企业信息化战略模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业信息化战略，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

企业战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要而制定的，它是制定各种计划的基础，是企业面对激励变化、严峻挑战的经营幻景，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略具有层次性，分为总体战略、经营单位战略和职能战略。总体战略是企业的战略总纲，是企业最高管理人员指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略是指公司内其产品和服务有别于其它部分的一个单位，一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。其中企业信息化战略也是职能战略的一部分，但是它又具有普通职能战略不具备的总体性。

1.2企业信息化战略

企业信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。信息化不但对企业提供服务支持，而且为现有战略提供决策支持，所以信息化被归为企业的一个职能部门。因此，企业信息化战略就成为企业战略的职能战略的一个组成部分，可以说企业信息化战略是企业战略的一个职能战略。

企业总体战略是企业的发展总纲，所以企业信息化战略一定要建立在企业战略规划的基础之上，分析明确企业的宗旨、使命和愿景，从而才能制定出一套符合本企业的信息化战略。而且企业信息化战略规划为基础建立的企业管理模式能够为企业战略提供数据分析模型的依据，从而得出和调整企业发展战略。

2战略整合的基本模型

2.1战略整合模型综述

战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。这个定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)(Reich&Benbasat，2000)。战略整合的基本模型包括传统战略整合模型、Henderson&Venkatraman战略整合模型、整合的间断性均衡模型和Lewis目的性战略整合模型等。

传统战略整合模型是以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)(IrwinTJBrown，2004)，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合而设计的(King，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。该整合模型对企业通过控制信息系统战略规划提供了理论基础。通过考虑该模型中的诸多因素，影响战略整合。该模型关注的是SISP输入、过程和输出，并没有明确的、清晰的组织目标和组织战略为前提，对信息技术的能动性考虑不够。

Henderson&Venkatraman战略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(见图4)，该模型包括战略选择的四个基本模块：业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。该模型的整合是这四个模块间的整合，适用于企业的信息系统集成。

2.2整合模型的借鉴意义

从以上的战略整合模型来看，传统战略整合模型提供了战略的输入、过程和输出的处理过程，所以我们才能够提出战略融合模型的处理过程；Henderson&Venkatraman战略整合模型提供了业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程组成的结构模型，从而更好的与组织结构和业务进行结合，整合的间断性均衡模型强调整合的动态性，把人的因素考虑在内。我们都将借鉴这些整合模型的优点，但是正如我们前面所述战略整合并不是最优化的模型，因此基于这些整合模型提出了基于企业价值链的企业信息化战略融合的模型。

3基于企业价值链的企业信息化战略的融合

篇2

Abstract: In this paper, through the establishment of Markov equation of the model, using the Markov process to describe the process of strategic decision making of enterprise informatization, the net present value comparison, aims to reach in different environment of information for strategic decision-making process effect.

[ Key words ]: informatization; strategic decision-making process; Markov process; net present value comparison

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02

一、引言

战略管理对企业发展有着决定性的作用。战略管理的基础是信息，信息的数量和质量直接影响战略决策的不确定性和风险的关键因素。随着信息技术的发展，信息化技术正在改变着企业许多的经营决策活动。由信息化辅助企业战略决策，提高决策质量是信息化在战略管理应用方面的目标。目前国内将信息化应用于战略管理还处于起步阶段，从信息化与战略决策过程相结合的角度进行研究还不多，一些研究将信息化作为企业战略，研究其具体构建框架、实施方法、及在不同行业的影响效果；也有少数文献涉及到信息化对战略的影响，这些研究主要集中于信息化对广义战略管理的影响，多数是综述和构想类文章，另外，从战略决策过程研究领域看，由于“战略决策”是战略研究与决策研究两个研究领域的交叉渗透组成的一个相对独立的新领域，且多数学者集中于战略决策内容的研究，对战略过程的研究一直比较缺乏，目前尚没有形成完善的研究体系。因此，在既有研究基础上，本文将基于马尔可夫过程描述企业信息化下的战略决策，意在探讨不同的环境下信息化的使用效果对企业战略决策过程效果的影响，并提出了建议。

二、关于战略过程研究

战略决策过程的研究主要集中于三方面。首先，是对战略过程的描述问题。如同组织行为学中很多研究一样，从不同的角度进行描述和维度划分都会导致不同的研究结果。大部分战略决策研究者对战略决策过程是一个连续、多阶段的过程没有异议。自Simon(1960)定义的三阶段论，后人的研究都是在此基础上进行修正和扩充，主要的发展历程如图1所示，其中Mintzberg(1976)确定、开发和选择的三阶段论，具有代表性，是多数研究的选择的主要参照。在维度方面，Rajagophalan和国内学者郭立新等先后对战略决策过程使用的自变量和维度问题都做了总结概括，得出战略决策过程一般有六个自变量、中介变量、应变量等，及变量对应的维度。

图1：战略决策过程描述的发展历程示意图

其次，是研究影响战略决策过程的重要因素，国外在这方面的研究起步较早，研究内容也比较丰富和全面，Rajagophalan的综述很具有代表性，郭立新后续对该领域的研究进行了比较全面的总结，并探索其研究的局限性提出了未来的研究建议，综合他们的研究成果，本文将国内外对战略过程不同研究阶段的研究内容总结见表1。

表1 国内外学者对战略过程研究取得的主要成果概要

第三，对战略决策速度与弹性的研究，目的提高战略决策的速度和决策的柔性的方法。比较有代表性的有快速决策理论、战略柔性理论。Baum&Wally等人的研究表明了快速的战略决策制定和企业的绩效之间具有正相关的关系。虽然快速战略决策理论研究日益受到重视，并取得一些成果，但是目前该理论仅仅是为战略决策提供一个新的方向，尚缺乏相应的决策方法；战略柔性概念虽然为企业提供了一种新的思路，但是目前大部分文献都关注于组织柔性等方面，很少从战略本身进行研究，对于战略决策过程中如何保持战略柔性的研究更是少见，因此，该研究还处于早期的探索阶段，没有形成完善的体系，缺乏可操作的分析及决策模型。

在战略决策过程的研究中，学者使用的方法有案例分析法，观察法、实证法等。战略作为一种组织行为，其决策过程的研究多数是实证法，建立各种模型，并使用不同的数学统计方法；例如，Papadakis 等的案例研究表明当组织处于危机时，决策过程的理性程度和参与决策时各部门合作程度更高，无政治性争论，决策过程速度更快。另外，还有其他学者在研究时采用数学模型，将战略决策过程看做一个动态规划问题或是在原有的SWOT决策矩阵上考虑战略决策过程的动态性，并结合灰色关联决策等方法对战略决策模型进行改良。

本文将战略决策过程看成是马尔科夫链是基于战略决策过程是一个随着时间推移的事件序列，有分析、制定、实施和变革等阶段。但是，这种描述只体现了战略决策过程中通常观察的行为(事件)，没有解释这些行为(事件)的结果，即战略状态如何随着时间的推移而改变。所以一个战略决策过程也可以被理解为一个描述战略状态随着时间推移如何变化的战略事件序列。毫无疑问，一个战略状态的改变是由其他战略事件如环境分析、战略制定、战略实施，变革引起的。实际上，战略过程的研究也大量集中于讨论管理者如何通过使用合适的决策过程提高决策质量。因此,将战略决策过程描述为管理者面临不同环境所进行的积极选择和实施，使得企业的战略现状在外部环境的干扰下转换成为新的战略状态是可行的。参考张新武、刘仲英的研究，可以把基于理性假设的战略决策过程可看作一类在当前已知条件下，将来的行为和过去的行为独立的随机过程，这也符合在信息快速更新的条件下，管理者的决策方法。

