实体店服装营销方案模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇实体店服装营销方案，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

这种模式一时引起关注电商发展的管理者们的热议。以前国内消费者普遍认为网上销售的商品应该比实体店的更便宜，所以国内企业发展电商渠道时，往往采用与实体店不同的品类和更低的价格以应对这种渠道差异。ZARA线上线下同款同价的策略在中国是否可行？实体店和网络渠道如何定位？此举的目的是否是为了各渠道统一管理，整合后台供应链？ITValue社区的CIO和电商专家对此展开了热议。

太平鸟服饰电商总裁闵捷认为，ZARA和优衣库等都是全直营模式，他们做线上线下的价格和货品同步很自然。中国的服装品牌还是以期货和加盟为主，所以前期不得已采取以商品差异化的方式绕过渠道的冲突。但随着互联网和移动互联网的加速推动，线上电商平台的客流量和收入占比在扩大，因此是需要考虑新的渠道策略了。

闵捷认为有4方面的工作要做：1.商品层面：统一电商和渠道的商品新品上市模块、波段、商品铺货、补货计划、商品库存调拨，价格保持一致，更多地通过订单的促销管理而非单品的促销管理来操作。2.营销活动：促销商品的确定与库存调拨、促销方案的批准（报备品牌公司）以及社会化媒体营销等。3.市场推广：线下推广活动的提交和线上同步、线下需宣传的信息提交和线上，推广资源的分配（新媒体）及推广方案的策划与实施（电子商务的推广可通过CPC、CPA等方式量化）。4.会员的打通：特别是围绕会员全景视图和品牌交互方式的统一管理，这方面移动终端会发挥核心作用。

闵捷的观点得到淘宝网财务部总监周庆瑜的赞同。他认为部分消费者选择在网上购物，不仅是价格问题，可能也解决了没时间逛街，或是更加容易搜寻自己想要商品。另外，移动终端的进步也是一个原因。想象一下以后逛街想要买的东西，只要拿起手机拍下二维码，然后货品就能自动送货上门，再也不用大包小包拎回家的狼狈，从这个角度来看，统一价格其实是更加方便消费者做出采购决定。

网上零售的成交额占整体零售总额的比例逐年升高，在这个前提下，企业做出的决策主要是让网上购物的消费者更加满意，而不太可能是因为要保护店面的销售收入和利润而做出这样的决定。

篇2

人性化的服务，经受起折腾

线下购物的消费者，大多喜欢精挑细选、左挑右捡，深入比对后，才做出购买决策，尤其是中老年人，购物谨慎保守，喜欢物美价廉。线下要抓住这类客户群体，因为他们可能是近几年线下最忠实的客户，不可小觑。对他们的服务更要细心，要经得起折腾。

千万不能埋怨顾客的“折腾”，这样你的生意会更差。试想下，实体店的服务还赶不上网络的服务，真是件丢人的事情。包容消费者，才能赢得忠诚。如果连这类群体还抓不住，线下如何生存呢？

河南胖东来百货之所以能在零售圈内立于不败之地，拼的是温情服务。总经理于东来曾多次指出：“顾客的‘苛刻’挑拣实际上只是表面现象，它暴露的是店内商品管理上深层的问题，恰恰需要门店去优化产品管理，加大服务力度。”

胖东来强调 ：顾客进店犹如到家，亲情服务不是形式。

线下增加高附加值服务

在网购过程中，我们都会关注顾客评价，受口碑效应影响很大。线下虽然无法给予顾客透明的量化评价，但可以给予顾客比线上更扎实的服务、承诺。比如，调退货制度、质量三包承诺、积分兑现机制、严重问题上门服务等。线下的服务、承诺如果拼得过线上，还是能赢得消费者的实景购物，也能赢得一些线上客户的逆转。

提高销售顾问的真正专业性，给予客户不再是“商业化”的忽悠，而是实实在在“量身定做”的客户服务方案。比如购买鞋子时，鞋子和服装的搭配方案，鞋子和肤色、职业的搭配方案等。有专业人士能够提供有含金量的线下服务，这是目前电商服务无法给予的，可以成为门店的竞争力之一。

此 外， 商 家 可 组 织 以线下门店为中心的会员俱乐部、亲子活动、有意义的茶会、旅行活动。或者聘请行业专家定期举行会员免费的讲座等，联络会员互动，拓展人脉，增加门店购物的附加人脉链价值，让顾客感受到线下的附加价值之高，从而留住客户的忠诚度。

巧借新媒体宣传，线下服务减少顾客成本

线下门店可以将营销分作“店内”和“店外”两种。店内主要的功能用来收集消费者的各类信息，并建立成系统档案，当店内销售增长缓慢时，设法将优惠信息及时传递给顾客，再次引导其到店重复消费。而微博、微信等新媒体传播渠道，可以成为门店“店外营销”的主要手段。某些品牌曾举行凭微信公众号活动码领取新品赠品的活动，让一大批宅男、宅女又回归到了门店。

但店外营销的前提是在门店能收集到足够的信息，并能精准传递，否则就成为令人厌烦的骚扰广告。很多线下门店，做营销失败的重要原因是没有进行精准客户信息收集和分析，不知道该对谁做营销，不清楚谁是门店的忠诚顾客。

同时也要做好线下消费者购物便利性的服务优化。线上的方便性是造成“宅男宅女”的重要因素，那么线下也要在出行上节约顾客的成本，比如可以提供服务车，一定区域内免车费；购物满多少返还车费 ；短途的还可以送货上门等。

真正做到“以客户为中心”并形成管理系统

泰国的东方饭店堪称亚洲之最，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。东方饭店的成功之处，在于周到的服务。比如，饭店规定，每一层当班的服务员晚上要背熟每一个房间客人的姓名；服务员点餐时，讲话要后退两步，以免口水不小心落在客人的食物上 ；记住每位住客的生日并送去祝福等等。这些其实也并非多大的事情，但人性化的细节，他们做到了。海底捞也是线下实体店的“以用户为中心”的杰出代表。抛开线下实体店本身产品特色以及区域差别，东方酒店、海底捞等真正让消费者追捧的实质是什么？是它们能更好地满足消费者的需求。那些努力发现客户内心需求，恰到好处予以满足，并做好售前、中、后的服务的企业，肯定能赢得客户忠诚，屹立于竞争之林，逆风成长。

