物业公司品牌宣传模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇物业公司品牌宣传，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

2、指导思想：为欢庆建国66周年国庆，并积极配合市委、市政府提出的和谐行动计划，建设和谐，加强社区各界群众的思想道德建设和爱国主义教育。

3、活动目的：树立小区的品牌文化，培养业主热爱自己社区的情感;加强各方沟通，提高业主满意度，稳固与彰显物业公司在业主心目中的地位;回馈业主，报答社会，提高佳园物业公司、金牛小区的知名度和美誉度。

4、主办单位：物业服务中心

5、协办单位：国际健身俱乐部 太极养生研究所 武警中队

7、活动地点及主要内容：活动在金牛小区内小广场举行，主要内容以健身项目表演、业主现场身体测试、集体健身操(舞)表演以及互动游戏形式为主，节目之间穿插几个物管小常识有奖抢答，充分调动业主参与活动积极性，为日后小区物业服务起到先导宣传作用，最后以抽奖形式抽出业主大奖。

8、活动对象：小区全体业主

篇2

    深圳的物业管理在全国处于领先地位,其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性,可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

    纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状,大致可以这样概括:少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司,牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘,同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘,对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘,不敢越雷池半步(主要是越不了)。

    本来,任何一个行业的情形都会与此相似,处于风口浪尖,能呼风唤雨的公司只有少数的几个,大多数中小公司都是默默无闻者,其状如众星捧月,或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是,物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生,而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生,甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系,决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下,相似性实则是依赖性,而依赖性,其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

    具体体现在以下几个方面:

    1.物业管理公司的大与小,强与弱的区别,主要是由房地产开发公司的大与小,强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小,真强与真弱,没有完全的物业管理行业的市场背景。

    2.物业管理公司的品牌,其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话,我们可以想象一些着名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了,它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

    3.物业公司所服务的客户(业主),开始选择时主要是选择开发公司,而非物业公司,也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的,客户没有选择的自由,是缺乏市场化的显着特征。

    4.再有,从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看,其乐于表现的是,言必称又接了几个几个楼盘,鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话,大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出,其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势,而主要来自其“大”和“强”的优势。

    从以上的这些情形可以看出,物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则,现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则,而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则,其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

    但不管怎样,物业管理作为一个新兴的行业,其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下,行业将制订属于自己的游戏规则,物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前,在游戏规则未完全清晰制定的情况下,如果仅作为一个物业管理公司而言,大公司与小公司是站在同一道起跑线上的,机会亦等同。在机会等同的情况下,优势是决定胜出的前提。但必须看到,大公司与小公司的优势都是相对的,大公司有大公司的优势,小公司有小公司的优势,很难说谁的优势更具有竞争力。这样,优势也只是一个理论上胜出的“假设”,是一支握在手中的上上签,而非实际上的真正把握,在结果产生之前,没有真正的胜利者。

    在新规则下的大公司与小公司处于均势,中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略,则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大,由弱而强,由强而胜。

    二、中小物业公司的经营策略

    根据物业管理行业的以十所述的市场现状,中小物业管理公司并不是完全没有希望,并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存,相反,中小物业管理公司在行业市场化的进程中,是一个独立的主体,有自己的意志,只要采取合适的经营策略,完全有可能从小到大。

    中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略,组合运用,逐渐形成自身的竞争优势。

    (一)夯实基本功

    在完全市场化的环境下,物业管理公司的核心竞争力,最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

    理清物业公司与开发公司的关系,建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清,从根本上制约了物业公司的发展,有不少人认为,理清二者关系的主体是开发公司,其实从物业管理公司经营的角度来看,理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切,更易于与开发公司沟通协商,应主动推动二者脱离的进程,确立物业管理公司相对独立的地位,建立适宜物业公司发展的体制。

    加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设,在自己的领域内成为各方面的专家。

    抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处,数目不多,应立足于管理处的经营,将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品,就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看,完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营,这个“分公司”要自主经营,自负盈亏,在总公司的指导原则下,建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时,管理处要大力培养人才,为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

    在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下,他们往往忽视了基础建设,而这正是中小物业公司的机会所在,中小物业公司因为小,所以更容易把基础打得更扎实,更容易铸就精品。

    (二)概念领先

    中小物业公司因为小,力量集中,可以对客户的需求作非常深入的研究分析,在此基础上,提出一些新的经营概念,以新的经营概念在行业中取得突破,提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下,大的物业公司所持的经营理念和执行的路线,未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针,往往是一个相当漫长的过程,经营的效果如何,经营方针对与错,要经过长时间的验证,如果中途要发生改变,就更加麻烦,这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小,要采用一种新的经营概念,对其进行试验,会非常容易,即便是错了,也容易改正过来。这样,这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境,更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势,大胆尝试一些新的经营思路,形成自己的经营特色。

    (三)服务领先

    服务领先,这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小,对业主的情况掌握得非常清楚,与业主接触很近很多,完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件,就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容,物业公司不但担当了小区公共管理者的角色,还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务,将与业主的关系拉得很近,而业主也将物业公司融入了自己的生活中去,须臾不能离开。服务如果达到了这种层次,则中小物业公司具备了强大的生存力,其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金,动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候,正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

    (四)横向联合,资源共享

    与大公司依靠实力的市场扩张力相反,中小物业公司往往处境孤立,经济实力不足,人际关系薄弱,要单靠自身力量冲向市场,实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看,几乎听不到中小物业公司的声音,他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下,中小物业公司应横向联合起来,组成关系联盟,共享各种资源:人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”,在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

    (五)创造模式品牌

篇3

1 前言

2003年国务院正式颁布了《物业管理条例》，对于物业管理的规范化和房屋所有人的合法权益的维护都有着重要的意义。由于我国的物业管理发展较晚，发展进步的时间也相对较短，物业管理过程的矛盾日益尖锐。

国有控股物业公司是我国物业公司的重要组成部分，在过去该类物业公司充分发挥了自身的优势，公司管理也比较顺畅。但随着房地产市场的空前繁荣，人们对物业需求的不断提升，国有控股物业公司越来越不适应市场的需求，公司经营管理方面出现了这样或那样的问题，这些问题主要表现在物业管理程序、收缴物业费等制度实施上的缺陷；物业一言堂问题严重，股份制的实施还未健全，高层管理的矛盾非常明显；物业管理人员的素质还待进一步增强，管理层缺乏与物业所有人的沟通协同，物业管理处于单项管理的局面；物业竞争力缺乏，宣传机制还未进一步健全和完善，物业管理的横向竞争存在短板等方面。本文追根溯源，分析出了存在的问题，并对其进行了探讨，并且提出了相应的对策建议。

2 国有控股物业公司内涵及其业务分类

国有控股物业公司是指由国家机关主控股份，经营管理人受物业所有人的委托，依托国家有关法律规定，按照合同和契约行使管理权，运用现代管理的科学技术，以经济手段对物业实施统一管理，并为居住者提供高效、周到的服务，使物业发挥最大的使用价值和经济价值的企业。

