运营培训总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇运营培训总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。

各部门人数对比：

相比于上一年度，员工总数增加13人，约12.5%。总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少;研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。20xx年公司的重心在运营，产品运营部员工人数增加，达员工人数占总人数的56%。

学历结构分析：

如图所示，公司77%以上的员工都是本科以上学历，总经办、产品运营部及人事行政部本科以上员工占比都是90%以上，20xx年度招聘的新员工，除部分设计岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维部，中专及中专以下学历只有个别，其中一名是行政的保洁员。

司龄结构分析：

我司平均司龄为1.4年，反映出公司正处于成长阶段，1年以下的员工人数占48%，且主要集中在产品运营部，因为公司工作重心的调整，产品运营部今年增加的员工数比较多，流动比较大。从其他时间段的司龄数据来看，分布较稳定，没有明显的流动，说明公司发展的基本层面还是较稳定。

年龄结构分析：

公司平均年龄不到27岁，且都在40岁以下，比较年轻，充满活力。公司年龄结构中，30岁以下员工占很大比例，为84%，主要集中在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。30~40岁的员工占比16%，大多为各部门的核心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。

性别比例构成：

公司男女比例差距非常大，男性员工占88%，女性员工占12%。且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部，总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。

二、招聘工作总结，相关数据分析

1、招聘完成率分析。

如图显示，除运维部招聘完成率达100%，其他部门的招聘工作尚未完成，接下来1个月，要继续紧抓招聘，争取完成年度目标。

2、招聘人数相关性分析。

如图显示，本年度电话通知面试1127人，实际面试406人，占通知面试人数比为36.02%，较低，这和电话通知的话术及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面试。另外，20xx年度招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员工大多是从xx年-xx年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多;面试合格人数为65人，占实际面试人数比为16.01%，要加强对简历精准度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度;录用入职人数为52人，占面试合格人数的80%，未报到or录用的原因主要是应聘者个人的考虑，包括薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格人数40人，录用入职人数为33人，主要是刚毕业一两年的学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为47人，占录用入职人数的90.38%，试用不合格原因主要是不适应创业型公司的企业文化，跟不上公司的快节奏。不到10%的不合格率，说明面试精准度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。

3、招聘渠道分析。

公司的招聘渠道主要为网络招聘，99.9%的招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大网站，只有个别岗位是内部推荐。公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少，不需要用到猎头;招聘岗位和人数也是随时根据公司业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模，故没用启用校园招聘;类似现场招聘、媒体广告等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。

以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为207人，其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比42%和40%，智联招聘人数最少，占比18%，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。

内部推荐渠道不容忽视，今年集团总部的销售总监和战略推广总监的招聘就来源于内部员工的推荐。后续会重视内部推荐，继续推行“内部人才推荐奖”。

另外，下半年完善了公司人才库的建设。除在职员工简历、面试合格简历等，还增加了“黑名单”，如个别“极品面试者”、无正当理由未报到且未沟通说明者。

4、离职率分析。

(1)新员工的离职率。今年公司新入职员工48人，目前已离职12人，年度新员工的离职率为25%。

(2)关键岗位离职率。公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理，运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为0，说明公司关键岗位，核心员工的留存率较高，团队凝聚力非常好。

(3)各部门离职率分析。

如图所示，除总经办、运维部的离职率低于20%，其他部门的离职都非常高，尤其是产品运营部的离职率，高达61.76%。

离职原因分析与改善措施：

如图，员工主动离职占比63%，其中个人原因主动离职占44%，主要包括员工不适应创业型团队的节奏、对薪酬福利不满、没有发展空间、个人转行及创业等，公司原因主动离职主要包括公司项目的搁置，创业型团队员工的归属感较低，制度不健全。被动离职占37%，主要是试用不合格以及因跟不上公司发展节奏而辞退。

产品运营部的离职率高达61.7%，其中有48%属于被动离职，一部分是新员工试用不合格，一部分是公司运营调整后部分被淘汰的，52%属于主动离职，包括转正薪资谈不拢，员工个人转行、创业等。另外，离职员工中的52%是20xx年入职的新员工。

改善措施：

(1)优化招聘流程。提前做好人力规划，完善各岗位说明，建立岗位胜任力素质模型，录用与岗位要求相符的人才。确定offer时，尽可能与应聘者明确试用期前后薪资及岗位职责等，避免出现因转正薪资谈不拢、实际岗位职责与面试时不一而导致心理落差。充分尊重应聘者的职业选择，不勉强。

(2)完善公司制度，尽可能的人性化;多举办员工活动，增加团队凝聚力，部门经理和hr随时关注员工心理动态，及时引导和沟通。

三、培训工作总结

xx年，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下：

1、落实和优化“伙伴制度”。

“伙伴制度”其实跟导师制差不多，“伙伴”的主要职责包括：

入职当天，认识各部门负责人及本部门所有同事等;入职一周内，“伙伴”将引导您or与您共进第一周的午餐，并引导您熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医等生活配套设施;入职一个月内,“伙伴”将引导您了解公司文化、制度、流程等，有任何生活or工作流方面的需求可第一时间寻求“伙伴”的帮助。

员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另外，公司在下半年增加了“伙伴—新员工沟通交流会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。主要形式为：新员工发言：主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和“主要问题及建议”三个方面;伙伴点评：对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意见。hr会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提到的问题。

2、定期举办新员工入职培训。

新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。

20xx年共组织新员工入职培训6次，参与人员共48人。原则上是每月举办一次新员工入职培训，但某些月份入职员工不多，一般新员工有8人左右，就会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。

需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的培训。

四、企业文化活动组织

1、成立兴趣协会。如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打球，20xx年共活动36次，人均消费27元/次。其他协会活动频率较低。

2、下午茶计划。公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起，下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲区提供饮料、茶点、水果、糖果等。

3、配合集团公司微信公众平台的建设。微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态，也成立了集团通讯员小组。

篇2

关键词全业务集中95598远程工作站培训体系建设

95598全业务集中是国家电网公司“大营销”体系完善提升的重要工作不是，是国网公司全面深化“三集五大”体系建设、强化服务全过程监督的重要举措。集中精神做好业务磨合，确保95598业务平稳运营。2014年年底，国家电网公司将全面建成国家电网95598统一服务平台，实现“故障报修、咨询、投诉、举报、意见、建议、表扬”业务的全网全业务集中运营。全业务集中后，国网公司下属各级单位95598业务在国网公司客户服务中心呼叫平台集中运行供电服务工作由国网公司直接管控，对95598业务的受理方式、处理流程、质量管控、时限要求等都将产生重大影响。对各级远程工作站在专业培训方面提出了更高的要求。需要各级95598远程工作站快速完善人员培训管理体系，提高工作人员对新业务流程和新工作职责的适应能力，促进义务磨合，确保业务平稳运营。

一、全业务集中模式下培训需求分析

95598全业务集中后，各级95598远程工作站的主要工作任务是负责承办本地区95598业务工单的接单转派、督办、审核，定期统计分析本地区95598业务运营情况和支撑情况，并做好知识库和停电信息维护的业务支撑工作。主要业务考核指标涉及到工单接派单及时率、回单及时率、退单率、知识库维护及时合格率、停电信息报送及时合格率等。日常工作主要依靠计算机完成，因此需要工作人员熟悉掌握电力基础知识、供电服务政策和流程，能够熟练使用计算机和各类业务支撑系统，并具备高度的责任心和优质服务意识。

1.新员工比例较高，入职培训任务重

2.基层工作经验缺乏

3.岗位职责变化，业务流程变长

二、全业务集中后培训管理的新举措

培训实施是整个培训体系中的重要一环，也是最为关键的环节。做好培训实施工作首先可以提高员工对电力客户服务的认识以及工作技能、服务水平，帮助员工进行心理辅导和职业生涯设计，保持员工良好的心态并增强对企业的忠诚度’其次可以总结各种情况和环境下运营管理经验和得失，找出规律性和经验性的内容设计和调整工作流程，形成不断充实和更新的管理和运营手册，提高运营效率。

从培训对象的不同，可将培训工作分成三类，即新员工入职培训、在岗人员培训和进阶培训。

（一）新员工入职培训

1.培训应以帮助新员工快速适应工作环境和氛围，接受企业文化，掌握岗位工作规范和基本技能，并形成良好的工作态度和工作习惯为目的。因此培训内容主要应包括以下几个方面：