以客户为中心，是很多企业的宣传语，却并未付诸行动。

首先，很多线下实体店根本不知道，到店的客人是哪些人，到店过多少次，消费频率的高低，每次的消费金额是多少？他们对每次消费体验有什么反馈，更青睐哪些产品，有哪些更高的需求？他们的建议我们是否采纳，为什么不再来惠顾了等等。对于这些问题，我们需要形成数据库并进行分类，以便了解我们服务的强弱并及时调整，从而为顾客提供更好地服务。

篇3

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0213-02

作为中国第一家获得政府批准从事邮购业务的三资企业,上海麦考林国际邮购有限公司(Mecox Lane)成立于1996年,发展至今公司业务覆盖全国,建立了时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、宠物用品等多条产品线,其目标顾客主要是20~35岁的白领女性。从最初依靠传统目录邮购渠道,到涉足电子商务建立麦网,以及开辟线下零售店铺,麦考林的销售渠道经历了从单一到多元的探索和发展轨迹。然而,在成为多渠道零售商的同时,多渠道之间的矛盾和冲突也成为了影响麦考林整体发展的瓶颈。

1 麦考林渠道发展历程

1.1 初期阶段(1996―2000年)

发展模式：1996年,觊觎当时国外邮购目录零售业的火暴,由美国华平为主投资的麦考林国际邮购有限公司在中国成立,定位于面向中小城市以及农村市场销售服装。

发展情况：当时国内市场无论是从消费能力还是邮购配套体系来说都极度不成熟,这种舶来模式没有在中国得到成功复制,从1996年以来,麦考林持续亏损。

1.2 缓慢发展阶段(2000―2006年)

发展模式：2000年,在中国第一波互联网热潮中,麦考林开始试水电子商务,开通了B2C时尚百货店――麦网()。采取“电话邮购+网络”的双轨制销售,产品定位由中小城市、农村转为大都市,避开标准化、大批量、利润不高的品牌经销商角色,只销售款式功能独特、价格低、利润高的产品。

发展情况：随着全球互联网泡沫的破灭,麦网在相当长的一段时间内发展静默。尽管通过整改,公司在服装、家居、饰品、化妆品上有了一些差异化优势,麦考林的双轨制销售模式在很长时间内成效并不明显。

1.3 扩张和冲突阶段(2006年至今)

发展模式：2006年,麦考林开出第一家线下店,标志其成为一家跨越邮购、网上以及传统实体门店的多渠道零售商。2009年,麦考林宣布要加大线下实体店的拓展规模。同时,在新一轮电子商务的热浪中,麦考林重新转向了快速崛起的三、四线市场,从前端的页面设计,到购物流程,到后台的支付、物流,对麦网进行彻底的改进。

发展情况：公司的整体业绩连续数年达到60%~70%的年复合增长率、年销售额超过10亿元。从各渠道的比重来看,2008年,麦考林目录邮购销售占总销售额的47%,电子商务占到25%,实体门店则占到23%,各渠道的比重相对平衡。然而,从麦考林公布的2010年第四季度和全年财报数据上来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上,并且这个占比还在继续扩大。

2 麦考林多渠道冲突的表现

2010年,麦考林成功登陆美国纳斯达克。然而,资本市场上市并不代表最终的成功,以成为多渠道零售行业的领导者为企业愿景的麦考林立刻迎来了考验。

2.1 目录订单缩水

麦考林原有的顾客中,年龄大多为20~40岁,其中80%的顾客是大专以上教育程度,超过一半在沿海发达地区,这些最早使用目录的用户,近两年来也像潮水一样,转化为网购用户。

2.2 线下实体店布局受挫

麦考林前任总经理王宏征之前在美邦服饰任职期间,美邦服饰门店网络迅速扩张,他对美邦冲上IPO也功不可没。转会麦考林之初,王宏征就明确表示要在3年内为麦考林建立起2000家门店的连锁版图。然而时隔一年多,麦考林实体门店的数字是470多家。麦考林线上线下多渠道的模式被质疑为不务正业,实体门店是网购的“托儿”,网购与实体店进入了“左右手互搏”的矛盾状态。

2.3 股市大跌

2010年年底,继大跌39.09%、下跌近5.23美元之后,麦考林股价再创新低。一时间,未达预期、过度包装等猜测流传于市场。

3 麦考林多渠道冲突成因

3.1 多渠道冲突成因的研究

多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。

学者Stern和Gorman于1969年提出有七种主要情形会产生渠道冲突：①角色不一致；②资源占有和分配不同；③知觉差异;④决策范围不一致；⑤期望差异；⑥目标不协调；⑦沟通困难。

3.2 麦考林多渠道冲突产生的原因

麦考林三大渠道之间存在的冲突表面上是销售份额上的冲突,归根结底其实是利益分配上的冲突。

多渠道布局受挫,关键不在于多渠道本身,而是三大渠道各自为政,单兵作战,不能够很好协调资源,线下门店往往成为网购和目录邮购的“试衣间”。麦考林希望麦网(B2C网购)、目录邮购与实体店都能各自成长壮大,但在整个公司资源和能力有限的情况下,如果各个渠道之间没有明确的主次关系,并且渠道之间没有实现差异化,那么渠道之间的利益冲突将难以避免。

4 麦考林多渠道冲突解决策略

4.1 理论分析研究

(1)战略解决模式。Filipe和Chris认为,企业在就多渠道分销进行战略性决策时,必须考虑渠道整合、渠道数量和企业与消费者之间的互动关系三个因素。

渠道数量是最为关键的问题,渠道数量的规范不恰当则可能引发渠道间的冲突,给企业营销带来危害。渠道的整合从另一方面理解就是企业在通过中间商分销还是自己做分销两者间的权衡。通过适当的整合来对渠道间冲突进行合理管理,以求达到渠道中的信任、合作与协调一致。关于企业与消费者互动,由于消费者需求多样化和对新事物接受能力的加强,多渠道分销是加强企业与消费者互动水平的有效途径。