国有控股物业管理的业务可分为四类：（1）基本业务类：包括对房屋建筑、机电设备、供电供水、公共设施等进行运行、保养和维护；（2）专项业务类：包括安全保卫、环境卫生、园林绿化、消防管理等；（3）特色业务类：包括特约服务和便民服务；（4）经营业务类：房屋中介服务、装修服务等。

3 国有控股物业公司存在的主要问题

随着国家对物业市场的不断规范，以及人们对高质量物业需求的不断提升，国有控股物业公司在经营管理方面出现了种种弊端，严重制约了自身的发展。

3.1 公司管理规章制度不完善

一是产权制度不清，机制不顺。当前，国有控股物业公司的人、财、物被上级公司所实际控制，整个物业公司抱着“大树底下好乘凉”的心态进行经营。造成这些结果就在于产权制度的僵化不清，管理阶层思想观念陈旧腐化，管理阶层主观能动性差，员工吃大锅饭得现象还存在，市场经济运作效率低下。二是资金管理制度不严，增值潜力不大。目前，国有控股物业公司的规模不能达到国家级水平，公司的资金使用常常受到上级限制，难以形成自我产业资金积累，加之公司的资金管理制度单一，企业增值潜力不大。三是管理主体的混乱无序。国有控股物业公司所辖住宅小区的管理主体有业主大会、业主委员会、业主、物业使用者等，同时社区居委会也具有指导监督的作用。在具体权利和职能划分时，没有细化、具体化、责任化，关于权利义务纠纷的案件频频出现。四是物业服务制度标准没有界定。在具体经营过程中，国有控股物业公司没有对服务质量标准进行界定，对服务内容也没有进行有效的效绩考评，对物业管理质量纠纷没有提供形而有效的完整依据，导致了物业纠纷隐患较多。

3.2 管理责任界定不清，“一言堂”现象严重

“一言堂”现象主要集中在以下三个方面，一是股权相对集中，国有控股物业公司的大部分股份掌握在董事局手中，从客观上助长了物业管理公司管理层“一言堂”问题。其主要危害是削弱了市场调剂的作用和公司监事会作用难以发挥。二是由于公司“一言堂”现象的严重存在，导致了中高层管理既害怕不听指挥被开除，又害怕听指挥了还是没效果仍然被批评，人员职工互相推卸责任，而不履职尽责。三是任职制度存在虚化，作为国有控股物业公司应该进行高效、公平的人才任用机制，然而公司管理阶层对其进行了暗中操控，提前拟定了“关系户”，严重违背了公司职工任用制度。

3.3 市场竞争能力不足

一是公司的市场定位还不够明确，物业管理服务对象没有针对性；二是没有选择合适的价值链增值环节，即基本服务专业化、管理集成化、增值服务三个步骤；三是没有设置合理的成本核算程序，导致成本开支较大，浪费现象明显；四是人才资源不丰富，特别是在人才聘用和选拔、升职和奖励方面做的还不尽人意；五是自身文化建设存在短板，市场竞争缺乏张力。

3.4 营销策略滞后

一是营销理念落后，当前国有控股物业公司的营销还未改变传统的计划经济理念，仍存在推销第一的错误思想；二是市场调研不够准确，忽略了调研对于物业公司的重要作用；三是营销诚信度较低，在通过广告宣传的过程当中，没有建立大众的市场认知度，甚至还存在弄虚作假的现象，给物业公司带来了严重的负面形象；四是营销策略缺乏创意和内涵，对于重点客户缺少必要的信息跟踪、反馈和及时调整。

3.5 职工整体素质水平不高

一是团队精神不足。目前，国有控股物业公司的职工还没有形成一种相对独立、集中合作的理念，个体意识过于强烈，一个小团队的管理目标不能达到一致，散、乱、杂的现象还比较明显。二是敬业精神缺失。作为一个企业，职工的敬业精神能够反映出公司的管理质量、决定公司的长远发展程度，而国有控股物业公司的职工目前严重缺失敬业精神，早退、迟到、完成工作打折扣的现象经常存在。三是管理才能不稳定。首先是部分职工专业技能缺乏，集中表现在管理业务技能、 保障业务技能、宣传业务技能的严重缺失；其次是职工管理质量影响因素较多，特别是家庭因素、情感因素和生活因素对其影响明显；再次是少数职工长期工作懈怠，管理才能大幅度下降，无法胜任本职工作。

4 国有控股物业公司的改进措施

针对国有控股物业公司经营管理存在的问题，本文提出以下措施，主要包括明确内部监管体系构架及职能、构建物业管理的核心竞争力、实施品牌战略、提升员工素质水平。这些措施是解决国有控股物业公司存在问题的重要方法，也是国有控股物业公司高效运作和长远发展的必然要求。

4.1 明确内部监管体系构架及职能

一个公司监管体系是否完善关键在于该公司是否有明确监管体系，以及职能是否明确[1]。只有明确公司内部监管体系构架和职能，公司管理制度才能完善，克服管理责任不清，杜绝“一言堂”的现象出现。完善国有控股物业公司的监督体系，主要包括：一是监事会。监事会是近乎独立、代表企业利益而行使监督权力的部门机构。监事会是完成信息交流和沟通的重要环节，并监督着董事的职权使用情况，并管理着审计委员会等审计工作。监事会的设立会增加国有控股物业公司内部监督机制的相对独立性。二是审计委员会。审计委员会主要由外部独立董事组成，是平衡董事会与管理层之间的关系而设立的专有机构，因此审计委员会具有监督和参与经营的双重身份。三是内部审计部门。内部审计部门主要是参与物业公司管理的职能部门。在公司管理过程中，内部审计部门同时对审计委员会和管理层负责。

4.2 构建物业管理的核心竞争力

国有控股物业公司要想提高竞争力，最重要的是构建物业管理的核心竞争力。第一是市场定位要准确。物业管理要具备专业化水准，要对管理对象和细分市场具备针对性，要做到有所为，有所不为，只有这样才能在细分市场的激烈竞争中时刻保持优势。第二是选择合适的价值链增值环节。国有物业管理行业的基本增值功能具体而言可以分为三步：基本服务项目专业化操作、服务项目管理集成及增值服务。积极努力实现服务集成向知识型管理型的有效过渡，从实质因素上提升物业公司的市场生存和竞争能力。第三是不断强化竞争能力。随着物业消费群体的被服务、法律保护等思想认识不断地引向深入，建立一套完整规范的物业管理机制、工作服务标准势在必行，这样可以大大增加企业的可信度，提升和加重企业的竞争力的砝码。第四是合理设置成本，建立严谨有效的成本核算程序。物业管理行业是无形产品生产，不需要原材料和工序，也不需要复杂的销售环节，节省一份人工费、一万元的管理费以及不必要的开销都有助于增加企业资金流动和提高成本效率。