（1）介绍企业规模、发展历程和发展前景、企业文化，以及所属供电单位经验管理概况等， 帮助新员工建立对行业和企业的初步认识，激励新员工的工作积极性；

（2）介绍95598业务的基本概念，包括各类业务定义、分类及分级等内容，使新员工了解95598远程工作站的主要业务范围；

（3）介绍95598各类业务处理规范，包括处理原则、工作流程、环节要求及相关时限；

（4）业务操作说明

（5）岗位职责及例行工作内容

（6）应急处置方式

（7）监督考核

2.新员工入职除采用传统的课堂授课外，还可采用多种培训方式：

（1）导师制：安排技能水平较高、经验丰富的老员工在工作岗位上对新员工进行“传、帮、带”的“师带徒”

（2）自学

（3）实地

（二）在岗人员日常培训

全业务集中之后，对于老员工来说，面临着岗位职责和工作内容的巨大变化，需要快速适应和胜任新的工作方式，因此在岗人员的培训重点应由原来的话务接听技能转专业务工单流转相关规范。

1.典型案例收集、分享和分析。

2.疑难问题处理培训

3.利用知识库管理平台，加强电力基础知识的

4.坚持定期考试

5.现场学习

（三）岗位进阶培训

1.专业知识

2.管理理念和管理能力

三、结语

做好培训实施工作首先可以提高员工对电力客户服务的认识以及工作技能、服务水平，帮助员工进行心理辅导和职业生涯设计，保持员工良好的心态并增强对企业的忠诚度’其次可以总结各种情况和环境下运营管理经验和得失，找出规律性和经验性的内容设计和调整工作流程，形成不断充实和更新的管理和运营手册，提高运营效率。

篇3

在公司领导的决策和领导下，运营管理部自2016年6月成立以来，积极开展工作，极力推进公司各项管理制度的建立和执行，并不断完善公司各项操作规程及制度，同时加大对各项目的业务指导、积极帮助项目协调处理各类长期积累得不到解决的问题，回顾运营管理这2016年的工作，现总结如下：

一、各项工作手册的建立

运营管理部自成立以来，第一件事就是建立各岗位工作手册，明确各岗位作业标准及流程，规范和理顺各部门工作流程及其各岗位职责。经过6、7月两个月份的努力，各岗位工作手册相继出台：《客户服务工作手册》、《清洁管理工作手册》、《绿化管理工作手册》、《公共秩序维护工作手册》、《消防管理工作手册》、《工程维护工作手册》、《接管入住工作手册》、《装修管理工作手册》、《质量管理工作手册》。各项工作手册的建立，为各部门规范化运作提供了依据，同时也为对项目的考核提供了有力支撑。

随着各项制度的推行，为了使公司考核机制更加健全，运营管理部10月份相继制定出适合康居物业的《绩效考核管理办法》。2014年，物业公司将全面实施绩效考核，不断提升项目经营和管理能力，确保公司各项工作正常有效的开展与落实。

二、强化执行

在公司前期推行各项制度的过程中，公司及项目部分人员对下发的各项制度存在较大的抵触情绪，为了确保公司各项制度的有效贯彻与执行，运营管理部整合公司资源，深入项目，召开各部门专题会议，统一思想，提高认识，从公司发展角度对项目人员进行公司发展及宣传，同时宣讲公司推行各项制度的意义和必然性，经过近一个月的磨合及试运行，各项目人员对公司推行的制度有了新的认识，同时公司制度逐渐被项目人员接受和执行，为公司其他制度的贯彻执行奠定了良好基础。

三、培训管理

在公司各项工作手册下发之后，为了使各物业服务中心员工熟悉掌握其内容，了解各岗位工作流程及标准，运营管理部将8月份定为重点培训月，每天下午6:007:30对各服务中心员工进行服务礼仪、岗位职责、作业流程及作业标准培训，培训岗位含盖服务中心所有岗位：服务中心经理、客服、收费员、维修工、保洁员及公共秩序员，在8月份，运营管理部累计对各服务中心培训27课时。

随后在9月初，运营管理部结合工作手册培训内容进行出题，以试卷形式对所有人员进行考试，客服、维修工岗位笔试，保洁员和公共秩序管理员进行口试，经考试，合格率达83%，为项目管理提升奠定了良好基础。

四、品质管理

在抓好项目培训管理的同时，运营管理部不放松对项目的品质管理，边培训，边检查各项目的基础服务工作，通过检查，发现项目管理存在的各种问题，并将检查结果贯穿于培训过程之中，经过每月2

至3次对各项目的服务质量检查，很快掌握了各项目的突出问题，为了尽快改善各项目管理现状，运营管理部深入各项目指导各项目经理，想方设法提高项目服务水平。运营管理部在开展对项目进行每月2次服务质量检查的同时，极力推进公司的三级夜间查岗制度，坚持每月对各项目进行一次夜间查岗。从6月份至今，运营管理部共查出209项不合格项，夜间查岗发现8起睡岗现象，并严格按照公司品质管理规定予以处罚。

目前，公司各服务中心都已充分认识到品质检查的重要性，并且按照工作手册的标准和流程进行操作，不断提高各自项目的管理水平。经过这几个月的运行，公司的各项制度正在逐步的贯彻，各项目的管理状况在原有基础上也有了很大的提升，运营管理部将继续全面推行公司制度和规范，并在服务实施过程中加大监督考核，全程跟踪，全面控制。

五、投诉处理

2016年，运营管理部在处理项目业主投诉方面，共接到服务中心各类投诉事件17起，针对项目的各类投诉，运营管理部依据国家相关法律法规，并结合长垣县实际情况，从项目管理角度出发，本着维护公司利益，且考虑业主心理需求的角度逐一接待解决，不回避，不推诿，在面对那些难以解决的问题时，运营管理部更是细心、耐心的向业主解释，经过一遍又一遍的向业主做工作，最终使一些在项目上积压很久解决不了的问题得到解决。例如，清华苑和龙首苑业主因接房晚拒交物业费的问题，在向多户业主解释之后，业主最终全额把

物业费交了;还有清华苑9号楼1单元101号业主家水表产生了3000元的水费，硬是把责任强加给物业公司。运营管理部在和业主面谈之后，指导项目经理通过物业查询档案及到自来水公司查询各月抄表读数，证明其在装修完入住之前水表完全正常，最终将此户业主问题圆满解决。从而帮助服务中心解决了一些难以解决问题，维护了公司利益。

六、营销配合

2016年，物业公司在配合营销方面，配合长垣和封丘开盘及营销活动共计6次，运营管理部在物业公司公共秩序人员少，值班难以调整的情况下，克服困难，对龙首苑和2080两个服务中心人员进行整合，合理调整值班，保障营销需求，尤其是在今年十一期间举行的变形金刚展和十一月份举行的奇石根雕盆景花卉展，由于展示活动时间较长，人员需求较多，运营管理部和各服务中心更是想方设法满足营销活动需求，确保营销活动顺利开展。

另外，在封丘6月29日举行的开盘和9月7日的产品推介会上，物业公司以良好的精神面貌向封丘业主及客户展示了康居物业形象，受到了华星臵业和封丘社会各界的赞誉。

七、工作反思

2016年，运营管理部在康居物业发展史上写上了浓重的一笔，也取得了一些成绩，但是，运营管理部的工作距离公司要求还有很大的差距和很多的不足，现分析如下：

1、对服务中心员工培训不足，导致员工对工作职责不明，作业

流程不清晰。

2、对服务中心员工工作过程监督、检查不到位，员工存在有偷懒现象。

3、对员工作业现场指导欠缺，致使员工工作方法不得当，走弯路，达不到目标效果。

改进措施如下：

1、加大对服务中心员工的培训力度，进一步明确各岗位职责，明晰作业流程，提升业务能力。

2、加大对各服务中心的检查力度。

3、加大对服务中心工作的指导，杜绝员工工作走弯路，提高工作效率。

2016年已经过去，运营管理部在全面总结的同时，也在全面的寻找更好的工作方法和突破，并不断完善自我，满怀信心的向2014年目标奋进。2014年，运营管理部紧密围绕物业公司发展战略，全方位、深层次实施物业服务转型升级，并不断确立和巩固康居物业品牌，强化富美地产品牌。