三、模型建立

定义1行为（bahavior）是企业决策系统对信息化收集的信息的反应,即在信息分析后，决定采用的战略决策。

定义2设,,表示在获取特定的信息下战略决策制定的行为,在单位时间上取得的利润.其中表示企业决策系统的行为集,表示企业获取的信息集，。

定义3,是的后继获取信息，为相应后继战略决策,则定义表示获取新信息的成本。假定持续的时间为,则战略变更带来的收益的净现值就可以写成：

（1）

其中，表示折现率。

情况一：如果信息获取的顺序已知,即信息获取的结果是完全可以预知的，顺序分别为，则收益的净现值就可表示为：

（2）

其中：表示折扣因子，。

情况二：如果信息获取的顺序未知，即信息变化趋势不可完全预测，则设函数表示所有的行为。 表示信息获取的所有可能顺序,表示从初始信息出发的所有变化顺序的概率,假定每个信息的有效持续时间均为，此时的期望净现值为：

（3）

定义6企业在获取信息后，会基于对信息的理解以及企业历史决策路径的知识,则可以在集上建立Markov过程,作为Markov过程的状态描述,它集成了企业对信息的理解,用描述状态之后到下一状态的转移概率,则可对定义5的式(3)修正,将用代替,即，为便于计算,则（3）式可以改写成：

（4）

假设在制定战略时,管理层获取的信息是有时序的，他们往往是获取下一个信息，并作出对应决策，而对全部的信息变化顺序不知。所以讲（4）式改写成如下形式：

（5）

基于式(5)的变形,可以得到以下Markov过程的状态转移方程

（6）

推论4若不连续,为一个有限的状态集,则令表示转变的概率,则，令,表示状态转移到的期望净现值,则式(6)转化为：

（7）

四、不同的外部环境条件下信息化对战略决策过程的影响

企业信息化会使企业对外部环境有更深刻的理解，进而辅助战略决策，假设企业做出正确战略决策的状态为1，企业不做战略决策保持稳定态的状态为0，企业做出错误战略决策的状态为-1。其对应的函数表达式为：

设定相应的和为：

设定,,则，

情况一：环境明朗，信息分析与环境情况拟合良好，即稳定发展型，这情况下信息化很好的辅助了战略决策过程，使得每次做出正确战略决策的概率很大，即在状态1上的概率设定的要很大。这种情况下写出模型的，表示一步转移概率为：

下图显示了在上述参数设置下，随着时间的推进，净现值的变化情况：

图2：稳定发展型（情况一）信息化的净现值变化曲线

由上图可以看出，随着时间的推移，净现值的变化曲线趋于平稳，且该变化曲线是上凸函数，可见信息化所带来的边际利润会递减，可见在后期，信息更新的作用就会趋于稳定。

下面改变参数的值，进行灵敏度分析。下图显示的是改变转移概率，所带来的净现值曲线的变化。

表二：转移概率变化设置表

图3：改变转移概率对净现值的影响

由该图可见，当增加（）的概率时，即做出正确战略的概率变大时，信息化所带来利润会变大，可见信息化和战略正确性有相辅相成的关系，且概率越大开始的边际利润也越大，但是从图形上看，收敛的时间是差不多的，都是在第六阶段到第七阶段。

情况二：环境稳定，信息分析没有大的突破，在很长的一段时间，企业将维持原先战略不变，不变的战略概率很大，此时的转移概率是：

图4：环境稳定（情况二）下信息化的净现值变化曲线

由图显示显示可知，在情况二下，信息化是几乎不起作用的，（上图变化明显是放大的效果）。这是因为几乎信息是不更新的，不使用到信息化，这时由于在概率设置中使用的是正确决策和错误决策等概率，由于利润抵消，成本存在的原因，仍然显示净现值是负数，为了探究在什么情况下，会使企业采用信息化，下面对参数设置进行调整，做的变动先是是正确决策的概率大于错误决策的概率，使得信息化处于有效状态，然后对进行调整，下表显示的是调整情况:

表3：情况二下收益参数的设置表：

图5：情况二下不同的收益参数对净现值的影响

由图可以看出，必须要到一定大的值才可能使得净现值显著大于0，即信息化收到效益，这就说明在环境稳定情况下，除非信息化能够给企业带来很大的利润，否则企业不会轻易采用信息化，更新战略决策。而这种利润起码要超过原利润的5倍。

情况三：环境多变，得到的信息认知上有较大的分歧，此时战略决策成功的概率变小，波动变大，即转移概率设定在三种状态上要比较平均，此时的转移概率是：

下图显示了在该概率设置下，净现值的变化情况：

图6：环境多变（情况三）下信息化的净现值变化曲线

该图显示，在环境波动的环境下，信息化是有可能产生负收益的，且情况可能恶化。这个纠其原因，第一是做出正确战略的概率没有明显大于做出错误战略的概率，即信息化所产生的引导效果不明显。第二是信息化带来的阶段收益不够大，也无法保证信息化的有效性。如果可以使做出正确战略的概率明显大，即该问题就化为情况一。如果信息化的阶段收益能够足够大，该问题就会化为情况二。

五、结论

本文为信息化对战略决策过程产生的经济影响构建了数学模型，分析了在不同的环境下信息化的净现值变化，针对不同的环境下信息化的使用效果做了分析和提出了建议。但是本文不足之处第一模型仅仅从经济意义上探讨了信息化对战略决策过程的影响,站在完全理性的角度考虑问题，没有考虑其社会意义和文化影响，其次忽略了信息化的解读过程，信息化揭示的环境情况往往会受社会习俗、企业文化，管理者决策偏好等多种因素的影响造成解读的偏差，本文直接认为管理者能够完全不偏差的理解信息化内涵，做出对应战略决策，这种假设是理想化的。因而本文的研究存在一定的局限性.但模型对解释企业信息化在不同环境下的对战略决策过程的影响是有一定的指导意义的。

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篇3

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）04-0030-02

21世纪，人类已经迈入了信息社会，互联网的存在使得各国的经济变得密不可分。在经济全球化的当下，传统企业如何保证持续的高速发展，如何在与全球各个国家的同行业对手的竞争中占领先机，如何进一步节约企业成本增加企业收益，如何科学高效地决策以降低企业运营风险，都成为了企业不得不思考的问题。解决这一些问题的关键就在于信息，信息即是生产力。在当今时代，掌握住了信息就握住了企业发展的先机。笔者将就此主题进行企业信息化建设的探讨。

一、企业信息化基础理论

（一）企业信息化概念

企业信息化是指企业选择先进适用的计算机、网络、通信软件等现代信息技术及设备，结合先进管理理念，对企业的生产与经营、研究与开发、市场与销售等各个环节的各个方面进行整合，逐步实现企业运行的全面自动化，及时地为企业的管理决策提供准确而有效的信息，提高企业对市场的反应速度，从而提高企业经济效益与企业核心竞争力。

企业信息化即是借由先进的信息技术实现企业运行的自动化和精益化。通过企业信息化建设企业可以更迅速更准确地掌握公司内部现状以及外部市场信息，从而为企业科学决策进行服务，帮助企业提升经济效益。

（二）企业信息化内容

企业信息化建设以计算机、路由器等现代信息设备为硬件基础，以企业业务流程的信息化、自动化为核心。主要包括：（1）生产过程的自动化，CAD、CAP、CAM的使用。（2）办公过程的自动化，使用OA系统进行办公室传统事务的处理。（3）SCM（供应链管理），SCM的目标是建立从供应商―企业―消费者的联系，整合这几者之间的所有的交易与合作流程。（4）ERP（企业资源计划），ERP运用计算机网络将企业内外的信息进行汇集，形成数据库以供企业内部各个单位查询利用。（4）CRM（客户关系管理），CRM利用网络与其他信息技术收集、整理、分析企业顾客的信息，通过对于顾客信息的分析，及时了解顾客最新的需求，并针对性地提供相应服务以最大程度地满足顾客，与顾客建立紧密的稳定合作关系。

二、企业信息化建设的重要性

（一）企业信息化有助于降低成本

通过加强企业内部管理，借助供应链管理与ERP系统，接到产品订单之后，对于生产环节进行精细规划，减少各个环节的延迟。减少企业的实时库存，让企业的资源流动起来，避免库存浪费，从而降低企业的生产成本。通过供应链管理系统企业可以对于原材料供应商进行合理选择，避免信息不对称从而选择价优质好的原材料降低企业生产成本。

