中层培训总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇中层培训总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

其次，通过学习，我觉得干部还要有些精神。我们都会记得陈正祥给我们回顾的他的经历和反思，从中我们汲取了一名干部应该有的敬业精神、钻研精神、创新精神。谋学校事业发展我们乐意敬业，谋自身素质提高，谋教育改革深化，谋学校发展合力，善谋就是敬业精神的具体体现；本学期陈书记的“对建国后五代人的分析”让我们受益匪浅，好学习才能有发展，才能成为学校发展的领头羊排头兵。而创新精神更是与学校的内涵建设息息相关。因为思想的高度决定了眼界、行为的力度、行为的有效性和战略性。因为创新所以我们才有了办学理念的不断完善，跟单培养模式的不断推进，校本课程与教材的继续深化，我想自己还应该不断在创新上多思考、多实践。特别是聆听了韩小玲记者的报告，作为一名学校教学职能部门的干部，还要学习和要做很多新闻宣传。

最后，我想要追求一名干部的最佳生命状态。我想把学生的意愿作为第一信号，把优质教育作为第一追求，把师生满意作为第一目标，这或许还不够最佳，我又想拥有科学的教育理念，真诚的情感品质、广博的知识积累、丰富的管理智慧，或许也不够最佳，但这些都是我要追求的，只有不断完善，才能达到最佳。其实，学校组织的每一次学习，都是在引领我们进入最佳状态。

最后，我还想说，我们既是领导的副手，但也是舵手，只有提升主体主动性，才能提高水平，所以，我会居位而不虚位，努力实践，不断进步，也请校领导继续关注我们的成长。

寓教于乐，尽情去玩，用心去体验，是我这次干部培训的最大感受。

在

篇2

一、中层管理人员胜任力维度

中外学者关于中层管理人员胜任素质的研究很多，比较典型的有：顾琴轩（2001）认为转型期国有企业中层管理人员胜任素质包括：战略性思维、质量意识、顾客需求意识、开明豁达、责任心、团队合作能力、正直、自我管理能力等。宋婵蓉（2003）研究确定中层管理人员胜任素质包括：团队管理与领导、影响力、组织洞察力、正直诚信、个人驱力、分析与概念思维能力、人际洞察力、创新、沟通和适应性以及灵活性。吴双（2006）认为银行中层管理人员胜任力因素包括风险意识与控制能力、绩效观念与管理能力、团队关系与组织能力、沟通技巧与协调能力、问题应变与平衡能力、专业知识与执行能力、健康人格与自律能力、创新态度与发展能力共八个维度。马本军（2007）以某房地产私募资金管理公司为例，研究指出中层管理人员胜任素质包括通用能力、行政能力、管理能力三类。许辉（2007）指出上海市国有企业中层管理人员胜任特征包括领导与团队管理、决策能力、个人品质、开拓进取精神、战略思维、目标导向六项。邓星等（2009）研究得出沟通能力、团队合作、正直诚信、专业知识、领导能力、事业心、计划执行为企业中层管理人员的核心素质。

可以看出以上学者的研究结论大同小异，且其差异存在的主要原因在于选取的研究对象所处地域和行业特征不同。这些学者的研究结论中出现频率较高的胜任素质包括以下8项：团队合作能力、沟通协调能力、计划与执行能力、自律性、正直诚信、责任心、专业知识、战略思维能力。笔者认为，能力不仅有差异，更有结构，中层管理人员的胜任特征应该基于结构来研究。按照胜任特征模型中常见的冰山模型，我们把中层管理人员的胜任素质分为两种类型：基准性和鉴别性胜任素质。 基准性胜任素质指相对容易观察和评价的、外显的知识和技能， 是解决工作中问题并完成工作所应具备的某一方面的知识和能力， 通过培训学习短期可以获得和掌握；鉴别性胜任素质指不易观察和评价的一些深层次的特质，包括自我概念、价值观、态度和动机等， 是员工心理特征方面的表现，短期内一般较难改变。根据以上定义， 前文的8类胜任素质分类见表1：

鉴别性胜任素质提升的可能性较小、难度较大，要在入职前在招聘阶段通过科学合理的甄选环节来识别员工是否具有这类素质。不具备此类素质的人员要提早淘汰，具备的要在入职后进行规范和保护，让其保持。本文的重点是研究中层管理人员胜任力的持续提升，因此后文将只针对较易改进和提升的基准性胜任素质进行讨论，说明提升的PDCA循环的各个阶段。

二、中层管理人员胜任力提升的（P）计划阶段

此阶段根据表一所示的胜任素质，拟定改进目标，制定胜任力提升计划。

目前大多数企业都意识到了中层管理人员的重要性，并且普遍重视，也关注到了胜任情况。但一般只是在有限资源中进行选择，这些资源大多局限于组织内部，任用依据通常是过去到现在为止在胜任方面的表现。这种方法的好处在于对任职者有较好的了解深度，不仅基于主观判断，更基于实际效果；普遍缺陷在于很少能够从中层管理人员全面胜任，特别是胜任的结构角度去考察，也很少从胜任力的可改变性角度去考察，强调用，强调静态，而忽略用的效果及其动态改进、提升。笔者认为，要使中层管理人员的能力得到持续提升，要从能力结构入手，根据能力结构图，运用PDCA循环的方法进行提升规划。

首先针对基准性胜任素质中的各个小项，应用人员测评技术、制定合理的测评项目，对现有中层管理人员进行考核，并根据考核结果分析中层管理人员的胜任力现状，同时找出存在的胜任缺陷，确定每一项胜任素质缺失或不足的员工群，即某项特定的胜任力提升的目标群体。