运营部门试用期工作总结范文二

本人自4月中旬份加入到精英部落，融为这个大集体以来，本着对服装品牌工作的充分热爱，用心做好每件事，做好这个直营运营管理工作，充分利用精英部落这一平台提升自身的组织协调能力，回顾历程，收获和感触颇多。

(一)强化品牌形象，提高业务素质。

直营部工作最大的规律就是无规律，因此，我正确认识自身的工作和价值，坚持奉献、诚实敬业，细心学习他人长处，并能很好的虚心向领导、同事学习关于精英部落品牌文化，在不断学习中使自身的专业素质有所提高。

(二)严于律已。从进了公司这个大家庭以来，始终对自己严格要求，将耐得平淡、舍得付出作为自己的准则，在工作中，以制度、流程规范自己的一切言行，严格遵守各项规章制度，主动接受来自各方面的意见，积极维护公司良好形象。

(三)强化运营工作职能。工作中，注重团队建设等工作，在这短短几个月里，都能和同事积极配合做好店铺及销售工作，不会计较干得多，干得少，只希望把工作圆满完成。

通过领导的培养与工作各方面的支持，以及自己的努力，这几个月以来自己的营运工作，还是取得了一定的突破。在精英部落直营部， 这半年来取得的工作成绩得到了领导的肯定，在第三季度安排我代为管理营运一组的组长一职，这些都离不开公司领导的严格要求与培养，对我来说这将是一个很大的机遇与挑战，对于下半年的工作，我罗列了以下的工作计划及安排：

1、不定期组织本组工作会议和每日早晚例会，传达上级指示精神，反映员工及柜组情况，起承上启下的作用;

2、认真协助营运总监工作，落实每天的工作内容，发现违规及时纠正;

3、了解本组人员思想状况，排除不良倾向，即时汇报，研究予以解决;

4、严格落实本组员工遵守工作流程、工作要点和规章制度，培养高度的责任感和工作热情。

5、熟悉本组员工的工作状况，分析容易出现的问题并提出解决问题的基本要领;

6、不定时巡视各岗位，指导本组员工工作并督促完成;

7、宣传团队精神，弘扬企业文化，牢记公司宗旨，增强员工的凝聚力和向心力;

8、组织市场调查，反映卖场存在的问题及顾客的真正需求，定期进行总结报告;在三季度完成主通道的招商工作，并对南广场的空铺进行招商;以及对于明年公司品牌升级，对一些意向商户的储备。

9、努力学习有关知识，对复杂的要领能考虑到每个细节，对员工能采用不同的领导方式和督导方式;

11、组织并参与策划有利于商户销售及品牌推广的促销活动;

12、主持本组会议，分析工作现状，提出工作要求和解决办法，明确工作目标;

13、解决问题要有章可循，注重个人修养，给员工树立良好形象;

14、分配区域的招商，收费及创收任务，以及各种指标，随时关注各种指标的完成情况;

5、完成上级领导下达的其他工作任务;

公司领导让我担任一组代组长，这不是权力的象征，而是赋予我一种责任。因此，这对我来说是一次非常难得的受教育过程。感谢领导对我的关心，我一定虚

心学习，认真并加倍努力的工作。虽然实际工作中还困难重重，但我将始终严格要求自己，始终以高度的责任感，保持锐意进取、勇于创新、与时俱进的精神状态，挑战风险、迎难而上、勤奋敬业，为世纪金源的未来，奉献自己的力量。

运营部门试用期工作总结范文三

转眼间，年挥手向我们告别了，在这新年来临之际，回想部门一年来所走过的路，所经历的事，有失败，也有成功，有遗憾，也有欣慰，部门这一年中人员业务知识和能力有了很大提高，首先得感谢公司给我们提供了好的企业文化和工作条件，感谢董事长给我们不断地提供指导及支持，并带领我们前进，使我们与公司又共同努力度过了一个不平凡的春秋。一年来，运营部主要围绕以下几个方面开展工作：

一、开拓市场 -- 建立分支机构

1、为了更好的了解市场、开拓市场、提高市场占有额，本年度我们组织部门人员对等七个省内地级市和的招商市场进行了详细地摸底调查，掌握了当地的设计市场情况，拜访认识了很多同行朋友。这一年中，联系拜访客户家，有单项业务合作意愿的家，有全面业务合作意愿的家。

2、成立分支机构：

(1)分公司家

(2)分所家

二、分支机构完成项目业绩

分支机构签订合同个，合同总额万元，已到账万元，实际已收管理费万元。

三、运营部自营项目：

运营部自营项目一个，合同总金额万元，已收万元。

针对本年工作中关于管理与业务做如下总结：

一、坚持规范化管理

1、建立健全各项规章制度，奠定工作有序进行的基础，明确部门和个人的责任、目标，对部门强化内控、防范风险起到了积极的作用。

2、对业务工作加强监督检查，制定详细操作细则，实行有效地管理措施，防范了经营风险。

3、所有分支机构的项目严格按照公司程序运行，保证质量，重服务，做好部门运营工作。

二、保障业务工作稳健推进，挖掘新的业务增长点

1、部门加强业务知识和能力的提升，规范管理、规范经营，挖掘新的业务增长点。

2、开发新渠道、维护老渠道，发挥公司业务优势不断开拓客户市场，主动向客户宣传我公司的业务特点和优势。

3、主动拜访各地级市同行、开发商、建设主管部门，建立人脉、提升品牌影响，加大合作几率。

总的来看，还存在不足的地方，还存在一些亟待我们解决的问题，主要表现在以下几个方面：

1、对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够。

篇4

服务质量提升改进的整体思路，如图1所示。

服务质量提升改进不仅仅是现场音Bf]的职责，同时也离不开运营部――质检、培训、知识库维护和数据分析等部门的支持与配合。

现就对此思路及与支持部门协调合作的思路与方法分享如下：

1 发现问题

现场管理人员如何通过日常工作及时发现服务质量问题？

现场存在的问题可以归纳为两类：一类是指标类，一类是现象类。指标类有过程指标和结果指标，过程指标是可以即时查看到的指标，如接通率等；结果指标是需要通过统计分析了解的指标，如工单回退率等。现场管理人员可以从四个层面发现这两类问题：一是运营经理在现场发现的现象类问题和过程指标类问题（记录在相应的《现场管理工作记录簿》中）；二是值长在日常工作中发现或座席人员提出的知识、操作或客户疑难问题，记录在《值长工作记录簿》中并在下班前向运营经理交接，运营经理再把相关问题汇总在《现场管理工作记录簿》中；三是现场主管在日常工作中发现的问题、记录并报告运营经理；四是运营经理（严格讲现场主管、值长也应该做此了解）每日看质检报告及运营报告，及时发现服务质量或其他需要整改的问题（如图2）。

2 确定改进提升项

指标类问题：需要用系统思维的方法进行影响因素分析、查找原因并依据企业的方向及中心目前主抓目标确定改进提升项；可运用质量改善机制流程和制度实现改进提升。

现象类问题：首先需要管理人员有强烈的危机意识，“服务无小事”，管理人员要针对现象自我提问：此现象若继续发展会产生什么结果？此现象如果是全员现象会产生什么样的结果？以此不断提高危机意识。其次，现象类问题不仅需要及时解决，还要对现象及现场支持系统进行相关分析调研，如知识库及系统的维护等，以全面清晰产生问题的根源并确定目前主要改进的关键项，明确提升改进的方向，确定改进提升目标，分阶段达到改进提升的目的。

确定改进提升项需要注意的是，从众多产生问题的原因中首先确定本部门能改善的，再依据80/20法则明确20%的改进项，针对本部门不能改进但对服务质量有影响项要不断积累相关数据和依据，在恰当的时间推动有关部门的改进。

3 制定及实施改进计划

在运营经理明确改进提升的方向后，在制定改进计划前现场主管应深入一线（以向上沟通的方式）了解问题产生的原因，听取座席和值长意见，进行问题的初步诊断和情况的掌握；必要时关联部门进行深度分析，共同制定行动计划的思路步骤，建议使用六步法以系统性思维制定改进提升计划（如图3）。

制定改进计划很多时候需要其他部门的配合，质检部门是否需要设定专项质检，知识库维护是否需要收集、采编、维护相关知识，数据分析是否需要阶段性分析以支持到客服部的服务质量提升等。