（二）企业信息化有助于提升管理决策水平

企业信息化借助计算机与信息设备，通过对客观数据的分析与整理，客观地真实地衡量企业现状。并且，通过各种与外部相连的系统，企业可以了解市场动向、竞争对手、科技成果、顾客最新需求等诸多有价值的信息。通过这些有价值的情报，企业领导在进行企业管理与决策的时候，相对以前的盲人摸象般了解情况然后拍脑袋进行决策的传统管理有着很大的提升。

（三）企业信息化有助于提升客户服务水平

借助企业建设的CRM（客户关系管理）系统，企业可以进行顾客信息的搜集分析，发现顾客真实的产品需求，针对性地开发出符合顾客需求的产品。同时，借助CRM可以建立起顾客与企业的联系，CRM可以充当企业的宣传与售后平台，提升企业形象赢得顾客的品牌忠诚。借助CRM还可以建立起企业的电子商务系统，使得顾客可以多种途径地进行产品消费。

在竞争白热化的现时经济社会，信息化建设对于企业提升服务水平、降低生产成本、降低企业风险、提高企业收益水平有着重要的意义。可以说，企业信息化建设已经成为企业做大做强的必由之路。

三、企业信息化建设战略发展规划

企业信息化建设是一项长期的系统工程，其前期所需要的投入也是相当巨大，所以企业信息化建设不能盲目开展，一定要在掌握企业现状的前提下，做详细计划分布实施开展。本文认为企业信息化建设战略发展规划应当如图1所示分布实施开展。

（一）企业战略目标

企业进行信息化建设是大势所趋，是企业做大做强的必由之路，但是信息化建设不能仅凭信息化建设负责人个人的喜好或者程序化地复制其他企业的信息化建设经验。企业信息化建设必须因地制宜，根据不同企业的不同情况开展实施。不结合企业战略目标就盲目地进行企业信息化建设，很有可能会出现事倍功半的无用结果，不仅达不到提升企业经济效益的目的，反而会白白浪费针对信息化投入的巨额资金。所以企业信息化建设必须与企业的战略目标与愿景紧密结合并相互统一。

（二）现状评估

开展企业信息化建设，必须建立在对企业现状准确评估的基础之上。应当明确企业现在已经有了哪些资源，有了哪些系统。避免今后信息化建设的进程当中重复投入，费时费力。还有很重要的一点是在现状评估中需要理清楚现在企业最需要的是什么，也即企业现在最需要通过信息化建设补充哪一部分的能力。

（三）战略制定

在战略制定环节，我们需要根据前面企业战略目标分析与企业现状评估所得出的结果，进行企业信息化建设战略的制定。目标即是将信息化建设过程的各项业务整改按照轻重缓急程度进行排序，为下一步的具体实施进行指导。这一环节对于整个企业信息化建设过程非常重要，因为企业信息化建设是一项巨大的系统工程，需要投入巨额的资金以完成整改。如果没有一个合理的战略先后，后期的收益可能显得非常漫长。

如果说一个企业原有的生产流程已经非常合理完善，其供应商所提供的原材料已经是价格优惠质量超群。然而其在销售环节的成果却不如人意。尽管如此，企业信息化建设负责人没有具体分析，就直接进行企业SCM（供应链管理）的建设。SCM投入使用之后并没有取得企业收益明显的增长，企业可能便会对信息化建设失去兴趣。既丧失了一个提高企业收益的机会，又白白投入了大量资金进行了原本不需要整改的次重要环节。所以，企业信息化建设必须依据企业现实进行战略制定，孰前孰后应当

有理有据地制定好，并有条有理地开展实施。

（四）战术制定

这一环节的要点即是根据战略制定的顺序进行企业信息化建设的具体实施。在这一环节中企业应当在项目实施阶段要求并监督系统供应商严格按照已经制定的实施方案进行项目实施。同时，企业应当注意企业信息化系统操作维护人员的培养，在保证企业信息化系统的质量同时，保障系统稳定运行，以使得信息化系统能够对企业的收益增长贡献重要力量。

（五）实施与试用

在系统建设完成之后，应当进行系统的使用与试用。并对使用情况进行总结，反馈给前面的各个流程，以促进前面各个流程的优化，保障企业信息系统的质量。

四、结论

企业信息化建设是企业做大做强的必由之路。我国加入WTO之后，我国的企业面临来自各个国家企业的竞争。我们只有做好企业信息化建设，提升企业的核心竞争力，才能在激烈的竞争当中立于不败之地。企业在信息化建设进程中一定要重视信息化建设战略发展规划的制定，稳扎稳打、分步实施，这是企业信息化建设的核心原则。

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篇4

中图分类号：C29 文献标识码： A

一、企业信息化的定义

企业信息化就是围绕提高企业的经济效益和竞争力，充分利用电子信息技术，不断扩大信息技术在企业经营中的应用和服务，提高信息资源的共享程度。

二、企业信息化的意义

企业信息化是企业畅通内外部信息流、实现合作各方高效率协作的重要基础，它能够帮助企业优化业务流程，不断完善企业信息资源的管理，降低运营成本，提供更高效的服务，获得更大的管理效益。

具体讲，信息化可以使企业具备如下优势：

（一）快速：快速的含义不仅仅是一个及时送达产品、立即回答客户疑问或者迅速上门服务的问题，也不仅仅是利用信息技术在员工、客户和供应商之间迅速沟通的问题，更是一个企业思维方式的问题。速度感正在蔓延到企业的每一个方面。企业的人力资源、财务、内部系统、战略规划和其他各个功能都受到速度的影响。成功实施信息化建设的企业正在以非凡的速度吸收知识、利用知识。这使得它们在当今异常激烈的竞争环境中占有了重要的优势。

（二）准确：速度是重要的，但准确更重要。传统企业大都依靠推测行事。而实施信息化建设后，企业可以在很大程度上用信息代替推测，利用信息技术建立与客户的互动档案，追踪他们的需求和偏好的变化，并能够让客户自我服务。这使得营销和客户服务都达到了极为准确的程度，而不是大致差不多。

（三）可变：迅速转变有一个简单的逻辑———当市场的变化速度加快时，你的速度也必须加快。这就要求有一个灵活多变的而不是一成不变的企业运作方式；一个利用数字化管理而不是传统管理的运作方式；一个依靠外部资源而不是内部资源的运作方式。企业信息化可以使这三者都得到提高。

（四）最终目标———独特性：信息化能够为企业提供一系列新的战略选择，包括与新客户群的接触、建立和管理供应商与客户网络的新方式、实现企业内信息流动带来的价值等。这些新的选择最终带来差别化，实现企业的战略目标———独特性，即为客户和员工提供其他公司无法企及的价值理念。同时，信息化带来的灵活性和速度能够使企业迅速回应客户的变化，与客户和市场一道进化，以便保持独特性带来的优势。

总之，信息化可以使企业具备快速、准确、可变和外向的特点，从而改进企业的业务与运作方式，改善企业员工的经营价值理念，提高客户的满意度，增强企业的战略控制能力，并最终使企业实现其追求独特性的战略目标。因此，实施信息化建设是我国企业加快发展的必行之举。

三、企业信息化建设的要点

随着市场竞争压力的逐渐增大，我国的企业已深切体会到信息化的重要性，对信息化可以促进企业发展也基本达成共识，认识在不断提高。但在实施信息化建设的过程中，却往往会碰到诸如实施不下去、应用不起来等问题，使得企业的信息化建设效果不明显，甚至适得其反。针对这一现状，笔者参考了大量的相关资料，认真分析了国内外企业实施信息化建设的一些成功案例，认为，我国企业要想成功实施信息化建设，必须把握以下几个要点：

（一）从企业实际出发、因时制宜

以成长型企业为例。一般认为，成长型企业的发展包括五个阶段———创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段和合作阶段，企业要根据自身所处的不同发展阶段，因时制宜地推行信息化建设。

具体讲：

创业阶段，一般认为企业有财务软件，有办公自动化系统，能实现简单的关键性事务处理，能收发Email 即可。

到集体化阶段，需要有一套面向基础管理的ERP，因为企业的人员增多、部门增多、组织变得庞大，就需要把这些资源进行更加有效的计划和利用。

进入规范化阶段，企业需要一套更为完整的ERP。因为需要拥有更多的商业资源，组织变得越来越大，在充分授权之后，需要把企业的流程更好地进行优化，并借助商业智能系统，初步为高层管理者提供决策支持。