然后分析胜任缺陷产生的原因是缺失哪一项胜任素质。此阶段可以借鉴质量管理方法中的因果图，逐级分析，找出原因。之后通过频次累计，按照帕累托图找出缺失频率最高的几项胜任素质，这些胜任素质即导致中层管理人员胜任力不足或停滞不前的主要原因。

最后根据找出缺失的主要胜任素质，设计提升计划，制定预期要达到的目标。这是本阶段的重点，需要按照各项胜任素质的特征，结合本公司实际情况，设计科学严谨的培训课程或培养途径，并且制定具有可行性、挑战性、能够激发员工积极性的目标。

三、中层管理人员胜任力提升的（D）实施阶段

此阶段是在明确企业中层管理人员胜任现状的基础上，根据规划进行改进。

企业常见的用人方法是问题导向的，少有规划，即使有规划的意识，也是实践不足。根据PDCA循环，在实践中应该以面控点，以P阶段制定的计划控制执行，执行P阶段设计的培训课程或培养途径。在执行过程中，应该关注到中层管理人员的特殊性，这类人员不是一般员工，不能用强制手段或规定，也不能用单纯的物质方式进行激励，应该让其意识到这是一种岗位激励，从而有更大的积极性和荣誉感去参与。这样中层管理人员的工作质量可以提高，进而促进P阶段的绩效目标的实现。更长远地看，若在P阶段制定能激发中层管理人员积极性的职业生涯目标，那D阶段的行动是进一步接近生涯目标的过程，不用物质奖励，这本身对中层管理人员是一种很大的激励，这也保障了P阶段计划的顺利完成。

四、中层管理人员胜任力提升的（C）检查阶段

此阶段主要是检查实施效果，找出实施的偏差并提出修正策略。

过去企业进行考核的目的是警戒、惩罚或淘汰。但从质量的角度来看，缺陷和偏差永远存在，是不能避免的。企业应该更多地引导和纠正，而不是惩罚、淘汰。根据PDCA循环的理念，在本阶段，首先要进行事前、事中、事后检查和控制，及时发现执行和计划的差异，并且分析差异产生的原因，制定修正对策。其次要在检查执行计划后，将考核得到的胜任力与P阶段制定的理想胜任力进行比较，得到两者的偏差。可以编制中层管理人员胜任特征雷达图，如图1所示：企业根据自身所在行业、经营状况、员工结构、计划目标等特征的不同，为各项胜任素质制定作为参照的标准分值，并用粗线条连接成一条标准曲线（图1中笔者举例，给沟通协调能力、团队合作能力、计划与执行能力赋值为5分，将专业知识、战略思维能力赋值为4分，可描出如图1所示雷达图）；每个中层管理者都有个体独有的一条胜任特征曲线，用虚线表示。培训考核之后，描出每位被查者的胜任特征曲线，检查其与标准折线的吻合度，并检查最大的、常见的不吻合点出现在哪里。此外还要评估偏差是个体现象还是集体特征，若是个体现象，只需进行个人引导；若是集体特征，则属于系统误差，需要反思是否是培训机制或考核机制存在问题，要对整个规则进行修正。

五、中层管理人员胜任力提升的（A）改进阶段

此阶段是整个循环的重点，是对检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现；未解决的问题放到下一个PDCA循环。

很多企业都在员工培训中投入了大量金钱和时间，但是收获甚微。因为这些企业大都只是关注培训的过程结束与否，或者只是在培训之后简单考核一下，基本上是全员合格。这致使培训走入了歧途，成为企业高收入低回报的一项投资。久而久之，导致企业不愿意投入资金为员工提供培训项目，员工自己也不乐意接受培训。这与舒尔茨“教育投资的收益与非人力资本投资的收益相比具有更大的吸引力”的理念相悖。企业在遵循P、D、C三个环节的基础上，不应该就此止步，而是要总结和反馈本次培训所取得的成绩、存在的缺陷以及下一步改进的途径。这是一个群策群力的过程，因为接受培训的中层管理人员是最有体会、感受和发言权的。对于培训中表现积极、进步较快的中层管理人员，要进行奖励，对后进者要关注和引导，甚至小部分经过多次培训仍不合格者，要分流淘汰。同时，应该建立备查文档，详细总结本次培训的成果核遗留问题，为下一轮的循环做铺垫。

一轮PDCA循环结束之后，不代表整个提升过程的结束。PDCA循环本身是一个大环套小环、台阶式不断前进的过程，一个小的循环结束，应该进入下一个小循环，直到整个大循环完成；一个大循环结束了，应该台阶式上升，进入更高阶层的大循环。这就要求中层管理人员胜任力的提升不是一次性的、短暂的，而是不断前进、不断持续的过程。一个培训开发环节结束，要进入下一个更高层次的培训开发阶段。

另外，企业所面临的环境瞬息万变，所要求的合格的中层管理人员的胜任素质也会发生变化，互联网时代电脑技术的熟练应用就是一个例子。企业应该正确判断形势，及时修正胜任素质的标准模型和提升目标。同时，每一项胜任力也是动态、与其他的素质交叉的，还应注意其关联性，力求达到各个素质的共同提高。这样能使企业适应环境的变化，有更大的人力资源柔性，从而有更强的适应能力和竞争力。

参考文献：

［1］顾琴轩、李剑、朱牧：《转型期国有企业中层管理人员胜任力的研究》，《东华大学学报》（自然科学版） 2001年第10期。

［2］吴双；《银行中层管理人员胜任力结构模型初探》，暨南大学2006年硕士学位论文。

［3］许辉：《上海市国有企业中层管理人员胜任特征模型》，华东师范大学2007年硕士学位论文。

篇3

作者简介：伏育平（1970-），男，甘肃秦安人，甘肃省电力公司培训中心，高级讲师；蔡琴（1980-），女，甘肃武威人，甘肃省电力公司培训中心，讲师。（甘肃 兰州 730070）