(2)一般渠道管理模式。KaiR.T.Larsen等根据企业对不同渠道的重视程度的不同,提出渠道间冲突对策的五种基本模式：①支持中间商模式；②差异化模式；③冲突避免模式；④渠道吸纳模式；⑤折中模式。

(3)渠道功能差异化模式。即依据消费者不同购买阶段,以专门的渠道对其进行专业的服务。消费者的购买过程是由对需求的认识、信息收集、购买方案制订、购买方案的评价与购后行为等阶段组成。企业的产品分销过程也分为寻找潜在顾客、 刺激需求、 顾客确认、销售、售后服务以及顾客管理等不同的阶段。由于不同的渠道都具有自己核心能力和优势资源,使两者匹配。所以,不同渠道应当根据自身的优势决定其分销过程中的范围和集中优势确保服务产品的质量。

4.2 企业对策

(1)引入两家战略合作伙伴。2011年3月3日,麦考林正式引入新浪与中国动向两家战略合作伙伴。此次麦考林出售29%的股份主要有两个方面的原因,一是希望借助上游(中国动向)来为麦考林提供更多的供货源；二是希望借助新浪来推广自己的销售平台,包括新浪微博。

(2)谋求自身特色业务转型。面对着市场的残酷竞争,现任CEO顾备春强调,接下来将会不遗余力地推动具有自身特色企业发展思路。“目前,国内与麦网所提品类似的网站并不多,毕竟我们既有自有品牌,也有第三方品牌,这是我们的特色,也是我们目前最大优势”。

(3)调整渠道策略,重点布局互联网建设营销。从麦考林公布的近期数据来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上。面对迅速膨胀的线上市场,麦考林决定进行渠道策略的调整。

麦考林CEO顾备春表示,虽然在过去几年之间,麦考林的实体加盟店数量扩张迅猛,但麦考林2011年不会将重心放在实体店的扩张上面。至少在近期,麦考林会把精力集中到互联网上来,未来的投资重点包括人才、产品规划、物流、IT系统等。至于目录邮购,它已经成为一种宣传媒体。如同灯箱、车身等广告一样,目录是一个提醒顾客购买的广告载体,起到促进销售的作用。

4.3 解决策略建议

要想解决三大渠道之间的冲突,关键在于从根本上消除渠道冲突产生的基础,从而预防渠道冲突的发生或者减少渠道冲突发生的频率。三大渠道在利益上的分歧是渠道冲突产生的基础,要消除或者减少利益的分歧,有两种途径：一是重新合理地在渠道之间进行分配,把市场蛋糕切好；二是扩张现有的市场份额,吸引更多的消费者,将整个市场蛋糕做大,从而保证各渠道成员利益总和增大。

(1)分配――切好蛋糕。对麦考林现有三大渠道进行合理地重新整合和分配,一是需要在初期明确各个渠道之间的主次关系,二是要实现各渠道的差异化优势。

在战略上,麦考林的三种渠道应该区分主次关系,并且要有不同的着重点。首先,在电子商务发展势头良好的环境下,结合企业自身在线上经营方面的成本、货源等优势,线上销售应该处于企业的主导渠道。其次,目录邮购,作为公司的一个传统渠道,转化为公司对外宣传和推广的媒介。最后,从公司的整体利益出发,实体店的经营目标应该有所调整,从单纯的以赢利为目的转换为提升公司整体形象的一个平台。为了保证实体店经营者的利益,麦考林公司应该出台相关的激励措施,对租金、库存、门店规范等方面应该有更多的考量,同时,其产品和服务应该区别于线上业务。

在具体实施上,首先,既然将网络平台作为主体渠道,就应该完善网购的一系列流程,包括对网页界面、操作流程、物流以及售后服务等各个部分进行优化。其次,针对目录邮购业务,可以及时制作更新的产品目录杂志,附加更多富有生活气息的板块,择期寄给客户,使其即便不上网浏览公司网页也能及时有效地获取产品信息,从而刺激消费者购买。最后,实体店作为公司向更广的消费群体宣传、建立品牌形象、提高顾客认可度和信任感的渠道,在服务顾客上应为顾客提供更多的体验价值。公司可以考虑集中对实体店的员工进行培训甚至统一招聘,便于规范化服务。

在三种渠道的利益分配上,线上业务和邮购可以统一由总公司管理,因而冲突不大。而实体店一般是由私人加盟,利润基本取决于销售业绩,相比线上业务,在成本控制方面并没有优势,这就导致其与线上业务的冲突较突出。为了平衡这种渠道冲突,可以从以下几点进行考虑：①产品的差异化。实体店的商品不完全与网点相同,针对实体店自身的优势,专门设计和销售适合实体店的产品；②宣传提成和返利。一种是通过返利和提成的方式对实体店的品牌宣传活动进行激励,以提升整个品牌的知名度和美誉度；另一种是根据门店的销售业绩以及门店所在地网店销售业绩进行利润分配。

(2)发展――做大蛋糕。

第一,认准目标市场,清晰自身定位。在未来五年,麦考林将自身定位于“收入在1000元到1500元左右、开始关注时尚的时尚人群首选品牌”。这就意味其目标顾客主要还是收入较低的工薪阶层,那么,这种定位是否会使消费者对其产生低端的刻板印象,阻碍品牌的长期发展和向上延伸？同时,其线上和线下的目标顾客在性别、收入和偏好上有没有差异？要解决这些问题,麦考林需要对其目标顾客群体进行市场调查,重新评估、认识、细分和定位,才能做到在产品设计、广告投放、促销宣传等活动上的有的放矢。

第二,完善产品和服务,做好品牌建设。在产品和服务方面,相比国内C2C巨头淘宝网,其提供的产品和服务的优势和差异化表现在哪里。之前麦考林在服装、首饰、家居等领域有一定的运作经验,这种优势能不能够保持和发展？线上和线下渠道的产品和服务应该怎样相互协作,实现差异化？此外,在品牌建设方面,自有品牌和第三方品牌又将怎样布局和协调？怎样通过渠道的整合实现品牌形象的提升？这些都是麦考林需要考虑的问题。

第三,善用促销手段,规范渠道管理。麦考林可以鼓励不同渠道成员互相为对方做广告,同时制定规范的渠道管理政策,处理好与加盟商、第三方品牌、物流商等方面的利益关系；更重要的是要更好地处理传统渠道与新兴渠道之间的关系,实现利益分配的均衡和共赢。