如果能够顺利进入精细化阶段，企业就需要采用电子商务系统，如SCM、CRM等，实现敏捷制造和敏捷经营，为全球化发展做好准备。这个阶段的企业需要更多的商业资源，并要把分散的组织更为有效地连接起来，把客户、供应商和企业紧密连接，真正形成一个供应链。

最后，通过广泛合作，实现企业的全球化经营。

当然，这只是一个概要的模型，针对成长型企业发展的五个阶段，还要有更详细的企业信息化设计方案来配合。

（二）慎重选择信息集成商

因为信息化建设直接牵涉到企业的具体运作管理，是“牵一发而动全身”的事情，因此，企业在实施信息化建设中，在选择集成商方面一定要非常慎重。

首先要树立信息化建设是选择合作伙伴而不是单纯选择软件的思路。因为信息化建设是一个长期的系统工程，项目的前后相关性强，单元软件虽然能解决企业一定的问题，但是站在整个企业信息化建设的全局上来看，局部问题的解决并不能最终解决集成问题，这就要求集成商必须有相当的实力提供全面的可行的集成解决方案。一旦合作伙伴选定后，企业一定要树立“合作”的态度共同将信息化建设做好。

（三）加强高层的合作

企业在实施信息化建设的过程中，需要在企业的高层之间建立起紧密的合作关系，并取得他们对信息化建设的全力支持。这种紧密的合作关系包括：

1.企业老总和信息主管必须将客户需求和优秀运作方式的要素放在第一位，技术放在第二位。他们必须理解，信息化建设只有在它能够加强客户和员工的价值理念、改进公司的利润模式和控制能力以及其他关键因素时，才具有价值。

2.企业老总和信息主管必须对企业的关键性难题，以及如何通过实施信息化建设来解决这些问题有清醒的认识，抓住重点。

3. 企业老总和信息主管在讨论企业内外发展中涉及的难点、问题、需求、计划和前景时，必须有共同的语言，能够共同分享信息，将技术需要与企业和客户结合起来，对那些能够决定企业未来的难题达成共识。

(四）积极推行内部营销

企业信息化建设不是一件容易的事，肯定会比将一种新产品或服务打入一个充满竞争者的市场和迅速取得领先地位难得多。如果不进行精心策划、提供足够的资金、认真包装、制定精细的营销计划，没人会全力以赴地落实这一行动计划。

因此，要大力地在内部进行营销。内部营销与外部营销一样，是改变人们的思维、态度和行为的过程，但它的目标是企业的员工。要拿出一定的时间和精力来沟通你的战略和信息化建设方案，让企业内的员工时刻都能像企业老总那样对这个问题有清醒地认识，要让员工真正了解并切实感受到信息化带给他们的利益，进而心甘情愿、齐心协力地推进企业的信息化建设。

（五）将传统企业与信息化企业相结合

要努力把传统企业的优势与企业的信息化建设成效紧密结合好。如果做得好，传统企业与信息化企业结合的混合模式可以创造出巨大的优势，体现在以下几个方面：

1.多重渠道：混合模式可以将公司的触角延伸到新的客户群。

2.得到更多、更详细的客户数据：一个纯粹的因特网公司只能在网上追寻客户的行为，一个纯粹的有形公司只能与前来拜访的客户接触。而一个混合企业则可以二者兼得，获得更加详尽的数据。

3.高科技+ 高接触：混合企业可以将在线企业的优势（快速、方便、准确、灵活）与离线企业的优势（个人接触，查看和触摸产品的能力，体会公司的信任感、稳定感和真实感）结合起来。

企业在实施信息化建设时，如果能把握好以上几个要点，必定会更加充分有效地利用好企业内外部的信息资源，提高企业的经营管理能力和服务能力，在异常激烈的市场竞争中，迅速建立并保持自己的独特性，为客户提供更加个性化的增值服务，进一步扩大市场占有率，实现企业的持续快速发展。

参考文献：

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一、企业信息化管理概述

企业信息化管理指的是：在一个企业的生产过程中，注重资源的合理配置，处理好一切事物，合理控制资金的流动，掌握与客户业之间一切业务，并将这些过程中以数字化形式所体现，通过不同形式的网络系统加工而生成新的信息资源，然后提供给各行各业的人员了解各种行业中的一切信息，从而制定出有利于生产的正确决策，使企业的资源得到合理的安排，让企业更快更好的适应竞争激烈的社会市场环境，争取最大的经济利益。

二、烟草行业信息化管理的发展现状及其重要性

提及烟草行业这些年发展的心路历程，我们可以深刻的感受到烟草行业从最初的农网发展到了城网，不再是“三网合一”的传统模式，而是延伸到全面仿销，集中配送积极地向其他城市学习更加完善和具有现代性管理模式，从而取长补短，从这些方面可以看出，中国的烟草行业正在积极的由传统商业向现代流通转变；先进的信息化可以使烟草企业更好的发展，它能够提高企业的生产效率和市场的需求能力。好的企业管理，可以应对市场的各种需求，提高自身企业的生产力，实现生产自动化、方案最优化、生产工艺化以及原料消耗最低化和人员配置合理化，来增强企业在市场的竞争力和抗风险能力。但就目前情况来看，我国烟草企业的信息化管理与其他先进行业相比还是有一些不足，因此，加快信息化建设已经迫在眉睫。

三、烟草企业信息化管理存在的主要问题

虽说我国烟草行业的信息化管理应用取得了很大的进展，但从目前的实际情况看，仍存在很多的问题和风险。

1.行业管理进度良莠不齐

以国内烟草行业目前情况看，由于各个企业的经济实力参差不齐，因此在网络信息化的管理建设中投入的资金比重与其得到的效果有着很大的差距：在我国的云南、上海等地，那里的烟草企业就在信息化建设上投入了大量人力和财力，并且不负众望的取得了明显的佳绩，也有部分企业虽说也在信息化建设中投入了一定的成本，只是效果还是不尽人意，还有些企业连建设信息化的基本数据库还没有成型，以上这些例子，让我们明白在烟草企业信息化建设的道路上，我们还有很长的一段路要走。

2.应用范围大小不一

对于一些先进的烟草企业，它们已经建立了一套专属的信息化网络，包括在财务、烟叶、原辅材料、零配件、设备、人事、工资、企业管理、领导决策、产品销售等方面形成了比较完整的信息管理系统，更甚者都建立了属于自己的网站，通过这种方便、快捷的方法扩大了对外宣传的工作力度，当然也有一些企业只在一部分的管理中学会了运用计算机信息化的管理，更有甚者在信息化建设的道路上止步不前。

3.技术程度高低不一

在国内，有部分烟草公司借鉴了别的企业的先进技术，并结合自身企业的实际情况，把引进的一些先进技术逐渐融合到企业当中，更有甚者以此为媒介，从而建立了更为先进的并形成了有一定规模的内部联网，设计出一套更为完善的信息系统；但也有些烟草企业在信息化管理的进程中止步不前，甚至一落千丈，这使得这些企业在网络时代的潮流中不仅无法更进前行，甚至会被淹没在大浪中从此销声匿迹。

四、主要对策及建议

企业信息化的管理不是一件容易实现的事情，笔者通过对大量企业案例的了解，并借鉴一些国内外成功企业的例子，列举出以下几条可以加快信息化建设的建议，仅供参考。

1.统一认知，领导重视、决策并发动全员参与

一个企业其实就好比一艘大船，领导就是掌舵手，指挥的大船顺利前行，而企业中的员工就是大船中的众多船员，只有心往一处想，劲儿往一处使，大船才会勇往向前，所以，要想顺利实施信息化管理，企业的领导必须要先有坚决的实施意识，这样才会给员工下达果断的执行命令，员工看到领导都如此重视，他们也会认真对待，企业上下全员参与，才会顺利实施；所以，领导层的意见对信息化建设的成功有着决定性作用。当然员工的素质、应用水平和参与程度也会直接影响信息化建设的成与败，因此，职工的教育培训工作也是必不可少的。