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0157-02

培训作为提升员工队伍素质和企业组织效益的有效途径之一，历来都受到企业的高度重视。[1]近年来，随着国家电网公司“三集五大”体系的快速推进，电网发展方式转变不断取得突破，技术创新实现历史性跨越，电网的功能定位、科技水平等发生了深刻变化。作为特大型电网企业的甘肃省电力公司，如何建立一支适应电网运行新型体系的中层干部人才队伍，成为甘肃省电力公司人才培养工作的重要研究课题。因此，通过对甘肃省电力公司“三集五大”体系中层干部培训体系构建分析研究，了解目前甘肃省电力公司中层干部培训需求及存在的问题，并针对性地制定符合甘肃电网发展需要的中层干部能力提升培养模式，为加快推动中层干部队伍建设，夯实公司的人才基础、管理基础提供理论依据及相关对策。

一、研究对象与方法

1.研究对象

以2012年甘肃省电力公司系统基层单位的1438名现任副科级及以上中层干部（不含退二线的中层干部）为研究对象。其中男同志为1223人，女同志为215人，年龄集中在30～49岁之间，其中30～39岁占35%，40～49岁占54%，学历以大专及以上为主，其中大专27%，本科61%，硕士及以上8%。本次通过公司门户网站进行网络培训需求问卷调查，扣除无效问卷78份，实际获得有效问卷1360份，有效率为94.6%。

2.研究方法

（1）调查法。以公司系统为单位，根据整群抽样原则。测试前给予指导说明，采用无记名测试，只要求填写性别、年龄、部门、学历、能力需求，各自做出不受影响的自我评定。

（2）问卷设计。分析问卷包括职业道德与责任意识、行业把握与大局观念、自我管理能力、问题分析与解决能力、计划条理与目标管理能力、政策领悟与执行能力、沟通与影响能力、组织协作能力、团队建设能力、部属培育与激励能力、领导能力、创新能力等12种能力测试。[2]

（3）文献资料法。参阅有关培训教育方面的书籍和论文资料，为课题的研究和设计提供依据。

二、调查结果与分析

本次“三集五大”体系中层干部能力提升培训需求结果分析是培训项目设计、实施的首要环节。本文主要从工作中的重要程度、自我评价及培训迫切程度三个方面进行分析。[3]

1.能力重要程度分析

94%及以上的中层干部认为12个模块在实际工作中非常重要。“三集五大”体系的建设能变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，整合五大业务模式，统筹内部资源，有效利用社会资源，加强本部管控能力，压缩管理层级，缩短管理链条，大幅度提高公司管理水平和运营效率。显然，这种变革将给广大员工，包括中层干部带来思想观念上的重大调整，充分认识能力提升在实际工作的重要性，主动接受培训意识强烈。

2.能力现状自我评价分析

在12个模块中，自我评价最不满意的模块分别是创新能力（29%）、沟通与影响力（23%）、问题分析与解决能力（21%）、领导能力（21%）、政策领悟与执行能力（20%）。说明目前中层干部对这几个方面渴望接受培训，提高自身能力，主动适应电网格局和功能定位正在发生深刻变化的要求。

3.能力提升培训迫切程度分析

在12个模块中，对培训迫切程度较高的模块分别是：问题分析与解决能力（82%）、领导能力（82%）、创新能力（82%）、沟通与影响能力（81%）、行业把握与大局观念（80%）。

中层干部自我评价最不满意的模块基本都是目前培训迫切程度较高的模块，因此，培训方案的设计可侧重考虑问题分析与解决能力、领导能力、创新能力、沟通与影响能力以及行业把握大局与执行能力，重点安排提升组织推动能力和提升问题解决能力的“双能力提升”课程。[4]

三、培训项目设计和实施

1.培训项目设计

（1）培训思路。在总结2011年中层干部培训经验的基础上，实施“学习、研讨、演练”模块化培训方式，提出“三年一个阶段、三年一个主题”创新规划，[5]采取“训前准备、训中实施和训后转化”三段式培训步骤，坚持“三年一个阶段，每个阶段依次开展培训班”分段分期原则，注重“明方向、懂管理、精业务、通人文”的课程设置，遵循“行动学习”成果转化，[6]突出学思结合、知行相长，全面实现中层干部队伍“提升组织推动能力和提升问题解决能力”双提升目标，为公司建设“两个一流”奠定坚实的中层管理人才基础。

（2）培训目标。培训活动分培训前准备、培训中实施、培训后转化三个阶段实施。培训前准备阶段学员通过岗位自学，认真填写“两个带来”案例表，[7]针对性地对学员关心的、普遍存在的问题做分析。培训中实施阶段通过集中授课，学习专家讲座与研讨，以组织推动能力和问题解决能力双提升为总目标，以学习成果转化为中层干部培训重点，通过培训既学习前沿理论又解决实践问题，着力打造新时期下具有卓越领导力的中层管理团队。培训后转化阶段实施培训后期跟进，通过思维与行为结合，将领导力转化为与管理实际密切结合、可衡量、可运用的行为能力，打造培训成果落地工程，以保证项目创新点逐一落实。

（3）课程安排。课程设计按照四大部分14个模块进行设计。第一部分为锤炼心态，包括5个模块的培训课程，分别是党风廉政建设、“五大”实施中管理效能、“五大”实施中管理艺术塑造、高效团队建设、九型人格与领导力。第二部分为管理攀登，包括国学周易与管理智慧、商务礼仪与职业形象2个模块的培训课程。第三部分为修身养性，包括职业倦怠与有效干、博弈论与管理决策、媒体应对和危机处理3个模块的培训课程。第四部分为卓越表达，包括专题讨论、卓越表达比赛、结业考核、学习成果汇报4个模块的培训课程。

