创新将是未来谷歌在中国的一个重点。最重要的是，这款产品的策划和研发，连谷歌全球副总裁兼大中华区总裁李开复都不知情，完全是工程师利用属于自己的“20%时间”开发出来的新应用。

这就是谷歌。谷歌被称为“工程师的天堂”。在美国，谷歌工程师每天有14美元的免费食品和午餐，可以任意安排自己的工位，有20%的工作时间做自己想做的事情，这些时间可用于做任何自己感兴趣的项目，无论这个项目能否成功，也不用考虑这个项目能否赚钱。当然，谷歌在中国也是这样的，以至于很多中国工程师刚开始时甚至对此难以置信。

如果将谷歌定义为一家技术性公司，恐怕很少会有人反对。这家宣称自己“不作恶”的极具理想主义色彩的企业，正在用技术构建自己的互联网帝国。谷歌只重技术、不重商业的精神引来了众多网民宗教般的热情。为了表达对谷歌的敬意，人们甚至为此创造出一个单词Googlism―谷歌主义。

虽然拥有很多FANS，但谷歌在中国的处境却一直有点儿“叫好不叫座”的味道。业界人士分析，百度的成功不仅源于其中文搜索体验，还缘于贴吧、音乐、视频下载等，推出这些功能则缘于百度对中国网民使用习惯的了解；然而，在谷歌搜索中国化的过程中，却不能完全复制百度模式，在一些应用上，如音乐和视频下载，百度会做，谷歌则选择坚决不做。

对此，谷歌全球副总裁兼大中华区总裁李开复表示，谷歌中国追求的是一种中国式生存，这种生存方式不同于谷歌全球，也不同于百度。这句话在2007年得到了印证。2007年是谷歌中国产品全线本土化的一年。自2006年年底以来，谷歌中国陆续推出了图书搜索、谷歌地图、热榜、导航、谷歌拼音、谷歌生活搜索等多款本地化产品及搜索提示、翻译功能、新闻、金融OneBox等中文网页。

2007年也是谷歌与本地战略伙伴合作取得突飞猛进的一年。在移动搜索方面，谷歌通过与中国移动的战略合作实现了移动搜索本地化，截至2007年5月，谷歌的移动搜索覆盖了中国移动的大量用户。在图书搜索上，谷歌联手国务院新闻办公室和国家新闻出版署推出了向海外推广中国图书的计划。在搜索和内容合作上，谷歌分别与中国网通和迅雷建立战略合作伙伴关系。在网页搜索和在线广告上，谷歌与腾讯和新浪结盟，在搜索、在线广告和资讯等多个领域展开全面合作。

营销本土化

随着2007年全线产品本土化，毫无疑问，2008年是谷歌中国营销本土化的关键一年。中国有着数量众多的中小企业，它们对营销推广的具体需求是：低成本、精准和灵活。这些中小企业很难通过传统的方式，以较低的成本推广自己，而搜索引擎恰恰迎合了它们的这种需求，让它们能够以较少的推广费用影响到目标人群。

今年5月在谷歌主办的“2008更高、更快、更强―谷歌中小企业营销论坛”上，刚刚上任的主管大中华区销售和渠道业务的谷歌全球副总裁刘允，向中国中小企业和媒体介绍了谷歌的“中小企业网络营销解决方案”。这也是谷歌在中国首次举办针对中小企业的线下推广活动，被认为是谷歌针对北京、上海、广州、香港和台湾等地中小企业发起了营销反击。

上任以来，刘允表示自己最重要的工作是理顺销售渠道，提升团队的营销能力。谷歌北亚区在线销售及运营经理周文彪说：“过去销售队伍是群龙无首，现在终于有头了。”谷歌中国渠道部北区总经理王欣宇认为：“刘允来之后最大的不同就是谷歌更加重视产品营销。”

“以前是谷歌全球告诉谷歌中国如何营销，现在是谷歌中国自己作决策。”王欣宇说。

经过思考，刘允对谷歌中国切入百度的根据地―广大的中小企业进行了深入分析，制订了一个三步走的战略方案：“首先，要加大宣传力度，让中小企业知道谷歌为它们提供解决方案；其次，要着力体现谷歌现在的搜索质量；最后，作为跨国企业，谷歌可以为中小企业提供全球化的平台，帮助它们将产品卖到国外。”

据谷歌在中国最大的商中企动力运营副总经理赵一介绍，目前他们已经推出了新的广告产品―出口易，出口易主要针对那些有出口需求的中小企业，充分利用了谷歌的国际平台。

在美国，谷歌几乎不需要推广，就有客户找上门。而以前，谷歌中国也受到总部销售思路的影响，导致市场占有率一直不高。刘允希望他的上任可以转变谷歌在中国的销售劣势。

由于搜索引擎广告市场日渐扩大，仅依靠厂家直销难以覆盖全部市场，而渠道商的数量和质量则决定了厂家的竞争力。

目前谷歌在中国与25家广告商签约，采取“全国大区域地方”的策略，广告商帮助中小企业实现信息化，不仅推广谷歌的产品，也帮中小企业建立内部网络。直销和分销并存的销售方式虽然有利于谷歌和广告商的发展，但分销体系与直销模式却会产生冲突。