4.3 实施品牌战略

现在最有效的营销策略是品牌策略，因此，物业公司要塑造自己的品牌。品牌是企业差距的重要表现形式，它包括了消费者的消费体验、感受、态度和认可等[2]。一旦品牌理念形成，就能够让企业形成无形的宝贵资产。因此，物业公司要从三个方面考虑实施品牌战略。一是品牌战略要准确定位。对企业实际情况真正摸清摸透，做到了如指掌。二是品牌战略要高标准、全方位、专业化，不仅要提供工程、保安、租赁等常规性质的服务，而且还要按需进行接待、会议、餐饮等全方位的服务，搞好金融体系一体化。三是要引入国际质量标准体系，对企业物业管理的规范运作、服务质量进行有效评估，增加物业服务的稳定性和可发展性。

4.4 提升员工素质水平

人才是企业发展的关键，员工素质的高低决定在企业水平的高低，因此，只有选拔优秀的人才，以及对现有员工实时进行培训是国有控股物业公司发展的关键[3]。提升员工素质应从以下三个方面着手。

严格职工招聘程序。企业招聘是补充公司新鲜血液的重要步骤，也是提高公司职工整体素质水平的最根本途径。职工招聘选择应该注意：一是重点对应聘职工的显性素质进行考察测量，这些因素包括了学习教育情况、人格气质、沟通交流能力等。二是不可忽略隐性素质的考量。职工的发展并不是仅仅依靠文化素质和一般性工作能力，还与其个人经历、情感生活、期望和目标有着密切关系，在招聘人才时应该对应岗位对应招聘，真正录用具有发展潜力的公司职工。

普及和深化职工素质培训。隐性和显性素质都可以在后天环境中进行提高，因此加强对在职职工进行学习培训至关重要。一是加强显性素质的提高。创造浓厚的学习氛围，让员工以开放的心态边学习边工作；学习，强调全员学习、共同提高；形成学习型组织，将不同个性的人凝聚在一起进行磨合学习，促使其不断形成共同的公司价值理念。二是加强隐性素质的提高。培养职工正确的工作态度、价值观，要加强职工的思想工作，促进其形成正确的价值观和工作态度；给予职工一定的需求激励，提高职工的工作积极性，采取正向激励法和负向激励法相结合的方式，诱发职工潜在的能力，帮助其由“必须工作”向“喜欢工作”的转变。

完善绩效测评机制。要对职工的知识素质、能力素质、品德素质、身心素质四大方面进行综合绩效考评。首先要明确绩效标准，针对不同群体参差不齐的特点，考虑不同级别、年龄、部门等因素，确定多种绩效考量标准，保证公平性和适应性；其次选取对照样本，根据绩效测评机制的标准选取优秀和一般的工作业绩进行对比；再次进行信息整理和入档，对职工建立绩效档案登记表，逐年进行综合考评，并与年终奖金挂钩。

参考文献：

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关键词:物业品牌;企业;可持续发展

中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:16723198(2009)15011602

1创立物业品牌的积极意义

为什么要创立物业品牌?创立物业品牌的积极意义在哪里?对物业企业自身来说,品牌是物业企业的灵魂,是物业企业实施可持续发展的必备条件,它涉及精神、文化、人文、经营理念等诸多方面,是物业企业拥有的一笔巨大的无形资产。对于业主而言,品牌代表着一种归属感和安全感,它是物业企业和业主沟通的重要手段,保证了物业企业对业主信息的准确传达。

2行业发展现状

物业管理在我国作为一种新生行业,虽然发展时间短,但随着人们生活水平的提高,居住条件的改善,必将越来越受到人们的关注和重视,具有极大的市场空间。但就目前来看,其在发展过程中还存在许多不够完善的地方比如:运行成本高、收费难、以及相关物业管理政策制度的实施、执行难等等问题一直困扰着物业企业,制约着其快速发展。作为带有社会服务职能的服务性行业,其性质决定其是“保本微利”,因此在正常情况下企业的赢利空间十分有限,这在遇到政策变化或突发事件如:新“劳动合同法”颁布后企业用工成本的大幅度增加以及席卷全球的经济危机时,企业的生存以及今后的可持续发展将面临严峻考验。

3企业可持续发展的可行性分析

康泰物业公司面对当前物业管理所处的困境,通过积极发挥广大职工的主观能动性,认真组织学习科学发展观和对先进物业企业的学习(如深圳万科),我们发现,企业的知名度、信誉度越高、所占市场分额越大,其获利将越丰。因此,物业企业要在激烈的市场竞争中求得生存空间和可持续发展,只有创建品牌,运用品牌效应来逐步扩大经营服务范围,并形成规模效应,最终充分利用人力、物力资源以及规模效应来降低劳动成本,从而使企业在复杂多变的市场竞争中占据有利位置,只有这样物业企业才能获得充足的发展空间和可观效益,才能为其今后生存和可持续发展提供强有力的保证。

4物业品牌创立的思路及措施

针对症结所在,康泰物业公司通过积极的市场调研和反复的实践、摸索,提出了创立康泰物业品牌的思路及措施。

(1)加强员工队伍建设,树立企业员工良好的价值观和道德观。

通过组织员工学习科学发展观、参加党组生活、工会活动以及职业道德教育、岗前培训等多种方式,使全体员工逐步树立起良好的企业价值观和道德观。通过调查,我们发现对公司有归属感的员工更愿意为企业辛勤工作和为业主提供优质服务。员工的归属感来自企业对员工的尊重。今后,公司将努力加强员工队伍建设,在对内管理和对外服务上,均从“以人为本”的角度考虑,为员工尽可能提供适合的岗位、尽可能完善的工作环境及良好的发展空间,为业主尽可能提供最舒适的基本服务和便民服务。员工良好价值观和道德观的树立,归属感的增强,势必自觉产生一种与企业同呼吸共命运的责任感、使命感和自豪感,从而形成康泰物业公司强大的凝聚力和勇往向前的战斗力。

(2)建设优秀的企业文化,树立企业良好形象。

优秀企业文化是培育知名品牌的优良土壤。通过调查我们发现,只有建设具有企业自身特色,为大众所认可的企业文化并积极外向传播,使广大消费者对企业产生良好、深刻的印象,并最终形成对企业产品质量、价格、服务的高信赖度和认知度,才能产生品牌效应,使企业通过品牌效应获得市场份额和经济效益,从而实现企业可持续发展。

①企业标识。

通过在企业标志性建筑上树立、悬挂显著醒目的企业标识,来强化业主的视觉感受力,并以此提高业主的认知度。如在各物业处办公地点悬挂“康泰物业公司某某单位”标牌;在办公和服务场所制定统一规格的平面图、定置图、指引牌、工作岗位牌、岗位职责以及在新建小区制作统一样式的宣传栏、公示牌、楼宇标示牌等,逐步形成统一规范的企业名称标识和公共服务场所标识体系,进一步扩大企业的知名度和公众认知度。