（4）师资选聘。选用的培训师均来自于各高等院校的教授，且均有着丰富的教学经验和工作经验，部分培训师为专业领域的代表，具有很强的理论性和实战性。

2.培训组织实施

（1）培训管理。选派优秀教师担任培训项目负责人，培训项目负责人作为培训教学的“助学师”，进行培训现场的管理，跟踪培训管理效果。按照“两个带来”案例方案，收集案例621份，增强了课程的实效性，形成了甘肃省电力公司中层干部管理案例库；增加了行动学习成果转化，学员根据自己能力情况，制定计划369份，形成了良好的成果转化机制，达到了学以致用，形成了甘肃省电力公司中层干部成果转化案例库。

（2）培训考核。考核采用100分制，考核包括训前案例编写占15%；训中学习态度、日常出勤与纪律占10%，撰写培训体会与考试成绩占25%；培训现场成果转化占50%。

（3）培训评估。评估分为现场一级评估、训后二级评估、训后三级评估的评估模式。[8]现场评估主要为培训课堂的5S环境管理、小组竞赛、师生互动、现场讨论等培训现场的学习表现；二级评估主要为课堂结束后的闭卷考试、撰写培训心得等，考查学员的知识吸收情况；三级评估主要是根据培训后的学员工作表现收集整理实践案例，为公司留存培训档案，形成培训成果。

四、培训总结与建议

1.总结

（1）培训后工作态度发生变化，72.2%的学员认为情绪调节能力得到了提高，还有部分学员认为培训后工作态度有较大提升。

（2）培训后工作效率提升，69.4%的学员认为管理思维与理念得到了更新，41.7%的学员认为基本管理技能有了提高，56%的学员认为培训后处理相关工作的效率明显提高，另外44%的学员认为有提升，但不明显。

（3）培训后能力大幅提升，38.9%的学员认为分析问题和解决问题的能力有所提升，27.8%的学员认为组织推动能力提升了，36.1%的学员认为人文修养得到提升。30.6%的学员认为公众表达能力得到提升，另有25%的学员认为职业礼仪形象得到了提升。

2.建议

（1）适当调整课程设置。中层干部对领导力、沟通类、思维类和与工作紧密结合的实用类课程比较感兴趣，他们希望通过培训开拓思维，提升领导力、沟通能力和问题解决能力，在形式上希望能够加大优质课程的比重，增加外出参观交流的课程设置。

（2）增加公司系统内训师选聘比例。学员对选择实战派名企讲师和职业讲师评价较高，但也有近三分之一的学员认为要结合电网特点，增加公司系统高管和内训师比例，有助于解决工作中存在的实际问题。

（3）案例要与电力企业紧密相关。培训中部分课程，尤其是非电力专业的课程中所采用的案例绝大部分为非电力行业案例、专业案例，虽然能说明论点，但是与学员实际工作距离较远，对学员实际工作的作用影响较小。

通过组织2012年甘肃省电力公司中层干部能力提升培训，进一步提升了中层干部的提升组织推动能力和提升问题解决能力，推进了公司人力资源发展，拓宽了改革发展思路，深刻理解并贯彻省公司管理理念，创新服务意识，重塑新型企业文化，促进改革发展，实现管理工作的高效与创新，为“三集五大”体系建设做好了人才储备，满足公司战略发展需求。

参考文献：

[1]田晨.对构建企业高技能人才评价工作新机制的思考[J].中国新技术新产品，2011，（24）.

[2]李铁球.基于战略导向的企业员工培训体系研究[J].时代教育，2006，（4）.

[3]戴涛.贯彻落实科学发展人才观 着力推进人才评价和教育培训工作[J].企业科技与发展，2010，（8）.

[4]何丽.电力企业如何创新职业教育工作[J].北京电力高等专科学校学报，2010，27（9）.

[5]张会磊.探讨供电局培训管理的新模式[J].中国电力教育，2008，（S2）.

篇4

企业中的中层管理者（又称中层干部）是企业坚实的中层管理与执行力量，它连接着企业高层与基层人员，它既辅助了企业战略的实施，又领导着管理团队完成企业的战略目标。由于我国企业的特性，可以说企业中的中层管理者既是该领域内的技术骨干，又必须具有一定的管理素质的复合型管理人才。因此，我国很多私营企业都直呼中层管理者缺乏。我国的企业过去一直重视市场与短期收益，在人才地培养上也是粗放地认为只要能为企业带来好的业绩便是好的员工，有好的销售绩效就直接提拔为管理者，没有顾及该员工是否适合这个提拔后的职位。故此造成了企业很多的中层管理者的流失，甚至刚培养好的人才便被竞争对手以高价挖去。久而久之，企业对中层管理者的培养变得漫不经心，认为是为别人做嫁衣。正是中层管理者的缺失，高层的战略计划无法转化为可执行的具体工作，如同战争中帅找不到可以进攻的大将，使得士兵一盘散沙，最后帅不得不亲自带兵的窘迫。