对现象类问题有两种改进方式，一个是小循环，一个是大循环；本篇服务质量提升改进的整体思路主要是针对现象类问题的大循环而言（如图4），而小循环则用于每日针对现象类问题的及时解决（如图5）。

实施改进计划保证效果的几个关键点：首先是端正态度、二是教会方法、三是及时对标和反馈、四是测评与奖惩措施的使用。

a 端正态度

及时了解座席人员的心态及实施改进可能出现的问题，特别是掌握员工情绪思想方面的抵触心态尤为重要。抵触心态通常是由于眼前的利益或眼前的困难所导致，此方面最需要管理人员切实站在计划执行人员（座席）的角度运用追求快乐逃离痛苦的动机法则将利益长远化、困难分解化，消除座席员的疑虑，引领并鼓舞人员士气和信心。所以如何启动达到全员重视是制定计划非常重要的第一步，而这方面也是很多呼叫中心管理人员所忽视的，通常就是用传达制度和奖惩或说教的方式，结果会是上有政策下有对策，收效甚微。

b 教会方法：

i 有效方法的采集与规范。教会方法和指导不一定是管理者的专利，发挥座席和值长的作用，营造积极的群策群力的氛围会对服务质量提升起到强大的助力作用；

ii 制作可随时参照的正确方法集锦（文字版或简易图示版要尽量做到拿到就想看、一看就会做的目的），便于参照执行，使得COPY不走样，同时不断积累培训素材，便于知识库的维护以及培训部门就相关内容采取形式多样的及时测评和监督等。

c 及时对标和反馈

及时对标和反馈可发挥人的自我行为调节能力，使行为更趋于达成组织要求的目标，这种管理方法有很强的实效性。

d 测评与奖惩措施的使用

测评与奖惩措施的使用会起到必要的监督警戒的作用，要求说到做到，但测评和奖惩的目的不只是测评和奖惩，如何通过测评和奖惩的行为与结果来发挥更大的提升改进作用，如何通过组织的方式、运用激励与沟通的方式达到深层次的效用，是值得管理者们深思的。

实施改进的过程中，现场部门与培训部、质检部等部门要建立顺畅的沟通与协作机制，培训部开展相应的培训和测评，质检部门提交专项的质检报告，数据分析部门提供阶段性的检测指标数据，以支持客服部现场服务质量的改进提升。

4 过程监督与反馈

过程的监督与反馈在实施改进计划中已强调，之所以单独作为一个步骤，是因为这一步骤对服务质量改进提升结果的意义非常重大。反馈是管理人员很重要的一种管理手段和方法，可以说没有反馈，工作很难提升；没有反馈，目标很难达成；没有反馈，管理很难有效。

5 阶段总结

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在地铁运营中，车门往往单指客室侧门，它是乘客必经之门，是与乘客息息相关的部件，也是涉及到乘客的人生安全问题的重要部件。由于列车的车门数量很大，开门次数多，所以是故障发生最多的部件，也是遭到投诉最多的部件。西安地铁2号线将车门系统定义为包括客室侧门、司机室侧门、逃生门和司机室后端门共4个部分的统称，因此其系统的重要性比其它地铁更高。

1、车门系统现状分析

目前以西安地铁2号线每列电客车正线平均运营9圈、全线投入运营13列电客车、每列电客车48个客室侧门、4个司机室侧门、2个后端门来计算，全线每天共发生95472次客室侧门开关门动作，发生3978次司机室侧门开关动作，发生936次后端门开关动作。

宏观来看，开关门动作是诱发车门系统故障的根本原因，每次车门动作都可能引起一次故障的发生，因此，我们也可以说每天运营中车门系统共存在近10万次的潜在故障点。在保障运营安全、提高电客车服务质量的前提下，车门系统发生故障会造成较大的影响。

经过统计，从2011年9月开通试运营至2012年7月31日，车门系统共发现故障1075件，其中行调反馈故障78件，正线驻站20件、场区作业1件，检修作业发现故障976件。以行调反馈电客车在正线上车门系统故障作为评估系统质量状态的依据，开通运营至7月31日，车门系统每万次开关门仅发生故障0.24个。如图2所示，车门系统在正线反馈故障比例为26%，故障量在各系统中排第一；在库内维修故障所占比例为20%，排第二。

2、车门系统故障预防与维修

2.1积极总结故障点，合理利用各级修程维持设备状态

通过积极总结运营及库内维修中出现的故障，根据系统基础原理和厂家提供的维修手册，在日检、双周检、月检、年检中合理增加和调整检修项目和标准，对正线故障能够起到积极的预防作用，维持设备良好的技术状态。目前西安2号线已在各级修程中对客室侧门门控器端子排接线、RS485通讯插头、复位气缸复位力调整、司机室侧门旋转锁涂油等约20个检修项目进行了内容增加和优化。2号线近一年运营中检修作业发现车门系统故障976件，其中136件故障若未及时发现并处理将可能在正线运营中发生，导致车门无法开闭。虽然详细且全面的检查显目使车门系统每月库内维修故障呈上升趋势，但正线反馈故障较为稳定并有下降趋势。

2.2掌握故障规律，利用专项整修提高设备稳定性

通过对正线故障统计分析及在系统基础原理上的提前预想，在适当的时机进行系统专项普查，在各级修程中有针对性的进行重点部件的检修，会极大的降低正线故障量。

2.3重视系统问题整改工作

车门系统在一年的整备磨合中出现了大量的产品质量缺陷、设计工艺缺陷，这些问题直接导致了正线车门系统故障频发。在质保期内重视系统问题整改工作，使系统设备能够快速的度过整备磨合期，达到稳定的运行状态。一年中，车门系统共进行了19项故障问题整改工作，其中客室侧门复位气缸安装支座更换、客室侧门紧急解锁止档螺钉改造、RS485通讯插头固定支架改造、后端门锁闭机构改造、逃生门二级锁闭机构改造、司机室侧门下导轨防脱胶条改造、门控器通讯程序升级等一系列整改工作，从根本上消除了正线客室侧门不能开闭、司机室侧门脱出、后端门不能锁闭、门控器误报故障、逃生门自动弹开等典型故障。

2.4加大疑难故障专项技术攻关力度

在正线运营及库内发现的疑难和典型的故障，通过技术分析，运营部门在质保期内积极与厂家沟通联系，找出故障发生的根本原因，对产品质量问题、设计工艺问题进行技术攻关，对车门系统设备不断优化，能够有效改进设备性能，提高设备运行稳定性。

（1）客室侧门复位气缸安装支座改造。客室侧门复位气缸安装支座因设计中对支座受力分析、支座加工工艺等存在问题，导致车门在开闭过程中复位气缸支座在安装底板处断裂，导致客室车门中央锁钩不能落下，车门无法关闭。通过技术攻关对支座受力、加工安装工艺等全方面计算分析并考虑到2号线电客车设备安装环境，对复位气缸支座材质、规格、安装工艺进行优化，从根本上解决了复位气缸支座断裂问题；（2）门控器误报故障技术攻关。西安地铁2号线客室车门系统在电客车正线运行中，在有速度的情况下，多次出现中央监视控制单元报出‘三次检测障碍物’等非正常故障。经调查分析认为，该故障属于客室车门门控器设备误报故障。门控器在通讯环境不佳的情况下，将错误数据传送给中央监视控制单元；（3）司机室侧门下导轨防脱胶条改造。正线运营中，因司机室塞拉门关闭过程中受力原因，导致车门下摆臂从下导轨内脱出，造成行车安全隐患。通过技术攻关，在下导轨下部增加一段防脱胶条，从根本上解决了司机室侧门脱出的故障。

2.5重视对设备操作人员的培训，降低人为操作故障

早期运营中会频繁出现集控开关门时个别车门无法开闭、司机室侧门不能开闭的故障。通过分析认为在设备本身设计理念及安装基础环境的影响下，操作人员的标准正确的使用是可以解决人为的操作故障。