②企业宣传。

通过在康泰物业各小区公示服务项目、服务等级、收费标准、报修投诉电话和各物业小区相关制度上墙以及编制员工行为准则,员工劳动纪律要求、小区业主手册、小区公共服务标准等措施,加大企业对外,对内的宣传力度,使广大业主感觉到企业的高度正规化、规范化,企业的服务值得信赖。进一步增强业主对物业品牌的归属感和安全感。

参加或协助社区举办公益活动,扩大企业社会影响力。有计划的协助社区在康泰物业具备条件的各小区开展一些公益和文化娱乐活动:如为相关地震、洪涝灾区捐款、捐物;举办夏季纳凉晚会;放映露天电影;组织太极拳健身以及跳健美操等等活动。在履行一份社会责任和丰富业主业余生活的同时,企业与业主彼此畅通了交流渠道,增进了相互理解与情感交流,企业的社会影响力也在无形中得到了加强和扩大。

在小区内享受低保的特困户,康泰物业在条件许可的范围内适当为他们提供一些清洁、群众联防等服务性的协助岗位,使他们在增加收入的同时对企业心存感激并能主动交纳物业费用,借此拉近企业与困难业主的关系,并通过他们的宣传树立公司“以人为本”人性化管理的良好形象。

③企业办公礼仪。

工作期间康泰物业公司的员工一律着装规范、整洁;在接待业主来访、来电咨询或洽谈服务项目时,一律做到彬彬有礼、举止文雅、口齿清晰、亲切热情。力求在整体形象和服务态度上,给业主留下深刻印象。

(3)实施”以人为本”的人才战略。

企业与企业的竞争说到底就是人才的竞争,人才是品牌创立和扩张的核心动力。物业管理服务是集房屋管理、设备管理、绿化管理、安全消防管理、环境卫生管理以及公共服务、专项服务、特约服务于一身。它要求从事物业服务工作的员工,不仅要有较高文化素质,思想素质和敬业精神,而且要有精业务、通技术、善管理、懂经营的管理人才和技术人才,只有企业拥有良好的人才优势以及充分的人力资源,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,才能有效的支持品牌的塑造。为此,康泰物业公司今后将积极实施”以人为本”的人才战略,积极培养物业管理技术人才和管理人才,充分发挥他们的聪明才智,在保证服务质量的前提下,使人尽其才,才尽其用。使人才成为企业品牌长期发展的积极推动力,通过不断创新,不断向业主(客户)提供优质的服务与增值服务,来强化业已形成的物业品牌。

(4)全面推行国际质量、环境体系认证。

要创立一流的物业服务品牌,企业需及时引入ISO9001质量、ISO14001环境国际管理体系,通过贯彻执行质量、环境体系标准,建立健全物业服务标准和质量保证服务体系,使物业服务更加规范化和标准化。康泰物业公司于2002年建立了ISO9001质量管理体系,并于2005年引入ISO14001环境管理体系,在本市物业管理企业中率先实现了“两标一体化”。通过体系的有效运行,公司的管理水平和服务质量有了显著提升,员工的服务和环境意识得到了普遍增强,小区的环境得到了改善,公司的整体形象得到了提升。今后,公司将继续抓好体系标准的全面贯彻和落实工作,持续提高内部管理与组织机制的运行效果,使管理水平和服务质量再上一个新的台阶,以保证物业品牌的持续扩张。

(5)积极申报企业资质。

资质等级是表明企业经营规模、经营类型以及注册资金多少的一项权威性证明,是取得业主、开发商认知度、信任度的保证,企业要想在激烈的市场竞争中做强、做大,实施可持续发展,则必须获得国家认可的资质等级。康泰物业公司于2005年取得了国家二级资质,并积极申报企业一级资质。今后公司将继续积极申报企业一级资质,并通过取得国家资质等级来逐步建立公司和开发商之间、公司和业主之间的诚实信誉,为今后公司积极参与市场竞争(参加招投标),拓展业务范围,打下坚实基础。

(6)创建优秀品牌项目,形成企业整合竞争力。

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现代化建设中，提高油田物业管理的市场竞争力，促进油田物业管理的管理服务水平不断提升，对于油田推动物业管理可持续发展具有重要现实意义。那么，物业管理企业怎么样才能提高服务满意度、提升业主忠诚度呢？笔者认为，积极实践和推行“七化”，是提高服务满意度、提升业主忠诚度，实现物业服务由量变到质变的飞跃的有效途径。

一、是管理程序化

规范的工作程序是物业公司保证管理服务质量的一致性和长期性手段，更是涉及管理责任时物业公司所能提供的最有力的避险依据。物业公司在程序化管理中要以“调度首问责任制”、“三级督导制”为中心，明确各单位、部门的职责范围、工作程序和工作要求，协调工作范围交叉、重叠问题。同时要完善停水停电停暖告知制度，建立通畅快捷的服务沟通渠道，使物业管理服务责任明确，层次清晰，程序规范，管理到位。

二、是接待礼仪化

在礼仪化接待中，要对服务人员在服务中的仪表、语言、接待程序、接待要求进行规范，要求服务人员在对待业主以客为尊、以客为友的基础上，必须做到聚精会神，主动热情；保持笑容，站姿自然，轻声细语，表达准确；落落大方，彬彬有礼；仪表仪容，内外协调；礼貌用语，讲究艺术。同时，服务人员要富有幽默感，因为在人与人间的交往中，幽默往往具有一种奇妙的力量，它是一种剂，可以使原来的紧张变得平和，顺利和自然，起到“化干戈为玉帛”的作用。

三、是岗位标准化

物业公司要按照质量体系的要求，依据不同的服务档次需求坚持做到以岗位定职责，以职责定标准，以标准定考核，以考核定奖惩，真正落实岗位责任制。统一标识、统一服装、统一工具箱、统一服务标准，从接听业主电话时的用语、服务管理到监督回访过程中的每一个细节，都有明确的标准、职责，使每个职工上岗后，都按照严格的标准、要求，进入管理服务状态，限制和消除操作的随意性和偏差性，增强工作的自觉性和科学性，达到员工按标准自我管理、自我完善、自我约束、自我提高的目的。

四、是品牌宣传化

油田物业管理市场化发展是今后必然选择。物业公司的生存和发展，关键取决于有没有市场，要想赢得市场，把握主动，物业公司的品牌宣传起着至关重要的作用。品牌宣传就是培养业主群体的营养品，通过有目标有设计有计划地传播本企业物业管理服务特色、理念、资质、规模、实力、优势、收费标准等，让业主群体依序经历从不了解到了解、从了解到理解、从理解到肯定、从肯定到选择的四个发育阶段，最终赢得业主的认可，获得业主对物业公司的忠诚度。