我国企业中层管理者的培训一直以来存在着培训内容体系不够完善以及培训内容无法与企业中层的任职管理与绩效管理相融合的特点。许多企业虽然意识到中层管理者培训的重要性，并且把中层管理者培训提上了管理日程，但是大多数企业没有完整的培训课程内容与评价体系。由于企业对中层管理者的任职资格没有客观地评估，在中层管理者的能力与素质上缺乏明确的判断性，造成了对中层管理者的缺陷认识不清晰，并且始终统一地认为培训中层管理者就整体去培养，忽略了中层管理者的不同素养、不同基础，使得某些课程对管理者如同鸡肋一般。另外，我国企业大多缺乏系统性的培训工作经验，企业培训容易受外部培训环境的影响或者受外部管理咨询公司的游说。比方说一段时间内高目标管理很火，企业高层便要求中层管理者都去学习目标管理，过了不久又听说非人力资源管理课程较好，又要让大家去统一学习。至于该管理是否适合公司的现状，是否是企业中层管理所缺乏的并且培训后其绩效结果是否所所改进，缺乏整体性考虑。再者，有点企业过分信任外部培训的效果，迷信所谓的“明星讲师”，请老师来讲几天课程便觉得是对中层管理者的培养与提高，但事实上讲师过去的经验比较适合于企业的一般规律，深入到企业文化以及管理中还是需要通过不断地加工以及理解才能更好地吸收。更何况培训师只是作为执行以及知识的传递者，对于知识本身的吸收与理解，落到实际的工作中都需要中层管理者地不断实践。在这点上外部“明星讲师”最多只是授课，无法做到深入企业中去帮助企业中层管理者很好地应用，让培训变成一个过场，结束后该怎样还怎样。既浪费其企业的培训费用又使得中层管理者对培训有了一定的抵触情绪。

篇5

中图分类号： F426.8 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）09-0071-01

基层烟草干部管理是一项复杂的学科，是一门艺术。中层干部作为单位的中坚力量，只有在平时的工作中，不断地摸索管理经验，对他们既要高标准、严要求，又要体现人性化管理，最大程度的激发广大中层的干劲，努力培养一支有思路、抓得实、求深入、出成效的中层队伍，单位的各项工作才会有新的突破，“卷烟上水平”、争先创优的目标才能顺利实现。

烟草行业基层单位高度重视中层干部的培养管理工作，在工作中充分调动和激发中层干部的工作热情，广大中层干部爱岗敬业，踏实做事，作风务实，以较高的个人素质、业务水平和工作能力为烟草的发展发挥了重要作用，主要变现在：

一、坚持长期、广泛培养和重点培养相结合的原则

目前，不少单位在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于不理解中层需要培训什么，应当由谁来培训，应当如何组织培训。为了使中层培养落地、生根并开花、结果，主要抓了三个方面的工作：

1.在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质情况和局（分公司）人才发展战略，制定中层干部中长期、短期培养和训练规划。采取外部与内部、请进来和送出去相结合的方式，结合公司特点设计中层干部培训课程与训练实战体系。

2.建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理，与领导才能提升切实挂起勾来，实行一对一培养，以此来调动中层勤学苦练的积极性。

二、健全中层干部任用管理机制，加快建设“能干会干”的干部队伍

干部管理、任用能够顺利推进，关键是要有一套健全的机制，要靠好的机制培养干部，用好的机制选出好干部，并把公开选拔使用干部作为干部成长成才的一个平台。在操作的过程中，必须坚持原则不动摇，执行标准不走样，履行程序不变通，遵守纪律不放松，从而为优秀干部的成长、成才创造一个良好的宽松环境，搭建一个公开、公平、公正的平台，让每一位有真才实学、勤奋肯干的干部都能在同一起跑线上参与竞争。

兴平烟草结合系统用工分配制度改革，对中层干部实行了定期考核、动态管理的聘用机制。在选拔任用中我们坚持“公正、公平、公开”和“能者上、平着让、庸者下”的原则，制定了岗位公开竞聘、双向选择实施办法，经过员工自愿申报中层管理岗位，支部会议进行资格审核，召开岗位竞聘大会，申报者进行公开竞聘演说，全体员工民主测评等严密程序，最终由支部会议确定中层管理岗位人选，并对聘用人员进行集中公示。通过赛场选马，公开角逐的方式，一批有工作经验，年富力强的员工被推上中层岗位，有了展示才干的机会。同时通过公平竞争也使广大干部职工看到了希望，增添了工作动力，营造出你争我赶，奋勇争先的浓厚氛围。

三、严格中层干部监督、考核管理制度

为全面加强中层管理，及时了解中层思想、工作状况，采取了一系列的措施，取得良好效果。

（一）建立了中层干部汇报制度。坚持每周周一召开行政例会，定期召开中层思想工作汇报会，要求中层干部及时进行思想汇报，汇报工作设想、工作进展状况、重要问题落实情况及工作中存在的问题和难点等。通过及时了解中层的思想动态，工作状况，以及存在的问题，对单位的各项决策进行合理调整。坚持日常工作周汇报、月小结制度，在认真总结、调研、分析的基础上，将单位的阶段工作进行量化分解，对各部门和中层提出阶段工作目标，工作要求，将任务量化落实到月、周，使每位中层人人肩上有担子，思想上有压力，工作上有动力。

（二）加强廉政管理。按照 “建立内容科学、程序严密、配套完备、有效管用的制度体系”为目标着眼于“实用”“好用”“管用”的原则，围绕教育、监督、预防和惩处四个方面，认真研究和完善廉政管理制度，严格实行责任追究，实现公开透明，阳光执政。定期组织中层开展廉政教育，学习党风廉政知识，观看警示纪录片，做到警钟长鸣，从思想上引起大家高度重视，筑牢拒腐防变思想防线，根除滋生腐败的土壤。近年来我局在办证、案件处理、客户类型划分等敏感问题上，广大中层能够坚持原则，秉公办事，从未出现过吃、拿、卡、要现象，未办理过一个人情证，未出现一例错案。

（三）加强对中层的工作考核，建立考核激励机制。考核包括平时考核、年度考核。平时考核是对中层干部进行的经常性考核，通过检查工作、个别谈话、专项调研、参加中层干部民主生活会等多种形式和渠道，了解中层干部的有关情况。年度考核由局统一安排，组织召开考评大会，建立中层干部考核指标体系，把德、能、勤、绩、廉分解量化为若干具体要素进行考核，重点考核工作实绩，对中层干部进行民主考评，综合打分。严格实行考核结果与绩效挂钩，建立了末尾淘汰机制，对按期完成目标任务，成绩突出的中层进行重奖，对不能完成任务，工作不力的进行重罚，并将考核结果在公示栏予以公布，不但在经济上拉开差距，而且让广大中层在思想上感到有压力。对多次考核不达标，年终考核处于末位的，坚决予以淘汰。