（1）集控开关门时个别车门无法开闭。因西安地铁2号线客室侧门采用脉冲控制方式，每个车门的门控器通过脉冲独立控制，操作人员必须至少满足门控器能够接受不少于500ms的脉冲宽度时才能完成有效的操作。与持续高电平控制方式相比，脉冲控制方式优点在于集控开关门时避免了因继电器故障导致整列车门无法开闭的故障，但同时存在因个别情况下未满足500ms有效脉冲宽度导致个别车门无法开闭的现象；（2）司机室侧门不能开闭。由于塞拉门的结构复杂性与2号线电客车车体门框安装环境的制约性，导致司机室侧门在蛮力开关门等非标准操作的情况下，极易出现无法开闭的故障。

2.6加大对检修作业人员培训力度、提高检修作业质量

维修部门重视对检修作业人员的业务培训，在作业人员能够了解系统设备原理的基础上，技术人员要对发生过的故障进行总结分析后再对作业人员进行相关培训，能够提高检修作业人员发现故障的能力，员工在对设备系统深入了解后，更能够举一反三，形成良性循环。

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一、引言

存在即合理。企业大学，是市场竞争抢夺人才的需要，是高等教育的有力补充，也是企业增强核心竞争力和强化品牌形象的需要。从1956年成立的GE克劳顿管理学院、1961年兴建的麦当劳汉堡大学，到之后的摩托罗拉大学、惠普商学院、西门子管理学院等，企业大学如雨后春笋般迅速兴起。到2010年，全球企业大学的数目已近4000所。企业大学，已经成为一种企业、行业及社会培养人才的趋势。

然而，如何将企业大学办的成功，如何保证企业大学持久的存续，是一个值得我们思考和研究的课题。

二、企业大学的存续策略

通读和分析诸多企业大学成功乃至失败的案例，我将其总结为定位策略、生存策略及可持续发展策略三大方面：

（一）定位策略

企业大学在建设之初要找准定位！第一，明确企业大学和企业及企业发展战略的关系。是支持企业人才培养，塑造企业品牌形象，还是服务上下游供应链体系？是包含在企业内部，还是独立运营，亦或有极强的盈利预期？第二，定义业务模式。是内向型还是外向型？是实体组织还是虚拟机构？是管理导向还是技术主导？是服务内部员工还是支持供应链体系，亦或面向全社会？

企业大学战略的创始研究者侯锷博士对企业大学的定位之道做过精辟总结：企业大学，是企业为实现可持续经营发展的战略目标和打造企业核心竞争力，以不断适应组织应对变革的战略调整，将企业经营价值链上的人力资源、人力资本与知识管理、信息管理相结合，利用现代人力资源开发技术、教学设计和综合性的组织学习方式，对企业核心人才、关键客户、利益共同体，进行企业文化传播、战略宣导和素质能力等提升的机构。

明确业务模式、明确战略定位，企业大学就在起点找准了方向和目标，就有了存续的根基。

（二）生存策略

找准定位后，企业大学若要可持续地、健康地发展，必须走差异化路线。必须在如下几个层面做系统深入的工作并做的有行业或者专业特色，才可能持久的存续。

第一、突出企业大学的特色。差异化需求决定差异化服务，企业大学也一样。海尔大学为海尔集团培养中高级管理人才，摩托罗拉大学却为客户、供应商、合作伙伴提供培训和咨询，而惠普商学院面向全社会，以 “分享惠普成功经验、奉献经典管理课程” 宗旨。这就是差异化，目标的差异将带动课程的差异和服务的差异，课程、受众、形式等都形成特有的风格和优势，最终形成各企业大学独有的特色。

第二、强化运营的作用。实践表明，市场机制是最好的选拔淘汰手段。越是成功的企业大学，自我运营能力越强，财务越独立。有效的运营会将企业大学和企业本身形成双品牌互相强化和提升的局面，同时，有效的运营吸引内部管理层和员工及外部优秀师质和培训资源的参与，优质资源在有效的机制引导下，必然产生卓越的成果。调查数据显示，成功的企业大学，高层管理者的参与多超过50％。更高层面，有效的运营需要与高等学府、行业专业机构、甚至政府相关部门构建良好的合作关系。

第三、明确企业大学与传统培训中心的核心区别。面向全社会或者供应链体系的企业大学，其工作的重心已经不再是内部员工，其教学宗旨也发生了重大转变。大多旨在对社会、行业、业务相关的共同体产生更大的影响力，其竞争优势、课程开发能力、教学模式、师质资源等和传统培训中心都无可比性，多数以盈利为目的，并成为独立运营的机构。而针对内部员工支撑企业战略的企业大学，在多个方面与传统培训中心也有较大差别。我将其总结如下：

第四、与现代IT手段的互动。现代科技手段日新月异，IT技术和互联网技术在企业发展进程中发挥着举足轻重的作用。企业大学的成功，同样离不开和现代IT手段的互动。将E－learning系统和KM系统有机结合或者和OA系统有效结合，将打破地域和时间的物理制约，将学习和成长渗透到工作的具体和细节层面，真正达到学以致用。如今有专家提出混合式学习环境（Blended Learning）的理念，建议将企业自有的多项IT手段与学习有效结合，将传统培训手段与现代学习方式结合，已经成为全球各企业大学的重要发展策略。

（三）可持续发展策略

纵观诸多企业大学案例，不得不说当今社会企业大学风起云涌，基本涉及所有行业和领域。然而成功的典范却永远是少数，国内成功的经验更少之又少。多数的企业号称企业大学，仅仅是将之前的培训部门换个名称而已。

实质上，经营企业大学的重点不在于形式和业务范围，而是无论以何定位的企业大学，是否成为企业和行业管理或技术变革和进步的推动和影响力量。之所以谓之“大学”，必须有其“可学”之处。遵照原清华大学校长梅贻琦先生就职的宣言：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”企业大学又何出其右，高举企业大学旗帜的各企业，还是须要沉下心来，思考清楚到底想做什么样一件事情，达成什么样的结果。而后，拿出谦虚谨慎的心态，以大师的品质为愿景，扎实运营、打造特色、树立品牌，将此大学真正建成彼大学，将企业大学真正建成百年名校！

三、结语

面对激烈的市场竞争，仅高等院校培养的人才远远不够，企业大学必是社会活动中精兵和良将的摇篮。同时，企业大学的风靡也将带动整个社会的学习氛围，我们期待，有一天整个社会就是所大学，我们社会成员可在其中学须所学，而后为社会尽其所能！

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关键词 培训 PDCA 管理 实用

如何做好培训工作，个人认为运用PDCA质量管理是一种很好的培训思想，因为培训工作也正是通过不断的实践，总结经验、教训，再次投入实践过程中这样一个不断循环的过程来提高质量，这些特点正是PDCA质量管理的特性，因此在培训管理中运用PDCA是很合适和实用的。

一、Plan，计划

以培训对象为目标，分析培训目标现状，进行培训分类，从而确定培养计划。

（一）以人划分：在职人员、新员工、实习生、订单班学生

1.管理人员：线网运营后岗位编制增多造成管理人员空缺岗位多；新晋人员管理上任后管理、团队合作能力不足等。

2.业务技术人员：高校应届毕业生较多，理论与实践粘连度不足；经验丰富业务技术人员“谈资历”等。

3.技工人员：员工普遍年龄年轻化，工作专研度差；班组长自身业务不足、班组管理经验欠缺等。

4.新员工/实习生：学生气息重，对工作内容认识不足；自我感觉意识强。

5.订单班学生：“铁饭碗”、“保温箱”等优越感意识严重。

（二）以运营设备划分：各中心管辖线路的设备设施

随着成都地铁线路的逐步开通，线网规模的初步形成，各线路设备设施差异化不可避免，因此分析对比设备设施差异、线网应急联动、大客流应急处置是培训工作开展的重点。

二、Do，实施

Do，阶段是PDCA循环的关键、核心阶段，执行所制订的培训计划和措施。

（一）管理人员培训实施方法

一是实施后备干部管理制度，选用一名助理主任协助主任完成相关工作，实施点对点直接培养，有利于储备人员的能力提高。二是在职管理人员，加强公司整体发展规划、线网运营管理，线网应急思路、外派调研、跨部门轮岗管理学习。三是与各高校、专业培训机构合作，开设管理干部提高班。

（二）专业技术人员培训实施方法

一是针对高校应届毕业生理论强、实践经验浅的特性着重提供驻场培训、监造工作的实地培训机会。二是针对经验丰富业务技术人员，着重加强公司晋升渠道、编写精品课程及教程、辅导新员工的培训。