五、是服务多元化

当前，业主的需求千变万化，物业公司要转变服务观念，结合管理各小区的不同实际情况，积极探索服务创新模式，为业主提供热情、周到、方便、快捷的服务。要在以往服务的基础上，进行细分服务市场和业主群，有针对性的实行一站式服务、全天候服务、零距离服务、超值服务、特殊服务等服务项目，通过服务内容、手段的延伸和创新，不断满足广大业主持续增长的需求。

六、是社区和谐化

主要体现在以下几个方面：（1）是以人为本，实施人性化、亲情化服务。（2）是营造拥有轻松的文化氛围和良好的社会风尚。（3）是物业公司和业主共同维护社区文明。（4）（是建立健全社区各类组织、规章制度和文明公约。（5）是搭建良好的交流平台，定期组织各类健康向上的文体活动。（6）是物业公司和业主要自觉维护邻里间的信任，共同营造舒心之地、安心之园、欢心之所、放心之家。（7）是物业公司要主动与广大业主沟通联系，避免一些矛盾纠纷的产生和激化。（8）是社区具有一定可持续发展性。（9）是社区内形成较为完备的防控体系，实现人防、技防、物防的有效结合，构建综合治理长效机制。（10）是业主群体更加理性成熟，物业公司与业主和谐双赢相处。

七、是信息技术现代化

随着高科技信息技术的不断推广和运用，人们的生活方式变得越来越方便和快捷，推动了我国经济的现代化发展。因此，物业管理想要培育和提升服务核心竞争力，就必须不断学习先进管理方法，充分运用现代信息技术，提高企业员工的工作效率，以实现物业管理企业数据信息共享，促进企业管理服务水平不断提升。加强现代信息技术的推广和应用，建立企业与客户的信息交流平台，有利于拉近企业与客户之间的距离，便于采纳更多好的建议，从而使企业服务质量和服务水平得到快速提高，为油田物业管理在市场竞争力上不断提升提供可靠保障。

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1、我县的物业管理行业起步较晚毋庸赘述，至今仍徘徊在“政府主导”时代。物业服务费采用政府指导价和市场调节价相结合的方式，而占市场主体超过三分之二的住宅类物业基本上实行的都是政府指导价，物业服务企业一开始就被定性为保本微利企业。尤其在今天的“民意维稳”的大环境下，政府定价一般都会在效益最大化和成本最小化中选取成本最小化的法则，这就使物业服务费政府指导价成了一个实足的被晒干了油水的标准。使物业服务企业一直在低标准、低收交率的状态艰难运营。

2、物业服务费价格形成机制的问题。在各类服务业中，目前很难找到如物业服务般全包全搅，散而不精的大一统企业，既不能建立和推动受社会普遍接受的刚性标准和量化体系，又无法获得社会高度认同的专业信誉，因而要各种不同背景和不同需求的业主依靠心理感知去判断物业服务物业费的标准是非常难的。

3、社会舆论夸大对物业服务企业服务工作的质疑，助长了业主拒不缴费的气势。物业管理需要的是理解、支持、鼓励，这个时期社会舆论诸如“物业管理企业只收钱不服务”、“物业公司赚取昧心钱”等等一些未加证实、不客观而又附加渲染的说法都会摧毁物业人的职业荣誉，颠覆物业管理在社会的信誉，也让业主拒交物业费心安理得。

4、物业管理行业在社会的公信度不高。由于种种原因使物业管理行业的社会评价不高，社会对物业服务价值的认可程度普遍不高，对物业服务工作尊重度不够。

5、业主认知错位的原因。一是对物业服务企业的职责认识不清或错误，把非物业服务责任范围的事务理解成物业服务公司份内职责。对物业公司无力解决有误解，认为物业公司不尽服务职责而拒交物业费。例如：业主发生车辆或家庭财产被盗，因其他业主相邻关系侵权干扰其生活而物业公司制止无效，认为物业公司应当负责；二是许多业主把应由开发商承担的开发遗留问题和房屋质量问题，包括擅自更改规划，不按标准配套设施，销售物业时的乱承诺等问题。把小区车位、会所、物业用房等共用部位，共用设施设备的产权归属问题，以及应由政府承担的一些社会职能，社区承担的社会保障职能，都误认为是物业管理责任，认为交了管理费，凡是找物业服务企业，解决不好就是管理不好，解释不认可就是服务态度不好，动不动就媒体曝光；二是忽视物业服务的价值，盲目认为收费标准过高而拒绝交费；三是无理由的恶意欠费，将责任推脱给物业公司，找理由赖帐；或存在侥幸心理、从众心理、习惯拖欠心理；四是业主行为不当，如违章搭建、饲养动物破坏环境等影响到邻里关系，受扰者无力解决而拒交物业费。

6、开发商的原因。一是一些开发商粗制滥造，把大量的工程问题留给物业管理企业去处理，导致物业投入使用后，管理问题层出不穷，许多问题物业管理企业根本无法解决。而业主认为我交物业费物业公司就必须对我负责，结果矛盾直接在业主和物业管理企业之间产生，等于开发商在物业建设完成阶段就把业主和物业管理企业推到了对立面。这恐怕是至今为止造成业主拒交物业费最多和最直接的原因了。二是销售阶段宣传和夸大物业服务、配套设施，或交房前期要求物业公司对业主提供超值范围和超标准服务，业主后入住一段时间后，特别是项目整个建设全交付后，服务质量下降，业主产生巨大心理落差。三是房屋保修期内的维修工作不及时彻底，业主不满意成抗拒心理。

7、物业服务企业自身的原因：主要是服务不规范，表现在以下方面：一是维修不及时，给业主的生活带来影响；二足服务不到位，不认真履行合同的服务承诺和应承担的责任；三是收费不规范，不透明。

二、破解难题，实现可持续发展

物业管理服务费是物业服务企业赖以生存的基础，物业服务收费难的问题，直接关系到物业企业的生存和发展，通过分析探讨其发生的本源，使我们能够发现问题的症结所在，从而找出解决问题的办法。物业服务收费难的问题还将会在一个相当长的时间里存在物业管理的活动中，解决物业服务费问题，不能希望于一朝一夕，而要做好长期的思想准备。

（一）呼吁政府部门要改变目前物业服务费“一费定终身”的政策。要按照当地政府物价上涨系数和最低工资调整比例，及时调整物业综合服务费标准，从市场经济的角度，逐步扩大市场调节价的范围，除非住宅物业外，逐步将高档住宅物业纳入市场调节价的范畴，缩小政府指导价的范围，逐步过渡到除了售后公房和保障房外，所有物业都纳入市场调节价范畴。