篇4

一、农工商便利通网店营销的现状

农工商超市便利通商城主要经营粮食乳制品、烟酒副食、家电手机、生活电器、厨房用品、清洁护肤用品、床上用品、服装等各大类生活用品，是把实体店的经营种类搬到网上销售。支付方式有货到付款、网上支付和银行转账等三种方式，电商的经营模式基本具备。农工商超市自2009年12月开通便利通网，标志着农工商超市集团全面进军电子商务领域，但其网店的经营效果一直差强人意。主要原因在于传统零售业要想在新的互联网时代继续保持自己的市场份额是非常困难的。几年来，虽然农工商网店的商品和实体店一样货真价实、品牌信誉度良好，但和实体店的弊端一样，便利通商城的经营也缺少必要的广告宣传，没有很好利用节假日搞特价营销，超市的送货服务也没有做到方便快捷，这些在很大程度上影响了电子商务网店经营业绩。

二、加强超市网店营销的措施

农工商超市除了要进一步加强实体连锁门店的营销外，也应该以积极态度充分正视电子商务迅猛发展所带来的无限商机。农工商超市必须加快拓展电子商务网店营销业务，加强实体零售和网络零售融合发展。

（一）推行网上定货、实体店取货模式

通过实体店和网店业务优势互补，强化服务、扩大营销，确立发展优势。消费者可以通过农工商便利通网上商城选择商品，在物流中心进行配送或实体店拿货完成购物。这样的营销方式大为方便了顾客的购物选择，提高了销售业绩。农工商超市的网上超市―便利通商城，可以将实体店商品信息通过网店同步展示，网上销售，物流中心保证及时送货上门。网店和实体店需要实现商品流、信息流和资金流的相互融通。这就需要农工商超市加强网店销售与配送中心及实体店信息的及时通畅，需要二者通力合作、协调一致，对超市的经营管理水平和信息服务技术是一个很大的考验。

（二）加大网店宣传，促进实体店和网店同步发展

据调查，很多消费者特别是中老年顾客并不知道农工商超市便利通商城，也不习惯进行网上购物。因此，实体店加大宣传力度，多开展网店购物的优惠活动，在一定程度上能促进更多的顾客，尤其是中青年顾客更多地关注网店并进行消费。比如，每周推出几款特价商品，每月进行打折活动，甚至模仿淘宝利用五一、中秋和春节假期选择部分商品进行各种促销活动，及时更新网页和网店信息。这并不会影响实体店的经营，因为绝大部分的居民，包括中老年顾客、家庭主妇等更喜欢通过逛超市以眼见为实的心态进行充分的购物选择，享受购物的乐趣。反之，很多的年轻人和上班一族更喜欢利用网络购物，以省时省力。农工商超市主要分布在华东地区的上海、浙江和江苏三大经济发达省市，推行网店和实体店同步发展有很充分的可行性和现实意义。推进网店销售可以节省开发实体店的各项费用，降低建设成本，只要能够加强物流中心的配送功能，配套售后服务就能很好地扩大销售，提高经营利润。

三、改进物流成本控制

连锁超市的物流总成本包括采购成本、仓储成本、运输成本、流通加工成本、管理费用等。其中，运输成本、仓储成本和管理费用分别占33%、25%和12%，可见运输费用占比最大。通过调研，我们发现农工商超市的物流成本几年来一直居高不下，究其原因主要在于：配送中心配送效率较低，运输成本难以降低；设施利用率低，现代化水平发展进程缓慢，配送中心的功能难以得到有效发挥；物流组织化、专业化程度不高；管理信息系统欠发达，管理成本过高。改进物流成本控制需要超市上至高层管理下至物流基层作业人员都要牢牢树立成本效益观念，着眼于企业整体经济效益和社会效益统一原则，加强经营管理和物流配送各功能部门的协调，以保证物流成本的有效控制。

（一）注重配送中心的建设，健全物流配送网络

连锁超市物流成本既有前期的建设成本，也有建成后的运营成本、维护成本和人力资源成本等。要充分认识到物流在现代企业中的作用，加大资金投入力度、加大物流技术和设备投入、合理优化配送线路、科学减低库存等，这些都是降低物流成本、提高配送效益重要措施。这其中也包括保证生鲜商品及时供应，减少因变质腐坏造成的成本损失，并且要严格控制配送中心的建设成本和运营的各项开支费用。

（二）运用现代的信息技术，提高配送效率

进一步完善物流信息系统建设，能对销售数据进行分析，作出科学的决策，实现物流配送的信息化、规范化、标准化运作。建立起连锁超市企业物流成本控制模型，力求达到总成本以及子系统成本，包括采购成本、运输成本、库存成本、缺货成本以及流通加工成本的最低控制。

（三）制定相应措施，提高配送的服务水平

不能因为实施物流成本的控制而降低管理的质量和服务的水平。在控制物流成本的同时实现服务质量和经营效益的最佳平衡。

上述这些措施是针对农工商超市物流配送成本控制问题而提出整体解决方案，只有有效控制成本的同时保证经营管理的水平和服务的质量才是物流成本控制的宗旨。

四、推进物联网智能新技术

（一）发展物联网智能仓储配送

物流智能化是物流自动化、信息化的一种高层次应用，智能物流是利用集成智能化技术，做到在物流作业过程中的大量运筹与决策的智能化，实现以物流管理为核心，实现物流过程中运输、存储、包装、装卸等环节的一体化和智能物流系统的层次化。智能物流的发展会更加突出“以顾客为中心”的理念，实现物流配送的一体化和现代化，促进农工商超市物流管理的现代化水平有一个质的飞越。智能物流的应用前景表现在：

1.智能获取技术使物流从被动走向主动。实现物流过程中的主动获取信息，主动监控车辆与货物，主动分析信息，使商品从源头开始被实施跟踪与管理，实现信息流快于实物流。比如物流配送的运输车辆上都安装GPS定位系统，就可以实时全程监控货物，防止物流遗失、误送等，优化物流运输路线，缩短中间环节，减少运输时间；在每件货物的包装中嵌入RFID芯片，装载时自动搜集货物信息，物品信息就自动记入了信息系统，实现精确定位，缩短了物流作业时间，提高物流运营效率，最终减少物流成本。