（三）技工人员培训实施方法

一是实施后备员工制度，开展“今日我当班长”轮流管理班组，根据当日工作内容传达“每日一题”并在早晚交班会中落实。二是成立专业化小组，针对正线报出的故障积极查找深层原因，防微杜渐。三是成立技师工作室，研发专用测量使用工器具，创新设备设施使用功能。

（四）新员工/实习生培训实施方法

一是对公司晋升渠道、员工福利、企业文化、安全教育、规章制度等理论培训。二是导师带徒，现场跟岗锻炼，熟悉实操业务知识，开展各级业务技能课程。三是实习生多以90后为主，开发手机APP、微信课堂，贯彻公司各项规章制度及专业知识讲解。

（五）订单班学生培训实施方法

一是实行以学校班主任为主、公司选派各中心一名管理人员为副班主任，通过故障案例、操作手册等为资料现场授课，以增加工作内容熟悉度。二是邀请学校专业课老师来公司跟岗学习，把理论知识应用在实践中，积极改进教学内容。三是采用“3+2”培养方式，3天在校理论学习，2天在现场学习，利用实物讲解授课，增加立体、直观感。四是实行“每周一练”、“每月一考”末位淘汰制。

（六）设备设施差异化培训实施方法

一是总结对比各线差异化，编制印刷成文本教材培训，从设计原理、使用功能、实现方式等查找差异。二是利用新线筹备期，组织员工深入现场开展新设备的针对性培训。

（七）线网运营故障应急处置、抢险队伍培训实施方法

一是各维保中心针对每一次晚点、清客、救援等重大故障编写设备设施调查报告、故障案例，在库内模拟重现故障培训，找到故障处理的最佳方法、缩短处理时间。二是线网联动，各中心选派业务优秀的人员交叉培训，熟悉各线路特点，增加现场驻站人员灵活调配。

（八）线网运营大客流处置培训实施方法

一是随着地铁线路的逐步开通，以换乘站为重点尤其是高峰、节假日等特殊日期，必然是大客流的集中地，实行“一站一预案”并辅以现场实操演练培训。二是采用外派人员调研其它地铁应对大客流处置措施方式。三是不定期组织乘务、站务、车辆、机电、工电、通号、调度指挥中心交流座谈会，针对激增客流及时增加上线电客车、缩短行车间隔等方式缓解大客流。

三、Check，检查评估

检查评估涵盖各个阶段培训方案的检查评价，对培训需求、培训的短期和长期效果以及后续追踪情况等的检查评价。

1.按照各项制度从教程准备、课堂讲授、课程设计方面、培训项目评价表等全方面考评兼职培训师，以物质、荣誉、学习为政策激励。

2.在车站、班组推行实施“副班长”，以重点培养人员为对象，轮流上岗全面负责、协调、处理工作的日常事务，检验培训效果。

3.鼓励高技能人员积极参与省、市举行的“百万职工大赛”，查找差距，赛后传授、提升业务技能，培养优秀拔尖人才。

四、Action，处理改进

一是总结经验、巩固成果，把效果好的总结提炼上升为“标准”；二是处置遗留问题，将其转入下一个PDCA循环，找到解决方法，从而形成闭环管理。

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从国内各大城市的地铁运营情况来看，除个别城市偶尔发生安全事故外，其他均保持良好的安全状态和管理记录。保障乘客的人身和财产安全，最大限度地预防和避免安全事故的发生，是地铁运营安全管理的关键。

一、影响地铁安全运营的因素

1.人为因素

通过对造成地铁运营事故发生的原因的统计分析不难发现，人为因素占了很大的比例，笔者从两个方面进行分析。（1）从乘客方面来看，部分乘客因安全意识不高、不遵守规章制度而增加了运营风险，导致了安全事故的发生。比如，为了争抢座位而抢先上车，不遵守“先下后上、文明礼让”的乘车秩序，造成人流拥挤，发生踩踏事故。还有部分乘客是低头族，喜欢拿着手机边走边看，容易踏空摔倒或将物品掉入轨行区。还有部分乘客不顾禁令携带危险品上车，如南京地铁就曾因乘客携带化学制剂造成列车车厢发生火灾，导致数百名乘客被紧急疏散，列车停运十余分钟。（2）从地铁工作人员方面看，员工的失误与疏忽也容易造成安全事故。如2011年上海地铁10号线因调度指挥失误造成列车追尾事故。随着地铁发展的规模越来越大，员工队伍中新人也越来越多，部分员工只是简单地学习了一些应急预案和故障处理方法，缺乏对运营期间的各种突发事件的模拟演练，在运营过程中发生异常情况不能正确及时有效处置，从而导致事故发生，给地铁安全运营造成影响。

2.技术与设备因素

由于我国的轨道交通事业起步较晚，一些关键技术的积累还不够，尤其在一些早期开通的地铁线路中，无论是在设计施工还是技术和设备等方面均无法达到最先进的水平，这无疑会给运营管理工作造成不便并留下安全隐患。此外，地铁运行由车辆、信号、供电和通信等多系统通过复杂的协同工作完成，如果任何一方面出现问题都会影响地铁事业的正常运营。由于一些设备使用年限较长，部分零部件陈旧老化也在一定程度上增加了故障发生的概率，这也是造成轨道交通运营安全问题的重要原因。

3.环境因素

近年来，各地台风暴雨等自然灾害频发，给地铁运营工作带来重大挑战。台风的破坏性较强，极有可能造成设备损坏，导致列车不能正常运行。长时间的降雨则有可能造成地铁线路积水，导致地面设备短路或接触网停电等重大安全事故的发生。因此，如何降低自然灾害对运营工作的危害，是值得相关部门重点思考的问题。另外，现在的社会环境也比较复杂，如今防范恐怖袭击、社会性自杀事件和乘客打架斗殴等已成为保障地铁安全的主题。近期的香港地铁人为纵火事件也给管理部门敲响了警钟。

二、加强地铁运营安全管理的对策

1.构建安全保障体系

（1）成立安全管理部门，建立网络系统。地铁营运中心应当根据实际需要成立安全管理委员会，其成员主要是中层管理人员。安全管理部门负责研究和指导安全管理工作，健全和完善网络管理系统。同时，应下设办公室，由各地铁线路的安全管理人员（安全员）组成，负责日常安全工作。网络系统的安全管理应由中层安全管理人员、安全督察以及安全员负责。乘务安全管理工作主要由决策层、管理层和执行层负责，组成自上而下的体系结构。

（2）签订责任书，严格落实安全管理制度。在地铁营运安全管理过程中，应当以“安全第一”和“预防为主”为基本原则，采取“谁主管、谁负责”的责任制。管理中心将公司的安全营运目标分解，然后要求各级负责人层层签订责任书，并实行逐级考核制度。其中，安全管理中心的主任作为安全生产和管理的第一责任人，负责安全管理工作的全面开展。安全员负责协助领导组织开展各项安全管理工作，并对员工加强教育，积极开展各项安全检查工作，及时排查安全隐患。作为最基层的负责人，班组长应当加强班组安全管理，负责班前预想、班中控制及班后总结。

2.严格执行运营安全管理任务

（1）及时召开会议和如实传达政策精神。地铁运营安全管理中心每季度都要如期召开安全工作会议，对上一季度的安全管理工作绩效进行总结，并且布置好本季度的安全管理任务。每个月安全管理人员都要召开例会，如实传达上级的指示和布置的工作；学习近段时间的安全文件，并总结上个月的安全工作情况，对下一个月的安全管理工作提出新的要求。