（二）规范物业服务企业行为

1、建立健全企业内部管理制度和规章制度，无论是常规的物业服务还是延伸的物业服务都必须严格执行健全的管理制度。一个成功的企业一定有完善的企业管理制度做保障。

2、提高履行合同的能力，在企业制度的约束下，通过不断培训提高员工法律意识、责任心和人性化的服务水平。

3、加强诚信经营意识，提升行业社会公信度。作为服务型行业，物业管理服务的质量一直是备受社会关注的焦点、诚信经营、优质服务依托于规范的管理。规范是基础，诚信优质是关键。在物业管理行业中，诚信经营要做到：一是建立物业服务企业诚信经营管理体系，强化诚信意识和自律能力，不断提升行业整体形象；二是要以诚信为宗旨，以业主满意为目标开展诚信物业服务企业活动；三是推行公示制度，主动接受业主监督。

4、实行企业标准化管理，借鉴其他先进的服务行业的服务标准、服务技能，提高管理效益。

（四）大力宣传“质价相符”的消费观念，培育业主“花钱买服务”的意识。

业主接受物业管理企业所提供的服务，交纳物业服务费应该是天经地义的事情。物业管理作为市场经济的产物，是有偿服务，合理收费是市场经济的基本原则，如果业主不交物业管理服务费，物业管理企业的生存和发展，岂不成了无源之水、无本之木？这个看起来非常浅白的道理，在物业管理行业就被异化了。市场上菜价上涨了老百姓愿意多掏钱，到医院看病愿意多掏钱看知名专家门诊，但涉及到物业服务就不行了，这一方面是因为业主“花钱买服务意识”没完成形成，主要的还是因为物业管理产生的自身原因，我国的物业管理是业主对物业服务消费意识还没有萌发的情况下产生的，存在着先天不足，虽然它是市场经济的产物，但是在市场嫁接过程被异化，很多好的成功的物业管理的经验和模式，没能有效地引进，造成与市场经济的本质背离。消费者从古时代就知道买菜要掏钱、看病要掏钱且优质优价。但人们对物业管理的理解停留在计划经济时代，可以不掏钱、少掏钱。从而就有了很多业主一方面要求物业管理服务的内容越多越好，管理服务越到位越好，另一方面又希望物业管理服务收费的标准越低越好、越少越好、不收最好。个别业主不但自己不交物业服务费，还串通其他业主拒交物业管理服务，心安理得地享受无偿服务。

针对这种情况，全行业要发起宣传攻势，向全社会宣传物业管理的法律法规和相关知识，使业主真正明白什么是物业管理？物业管理的职责是什么？物业服务不是万能的是由服务边界的，物业服务标准是什么？交费后应该得到哪些服务？业主究竟有哪些权利和义务？尤其是要宣传“质价相符”的观念，一份价钱一份货，高标准的服务一定要高标准的收费给予支撑。低标准收费产生的一定是低标准服务，不交费就不会有服务。

（五）企业要创建核心竞争力，发展品牌战略。

企业的核心竞争力是一个包括知识积累，特殊技能以及各种资源的综合体系，是企业独具的与他人不同的能力，是企业中最为核心和最为根本的能力。物业服务核心竞争力是企业在长期的服务实践中的特有的方式积累而成，在常规和个中建立起来，不容易被竞争对手模仿和超越的能力。这种能力还体现在能以更低的成本和更高品质为业主和使用者带来更高的价值，也为企业创造超额利润。物业服务企业只有加快核心竞争力的构建，才能在新的竞争环境中立于不败之地，实现企业的可持续发展。

1、以顾客价值为目标对象，形成核心专长。企业在培育核心竞争力的过程中，必须充分了解自己的核心专长是什么，并集中力量对其进行研究、开发、改造、提高，最终形成自有的、独特的、别人无法模仿的竞争力。

2、以强化管理为内容，打造优秀管理团队。并不是完善的企业管理制度就可以保障企业培育核心竞争力，如果企业运行过程中执行不力，则会直接影响和制约企业核心竞争力的增强。因此强化执行功能是物业管理企业核心竞争力培育与提升的重要保障。

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清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。

二、完善组织结构

物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。

三、拓展业务领域

物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括：

①生活起居:在衣食方面提供便民服务。

②教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。

③购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。

④信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。

⑤经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介；

⑥广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进行广告宣传。

四、建立品牌效应

物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供针对性的应对措施，致力于提升品牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几项：

①政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，可以大力发展学校，公共服务部门，政府机关外包的后勤业务。

②旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放弃，但是，可以此为契机，大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象。

③新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升金鼎湾物业公司的品牌知名度。

④外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。

⑤资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行iso9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。

五、建立严格的成本控制体系

加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。

六、规范业务流程

流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。

通常意义上，物业管理的全流程如下：

对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。

七、健全人力资源管理体系

物业管理公司必须建立科学的人力资源规划、严格的绩效考核体系和市场化的薪酬管理体系为核心内容的人力资源管理体系，充分调动优秀员工的工作积极性和企业认同感，为企业发展目标提供根本保障。

人力资源规划——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才的职业生涯规划、人才更换和人才储备计划以及员工的培训与教育制度与计划等。

绩效考核——建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的kpi指标，设计考核制度和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

薪酬体系——规划公司的薪酬、福利政策等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。

八、建立服务质量管理体系

物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度，为业主提供充满人性的个，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中，可以通过六西格玛质量管理规范、iso9000质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质，提升企业的核心竞争力。

九、理顺与开发商的工作关系

物业管理公司服务质量的好坏，很大程度上取决于房地产开发商提供的配套服务是否完善，是否及时。当前，物业管理公司与开发商主要有两种形式的关系，一种是完全独立的经济实体，另一种则是存在隶属关系的母子公司。第一种关系在工作接洽中完全按照国家和地方相关法规进行市场化运作，一般不会产生人为因素的干扰；而在第二种关系中，物业管理公司作为开发商的下属企业，在谈判能力和业务沟通上处于相当劣势，开发商往往会以顾全大局的名义要求物业公司尽快接管，容易因“配套不到位、拆迁安置遗留问题、房屋质量”等诸多问题的造成物业管理公司和业主之间的矛盾与冲突，因此规范开发商和物业管理公司的工作关系，建立基于契约和权责明确的集团公司管控模式，也是物业管理公司和开发商都应重点关注的问题。

1.明晰母子公司管理模式

采取战略管理型的管控模式更加符合开发商和物业管理公司的工作特性，该模式主要用于相关行业领域间的运作，强调集团公司的财务监控和战略统一部署，有利于公司组合的协调发展以及战略协同效应的培育，有利于物业管理公司根据自身发展需要独立开展经营业务。

2.强化内部市场化服务意识

开发商和物业管理公司都应建立内部市场化服务理念，规范双方权利义务，明确业务工作内容，严守接管验收标准，保障物业工作的有序进行。

3.合力解决历史遗留问题

对于种种历史遗留问题，可由物业管理公司将问题汇总，明确双方责任，提出一揽子维修或货币补偿解决方案，根据实际情况与开发商协商解决，保证物业管理工作的顺利进行和社会民生的安定祥和。