2.智能传递技术应用于超市企业内部，外部的数据传递功能。智能物流的发展趋势是实现整个供应链管理的智能化，因此需要实现数据间的交换与传递，使得连锁超市在整个物流配送过程中，能够对货物状态实时掌控，对物流资源有效配置，从而提供高效而准确的物流服务。新技术使整个物流过程更加透明化，通过智能物流，物流仓库的管理变得高效、准确，物流人力需求大大节约。

3.智能处理技术应用于企业内部决策，通过对大量数据的分析，对客户的需求、商品库存、智能仿真等做出决策。智能应用技术可以使物流管理得到最大程度的优化，实现物流体系在预测、决策，建模和仿真，一体化管理等方面深入推广应用，使连锁超市的决策做到更加准确化和科学化。

（二）推进自动化立库建设

篇5

“歌莉娅的线上业务与线下实体店发展相比而言，不论从规模还是经验，都算作一个‘新人’，所以在公司内部我们称整个线下系列为大G，线上系列为小G。”林淑玲向记者介绍，由于渠道特质的不同，线上的客户明显比线下客户的平均年龄要小，“大G、小G的整体风格非常相似但又有所不同。从目标客户群年龄层来讲，大G主要为25-40岁优雅、时尚的女性群体服务，小G的年龄层偏小，为20岁以上有活力而兼具柔美特质的女生服务。”

虽然线上部分只有5年的历史，但是歌莉娅非常看重品牌线上发展这一部分，据林淑玲介绍，大G和小G的设计由两个独立团队完成，大G设计团队大约有30人；小G团队中有将近20人，他们负责线上专供款的设计。虽然发展的时间相差较大，但是大G、小G团队设计师人数相差却不多，“这是因为公司非常看重线上发展，因此投入了很多资源进去。当然这也与大G设计师经验相对丰富有关系，在同样的工作量之下，大G对品牌风格和市场趋势的把控相对更准、更稳，而小G的设计师更多是在通过不断尝试来摸索设计的节奏，因此也需要公司更有力的支持。”

总是在尝试“独立”

“其实在刚开始向线上发展时，由于线上商品以打折、低价为卖点，各种电商平台也总在进行各种促销活动，歌莉娅不得不在线上进行打折，因此线下实体店的销售也常常扰。对此，关于线上发展方向，公司内部也做过很多讨论。我们有两种解决方案，第一，就是将线上视为库存‘下水道’，就像线下的奥特莱斯一样，只销售一些过季和打折的商品；另一种方案，就是将线上视为一个新的市场，在兼具消化库存的同时，创造一个更新、更时尚、具有更高性价比的线上系列。”林淑玲说，这正是歌莉娅开发小G的原因。

从目前线上发展情况来看，歌莉娅有自建官网，同时在天猫、京东等不同平台都有旗舰店。林淑玲说：“以线上销售额的分配来看，在天猫、京东等第三方平台的销售额要比自建官网的多，因为作为专业平台，他们对于产品销售的把控本来就很优秀，本来就有很大的客户流量，这是我们愿意与其合作的原因，但是从品牌长远的发展和对产品销售弹性的把握来看，我们更愿意发展自建官网。现在我们也在不断向O2O的方向发展，通过线上、线下的相互带动，希望能够自组流量，而不是被动依靠第三方平台流量。”

在物流方面，歌莉娅也在尝试用自建物流，实现与第三方物流相互配合、补充。林淑玲解释道：“第三方物流有很明显的优势，更快、更专业，但是在遇到一些特殊情况时，比如实体店中需要调派一些稀缺款式，就需要品牌专业人员的跟进和检查，单凭第三方物流的力量不仅无法完成，反而会浪费很多时间，这时自建物流就派上用场了，毕竟对于产品的调配没有人比公司自身更加熟悉。”

回头再看歌莉娅的小G，小G的诞生，不仅避免了线上销售大G产品时引起的种种线下困扰，可以更加自主地决定价格策略，使歌莉娅能更好的把握线上发展的节奏，同时也为歌莉娅不断发展自建官网、自建物流埋下了有利的伏笔。

独立背后是品牌灵魂

介绍到这里，有个问题很明显地浮现了出来，不论是产品，还是平台、物流，为什么歌莉娅一直在尝试避免受“第三方”影响，总是在试图走出自己独立的路？对于这个问题，林淑玲提到了几年前在国内市场受到空前欢迎的ZARA和H&M，“我一直都说他们进入中国市场，其实是做了一件‘功德无量’的事，因为他们的到来，让消费者从原来盲目跟从、盲目购买的状态中，逐步了解到了自己的需求，明白了由于需求的不同，才会有不同品牌、风格服装的存在。他们的到来，促进了中国服装市场的细分。”为了满足某一部分消费者的需求，正是歌莉娅存在的理由。同时，不论是任何形式的“独立”，歌莉娅最终希望的是通过自己方式，将“歌莉娅究竟是什么样的品牌”更加清晰地呈现给消费者。

对于线上发展，林淑玲认为：“其实线上环境也同线下很相似，虽然一开始各种品牌盲目促销、打折，但也逐渐发展成为一个更加健康、更富有品牌理念、更容易把握销售节奏的环境。品牌也会走出花钱买流量的误区，逐步建立和掌握自己的步调。”

篇6

[关键词]电子商务；同城购物；网络平台

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0087-03

1项目背景

现代信息网络技术突飞猛进地发展，将国际贸易带入信息化时代。电子商务的发展将成为全球贸易发展的重要推动力量，并已成为21世纪经济发展的新增长点。加快电子商务发展是应对经济全球化挑战、把握发展主动权、提高国际竞争力的必然选择。

2项目实施内容

鉴于目前长春市居民消费意识及消费水平显著提高、消费需求不断发展以及居民对于电子商务接受程度不断提高，我们拟建立的是一个以实体店为依托的同城网络购物平台，邀请在长春市开设有实体店的商家（如服装店、食品店、超市等）入驻该网络平台，在提高店家经营效率的同时，充分利用城市中现有商业资源。通过将商家提供的产品信息及实时更新情况显示在网站上，服务区域范围内的消费者可以依据需求选择商品，并通过在线支付或货到付款方式支付货款。网站选择配送外包，消费者订购后，物流服务商将以最优的路线、最快的速度到商家取货并在最佳时间内送至消费者。