（2）组织开展安全培训活动和提高员工安全意识。对于新员工，必须经过三级安全培训（即公司级、部门级和班级级），考核通过后方可持证上岗。其中，二级安全培训由安全员负责，三级安全培训则由班组长具体负责。班组应当建立员工培训档案，并且定期进行更新。要时刻关注列车驾驶员的思想状况，长鸣警钟，避免造成造成严重的后果。比如，某地铁驾驶员运行至车站停妥后进行站台作业关门时，尾部第25档屏蔽门有1名乘客抢上，并试图用行李箱阻挡车门、屏蔽门关闭，车门、屏蔽门启动防夹且关闭后，行李箱留在了夹缝中，列车动车后行李箱掉入了第13档屏蔽门轨行区水沟。后续列车进站时发现水沟内有异物，立即汇报行调，行调安排车站人员及时将物品取出。在这次地铁列车事故中，虽未造成严重的人身伤害，但是由于异物侵限，后续列车延误4分钟。总结事故主要原因有：一是驾驶员责任心不强，没有认真学习规章制度以及标准化作业流程，站台作业时流于形式，未严格确认是否安全就动车。二是车站人员发现屏蔽门门头灯及蓝色光带显示异常后，未赶到现场确认，就主观地认为是屏蔽门延迟关闭造成的，最终因安全意识差而错过了互控机会。事故虽未造成严重的后果，但也说明组织开展安全培训活动和提高员工安全意识的重要性。

（3）持续加强安全检查和对危险源的控制。安全检查主要包括专项与日常两种。实践中，应当每月至少组织开展一次专项检查，车间每旬应当至少组织一次日常检查，而班组则每周都要进行一次安全检查。在专项检查之前，相关部门需制定严格的安全检查方案，并且明确检查项目及其重点内容，对实践中存在的安全隐患明确责任人、限期整改，检查后再通报。车间以及班组在进行日常检查时，应当密切结合生产营运情况，对作业人员重点进行劳动纪律、业务状况以及新规章制度的制定与执行情况进行检查，以危险源为基础，对关键作业项进行严格检查。要对危险源进行重点管控，并在此基础上构建安全隐患处理机制。作业人员以及安全员和班组长，按危险源的具体级别以及检查频率，严格检查危险源。同时，还要建立完善的安全隐患月报机制，对安全隐患进行实时跟踪、及时整改。要建立完善的季度总结通报机制，每一个季度都要对安全隐患进行排查与整改，将具体落实情况和存在的问题通过梳理向各车队通报。

（4）创建安全文化和展示典型事故案例。实践中，应当加强安全管理，以讲责任、强使命以及保安全和严指标为主题，确定安全营运日。建议在办公区域悬挂横幅，在营运区张贴警示图画，以此营造浓厚的氛围。安全营运日当天，地铁驾驶员各机班出勤之前应当进行上岗宣誓，以此来提高他们的使命感，增强他们的责任心，进而使他们能够以更饱满的热情投入到营运工作中去。同时，还要在安全警示长廊上展示近年来发生的典型事故案例，打造以“警钟长鸣”为主题的安全警示长廊。根据历年的事故案例，按照其影响程度及其教育性，采用图文并茂的形式积极打造安全警示长廊，必要时还要采用声、光、电等手段，全方位打造安全警示馆。通过对各班组人员的工作时间进行合理安排，组织开展到警示馆参观学习，增加他们的切身感触和认知，在潜移默化中提高其责任心和使命感。上述途径和方法，有利于提高地铁运营乘务安全管理质量和效率，也有利于更好地服务乘客。

3.加强对安全隐患的预防和控制

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可以提出的问题还有很多。今天，与大家分享的是如何保障ERP成功运营的经验和总结，特别是下文提到的一家公司运营支撑ERP体系的成功经验。

建设篇

这家公司是一家定位于宽带网投资及运营服务的公司，全国有30多个分公司。公司在网络基础建设过程中需要加强投资项目管理、采购供应链管理、财务管理和资产管理，以便为网络运营服务打下良好基础。

ERP项目是公司信息化架构的重要组成部分，其目标是在公司总部和部分公司实现财务独立核算和业务独立管理，总部进行统一管理和有效监督，具体需求涉及项目管理、供应链管理和财务管理三大方面。

整个项目以解决网络投资建设为主，以财务管理和项目管理为两条主线，贯穿网络建设和网络运营两大业务体系。

在ERP系统上线之前，信息中心就认真分析了公司管理的现实水平和网络建设现状。为了在全国ERP上线后，充分保障ERP系统的正常运转，保障ERP系统与业务的正常支持和配套，信息中心认为必须建立一套适用于长宽的ERP运营支撑体系，其中包含一套基于WEB平台的运营支撑系统。

建设一个ERP支撑体系就等同于建设一个社区的物业管理体系。开发一个ERP项目是短期的，运营一个ERP系统却是长期的。

该公司所建立的ERP运营支撑体系，包括支撑体系的定义、组织结构、级别、任务、沟通形式、问题、流程和各种申请表以及支撑的网站平台。其物理本质反映了ITIL理论的部分光辉。

■ 运营支撑体系定义了支撑的范围、平台、周期和流程，并配备了相应的解释。

■ 支撑的组织结构包括支撑小组、小组领导、应用支持组、系统支持组和变更管理委员会，并且落实到具体的支撑人员。

■ 支撑的级别包括三级结构，包括总公司、分公司和外部顾问三级。支撑的任务描述了各级支撑的具体工作内容。

■ 支撑的沟通包括行政通知、电子邮件、消息、网站、电话和会议等多种形式。

■ 支撑的问题包括应用问题和系统 架构问题。对应问题报告、生产变更请求、系统变更请求、系统问题管理申请四种流程。同时对支持的问题划分了等级和相应时间。

■ 在支撑过程中，需要申请人填写相应申请表格，对应不同审批流程。包括用户申请表、变更请求表、传输请求表和各类主数据申请表。

■ 支撑网站反映了上述全部支撑体系，配备知识库、新闻和论坛。

推广篇

体系建立完成后，问题就出现了。启动项目的时候，唱反调的就很多，这下成功上线了，要长期落实到业务部门的工作中，并监管他们，难免会遇到更大的抵触。

要把ERP系统和配套的运营支撑体系落实到总部和全国30多个分公司，并且涉及计划部、财务部、采购部、项目部、资产部、网维部等多个应用部门，少数地方和部门的领导及职员的利益和想法都会与总部有不一致的地方。

信息中心在推广这套系统和体系的第一项工作就是对全国分公司进行一个月的集中培训。当然有不情不愿的，公司采取了非常有效的措施。

第一，培训通知以公司红头文件下发，声明本次培训由各地分公司总经理负责，不能配合的请他们直接上报总部总经理批准，不能上线的公司，总部信息中心以后不予支持。

第二，对分公司的培训情况通报全国分支机构。

第三，培训期间对学员进行考勤管理和阶段性小考，每周通报全国分支机构和当地领导。

第四，进行结业考试，考试不及格的不发给ERP上岗证书。

可想而知，该公司取得了预想的效果。最后，分公司业务部门回地方进行最后的全国上线配合工作。整个ERP系统应用和ERP运维支撑体系得到了全面落实。

运作篇

一套体系的运作对于任何企业都是一个艰巨的任务，其实质是在考验企业内部的执行能力，也是在考验企业的运行机制是否畅通。说穿了就是企业内部管理的成熟度和适应性。

该公司的运营支撑网站在运行初期起到了巨大的作用。因为ERP上线后前两个月的时间里暴露的问题最多。由于公司的支撑组织体系和分工非常完整，各地方、枢纽城市、总部、要害部门都分级配备了支持团队，运作中遇到的问题都得以化解。

各地最终用户在平台上得到了及时的沟通交流，同一个问题在解决以后，各分公司在平台上都会看到，不至于反复再出现同样的问题。是业务问题由业务支持团队解决，是技术问题由技术支持团队解决。整套ERP系统和ERP运营支撑系统运作非常流畅，系统之间的配合相得益彰。

整套ERP系统和ERP运营支撑系统运作非常流畅，两个系统之间有最终用户的关联数据库，系统之间的配合也相得益彰。

在运作过程中，问题最多的是最终用户变更。SAP系统是一个逻辑严密，集成度非常高的系统，一个角色的变化或一个误操作都有可能导致其他部门不能操作、分公司业务紊乱，直接结果是无法实现财务数据平衡。

IT企业流动性大，有的是经理离职或变动，导致系统授权和审批变化；有的是最终用户换部门，导致操作角色变化；有的是最终用户离职，导致两个系统中账号删除，新用户需要培训考试，重新开启账号。

ERP支撑体系发挥了积极的作用。因为体系中包括了审批制度和授权制度，结合了系统内和系统外的运作。在运作过程中，信息中心坚持执行了在推广阶段的培训考试制度，只有考试通过的才有资格进入ERP正式生产系统中操作。