目前谷歌在中国推出的主要广告产品是AdWords（关键词广告），这是它主要的收入来源，解决方案包括四种渠道，即谷歌搜索平台、谷歌的其他免费产品和服务（如Gmail和本地商户中心等）、谷歌的内容联盟网站、与谷歌达成搜索合作伙伴关系的网站（如新浪、腾讯、凤凰网等）。

其实，早在谷歌之前，Overture率先采用了付费广告方式，谷歌借鉴了这一思路，并将它发扬光大。谷歌的搜索结果全部按照机器算法自然排名，不介入任何人力，任何人都不可能通过不正常手段获得更有利的位置。付费广告单独呈现在谷歌搜索结果页面的右端，和搜索结果中的信息密切相关，又各自分开。这一严格的法则既保护了普通搜索用户不受广告的干扰，又为寻找商业信息的人提供了相关信息。

AdWords采用的是直销+模式，中小企业客户交给谷歌在中国的广告商，而IBM、国航、中国移动等大企业则由谷歌大客户服务部为其量身定制跨平台的整合行业营销解决方案。

篇6

销售管理系统的需求

通过遍布全国的商销售煤炭产品和承接相关工程，客户可以根据地域、环境的不同进行选择。商有各自的专业化队伍负责产品的安装、调试和售后服务，并将客户信息定期交公司存档。公司对商有严格的信用管理制度，通过信誉品质、偿债能力、资金支持、忠诚度、个人素质5个方面来判定商的信用等级。商销售产品和公司的市场营销中心、物流配送中心和计划财务部3个业务部门以及生产管理中心有着频繁的业务往来。销售管理系统充分考虑到与其他子系统在业务逻辑上的相互关系，保证企业业务流程的顺畅，要考虑系统的接口与扩展；同时该系统与其它子系统共用相同的数据库，在设计该系统相关数据库表时要充分考虑已有的数据库表和其他子系统涉及到的数据库表，避免重复，冗余和冲突。市场营销中心主要工作内容是完成煤炭商品的销售工作，各个地区的商向市场营销中心的销售部提出订购请求，由销售部的业务员对订购请求进行审核，完成整个订购过程。业务员还要对日常的销售数据进行整理，对有用的数据进行提取、分析，做出报告或报表，并将新商品信息及时发给各地商。市场营销中心的客户服务部负责客户信息的整理、客户服务咨询和投诉处理等。目前业务处理的流程如下：主要输入。包括商的基本信息、客户的基本信息、商品的基本信息、商的订购单信息等。主要输出。包括销售数据、成品出库单、报表。主要处理功能。销售基础数据管理、订购单管理、销售数据统计。商销售管理系统的核心业务是订单的处理，商根据本地区市场对煤炭产品的需求制定下一月度的本地区《月度需求计划》并书面传真给物流配送中心销售配货部。销售配货部汇总商《月度需求计划》，转发生产管理中心，制定下一月度的生产计划。商应在本地区《月度需求计划》的基础上，每次提货前5天对所需产品下达定单。商在约定时间提货，定金即转入当次货款。销售配货部设专人对《月度需求计划》及订单进行评审。订单评审有效，将订单盖章反馈商，此次销售合同即为签订。在一切准备都做好以后物流配送中心会根据客户订单，把成品出库，并装车发货。由于需求调查涉及面广，信息庞杂，工作量很大，而且公司人员业务繁忙，所以在系统开发阶段重视需求获取和需求管理。首先采取查阅资料、发调查表、采样调查和召开座谈会这4种方法进行全面的调查研究，其次经过反复讨论确定本系统实现的功能范围，然后在功能范围内进一步深入细致调查并与公司相关人员讨论研究，最后确定系统应实现的功能。系统功能需求包括用户登录、商报价查询、商在线订货、竞争情报上报商、客户信息上报、管理员登录、公告管理、商管理、商品管理、订单处理、订单管理、客户管理、竞争情报管理、商用户管理、管理员管理、统计。

销售管理系统设计与实现

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近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

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完美的数字显示解决方案

在西尔弗斯坦世界贸易中心项目的入口处，采用了Savant数字显示解决方案来控制5台高清显示屏，为客户展示世贸中心项目的相关介绍。只需访问iPad上的SavantTrueControl应用程序，用户就可以通过简单的页面操作和内容导航来实现对显示屏的控制。