2.强化能力建设，提升履职水平

信息化建设的最终目的就是服务于企业管理，推动企业发展，需要我们与有关部门搞好合作，加强配合，增强为企业发展服务的责任意识，立足本职，恪尽职守，无论是日常应用系统、网络维护，还是数据修改维护管理，都要尽心尽力、全心全意去做好，要坚持做到重实干、办实事、求实效。

3.建立一套完善的规章制度

烟草行业信息化项目多是由业务部门牵头，IT部门则是帮助前者。在项目执行的进程中，项目的进度和质量要一起重视，抓好软件实施。要在招标的过程中要严格遵守相关的法律法规，由此可见，完善了各种的基础管理才能决定信息化：（1）实行标准化的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的统一规范来建立、健全信息化要求的规章制度。（2）当天的业务要当天完成，做好票据的填写工作，确保初审数据的及时性。（3）为降低录入数据的差错率，因此必须确保原始数据的规范性和准确性，所以要建立严密的内部审核制度。（4）建立、健全各流程相互牵制的内部控制制度来保证整个系统的规范透明运行。

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当前的时代毋庸置疑是信息的时代，全球范围内信息化已经成为了企业发展的主题。但是同国外先进的建筑企业来说，国内的很多大型的施工企业在施工技术领域其实并没有较大的落后，落后主要体现在管理水平特别是信息化的管理水平上。我国建筑企业信息化存在不少的问题，主要表现在下面的几个方面：

第一，企业的管理者思想落后，信息化意识不强。许多管理者对信息化管理的信息化存在偏见，认为信息化管理信息化就是购买计算机和网络系统及信息化管理软件，而在企业信息化管理系统的设计、有效运作、信息化管理的规范化等方面不愿意花时间和费用。其实这是一种舍本逐末的做法，只愿意在硬件上进行花费和塑造是远远不够的，“软实力”才是当今建筑企业发展需要做到和必须做到的。并且中国企业的管理者的管理思维和理念对于企业的发展非常巨大，企业管理者思想的落后严重影响着企业信息化的发展。

第二，信息化人才稀缺。特别是既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才稀缺，在很大程度上制约了企业信息化建设的质量和速度。企业的发展归根究底还是要靠人来实现，企业发展的过程中其实严格意义上来说就是人充分发挥主观能动性的过程。当前时代人才是较为稀缺的，理论与实践相结合的人才更少，懂得信息技术又具有较高的企业管理素养并且还了解建筑行业发展运营的人才更是凤毛麟角。这种人才的稀缺直接制约着企业信息化的发展。

第三，信息系统建设与应用水平还不高。目前单机版桌面软件居多，没有形成网络，没有实现信息的共享和自动传递，系统集成和资源共享水平低，除OA系统、财务、招投标软件应用较广外，其他相对复杂的高端应用系统应用比例较低。由于缺乏总体规划、总体设计和过程控制，导致企业“信息孤岛”、集成应用水平低、资源不能共享，效果不佳。其实当前信息建设不畅未必是技术上的原因，很多企业自身思维较为狭隘，不愿意进行分享，那么这种情况下信息网络的建立较为迟缓也是能够理解的。

第四，信息化内部支撑配套环境尚未形成。企业管理和信息化管理工作没有标准化，施工管理中现场数据收集不全面、不完整，许多企业没有养成按程序、按规定工作的习惯。建筑企业与其他的企业有一定的差别，它无法要求施工人员严格按时按点进行施工活动，也无法保证施工人员每天完成的工作量。总结起来就是企业的管理活动当前是较为混乱的，这种情况下根本不具备信息化的条件，即便进行信息化的尝试效果也不会太好。

第五，项目信息管理粗放。主要表现在计划不准确、记录不完整、信息利用率低、职能部门之间缺乏沟通、决策和调整不及时、成本监控力度低等方面。其实归根究底还是建筑企业的管理者并没有真真正正地将管理当成重要的一项工作去做，他们的观念严重滞后于当前师弟啊的发展。而这种信息管理的粗放也不利于信息化的向前发展。

2 建筑施工企业信息化发展策略

第一，重构企业管理系统，使之符合信息化管理的要求。建筑施工企业开发基于网络平台的多项目的管理系统或企业级信息化管理信息系统，必须将信息化管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。当前要想实现信息化的发展，必要的系统的企业管理系统是十分重要的。当前企业并不具备相应的信息化管理和发展的内外部条件，需要企业创造出适合信息化发展的条件和环境，用更加科学先进的信息化管理工作来确保信息化有实现的可能性。

第二，建立科学的规范化的信息化管理体系。包括信息化管理模式的确定、信息化管理组织设置、信息化管理组织职能分解、信息化管理工作流程、信息化管理信息流程、信息化管理规章。对于任何一项工作来说，体系都是最为重要的，它直接关系着这项活动的成败。要想实现信息化，就必须建立起信息化建设的体系，用较为科学规范的章程来进行具体的信息化的工作。

第三，建设项目信息的标准化。我国工程信息化管理的标准化问题已是阻碍我国企业信息化水平与效率的主要因素。我国目前还没有完整的建筑施工企业信息化标准，因此，在施工企业信息化过程中必须解决企业和项目的信息交换标准问题。只有建立起标准，在信息的共享和交流上才能够更具备可能性和现实性。

第四，信息化管理系统是买不来的，必须自己设计。在建立系统的过程中要让信息化管理人员参与设计，而不是将系统设计好或买来给他们。与此同时，在系统设计及投入运行过程中必须加强对各层次管理人员的培训，使大家熟悉管理系统的运作。必须自己进行设计的原因还有一个重要的原因是只有企业自身才知道自己发展所需要的信息化要素是什么，根据自身的需求创造出的信息化管理系统对本企业的发展更加有利。

第五，建立适合现代信息化管理的组织文化。在信息化管理信息化的过程中，企业的组织文化也必须作相应的改变。企业文化当前在传统的企业当中发展地较为迅速，但是在建筑施工企业中并没有发挥应有的作用。建筑施工企业为了迎合信息化管理的趋势，也应当建立起企业组织文化体系，将整个组织体系打破重构，为实现信息化创造出条件。

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1、前言

2010年全国烟草行业信息化工作会议上，国家烟草局明确提出：2010年及今后一个时期，行业信息化工作要紧紧围绕“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，始终坚持以科学发展观为指导，以建设上下贯通、左右协同、资源共享的一体化“数字烟草”为目标，在集成整合、推动重点项目建设和完善提高上下功夫，全面建设、整体推进行业信息化。烟草企业作为烟草行业的关键一环，其信息化建设是一项长期战略，是烟草企业本世纪发展的重要支撑点。然而，企业在信息化建设过程中，要么建立了大而无当的系统，造成投资浪费；要么在建设过程中，将原有系统简单替代，而不是有序升级，造成建设成本增加。要么建立的系统和原有想想不同，使得所建系统成为摆设，未能在企业发展中发挥应有的作用。诸如此类的问题，困扰着每一家烟草企业。因此，烟草企业信息化需要有全面且正确的总体规划，才能将信息化建设有序推进，才能在信息化建设中做到事半功倍，以最小的支出构建高效益和高效率的信息化支撑和应用平台，从而助推企业主营业务的高效发展。为此，如何建立信息化战略将是本文讨论的重点。

2、烟草企业信息化战略规划的内涵

烟草企业信息化战略规划又称企业IT规划，是在烟草企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析烟草企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。

3、烟草企业信息化战略规划的策略

3.1分析烟草企业的战略规划

烟草企业信息战略的制定要与企业业务紧密相连。因此，烟草企业信息化建设的前提是必须明确企业信息战略与企业战略的关系。对烟草企业而言，企业信息化战略规划必须服务和服从于企业战略规划。根据美国管理战略专家、哈佛大学教授波特提出的竞争力模型：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手;来自于客户的竞价能力;来自于供应商的竞价能力;来自于潜在的竞争者;来自于替代商品。竞争往往就是信息的战争。掌握信息的先机，必然占领竞争的领先地位，从而使企业在激烈的竞争中脱颖而出，并立于不败之地。