3项目市场前景分析

31预期加盟商数量分析

从前期调研结果中可以分析得出，同网站前期合作的加盟商种类不是很全面，但在网站的发展过程中，随着知名度和信誉度的提高，网站会逐步增加加盟商数量，以扩大经营规模，进而最大程度满足消费者需求。根据调研结果分析，除了赞成该网络平台的商家以外，还有一部分商家持观望态度，而其将成为扩大网站规模的下一目标。经过一年的经营管理，最终的商家种类由最初的六大门类，发展到后期的十几大门类。商家的数量也由最初的300家发展到700家，并在三年后，发展到1000家以上。

32预期加盟费用分析

网站在第一年同加盟商家合作时，将以低价规定加盟费用，只满足网站日常维护即可。随着网站经营规模的扩大以及加盟商的增加，网站可逐年提高加盟费。在和商家商议最终合作的加盟费用之后，即开始执行新的合同。经过调研分析，超过70%的商家对我们的此种方法持赞成态度，并表示一旦双方成为合作伙伴，可以接受网站增加加盟费的行为。同时，考虑到长期合作的问题，还表示可以在原有基础上对商品的价格做进一步的折让。

33预期客流量分析

在网站建立初期进行了大量的具有针对性的前期宣传，这些宣传都将起到一些效果，迅速增加客流量。当某个商家加盟网站后，其现有客户会进入网站进行浏览，若网上有满意的商品可直接购买，不需要每次亲临实体店，在节约时间的同时也节省金钱。通过对长春市居民消费者进行问卷调查可知，网民关注购物网站的频率不断提高。

34预期效益

341经济效益

（1）直接效益

电子商务给中小企业带来的直接效益主要是指具体的营运效益，主要表现在以下方面。

1）节约成本

①减少中间环节，节省信息成本，为企业及时地获取准确的信息创造了条件。

②降低交易成本，提高营销效率。

2）获取利润

①价格差额。通过对长春市市内实体店商家的调查，网站将美食特产类商品作为网站的主营商品，此外，网站还经营服装鞋靴，箱包皮具，日用百货，精美礼品以及户外用品等其他类别的商品，尽全力满足消费者需求。经过调研分析，现对各类商品的利润情况作出如下总结，如表1所示。

户外用品10～12元以5件为例530数据来源：调查问卷汇总分析

②物流公司折让获利。网站商品通过物流服务商外包的形式进行配送，对客户承诺当日送达，且送货到门、可货到付款。针对运费问题，初步按物流公司的定价标准进行合理定价。

③加盟费获利。通过对42户商家调查分析，网站拟定同合作商家签订合同，以一年为试合作期限，在第一年的合作期中，网站不收取加盟费。合作一年期满后，网站会同商家重新签订合同，其中包含加盟费，作为网站自身收入，如表2所示。

④广告收入。随着知名度的不断提高，网站可通过与具有广告需求的企业进行合作，为其提供广告空间。

3）提升利润空间

①提高加盟费用。

②提高运输差价。

（2）间接效益

基于同城配送的电子商务给中小企业带来的间接效益主要有：

1）通过建立网站，利用网络宣传树立企业形象、传递产品信息；在网上做广告可以将企业的促销信息传递给世界各地的潜在顾客，增加企业的销售机会和消费者的购买机会。

2）扩大业务范围与规模，增加商品类别，从而取得规模经济效益。

3）加强与客户的沟通，从而扩大市场规模，增加加盟商的数量，获取更大的经济效益。

342社会效益

（1）增加就业机会，提高就业人口的数量；

（2）有助于缓解城市交通压力；

（3）充分有效的整合利用城市资源。

4项目特色与创新

41项目特色

（1）拟定建立的网络平台与传统意义上的电子商务有着较大的区别。网站上的商家均是长春市真实存在的实体店商家，且网站主要针对的服务对象和消费者群为同城消费者，即打造长春人自己的实体店购物网站。

（2）网站将长春市内实体店商家的商品信息展示给消费者，在实体店商家与消费者之间起到重要的桥梁与纽带作用。网站在一方面吸引消费者光顾浏览的同时，另一方面，吸引更多实体店商家的加入，进而推动网站不断做大最强。

（3）网站与物流公司合作，形成价格优惠，在一定程度上降低实际运费，从而降低商品和运费最终价格之和，形成价格优势，吸引更多消费者。

（4）网站在联系实体店商家与消费者的同时沟通商家与长春市内主营同城配送业务的物流公司之间的联系，为实体店商家提供可靠的运输服务保障，形成消费者—网站—实体店商家—物流公司—消费者的流通过程。实体店商家只需实时提供货物信息以及及时备货，其余工作皆由网络平台负责。

（5）同城内实体店网络购物不仅保障了购物的安全性，解决了消费者的后顾之忧，且有利于形成方便快捷的售后退换系统。

42项目创新点

（1）网站商家的建立均以长春市现有实体店为基础，实体店与网店共存，在保证商家正常运作的同时通过网络平台扩大商家的知名度，为其赚取更多利润提供契机，同城实体店的存在也解决了消费者对于传统网购的担忧。将长春市内实体店资源集中到网站上，这样一方面充分利用长春市内现有的商业资源，另一方面使消费者了解更多长春市内实体店的相关信息，使其拥有更多的客源。

（2）网站担当实体店商家与消费者之间的桥梁与枢纽，为消费者提供各实体店商家可靠的相关商品信息与咨询服务，消费者一方面可以足不出户购买到经常光顾的实体店商家的商品并享受低价服务，另一方面可以了解更多未知的实体店商家的商品信息，更好地满足自己的需求，购买到称心如意的商品。

（3）网站上每个实体店商家均设有一名或多名客服人员，当消费者对于商家或者商品有疑问时提出问题并由商家客服人员进行线上讲解，根据客户需要可以选择包括视频、音频、传动实照照片在内的多种方式。此外，如一些生活日用品，网站通过视频演示等方式指导消费者使用，使网站服务更加贴心、细致。