4.开发商加大扶持帮助力度

作为开发商，应将物业管理公司的长远发展纳入公司的整体发展战略规划中，进行有步骤有针对性的扶持和帮助，在人力、物力、财力以及工作上给予一定的资源保证，物业管理公司应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企业发展目标的顺利实施。

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一、物业管理公司服务现状

物业以房地产业发展、发育为依托，发展迅猛。服务内容涉及房屋及相关设施设备的维修养护，保洁，绿化养护，保安，家政等众多服务领域。目前，我国城镇居民人均住房建筑面积超过22平方米，居民住房需求进入面积增加与质量提高并重，从单纯的生存型需求向舒适型需求转变的新阶段。业主对现有的物业服务质量提出了更高的要求。

二、东营市物业公司服务质量管理存在的问题

1、物业管理公司缺乏经营服务意识

受计划经济体制以及传统房管思想的影响，部分物业公司存在官商作风，错把自己当成管理者和领导者，把交费的业主当成被管理者和被领导者，严重缺乏服务意识。

2、物业管理公司缺乏与业主的沟通

物业公司对自己的角色定位错位，导致命令式的管理模式，不与业主与业主委员会商量，对敏感问题，更不做深入的思想工作和宣传教育工作，导致双方沟通障碍。

3、员工素质参差不齐

为降低成本，部分物业公司未按《物业公司资质管理办法》的规定配齐相关专业技术人员从事服务，而是大量招收农民工，下岗、年老、体弱的富余人员。这些非专业人员服务意识薄弱，不具备相关资格证书，整体素质参差不齐。

4、物业服务公司法制观念淡薄

由于立法具有滞后性，目前我国相关法律体系尚不健全。大多数物业管理区域都没有悬挂物业管理条例或者文件条目不清，没有把双方权利和义务细分化，导致许多事情无章可寻。

5、监督、自律机制欠完善

在市场经济的发展过程中，由于缺少严谨的监督机制，一些经营者不按市场规则办事，导致物业服务公司工作松懈。

三、服务质量在物业管理中的重要性

物业管理主要是通过提供一系列多方面、多层次、专业化的服务来实现的。显然，服务贯穿于整个物业管理工作，其质量好坏是物业公司成败的关键。主要体现如下：

1、服务质量直接影响业主对物业管理的满意程度。小区业主对物业公司的满意程度是物业公司考核自身服务质量的一项重要标准。

2、服务质量事关物业公司声誉。物业公司要想在日趋激烈的市场竞争中取得一席之地，只有走“树立企业形象、创造企业品牌”之路。良好的企业形象、知名的企业品牌，是企业一项宝贵的无形资产。

3、服务质量关乎物业公司的存亡。公司的存亡取决于经济效益。物业公司是市场经济的产物。服务工作的好坏直接影响了物业公司经济效益的多少。

四、强化服务质量管理的相关对策

1、严格遵守行业标准，确保服务质量

我国的物业管理，受区域经济发展不平衡的影响，发育情况和发展过程不同，且各地对物业管理的认识和业主对物业管理消费的认识也不同，这些差异不同程度地带来了物业管理内容和服务提供方面的异化等问题。通过制定物业管理行业服务行为标准，就可起到客观的衡量和使责任单位承担法律责任的准绳作用。

2、从企业内部着手，加强员工服务意识的培养

要做好服务，首先从企业内部着手，通过企业领导者思想的转变，加强员工思想道德素质教育，增强企业内部全体人员的服务意识和自身素质。

3、规范服务用语，提高物业服务质量

要使物业服务人员使用规范化的服务用语，物业公司就必须给予多方面的培训，说好普通话，运用好语言和面部表情。只有这样，物业服务的整体质量才会提高，业主对物业公司的满意度才会提高。

4、加强企业内部质量管理

物业公司的内部质量管理主要包括质量保证和质量控制两方面的内容。

①质量保证：要在物业公司内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，确保业主对物业服务质量的要求和利益。

②质量控制：物业管理质量控制就是将测量到的实际物业服务质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节。

5、实行全方位质量管理

物业管理全方位质量管理，第一阶段：物业公司全体员工和各个部门同心协力，综合运用现代管理手段和方法，建立完善的质量体系，通过全过程的优质服务，全面地满足住户需求。第二阶段：实行物业管理服务全方位质量管理，要让住户完全满意就应提出超出住户期望，高于其它物业管理竞争对手或竞争对手想不到、不愿做的超值承诺或服务，并及时足值甚至超值兑现对住户的承诺。第三阶段：根据住户对物业环境、服务项目的需求变化推出新的、更高的承诺，吸引更多住户以达到更高层次住户满意，使之形成对全企业发展有利的良性循环，使住户的满意和忠诚不断得到强化。

6、强化对企业人才的培训、管理与监督

物业公司为市场提供的产品是服务，人才是物业公司能够提供优质服务的关键。因此，加快人才的培训是物业公司提供优质服务的基础。为此，物业公司一方面应引进一些具有相关知识与经验的高层次管理人才，另一方面还应通过培训、定期考核、评比等手段，提高物业公司自身员工的素质。

五、总结

目前物业管理行业面临的困境是严峻的，培养与完善物业管理市场的路是漫长又艰巨的，因为人们观念的转变是一个长期的变化过程。随着业内各方面的不懈努力、法律制度的不断完善、业主消费观念、认知度、消费意识的不断增强，企业运营的不断规范，物业公司会在竞争中得到更多尊重、信任和理解而最终赢得市场，物业管理行业的美好愿景一定会实现！

参考文献：

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关键词：物业管理专业化；发展方向；创新措施

随着我国城市规模和城镇规模的不断扩大，城市和城镇社区的居民越来越多，对物业服务的要求也越来越高。当前，物业管理市场化的趋势越来越明确，居民可以对提供服务的物业公司进行选择。这种市场经济形势加大了各物业

公司之间的竞争，需要物业公司不断的进行管理创新，提高服务水平，获得小区居民的认可。

1市场经济条件下物业管理的新形势

1.1机械化程度提高

物业管理中，相较于人工作业模式，机械化作业有着更高的效率、更高的标准、更优的效果。很多物业管理公司采取机械代替传统的人工作业模式，大幅提高了劳动效率。由于大型物业设备的投入和使用，使物业管理成本也随之

提高。例如，保洁是物业管理中一项最基本的服务内容，由于人力成本的上升较快，加之人工保洁效率低、成本高，保洁成本很高。采用大型保洁机械虽能提高劳动效率，但对物业公司的保洁规模要求很大，如果保洁任务量达不

到机械满负荷运转的要求，将会导致单位面积保洁成本过高，这仍然会转嫁的居民身上，带来很多意见。

1.2专业化分工细化

专业化分工是市场经济的一体特征。在市场经济条件下，物业管理的分工也越来越细。以小区绿化为例，以前物业公司需要配备专门的绿化人员。随着市场化的逐步深入，绿化规模和标准越来越高，对绿化工作的水准也日益提高