3.2分析烟草企业内外部信息化环境

烟草企业内部信息化环境是指企业内部的信息化基础资料，以及企业现有的软件、硬件、现行系统状况，企业内部业务，以及与上级总公司、国家局的业务往来关系，现行业务对信息系统提出的要求，各业务模块信息化技术应用的实际情况，基于业务流程及组织结构分析，确定烟草企业信息化的关键领域或部门，以及信息化建设的战略需求，提出信息化建设的初步方案;

烟草企业外部信息化状况是指信息技术的发展现状，信息化时代背景下的管理思想和管理理念，烟草企业信息化总体发展趋势，国际知名企业、国内企业信息化建设成功的案例，基于上述信息，挖掘企业信息建设的一般规律，为本企业信息化实践奠定基础。

4、烟草企业信息化战略规划的主要方法

一个有效的战略规划可以使信息系统有明确的战略目标和科学的开发计划， 使系统有较强的适应性和较高的可靠性， 可以缩短开发周期 ， 节省开发费用。管理信息系统规划的方法主要有关键成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、战略目标集转化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企业系统规划法 （Business System Planning，BSP) 等。

4.1关键成功因素法

关键成功因素是指一个组织的关键之处，这些关键之处的性能必须达到一定的水平。关键成功因素有四种主要类型：行业因素、竞争战略在行业中的地位、环境因素和时间因素。烟草企业信息化战略制定过程中，如何评价哪些因素是关键成功因素，对烟草企业来说，企业的中高层最了解。因此，该方法主要是用于高层在信息化战略制定中发挥作用。企业高层既可以以个人的魄力和认知独立确定企业的关键因素，也可以采用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。因为每一个高层领导日常总在思考什么是关键因素。关键成功因素法的优点是能使目标的识别突出重点， 集中于获取高层领导的信息需求，并且进行信息需求调查所需的时间较少。它的不足之处在于数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式， 缺乏严格的方法将诸多关键成功因素进行汇总。另外，难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题。

4.2 战略目标集转化法

战略目标集转化法把整个烟草企业战略目标看成是一个“信息集合”， 由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的水平、是否乐于改变以及重要的环境约束）等组成。首先识别组织的战略集，也就是制定和分解企业的战略计划，如描绘出组织有关的各类人员结构， 如组织的拥有者、供应商、顾客、工作人员和竞争者等; 再如识别每类人员的目标; 第三、对于每类人员识别其使命及战略。其次将烟草企业组织战略集转化成 信息化战略。该方法反映了各种人的要求， 而且给出了按这种要求的分层， 然后转化为信息系统的目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏比较少。

4.3企业系统规划法

企业系统规划法( BSP) 通过全面调查、分析企业信息需求， 帮助规划人员根据企业目标制定出信息化战略规划的一种规范的、结构化方法。其目标是： 确定未来信息系统的总体结构， 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序; 对数据进行统一规划、管理和控制， 明确各子系统之间的数据交换关系， 保证信息的一致性。BSP 方法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构， 使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化， 信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。

5、结语

烟草企业发展进入战略机遇期，企业信息化发展必将成为助推企业发展的首要利器。信息化建设也将成为企业武装自己的主要手段，本文就烟草企业信息化建设战略规划定义、战略规划的策略和战略规划的方法做了详细阐述，为烟草企业信息化建设提供了参考依据。

参考文献

[1]刘伟,王学义,冀亚林.企业信息系统规划与建设研究[J].现代管理科学,2005(07):34.

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2006年毕业后我就加入了温州市民营企业家成长研究中心，由于突出的策

划能力，成了中心领导的“笔杆子”，经常是领导授意，然后我来进行丰富化和形象化，并融入自己的一些见解，因此而受到领导的好评和重用，一度这让我感觉到自己的价值。几个月后，我和同事合作，圆满完成了协会成立大会的筹备工作，并在其中负责所有的资料准备工作。2006年年底，中心取得了一定的发展，下设了两个协会：温州市民营企业发展促进会已经成立，温州市品牌协会正在筹建。我经过分析认为中心迫切需要一次有一定影响力的活动来达到几个目的：

1、为温州市民营企业发展促进会的会员企业提供服务。

2、宣传温州市品牌协会并促进会员发展。

3、为中心提供一个新的项目平台。

我搜集并研究了温州近几年开展的大型活动，通过和各行业人士的沟通，我为这个活动内容制定了范围和条件：

1、重要性，企业迫切需要提升的方面。

2、专业性，但又必须在企业家所能领悟的层次。

3、互动性，专业人士和企业家对话题有充分的沟通机会。

4、延续性，通过活动能为企业发展切实有帮助，并有后续的跟踪和服务。

5、高规格，在邀请嘉宾和会场等方面都能代表地区较高的水准。

根据这些条件，结合实际情况和我所掌握的信息资源，并通过与各行业的朋友的探讨，我将此次活动定位于企业信息化战略方面的论坛，将学者、政府官员、企业CIO、公司老总们召集在一起，共同商讨在日趋激烈的竞争中思考各自企业的信息化战略问题。

感悟：

任何一个成功的活动，其初步构想的方向和目标都极为重要，这就需要更多丰富的该领域的专业知识来做出判断。我认为整个活动的初衷和构想都能比较符合温州企业发展的需要，但我将论坛的框架定的过大了，后来由于实际情况限制，不得不将原定一天的内容压缩在半天内完成，但是我并没有很好地调整论坛的主题，造成了一定程度上内容的空洞。有必要在策划初期就制定一到两套备用方案，以适应各种因素的变化。

二、失望的沟通

当我向中心领导提出了这个项目建议后，他首先肯定了我的这种没事找事的态度，然后婉转地告诉我中心不会出钱也不会给我配备其他人员，资金问题必须自己解决，好像在这件事情上我会得到天大的好处，而且我必须在完成自己原来工作的基础上再费时间去开展这个项目，我由一名普通员工成了必须负责的项目经理，而且没有“兵”也没有“粮”。

带着这个沉重的打击，我制定了方案来完成这个项目，称其为两路开工：

1、寻找政府支持和赞助商投资，打出政府主办的旗号，有助于提高影响力和获得赞助。

2、整合论坛内容所需要的资源，包括获得相关专家的指导和联系成长型企业中在信息化方面有所建树的CIO。

为什么需要两路同时开工？

1、没有赞助这个论坛就无法举办，同样没有吸引人的内容，也无法获得政府支持和赞助商投资，没有赞助商会为虚有其表的东西掏钱。

2、项目整体进程上也要求在一个月之内要完成所有筹备工作，当时已经接近年底。

为实现方案所设定的目标，我需要团队的帮助，曾经在参加策划比赛中，我带领两个团队包揽了最高的奖项，这给了我一个很好的启示：组建团队最关键的就是找到拥有共同目标的伙伴，并让他们发挥各自的独特能力。经过我的游说，中心的杰出员工加入了我的团队，一个具有相当好的外部关系，另一个十分细心、会对你的想法提出建议、而且交际能力很强，同时我找到了大学里认识的李老师，他是我校信息管理与信息系统系里屈指可数的专家，最终我确实得到了他们相当大的帮助。

感悟：

我利用了项目操作中的几个常用工具，将项目分解，整合必要的资源，建立合适的团队，虽然后来由于中心工作任务的原因，其中两个伙伴不能很好发挥他们的作用。不管你是否理解领导的想法，你都必须承认现状，摆正自己的位置，争取你所坚信的东西。

三、曲折的过程

在获取赞助商投资和政府支持方面存在一个矛盾，没有政府支持就很难获取赞助商的信任，没有资金支持明确的项目在获取政府支持方面同样面临信用问题，在解决这个问题上，我采取了首先与温州市信息化办公室进行初步接触了解其态度但不急于获得支持，重点放在寻找赞助商上。