四、坚持以人为本，实行人性化管理

在工作上对中层高标准、严要求的同时，更加注重对广大中层进行释压，关心他们的工作、生活，积极为他们解决后顾之忧，让他们全身心的投入工作。

1.定期组织中层进行学习培训，到兄弟单位进行学习交流，学习创优经验，引导中层不断解放思想，拓宽视野，拓宽工作思路。

篇6

二四年十二月十六日

** 局2004年度总结表彰会议回执单

上报单位（盖章）：

参会人员姓名

性别

民族

职务

备注

此表务于 12月18日前 报市局办公室。

**** 局2004年度总结表彰会议筹备工作进度表

组别

序号

具体任务

完成时间

备注

材料组

1

草拟分管副市长讲话稿，报分管副市长批准

12 月25日 前

2

草拟局长工作报告并报局长办公会议通过

12 月22日 前

3

拟写会议主持词

12 月29日 前

4

拟写会议预备通知

11 月10日 前

5

拟写会议正式通知

12 月10日 前

6

拟写表彰决定

12 月23日 前

7

拟定分管市长或局长祝酒辞

12 月25日 前

8

拟定标语3条

12 月23日 前

9

与记者共同拟写新闻报道通稿，并报有关领导批准

12 月30日 前

10

会议领导讲话录音工作

12 月31日 8 点前

11

会议材料分发工作（注意领导材料的分发和备份）

12 月31日 8 点前

12

拟定会议筹备意见汇报材料

11 月8日 前

13

会后有关文件的下发

05 年1月4日 前

后勤组

1

下发会议预备通知

11 月20日 前

2

下发会议正式通知

12 月20日 前

3

布置会场和联欢会场地、摆好各种物品。（注意：主席台、会场的座次安排，横幅、标语、鲜花、茶水、纸巾、湿巾、音响、国歌和领奖伴音带等物品要备齐、摆好，安排领导休息室，会前注意检查落实）

会前一天

4

筹备会议奖品（铜牌、绶带、光荣花、荣誉证书等）、奖金（含红信封），安排礼仪小姐8人

12 月28日 前

5

安排会议用餐（在培训中心多功能厅和联欢会同一场地，落实就餐人数和桌数，根据就餐标准安排菜谱，安排就餐和联欢会桌次报局长批准）

会前一天

6

安排会议签到（签到表、人员、物品应提前备好，注意会前督促和反馈，签到时座次安排表应张贴在醒目位置）

12 月31日 8 点前

7

联系新闻单位记者安排报道

12 月30日 前

8

及时与分管市长秘书联系，做好邀请分管市长参会工作（注意严格磕对落实）

12 月28日 前

9

联欢会的筹备工作

12 月30日 前

10

会议经费落实

12 月20日 前

组织组

1

组织好考核和表彰工作，拟定表彰方案和表彰名单报局长办公会研究通过

12 月20日 前

2

确定领奖代表并做好领奖演练

会前两天

3

印制光荣册

12 月26日 前

4

协助会务组安排好领奖人员座次

会前一天

5

认真核对上述工作，确保万无一失

篇7

（1）考核指标定性和定量指标未很好结合。局人事组织部门主要考核定性指标。公司主要考核职责范围内的定量指标，但只作为部门奖惩依据，没有汇集到人事部门。这就造成定性和定量两大块指标脱节，提供给公司党委研究的业绩只是其中一部分。

（2）忽略对干部的经常性考察，使得考察工作在短时间内突击完成，从而导致考察结果的真实性受到影响。考核方法呆滞。现在所运用的考核方法即测评和访谈，可能都已经沿用了几十年。基本上都是先在一定范围内搞个民主测评，接着找部分相关人员进行访谈一下，然后回来总结总结就形成材料。同时，指标重复考核。一项工作靠前，几年能用得着，每年考核时都把这项工作提出来。另外，由于某一项工作完成得好，涉及到的分管的几个人都得益。

（3）对选拔的人不能深入实地实施考察工作，去系统分析一个人的工作实绩，导致得出的结论多了些感性认识，少了些理性分析。

2.解决问题的办法

（1）加强培训，优化考核主体。通过系统的培训，建立一支素质优良的干部考核队伍。建立考核联席制度。形成局组织人事部门、职能部门、公司三个层次的层级制考核主体，并在其间建立上下左右畅通的联系制度，全面考核一个干部。

（2）注重实践，强化考核手段。一是实行考核述职制度。在干部职工进行民主测评前，由被考核人进行述职，内容主要包括岗位职责履行情况，完成工作的数量、质量，发挥的具体作用等，进行实绩公示。二是实行实绩申报登记制度。三是实行量化考核制度。将民主测评和岗位目标完成情况赋之以一定的权重，根据表彰奖励、批评诫勉、等情况求出附加分值，从而得出综合得分。四是实行重大事项跟踪考察制度。对在业务发展的具体工作上动态的进展和取得的效果，为公司创造的经济效益，在关键时刻对待业务复杂问题工作处理的政治和工作态度、负责精神和应变的能力。

篇8

结合本年度经济形势，培训工作的开展同时存在着一定的机遇与局限性。首先，从机遇方面来说，由于众所周知的金融危机，多数企业包括我们自身来说，业务都会受到一定的影响。培训一方面可以很好的弥补由于业务下降所造成的时间上的空白，同时，员工也渴望能够在经济危机时得到自身能力的提高，避免受到裁员或减薪的影响，因此对于培训的态度也更加积极。另一方面，培训也是企业向员工传达走出危机的积极信号以及一种乐观的信心，使企业员工得到技能提升的同时保证心态的平稳和健康。当然，金融危机对于企业财务方面必然造成负面的影响，对于培训的预算也会相应的减少。因此，本年度培训的主要实施方式将定位在集体参加公开课，企业内部培训，及在线培训等，从而达到节约成本的目的。