。这就需要具备相当规范、技术和管理水平的专业化绿化队伍来开展专业化的绿化工作。1.3市场化定价机制价格是市场经济主体获得业务、实现自身利润的一项主要竞争措施在市场经济条件下，企业层面的产品、服务价格是随着

供求关系的变化而不断变动。一方面，物业公司之间由于业务竞争的考虑不断地引进先进的设备和技术，降低人力等运营成本。另一方面，又通过引进最新的管理理念和工具来提升服务水平。因此，在市场化条件下，企业既具有

降低价格的管理、技术等方面的储备，又具有赢得竞争的需求，造成了物业服务价格随着市场环境的不断变化而调低或调高。

2市场经济角度的物业管理创新研究

企业发展，唯新不破。对于物业公司来说，市场化既带来庞大的市场容量和机遇，又带来了前所未有的竞争压力。在这种形势下，从市场经济角度出发进行连续的、有效的创新就成为物业公司提高核心竞争力、获得可持续发展的

必然要求。

2.1牢牢抓住“第一生产力”

人力资源是现代物业管理的第一生产力。21世纪，人才成为最重要、最核心的资源，物业管理必须注重人才的引进与开发。在具体经营过程中，充分认清自己在物业行业中的定位，明确面临的挑战，制定符合企业实际的战略目标

。在此基础上，明确员工队伍的优点和短板，突出优势，放弃不具备竞争优势或人力资源达不到要求的服务项目，将人力资源集中公司最擅长的领域。同时，运用专业的工具和方法，测评人力资源与公司经营绩效之间的匹配度。

根据物业管理实际，设定人力资源与公司绩效的平衡点，当人力资源配置低于这一平衡点时，应采取招聘、培训等措施，强化对人力资源的有效配置，提高物业服务水平；当人力资源配置高于这一平衡点时，应采取加薪、减员、

晋升等激励措施，挖掘人力资源的潜力，保持员工队伍的活力。

2.2紧紧抓住“第一需要”

客户需要是物业创新的第一需求。在市场条件下，物业公司必须不断地挖掘业主的新需求。根据业主的需求，综合考虑自身管理和外部市场环境等因素，对物业管理制度、管理方式和服务流程进行理顺和创新，细化服务措施，不

断创造出符合客户需求的新项目，将物业管理与业主需要更加有效地连接在一起。例如，某物业公司公司根据业主的实际需求，先后创造出了延时服务法、业主代办点等工作方法，满足了业主上下班接送子女上学、收发物品易流

失等问题，为业主的日常工作和生活提供了便利条件，有力地弥补了业主无暇顾及的事项。

2.3时刻抓住“第一影响力”

品牌建设是物业企业的第一影响力。在市场化条件下，物业公司必须注重自身品牌建设。积极主动地向业主群体介绍企业核心价值观所蕴含着精细化服务、客户至上的观点，全面体现企业对业主需要所表现出的终极关怀理念和有

效满足能力。以此为基础，不断提高公司在业主心目中的美誉度，形成客户强烈的忠诚度，将公司的品牌深植业主群体之中。同时将差异化、特色化作为区别与同类物业企业的重要内容，不断地细化服务方式，并将服务内容进行

特色化的包装，加大宣传推介力度，深化业主对公司的认知程度。

2.4不断打造“第一沟通力”

信息化建设是物业企业的第一沟通力。在知识经济时代、人本管理时代，物业公司和业主之间必须建立一道更加迅捷、通畅的互动桥梁，及时地发现业主的服务需求、对物业公司的意见建议。这就需要物业公司加强信息化建设，

通过微信、QQ、网站等业主最容易使用也最常用的互联网工具，加强公司与业主的沟通频度，以便更好的对接业主需求，挖掘物业公司的潜力，提供个性化服务。将公司服务资料、业主工作与生活方面的习惯等内容系统地汇集到

信息化管理系统中。通过专业的信息化系统，分析物业公司的服务能力、业主的满意度等内容。同时借鉴同类企业的新模式、新理念、新措施，形成自身优质的服务内涵、规范的服务流程、高效的服务行为。

3结束语

市场经济条件下，物业管理个体面临着更加激励的竞争，也面对着业主与日增长的服务需求。创新成为必然要求，如何创新则是一门大学问，需要物业服务企业不断地进行研究和实践，保证持续创新的动力，才能在市场中立足不

败之地。

作者:孔令东 单位:深圳地铁物业管理发展有限公司

参考文献：

[1]蔡丹雄.企业物业租赁的法律风险及防控[J].中国农垦,2015,(10):50-53.

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为充分发挥党员干部及非党积极分子的作用，积极开展党员先锋岗活动，在各小区门卫开设党团员便民服务窗口，增设事务咨询、物品寄存、探访引领、失物认领、节日慰问、爱心伞、便民车等服务项目。20*年以来，主动为业主提供寄存服务80人次，咨询服务300余人次，慰问社区孤寡老人30人次，母亲节累计发放鲜花1万余枝，组织安全宣传活动6次，义务搬送秋菜8000余斤，张贴温馨提示30多次18万余张。特色服务拉近了物业与业主的情感距离，受到广大业主的好评。

开展送温暖活动，及时为老人排忧解难。党支部组织青年志愿者服务队，定期帮助世纪家园刘淑琴等三位老人打扫卫生、换煤气等。为东湖小区张震生老人及丛满滋等孤寡老人上门做家务十余次。东湖上城小区有位业主半身不遂，行动不便，由于单元门口有台阶，出单元门时经常摔跤，党员干部和部分员工找来旧道板，铺设了30多米的专用通道，还在电梯里安装了扶手，极大地方便了患者出行。这项活动的开展，让鳏寡孤独老人们真正体会到了达源物业的温暖。

抓家园文化提升，创造和谐氛围

一是送节日文化。为丰富业主业余文化生活，党支部成立了秧歌队、合唱团，每逢五一等重要节日，组织业主开展文化活动。2009年“五一劳动节”前夕，在奥林、世纪家园中心广场，分别举办“科学发展、构建和谐”五一文艺晚会，2200多人观看了员工与业户的精彩表演，受到业主好评。

二是送特色文化。在开展“和谐、文明”为主题的邻里节活动中，党支部组织世纪家园、奥林公寓、东湖上城三个小区1500余人参与到“和谐邻里节”活动中来，大家“同住温馨家园、共品和谐晚宴”。举办了“家庭·趣味运动会”，在小区播放爱国主义影片6次，开展了树木认栽认养活动。

三是创办《和谐家园》报。为更好地传递家园信息、宣传和谐文化，从20*年国庆节开始，党支部创办《和谐家园》报，架起与业主沟通的桥梁，及时反映业主的心声，每期发行8000多份，现已发行9期，深受广大业户的喜爱。