完善篇

篇10

目前，全国已有42座城市获国务院批准修建地铁，轨道交通行业正处于快速发展阶段。随之而来的是对城市轨道交通专业人才的巨大需求，导致专业人才短缺的问题日益凸显。新修建地铁的城市，必须要成立大型企业组织，负责地铁建成后的运营管理。如何做好新建地铁运营企业人才队伍建设，对运营企业来说至关重要。

地铁运营企业人才队伍建设工作，其本质是对企业人的管理，可通过计划、组织、领导、控制等管理的一系列活动来完成。

一、计划管理

计划管理包括根据组织架构设计、岗位定岗定编，制定人员招聘到岗计划，以及制定不同发展阶段、企业应达到的管理水平和业务技能水平目标。

针对企业不同层次人才、其素质能力要求的不同，人员招聘可划分为骨干型人才招聘与基础型人才招聘：对于骨干型人才招聘，通常是通过社会招聘的方式，引进其他地铁有经验的管理人才、工程师以及有经验的生产技能人才；对于基础型人才招聘，通常是通过学校招聘和订单班、委培班等方式，招收零工作经验的生产技能人才。

骨干型人才的招聘到岗计划要与运营企业的管理要求相结合。企业成立之初，为了使运营企业尽快运作起来，首先要解决高层管理人才需求，其次是中层管理人才需求，再次是技术人才、工程师需求。一般来说，高层管理人才要在开通前2.5年到岗，中层管理人才要在开通前2年到岗，技术人才、工程师要在开通前1.5年到岗。

要重点关注骨干型人才社会招聘，务必做到到岗计划系统、合理。企业不但要关注各生产部门骨干人才到岗计，更要重点关注关键职能部门的骨干人才到岗情况。要优先考虑人力资源部门、安全技术部门，因为只有把人力资源部门作为运营“管人”的总切入点，把安全技术部门作为运营“管事”的总切入点，才能由上而下、捋顺运营管理全局。如果仅仅优先考虑生产部门、在人才紧缺的情况下不配备安全技术部门人员，短期来看确实能够做好运营筹备阶段各项具体的工作任务。但是从长远来看，使生产部门养成了自主管理、不能监督的习惯，不利于运营企业组织的整体系统管理。

二、组织管理

运营企业人力资源部门负责组织按照已经制定的人员招聘到岗计划，实施招聘工作。人员到岗后，各用人部门负责做好接收管理。根据前面计划管理的内容，企业组织有其在不同发展阶段应达到的管理水平和业务技能水平目标。为了提升企业整体管理水平和业务技能水平，在运营筹备阶段、企业不只是要组织做好人员招聘到岗，还要组织做好骨干型人才培养、基础型人才培训工作。

（一）骨干型人才培养――地铁运营筹备阶段的要项工作之一

由于地铁运营人才紧缺，新线运营筹备阶段，社会招聘的骨干人才经常是提升了一个岗位级别。因此他们对新岗位的能力有所欠缺，需要上级进行培养。针对这一实际情况，企业一定要建立上级培养下级的培训机制，做到每一位人才都能明确自身岗位能力需求、能力提升计划。在组织实施过程中，还要进行阶段性评估及成果总结。

（二）基础型人才培训――夯实地铁运营人才队伍的根基

基础型人才从“不会干”到“会干”，必须要以专业理论知识、实操技能为基础，并通过运营实践积累，才能具备较高的职业素养、完全胜任本职岗位工作。

对基础型人才培训，可分为5个阶段进行：岗位认知培训、理论培训、实操培训、实操强化培训、实战积累培训，前一阶段是后一阶段的基础。其中实操强化培训就是通过重复的实践操作，强化操作行为、进而具备熟练操作的实操技能。而要使员工具备较高的职业素养，必须要在员工具备熟练的实操技能基础上，通过创造严格的管理环境，使员工在试运行或试运营时期，经过一个阶段、真刀真枪的实战积累而实现。

总而言之，只有通过系统的、科学的培训组织，才能够使基础型人才从“零经验”快速成长为具有较高职业素养的技能人才，才能够夯实地铁运营人才队伍的根基。

三、领导管理

运营筹备阶段，地铁运营企业人才队伍建设整个过程中，各级管理人员都要当好“领导”、做好对下级的引领和指导工作，做好团队建设。企业内各级团队建设都做好了，整个企业的人才队伍建设才能获得成功。

（一）领导团队时要做到引领、指导团队成员

重点工作、困难工作，领导冲在前面、引领团队成员；当团队成员完成工作过程中遇到困难时，及时予以协调或指导。如果员工因为非工作态度、主观原因造成工作任务没有按要求完成，应该帮助指导员工分析原因及改进措施，进而帮助员工不断成长，最终才能使整个团队不断进步。

（二）把骨干型人才磨合管理作为运营筹备阶段管理的要项工作

社会招聘的骨干人才往往来自各个城市地铁、乃至各行各业。由于各个骨干人才的工作经验不一样、文化背景不一样，必须要通过一段时间的磨合，才能做到岗位与岗位之间配合默契、部门与部门之间配合默契。因此企业要特别注意不但要建立各级组织内部沟通机制（如定期例会制度），还要建立跨组织岗位之间、组织之间的外部沟通机制。通过既有“纵向磨合”、也有“横向磨合”的方式，能够以最快的时间磨合各级管理人才、工程师以及生产技能人才。

（三）领导团队时要针对团队成员的不同特点，用人所长

运营筹备阶段，中层及基层管理人才一定要注意深入分析团队成员的不同特点，在此基础上根据团队每一位成员的不同特点，针对性安排不同的岗位。以地铁运营一线生产车间工程师为例：协调、沟通能力强的适合负责模块工作，技术能力突出的适合负责专业技术工作。团队每一位成员尽量用人所长，使每一位成员能够发挥自身的价值、同时也有利于确保整个团队的绩效。

四、控制管理

新建地铁运营企业人才队伍建设实施过程中，与计划、目标出现偏差，或者企业管理过程中出现矛盾时，需要及时进行响应控制。

1. 企业人力资源部门要能做到由上而下控制人才队伍建设全局，一定要形成企业统一的岗位管理体系，人员晋升、奖惩制度以及人员培训、培养管理办法。其中系统的岗位管理体系是基础，它要最终形成岗位说明书与岗位评价结果，明确岗位目标，上、下级关系，工作职责，工作任务，考核标准，任职资格，权利与责任等等。

2. 新建地铁运营企业要用好绩效考核管理手段。虽然新建地铁运营企业成立初期就用绩效考核手段，不利于凝聚人心、团队建设。但是绩效考核手段用好了，更有利于迅速提升整个企业的管理水平和整体业务技能。

为做好绩效考核管理工作，要注意明确绩效考核管理的原则：绩效考核管理是提升员工及组织工作绩效的一种手段，而非目的，不能为了考核而考核。绩效考核管理的根本目的是围绕企业发展的战略目标，实现企业、上级、下级的共同进步。在绩效考核管理过程中，直接上级对员工的沟通与辅导以及绩效反馈中给员工提出的问题和改进建议，对于员工认识目标，提高执行力非常重要。

为做好绩效考核管理工作，还要注意针对不同的岗位采用不同的考核手段。对于管理层，个人绩效可直接与组织绩效挂钩，绩效考核要侧重于目私峁考核、且考核周期要相对长一些（例如可按季度考核）。对于生产一线员工，个人绩效要侧重于生产过程行为考核，考核周期要相对短一些（例如可按月度考核）。

五、总结

为了做好新建地铁运营人才队伍建设，而不仅仅是把各岗位招满，必须要加强对人的管理。为做好新建地铁运营企业人才队伍建设，要重点关注以下几点。

1. 骨干型人才招聘到岗计划要与运营企业的管理要求相结合。

2. 做好骨干型人才培养，以及基础型人才培训工作。基础型人才的培训组织要做到系统、科学，可按5个阶段进行：岗位认知培训、理论培训、实操培训、实操强化培训、实战积累培训。

3. 加强团队建设，把骨干型人才磨合管理作为运营筹备阶段管理的要项工作。

4. 要做好岗位管理以及绩效考核管理工作。

参考文献：

[1]何霖.城市轨道交通运营筹备与组织[M].中国劳动社会保障出版社，2008.

[2]胡文伟.城市轨道交通概论[M].中国劳动社会保障出版社，2009.