我撰写了赞助回报方案，将以下几点作为主要的回报吸引：

1、中心下属两个协会拥有丰富的企业资源，保证了论坛参与者的质量和论坛的成功性。（参加论坛的企业是赞助商最为关注的资源）

2、论坛的影响力和宣传力，以温州在成长型企业信息化方面最大型的论坛作为看点。

3、与中心建立长期合作关系，通过两个协会为平台的运作实现共赢。

4、论坛中为软件公司提供了一定时间的产品直观宣传和多种形式的资料宣传。

根据其资金规模和相关度的不同将目标群体细分为三类：

1、软件公司和硬件提供商。

2、网络公司，包括百度和GOOGLE等信息提供商。

3、为企业家或企业提供非信息化产品或服务的公司。

在与目标赞助商联系的初期，我过高地预期了他们的兴趣读度，也让我更深入地了解了这个行业的情况，特别是快到年末，大型的软件、硬件公司在预算上都所剩不多，主观上认为年末属于淡季，都认为应该直接从论坛中获取利益而在市场培育方面认识不足，总结起来最关键的是时间问题，如果将论坛时间改为明年开春，那金碟软件就愿意提供赞助。更多的不利情况接着出现，本来在初期就已经达成意向的一家非信息化产品赞助商由于时间拖的过久而提出了影响论坛专业性的条件而离场，百度因为在不久后要做专场论坛而没有更多的资源去投入别的宣传。在种种不利条件中，我理清了思路：

1、接近年末的时间是最大的障碍，但不能作为延迟计划的借口，明年可以举办第二届论坛再和金碟合作。

2、我没有足够的人手去把推广面铺开，更应该找准目标。接下去我把主赞助商目标定为温州地区性的软件公司，其规模不大，但近两年火爆的市场行情让他们对这个行业充满信心，他们的劣势是品牌和公信力不足，所以更急于宣传自己和寻找合作伙伴。

我联系了几家熟悉的企业，了解到台湾天心温州一家公司参与企业上ERP的项目，后来通过上门拜访，达成了合作意向，在赞助金额方面仍存在一顶的差距。我重新估算了整个论坛的费用，细化到每个环节的开销，在金额上退让后仍有一定的利润空间，但时间上不能再拖延了，这笔交易达成了，思路对了，成功也来得很快。

感悟：

很多人能做看似不错的策划，但大多数人不能顶着压力而上，坚持自己当初的想法，影响成功的因素很多，必须去区分它们，找出关键的点，改变思路，转变形势。

四、一手全包

还没来得及享受资金到位的喜悦，我发现手头上的工作才刚刚开始，前段时间因风险问题离散的环节，还有很多工作只做了一半，需要及时完成并连接起来：

1、李老师给我介绍了几个信息化方面的专家，但是由于我这边不能确定举办时间，而一直都处于不确定状态，在专家名单和时间上都需要进一步协调。

2、前期我已经在联系论坛宣传品的设计和制作，由于时间的不确定和减少成本，我把设计工作包给了个人设计师，而其设计品一直都让我无法满意。

3、温州本地CIO的联系和政府方面出席的领导和嘉宾名单的确认。

4、领导突然要求在论坛中穿插基地企业的授牌仪式，这严重地打乱了论坛原定的流程，也影响了论坛的专业性。

5、赞助商贯穿论坛的宣传品和参与论坛的内容。

6、论坛地址、主持人、流程的细节等等……

最糟糕的是我一个人要解决这所有的问题，接下去的一周时间里，我的工作议程排的满满的，必须不断地调整时间表才能迎合别人的时间，计算、见面、电话联系、协调等充斥着我，显然这也给一些细节的出错埋下了隐患。

感悟：

论坛的门票最后的设计稿出了错，结果重新印了一次，我当然负有责任，做过这类活动的人都清楚一个规模性的论坛大部分筹备工作都由一个人完成，让人不可思议。

六、爆满与散场

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一、引言

快速发展的经济全球化步伐以及信息技术的广泛应用， 都来源于生产能力不平衡从而导致了从商家主导市场到消费者主导市场的根本性转变， 顾客需求的日益多样化和个性化， 这都预示着如今的企业面对的市场环境瞬息万变， 同类企业的竞争也日益激烈。对于企业来说只有确定切实可行的发展战略， 深化业务流程再造， 从信息化角度构建核心竞争能力， 才能在同行业中获得竞争优势， 从而谋求生存和发展。

如今，信息技术的广泛应用这对于企业工作效率和管理效能都有显著的影响， 是企业经营管理过程中的重要使能器。为了在市场上获取竞争优势，众多企业不惜投入巨资引进MRP 、MRPII 、ERP 等系统， 进行信息化建设。通过对具体几个企业信息化建设情况的分析与研究， 笔者认为目前企业对信息化建设理解有着误区与盲点。如何才能切实有效地为企业制定信息化战略、支持企业在多变的环境下也能完成快速反应、实现信息化战略与企业总体战略间的柔性和动态性？ 这显然是一个值得我们深刻研究的课题。本文将对此内容进行研究探讨， 通过利用战略目标转化法（SST）提出并建立基于企业总体战略逐步转化为企业信息化战略的分析框架模型， 从而能够更好地解决企业信息化建设中出现的战略匹配问题.

二、企业信息化战略规划方法――战略目标集转化法（SST）

（一）什么是战略目标集转化法（SST）。战略集转化法

（Strategy Set Transformation，SST），是William King教授于1978年提出来的，他把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，包括使命、目标、战略和其他战略变量（如管理水平、发展趋向以及重要的环境约束等）等。战略性的系统规划就是要把组织的战略集合转化为信息系统的战略集合，而后者由信息系统的系统目标、环境约束和战略规划组成。

（二）战略目标集转化法（SST）的应用步骤。首先识别企业的战略集，先考查一下该企业是否有成型的战略式长期计划;如果没有，就要去构造这种战略集合。其次是将组织战略集转化成信息化战略，信息化战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应企业战略集的每个元素识别对应的信息化战略约束，然后提出整信息化的结构。最后，选出一个方案上报决策层。

三、利用战略目标集转化法（SST）规划企业信息化战略目标

（一）企业总体战略与信息化战略的关系。企业总体战略是信息化战略制定的基础，信息化战略是企业总体战略实施的关键支撑平台，也是企业总体战略目标的重要构成部分。没有总体战略作为指导，经营战略和信息化战略就会迷失方向;没有信息化战略作为关键的支撑，企业的总体战略和基础战略就无法有效地实施。企业总体战略和信息化战略的关系可以通过下图来清楚表示：

简而言之，企业的信息化战略源于企业总体战略，支持服务于企业总体战略。因此，企业应该规划出与总体战略目标一致的信息化战略目标，信息化战略目标必须聚焦到企业核心竞争能力提升上面来，并且能够有效地支持业务发展和促进企业总体战略的实现。信息化战略规划应该采用自上而下和自下而上结合的方式，一方面是从公司总体战略出发，先分解为业务发展战略，再提出支持业务发展的信息需求，另一方面，则由业务部门和职能部门结合原有信息化能力对这些信息需求进行对照分析，然后由规划小组进行汇总分析和评估。

（二） X有限公司的战略目标集合。本节基于黑龙江某知名有机肥料生产企业（简称为X有限公司）信息化建设为例， 根据X有限公司经营发展战略目标，我们可以得出X有限公司的总体战略是培养企业核心竞争力，可以将它拆分成以下几个部分：打造优质品牌、加强供应链管理、规范财务管理、有效的库存控制、重视人力资源管理、强化服务水平，通过这几部分获取市场竞争的主动权。总体战略与公司的愿景“成为中国化肥产业领跑者”相互呼应。

X有限公司的总体战略依赖于以下五个具体战略的实施：

品牌战略――提高企业品牌意识，确保企业在市场竞争中获取差别利润和价值。

供应链战略――将原材料供应商与产成品经销商紧密联系在一起，采用信息共享的形式保证资源互通，以最优的资源配置来应对市场变化。供应链战略包括了采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动。

人力资源战略――科学地分析预测公司在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保公司在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求。

财务战略――增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划并确保其执行。

服务战略――保证企业以顾客满意为宗旨，使服务资源与变化的环境相匹配，实现企业长远发展的动态体系。

（三）X有限公司信息化战略目标。识别出X有限公司的企业战略集之后，下面我们通过 SST 战略集转化法将X有限公司的总体战略目标、战略集合、实施策略与公司的信息化战略目标和公司愿景关联起来，使信息系统能有效支持这些目标的实现，如下图所示：