针对我们企业自身来看，主要业务的开展应围绕着新产品的推出来进行。根据往年的情况，每年11月份到次年的农历新年是公司推出新产品的主要时期。因此，从培训设计和时间安排上来讲，应当尽量避免在此段时间内安排培训。基于以上原因，本培训计划的主要开展从时间上来定位建议安排在今年的三月份到十月份之间。

二.培训内容及具体时间安排

a.中层管理者培训计划

b.基层员工培训计划年度培训计划(另：中层领导与基层员工培训课程均有备用课程，详见培训大纲)

三.培训执行方案

培训的执行与开展，是整个培训的主要活动发生阶段。在此阶段中，负责培训部门除了必要的安排性工作，包括联系培训师，安排教室，准备教材等，另外一方面很重要的工作就是监督和推进培训的参与情况。

此培训计划，根据今年的培训大纲，将培训课程所需时间按照比例转化为培训积分。(参与培训时间为1天的课程获得1培训积分，参与培训2天的课程获得2培训积分，依次类推)建议将培训积分与绩效考核挂钩，培训积分获得率(获得培训积分/提供培训的总积分)大于等于60%的为基本合格，大于等于80%为合格。如果条件允许，可以设定相应的激励制度来配合此绩效指标。

篇9

目前考核体制存在的问题

（1）考核指标定性和定量指标未很好结合。局人事组织部门主要考核定性指标。公司主要考核职责范围内的定量指标，但只作为部门奖惩依据，没有汇集到人事部门。这就造成定性和定量两大块指标脱节，提供给公司党委研究的业绩只是其中一部分。（2）忽略对干部的经常性考察，使得考察工作在短时间内突击完成，从而导致考察结果的真实性受到影响。考核方法呆滞。现在所运用的考核方法即测评和访谈，可能都已经沿用了几十年。基本上都是先在一定范围内搞个民主测评，接着找部分相关人员进行访谈一下，然后回来总结总结就形成材料。同时，指标重复考核。一项工作靠前，几年能用得着，每年考核时都把这项工作提出来。另外，由于某一项工作完成得好，涉及到的分管的几个人都得益。（3）对选拔的人不能深入实地实施考察工作，去系统分析一个人的工作实绩，导致得出的结论多了些感性认识，少了些理性分析。

解决问题的办法

（1）加强培训，优化考核主体。通过系统的培训，建立一支素质优良的干部考核队伍。建立考核联席制度。形成局组织人事部门、职能部门、公司三个层次的层级制考核主体，并在其间建立上下左右畅通的联系制度，全面考核一个干部。（2）注重实践，强化考核手段。一是实行考核述职制度。在干部职工进行民主测评前，由被考核人进行述职，内容主要包括岗位职责履行情况，完成工作的数量、质量，发挥的具体作用等，进行实绩公示。二是实行实绩申报登记制度。三是实行量化考核制度。将民主测评和岗位目标完成情况赋之以一定的权重，根据表彰奖励、批评诫勉、等情况求出附加分值，从而得出综合得分。四是实行重大事项跟踪考察制度。对在业务发展的具体工作上动态的进展和取得的效果，为公司创造的经济效益，在关键时刻对待业务复杂问题工作处理的政治和工作态度、负责精神和应变的能力。（3）因地制宜，量化考核指标。考核指标进行“数量化”，对现行的“德、能、勤、绩、廉”具体指标进一步量化，避免考核指标的空洞和抽象。（4）系统分析，多元化运用考察结果。综合分析，有大量依据后，把考察结果作为中层管理者选拔任用、职级调整和奖惩、培训的重要依据。真正在选择中层管理者上能做到“能者上，平者让，庸者下”。公司中的中层管理者既是执行者，又是领导者，起到一个承上启下的作用。希望通过科学的实绩考核，能选拔出一大批称职的中层干部，为公司的长远发展奠定基石。

本文作者：徐颂雅工作单位：张家港市广播电视台

篇10

中图分类号： F121 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-10-2

1 中层管理人员绩效管理存在的问题

1.1 中层管理人员的绩效管理与企业战略目标脱节

绩效管理与企业战略脱节，对绩效管理工作产生了消极的影响，致使企业的绩效管理体系对企业发展方向的导向模糊。绩效管理不但没有取得预期的效果，反而阻碍企业的进一步发展。

1.2 企业的绩效管理制度不完善，有失公允

企业不规范、不公平、不合理的考核会产生严重的不良影响。例如企业为一些中层管理人员制定较高的绩效目标，就算尽全力也无法达到目标，而另一些中层管理人员绩效目标设定得比较低，很容易就能完成，由此会对中层管理人员的工作积极性造成很大的影响。绩效考核与评估在一般情况下是上级管理人员在自身主观意识的影响下进行的，由于受个人主观意识的影响，结果往往就会丧失公平。

1.3 中层管理人员的绩效考核指标针对性差

在实际的绩效管理工作中，企业没有将考核指标细化分配到每一个部门或管理者，没有行而有效的考量方法，对各个部门的不同职责又难以做到视具体情况管理。绩效管理目标分配不到位，与企业的战略目标有偏差，没有完全体现企业的战略目的，没有将企业战略目标落到实处。