由于采用了Savant系统控制应用程序有的Truelmage技术，在参观四栋世界贸易中心的楼盘模型时，参观者通过触摸iPad屏幕上的真实画面就可以做到与楼盘模型的交互控制。当客户从iPad界面上选择某一楼盘时，此楼盘模型的灯光会点亮，关于楼盘的详细资料也都会在高清显示屏上一一呈现，同时对可用空间的照明、效果图和平面图都能做到非常精准的控制。

互动演示提供统一的信息

参观者只需触摸三个触屏电视中的Savant自定义用户界面，就能从Apple TV获取到楼盘的详细信息（视频、平面图、效果图）。每位参与设计新世界贸易中心二号楼、三号楼和四号楼的著名建筑师都有他们自己的数字显示介绍，参观者可以通过操作Savant墙装iPad来放映宣传影片和幻灯片，并对以上信息进行互动式的了解。

通过iPad实现董事会议室的一键式控制

进入会议室后只需触摸一下iPad界面，根据不同的时段，不同的室内照度，整个会议室的灯光会自动调节为最佳亮度、演示屏幕调节到最佳位置，窗帘也会配合调整，共同营造最佳的演示环境。一键式控制提供给客户最舒适和方便的终极体验。

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陈谦益

三联软件自成立以来，一直聚焦分销软件行业，专业提供终端信息化解决方案，产品涉及鞋服分销管理软件、建材分销管理软件、茶行业分销管理软件等。

厦门三联软件股份有限公司（简称三联软件）是一个拥有梦想的企业，其核心技术团队曾在拥有超过3000家连锁店铺的一线品牌企业专注终端信息化建设8年以上，公司同时拥有精于定位咨询、专注系统优化的管理新锐，三联软件独创“框服务”理念，追求简易化操作，以解决一直困扰企业人员培训难，软件不实用的问题。

三联软件团队与时俱进，通过采用基于私有云技术，终端采用最新C/W架构开发设计，有效充分利用了终端硬件环境优势，降低了系统的通信开销。该技术在实际应用中可避免外部网络环境的干扰，具有较强的网络安全性，并保证数据的有效实时更新，为连锁企业提供了销售与分销的全面解决方案。同市场上广泛应用的B/S架构相比，该软件既可满足B/S模式的实时在线信息共享，又解决了离线使用的难题；与传统的C/S架构相比，本软件无需安装本地数据库即可将数据保存在本地，在恢复在线状态下数据自动上传更新，保证数据完整性。

三联软件自成立以来，一直聚焦分销软件行业，专业提供终端信息化解决方案。三联软件以鞋服分销软件为主打产品，成功服务了包括劲霸、佳丽斯、爱登堡、富贵鸟、福田等多家知名品牌；公司同时涉足建材卫浴行业，在多元化的市场建设中全力打造建材分销软件市场，推动建材卫浴企业管理理念创新。

2013年3月19日，在欧联卫浴营销中心举行了《欧联卫浴分销软件试运行启动会》，这也标志着中国建材卫浴行业第一个专业的分销软件诞生。回想起当初的艰辛，总经理林时体不由感慨万千：“方向对了，就不怕路远！即便这条道路是曲折艰辛的，我们也会朝着我们的目标坚定的推进！”

从2011年5月份开始，总经理林时体亲自带着公司技术和营销团队利用长达2个月的时间扎根建材卫浴行业终端展开信息化应用调查。经过调查发现，这个行业终端几乎没有信息化的应用。结合服装行业多年的优秀从业经验，厦门三联提出了专门针对建材卫浴行业终端信息化的系统化解决方案，从南安卫浴四大家族中寻求终端信息化建设的战略合作伙伴。

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海尔。MOOKA电视是海尔电视互联网专属定制产品，其针对互联网时代用户需求而生，具有鲜明的互联网属性。MOOKA产品的不仅宣告海尔电视线上线下积极打造双线格局战略，也为电视企业互联网时代的网络化变革开拓了新思路。

海尔集团创立于1984年，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商。在持续创业创新过程中，海尔集团始终坚持“人的价值第一”的发展主线。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“人单合一”模式。海尔集团始终以用户体验为中心，踏准时代的节拍，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为引领物联网时代的生态型企业 [6] ，连续两年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌100强。2018年，海尔集团全球营业额达2661亿元，同比增长10%；全球利税总额突破331亿元，同比增长10%；生态收入达151亿元，同比增长75%。海尔拥有上市公司4家，孵化独角兽企业5家、瞪羚企业23家，在全球设立10大研发中心、25个工业园、122个制造中心，108个营销中心和14万+销售网络，拥有海尔、卡萨帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy、卡奥斯COSMOPlat、日日顺、盈康一生、海尔生物医疗、海纳云、海创汇、海尔兄弟等众多生态品牌和新物种。

（来源：文章屋网 ）