（4）利用同城地缘优势，形成运作快捷高效的售后退换系统，为消费者退换商品提供便利。近年来，随着网上购物的普及，售后商品退换规定复杂、手续繁琐、耗时耗力等问题日益显著，我们拟建立的网络平台一方面依托地缘优势，同城内退换，省时省力，另一方面与物流公司达成退货业务运输协议，依靠同城配送物流公司，争取在最合理的时间范围内帮助客户解决退货、换货的问题，保障客户购物的满意率，提高网络平台的信誉度。

5项目方案研究方法

总思路：首先用文献研究法对项目背景和前景进行调研；其次用抽样调查法、访谈法、问卷法等来进行相关调查获得相关资料；再次利用统计方法、分类方法等对数据进行处理；最后借助数学方法定量分析得出实质的结论。

文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究项目的市场背景和需求情况。

SWOT分析法：用SWOT分析法分析定位网站出售的特色产品。

问卷调查法：通过发放问卷的形式对潜在市场的需求量进行调研。

访谈法：走访物流专业的老师对项目进行完善。

定量分析方法：对调查问卷获得的数据进行整理统计，定量分析潜在市场的需求量。对走访的商家进行可行性评估，预测出公司发展前期加盟商家的数量。

系统及模型：将公司的整个运营流程，包括成立初期成功说服商家加入、客户对我们的选择概率、配送时间及线路的优化等，建立一个完整的系统，对系统中的每一部分都采用以上提到的定性或定量的方法进行全面的分析。

软件或模拟分析：运用SPSS、Matlab等数据分析软件对模型进行分析，并结合企业资源管理系统（ERP）、有效客户反映（ECR）等进行统一优化。

参考文献：

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[2]黄京华，赵纯均，李静婷图书出版行业电子商务系统关键成功因素实证研究[J].系统工程理论与实践，2006（2）：27-35

[3]李雪光，胡松锋同城快递完善C2C配送模式的思考[J].物流工程与管理，2010，7（15）.

[4]刘艳锐，孙福田，索瑞霞，等基于效益最优的企业物流外包决策的量化研究[J].数学的实践与认识，2010（10）.

篇7

电商和传统零售在未来可能并非相斥，而是异性相吸。实体店面的体验、电商的便捷相互补充，甚至更进一步，它们之间原有的差别被打破——在实体店使用电商，电商把实体店当成和用户互动的平台，从而使两者的界限日益模糊。

电商和实体店彼此融合、相互借力，带给消费者的是一场前所未有的购物革命，他们不管在实体店、网络还是在移动终端上，享受到的是一种无差别、不间断的购物体验，以至于再去区别到底是电商还是传统零售已毫无意义，这就是所谓“无缝零售”。

国际知名咨询公司埃森哲最新报告描述了这种趋势和相关最新实践。

打碎一个你，打碎一个我，再捏成一个，你中有我，我中有你，未来零售业的前景正是如此。

目前，客户希望通过动态、开放，尤其是连续的多渠道途径实现无障碍的不间断的购物。

越来越多的购物者在购物时会查询智能手机，或是查看社交网络上朋友们分享的购物小贴士，以便实时以最优惠的价格获得产品。

此外，归功于强大的突破性技术，纯电商可以利用其与生俱来的灵活性和高反应速度为品种不断增加的低价产品提供快速便捷的通道，进而让消费者如愿以偿地买到其钟意的商品。

由于担心流失最有价值的客户，传统零售商意识到必须改变现状。但埃森哲最新研究发现，在保证消费者快乐消费与忠诚度方面，大部分大型零售商在可以做什么与应该做什么之间存在巨大差距。

埃森哲对全球60家零售商在满足上述需求方面进行评估时发现，预期和现实之间距离遥远。

中国地区的调研结果显示，66%的受访者表示他们很难在线上和实体店内买到品类一致的商品，且零售商很难在多渠道上提供真正的一致性体验，超过90%的受访者认为实体店购物“轻松或非常轻松”，这一比例在网络购物上降为71%，而在移动设备上购物进一步降为46%。同样显而易见的是，消费者希望购物选择能够尽可能灵活。例如，要求零售商具备在顾客非原始购物店铺处理退货的能力，这对店内人员和运输能力都是一种挑战。

客户希望购物不间断——能在多个渠道间实现无缝衔接，找出各渠道上的相同品类、价格和实行相同促销的商品，对商户而言，未来在于能否实现“无缝零售”。

所谓无缝化，是指在任一时刻、任一接触点为每一位消费者提供连贯的个性化品牌体验的能力 ，然而这对大多数传统零售商而言都不是一件容易做到的事情。

无论客户拥有何种期望、位于何处、选择何时（或以何种方式）进行交流，企业均需要在客户购物之旅的各个环节——从发现到搜索、购买、订单履行，再到产品维护或退货——具备无缝响应能力。

事实表明，上述无缝化是可以实现的。部分领先的大型零售商已做到了这一点。埃森哲认为通过以下四个步骤可以实现“无缝零售”。期间保留该商品。

他们也会在网上下单，并打算随后到实体店内提取货物。不论处于何种情况，消费者都有可能改变主意：原因或许是社交网络上的朋友推荐了其它相似的商品，或许是他们无法到实体店提货，而是希望选择一个更加便利的地点。

无论最初的接触点在哪里，消费者都希望与零售商进行简单的实时互动。如果售货员忘记了他们的需求，或是购买过程未能自动满足其不断变化的偏好，他们很快就会失去兴趣，更严重的是他们会变得失望，并转向别处购物。

这意味着零售商需要能够识别每位消费者，具备在任何环境下记录每位消费者行为的能力，还要求他们具备引导消费者购买的能力。

诚然，向客户提供内容和成为不受欢迎的干涉者之间存在差别。研究显示，客户希望使用社交网络与其朋友及家人保持联系，他们仅希望零售商在一些内容相关的或值得分享的情况下加入到对话中。客户通过社交网络不断交流购物想法，零售商需要通过细心聆听，捕获影响消费者行为的最佳时刻。

数据和分析具有绝对的关键作用。当前，大部分零售商拥有大量关于其消费者行为和购买偏好的信息，但多数零售商仍苦于无法从中获得有价值的见解。例如，如何通过这些信息判断其门店数量过多还是过少？