从上图的战略目标集转化可以看出，企业信息化战略必须支持企业战略目标。再结合信息化现状评估可以设定X有限公司信息化目标即完成从企业单机级管理向IT 服务级管理的转变，也就是达到企业信息化管理成熟度模型的第四级别，建设由公司愿景驱动实施的辅助公司实现总体战略目标的统一化管理的企业级/跨企业级信息化应用系统，该系统能完善信息资源管理，整合企业内外业务相关的部门，以高度集成的信息化平台和 IT 服务管理体系为依托，综合运用于企业日常生产经营工作中。

综上所述，X有限公司信息化战略的总体目标：以公司经营管理和生产业务流程涉及的数据信息为基础，将各个部门紧密结合统一管理;通过对原有信息化系统与新系统进行有效集成，从而整合公司内外资源，推动企业实现从传统的、分散的、粗放式的管理模式向科学的、集成的、精细化的管理模式的转变，使公司具有更敏捷的市场应变能力，提高公司基础管理水平和运营效率，降低产品成本和运营成本，增加公司经济效益和社会效益。简单来说，我们可以将X有限公司的信息化战略目标概括为三个关键词：高效管理、业务整合和成本控制。

四、结束语

限于篇幅， 本文没有对具体的企业信息化模型结构设计进行分析， 也没有对每一步分析的结果进行比较详细叙述， 对介绍的战略目标集转化法（SST）还需要更多企业的进一步具体实践， 特别是针对我国特定行业的应用实践，借助更多的更为完整的案例分析与应用进一步完善等，这些都是值得进一步研究的问题.

篇10

[中图分类号] f270.7 [文献标识码] a

越来越多的企业认识到信息化建设是提升核心竞争力的有效途径，是提高企业运作效率的有效利器，然而据权威调查报告显示，企业在信息化方面的投资超过80亿元，但是成功率却不到10%，而最终达到预期目标的更是所剩无几。企业决策层强烈地感觉到信息化正在不断蚕食企业的有生资源，在他们眼前是一个深不见底，而又无可奈何的信息化“黑洞”。尽管造成信息化黑洞的原因很多，但基本症结在于缺乏统一的信息战略。

1 信息化“黑洞”与信息战略

自美国麻省理工学院（mit）1984年至1991年《九十年代的管理》报告中关于“it黑洞”的观点引入我国后，越来越多的人开始承认、重视和研究企业信息化建设过程中的“黑洞”现象。目前许多学者从信息化的投入和产出不均衡这一层面来定义信息化“黑洞”现象，主要是指企业投入了巨额资金却产生了不能给企业带来预期生产效率的漩涡。究其原因，主要有以下几个方面：企业管理层对信息化认知程度不够；企业在信息化过程中资源投入力度不足；内部管理跟不上企业信息化的步伐；企业信息化缺乏统一全面的战略筹划。那么如何堵住企业信息化“黑洞”，使信息化的实施与企业生产效率成正比呢？企业信息战略给我们带来了全新的思维模式和解决问题的新方法。

针对信息战略，国内外学者进行了不同层次、不同角度的研究及分析。笔者受荷兰信息管理学家poel的研究启示认为：信息战略是以支撑企业的长远目标和适应未来环境变化为目的，将有价值的信息进行整合的指南和计划的总称，是企业战略的有机组成部分。

2信息战略的作用机制

信息战略的作用机制是通过深化信息化认识、激发人才潜能和发展信息技术，从而确保组织目标的一致性，引导员工以积极的心态整合优势资源，建立并保持组织的核心竞争优势，使组织获得可持续发展。

2.1 信息化过程

企业信息化过程是信息技术和方法渗透的过程，是信息资源不断被开发利用并形成信息经济利益的过程。信息技术是人类功能器官的扩展，主要包括采集技术、处理技术和使用技术；信息方法是信息资源利用的工具。信息过程是影响信息化的直接因素，考虑信息被利用的过程：采集（识别、获取）、处理（传递、加工、处理、再生）、使用（转换），只有各个环节保持通畅、有序、高效，信息化才能顺利进行。

2.2 信息战略的影响因素

从企业信息化过程可以得知影响企业信息化进程的因素主要有信息资源、信息技术和人力资源。信息战略从战略高度对企业信息资源规划、开发、使用以及对信息技术、人才管理等活动进行统一安排，有利于企业内信息传递功能的实现，起到一种纲领的指导作用。信息战略的影响因素包括意识维、人才维和技术维三个层次。意识维是指企业信息化过程中首先让全体人员全程参与到企业信息化进程中，尤其是企业的高层领导和中层管理人员在观念上和意识上要高度重视信息化，认可信息化的作用。人才维主要指信息化方面的高级人才。技术维主要是指信息化初期的企业内部网建设、信息系统规划，信息化中期的信息系统开发、信息系统实施，以及信息化后期的信息系统集成、信息系统评估等。信息战略的三个维度相辅相成，共同奠定企业发展的基石。

3 信息战略防范信息化黑洞的机理分析

综合来讲，企业信息化“黑洞”产生的主要原因在于规划、认识及控制，信息战略则分别从意识维、技术维和人才维三方面来产生作用，由此达到防范信息化“黑洞”的目的，其防范机理主要由以下三方面来进行。

3.1构建信息化建设的基本框架

俗话说“预则立、不预则废”，信息战略的缺失会导致忘记信息化建设的目的所在，变成了为建设而建设，成为以信息化投资为名的浪费，信息化“黑洞”自然

可避免。从信息化的生命周期看，可以分为不断循环迭代的调研和规划、建设、运营三个阶段，信息战略作为调研和规划的具体成果，构建了信息化建设的基本框架。从技术层面来讲，信息战略应包括战略的信息资源规划和战略的信息技术规划；从管理层面来讲，信息战略应与企业的业务规划和人力资源相匹配。因此，企业信息化建设的基本框架可以由信息资源规划、信息技术规划、企业业务规划和人力资源规划构成。这样可以促进企业业务与各种信息技术的融合，穿透企业内外部边界，将有价值的信息融会贯通，防范“黑洞”的产生，全面支持企业战略与运营。

3.2弥补对信息化认识的不足

信息化“黑洞”形成的原因之一在于企业管理层对信息化认识不够，这一现象在2010年工业和信息化部中小企业司委托赛迪顾问对中小企业信息化服务市场进行调查研究的报告中得到了证实。在被调查的企业中，虽然50%的企业处于单项应用阶段，45%的企业处于部分集成应用阶段，5%的企业处于全面集成应用阶段，但对企业负责人的调查显示，他们最关心的是销售额、成本、利润等经济指标，对信息化认识不足、意识不强，缺乏信息化建设的动力。只有深化领导及员工对信息化的认识，才能有效整合信息资源并发挥信息系统应有的作用。信息战略为信息化建设指明了方向，提供制度保证，贯穿整个信息化过程，从而弥补对信息化认识的不足。

3.3链接内部管理和信息管理的纽带

内部管理跟不上企业信息化的步伐是信息化建设的短板，也是信息化“黑洞”产生的主要原因。根据itvalue在“2010中国it价值峰会” 上对87位国内cio的调研，发现已经有62%的企业的信息系统对业务及管理流程的覆盖率超过70%。当所有的公司最终都能使用同样的信息技术资源时，不同企业从信息技术上获得的竞争优势和经济利益的高低就体现在内部管理的差异上。信息战略从属于企业战略管理和企业信息管理两个领域，在技术不变的前提下，企业状况的持续改善取决于信息技术促进变革管理的能力和对信息资源管理的理解和运用能力。从这一层面上讲，信息战略为信息化建设提供了企业内部管理和信息管理的链接纽带。

总之，企业在实施信息化建设过程中，需要进行信息战略的分析与决策，选择适当的信息化模式与信息化路径，促使企业信息战略的顺利实施。应认识到，企业信息化建设是一项持久、复杂的系统工程，人才、技术和意识缺一不可，三者相辅相成。只有这样，才能有效地抑制信息化“黑洞”的产生；推进企业信息化的建设。

参考文献

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