1.4 中层管理人员绩效管理体制不科学

由于绩效激励机制的不完善，导致绩效管理难以发挥出预期的效果。中层管理人员职业生涯发展计划与绩效管理的结合度过低，薪酬设置差距大，工资不高都会使中层管理人员缺乏参与的动力。把中层管理人员的绩效考核简单的当作是发放工资和奖金的依据，绩效管理形同虚设，并没有根据实际情况制定科学的考核体系。考核内容单一、绩效评估趋于形式化，一味地只强调企业的利益和管理，不能从实际情况和中层管理人员个人发展的角度去考虑，难以起到激励中层管理人员、刺激中层管理人员潜能的效果。

2 企业中层管理人员绩效管理问题产生的原因

2.1 中层管理人员绩效管理形式化

原则上，绩效管理服务于企业发展战略，但在实际操作中，企业中层管理人员往往只注重绩效考核，相比较之下，绩效管理的计划、制定、实施、监督与反馈得不到应有的重视，只是在走过场，流于形式。这就使得绩效管理难以贴近企业战略，最终使绩效考核指标与企业所定下的目标不相吻合，使企业战略目标落空。过分的形式化使绩效管理就是一个空壳，难以达到预期的效果。

2.2 中层管理人员绩效管理环节缺失

企业在没有分清楚绩效管理与绩效考核的情况下，就开始进行绩效管理项目，把绩效考核当成约束员工的手段，通过绩效考核来给中层管理人员增加压力。绩效管理大多运用在经营部门的绩效考核之中，而在企业的中层管理人员中难以实行，这就使得绩效管理环节实施的不够全面，使绩效管理的公平性、权威性受到了制约。

2.3 不同的中层管理人员对绩效管理理念认识有偏差

由于受各种外在与内在因素的影响，很多人分不清什么是绩效管理，什么是绩效考核。企业中层管理人员对绩效管理的了解不透彻、不明晰，只把注意力集中在绩效考核结果上，而忽视了其他方面。

2.4 中层管理人员的绩效培训形式单一且效率低下

企业对中层管理人员进行的绩效管理培训，只有上课这一种枯燥无味的培训方式，是简单的走过场，不能对中层管理人员的能力有所提升。即使有培训课程，也只是简单的罗列，并不能使每一个管理者都体会并学会绩效管理，只进行无聊的课本学习，既浪费时间，又得不到效果。

3 提高企业中层人员绩效管理的对策

3.1 根据企业发展战略制定合理的绩效目标

中层管理人员的绩效目标要与企业发展战略相一致。绩效管理服务于企业战略，绩效管理可以将企业想达到的成果细化、具体化，有助于目标的实现。要把企业的发展目标细分到每一步的绩效管理之中，这有利于中层管理人员意识到他们所付出的努力不仅仅是中间工作，而是具有更广泛的意义，有利于企业沿着“相同的方向”运作。要保证绩效目标与企业战略相适应，不断细化企业的发展战略，制定出各部门相对应的绩效目标，促使绩效管理与企业发展战略相联系、相呼应。企业的绩效方针是依据战略不断调整的，要适应企业自身和市场的不断变化，不断调整绩效管理的发展方向，牢记并适应企业的发展战略。

3.2 构建公平合理的企业绩效考核制度，完善绩效评估体系

绩效目标的拟定要具有合理性。科学合理的拟定绩效计划来进行绩效管理是绩效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得从方方面面来完善绩效评估体系。企业中层管理人员的绩效考核从工作能力、态度以及业绩表现三个方面来进行，将考核的准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个环节标准化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根据不同的管理者制定不同的考核指标。综合运用多种考核方法，使考核结果尽可能的公平合理。

3.3 加强中层管理人员职业规划指导，创新人员选拔机制，提升主人翁意识，保持中层管理人员积极参与工作的动力

纵向职业发展路径是最典型的职业发展方向，是企业采用的主要的职业生涯规划方法，同时还需要横向发展途径来减轻长期在同一岗位作业带来的消极情绪，为员工的晋升提供空间，铺平道路。全面和完善的选拔机制是充分发挥激励作用的重要保证，通过科学的选拔机制，能帮助企业正确认识中层管理人员的个人能力，根据岗位性质来确定晋升机制，通过综合各个方面的表现来晋升职位。对中层管理人员实施培训，帮助中层管理人员在方方面面提高自身能力，提升中层管理人员的综合素质，根据岗位需求对其进行业务技能的培训，以保障中层管理人员有能力胜任现有职位的工作又或者是更高职位的工作，使我们企业的管理人员能够保持积极的心态来对待任何形式的工作，实现中层管理人员的职业生涯发展。

3.4 优化企业中层管理人员薪酬管理体系

中层管理人员的薪酬分成两部门，即固定薪金与浮动薪金，将企业的岗位、中层管理人员个人能力及绩效相结合，固定工资即为底薪，保证员工基本的生存需求，浮动薪金则与个人能力与业绩相关联，刺激中层管理人员尽自己的最大能力做好工作。

制定完善的激励制度。对中层管理人员的激励包括工资、福利、培训、晋升等方面。考核的结果直接与中层管理人员的薪酬以及福利挂钩。对于表现优秀的管理者，可以进行适当的口头表扬、书面表扬、证书表扬以及奖金奖励。而对于工作表现不佳的，可以进行适当的处罚。

3.5 建立完善有效的企业中层管理人员绩效沟通机制

重视中层管理人员绩效管理过程中的沟通和反馈。沟通与交流很重要，所有环节的联系都离不开沟通。绩效管理从开始至结束，沟通就是其主线。作为中层管理人员，是企业决策者与员工之间的沟通纽带，只有建立良好的沟通，才能保证企业领导者和员工信息的通畅，在遇到困难时能够准确分析并及时解决问题。

组织中层管理人员学习绩效沟通的艺术。企业可以在内部组织学习沟通的艺术，也可以邀请高校在管理沟通方面的权威人士对中层管理人员进行沟通技巧培训。对一些特殊情况进行模拟训练，将员工置于模拟现实的工作环境中，训练其说话的水平，锻炼其沟通能力。