作为品牌展示厅以及客户进行社交互动的场所，实体店是区分传统零售商与纯电商的标志。此外，实体店和在线渠道之间也是一种互惠互利的关系。

我们的研究表明，94%的中国受访者表示在过去6个月的时间内，曾在网上购物之前浏览过实体店。而96%的受访者表示在过去6个月的时间内，他们曾在实体店购物之前浏览过网络内容。实际上，无论最终在何处购买，超过半数的零售行为会受到网络和移动设备的影响。

西班牙服装零售商Inditex去年向其Zara品牌的粉丝推出了网上商店，但其约80%的退货是在实体店内进行的（包括网上商店购买的商品），这表明网络能够推动实体店客流量。同样，家得宝（Home Depot）也指出，其1/3的客户在网络上查看实体店库存后，在接下来的48小时内曾到实体店内购物。

网站可能为线下实体提供业务，同样，线下门店也可以带动线上的销售。例如：奢侈品电商第五大道开设了第一家线下实体店——“体验展厅”，香港上市的银泰百货旗下银泰网在杭州寰球中心银泰百货一层开启银泰网第一家线下实体名品店“I’M”银泰名品集合店。线下的实体门店成为客户体验和交流以及网站开展售后服务的场所，有助于增加用户体验，提高客户黏性。

此外，当消费者在不同渠道间转换时，零售商需要使用数据进行精确定位，预测个体购买趋势的变化。亚马逊基于浏览历史记录的定制化产品推荐即是此类范例，越来越多的传统零售商也在综合利用数据分析方法。例如，淘宝“双十二”活动中，消费者可直接向卖家发出求购信号，而卖家可根据关注人数与求购信号决定折扣力度。美国摩托车超级市场（Motorcycle Superstore）对客户搜索某特定产品的方式加以记录，并调整网站上的用语来配合消费者惯用的术语（包括口语），从而帮助个体消费者更加轻松地找到所需的商品，以及零售商希望他们购买的商品。

利用网络和移动技术实现无缝化，可以提升网络、移动和实体店的总销售量，并简化客户购物体验，帮助加强客户忠诚度。

例如，马莎百货（Marks & Spencer）在英国开设了一家旗舰店，利用世界一流的视觉营销技术为客户提供多种购物选项。吸引眼球的显示屏播放最新的服装系列与时装，“浏览与订单”中心可以让购物者观看走秀表演并搭配服饰。商品一旦放入虚拟购物篮，购物者可以使用个人生成的代码直接从该中心购买，或者保存在公司网站上留待稍后购买。

他们还可以与配有iPad设备的销售人员一起搜索其它商品。

家得宝在其店内应用“快速响应”或二维码来鼓励消费者访问其内容丰富的移动网站的方法。用智能手机扫描该代码后，消费者可以看到详细的产品信息，包括指导性视频、客户评论和产品等级，从而帮助消费者简化决策过程。 互连：打造无缝化运营

如果零售商只是简单的添加网络和移动应用，而不是将这两者与实体店有效的融合运用，那么消费者并不能体验到无缝购物。

对于众多传统零售商而言，分散的组织会妨碍与单一客户的交流。

零售商若要打破组织内部各部门独立的局面，需要其转变观念，大刀阔斧地改变企业文化，构建灵活、可适应、联合型的组织（参见如何成为一个做到无缝零售的组织？）。

发展这些能力可能涉及大量再培训与技能提升的工作，以及在各组织职能部门间进行一定程度的协作，这对于多数传统零售商而言是一种挑战。但是，收益也是非常大的。

英国Aurora Fashions的合并库存系统，该系统可以让其旗下的三大品牌即使是在最小的门店也能处理各种订单。

同时，开拓者们正在不断前进，构建一体化的跨渠道采购与商品销售组织，支持商品销售、营销、供应链部门跨所有渠道运营。

在澳大利亚，沃尔沃斯充分利用门店和线上的会员卡数据创建个性化的“收藏夹”列表，向客户推荐其可能会购买的商品。沃尔沃斯之所以能做到这一点是因为其数据分析，多渠道与物流均属于同一个组织管理下。

在中国，苏宁决定转型，将其未来发展定位为“店商+电商+零售服务商”的云商模式，通过“平台共享+垂直协同”，欲进一步整合前台、后台，加速线上线下融合发展。 整合：投资无缝平台

购物不间断的客户仍高度重视价格。实际上，调查显示，无论是实体店或网店，价格是决定客户选择前往何家零售商购物的首要因素。

此外，在我们的无缝零售全球消费者调查中，多数中国消费者表示他们比较青睐最便宜的订单方案。显而易见，这表明零售商需要拥有极其灵活的一体化IT平台，以便经济高效地实时提供基于情境的个性化服务。

当前，大部分平台均无力应对上述挑战。但通过加大对数据分析、存储技术和云解决方案的投资力度，零售商可以将现有的众多独立平台、应用和架构实施标准化。这样做不仅能够减少运行成本，而且这些技术还有助于深化洞察力，提升灵活性和速度，这也是快速创新和决策的关键所在。

是否具备驾驭多种外部（尤其是社交媒体）海量数据、并将其与确定客户偏好信息的内部客户关系管理（CRM）及忠诚度解决方案联系起来的能力，将成为未来零售商差异化的重要因素。

零售商需要整合多种平台，那些面向客户的、提供无缝体验的技术——移动、社交以及零售商自身及第三方应用——当然也需要实现无缝化。例如，AEON Square将包括产品信息、门店搜索和奖励计划在内的所有产品捆绑入一个门户站点之内，以方便客户。

零售商需要让所有相关职能部门都能观察到所发生的一切——实际上是观察组织内的数据供应链。通过按需提供的计算能力，PaaS（Platform-as-aService，平台即服务）云技术能够帮助零售商克服各种挑战，例如如何缩短促销准备时间、提升品类规划以及保持成本效率。

优化这些技术的使用将会触动IT部门，他们需要具备新技能，提升数据库的专家、统计师与分析师的等级。

例如，日本服装公司迅销（优衣库为其旗舰品牌）通过采用云架构合并公司各职能部门及各地区的业务流程，从而能够适应其快速的国际扩张。 协作：无缝体验的捷径

很少有传统零售商能够单独提供真正的无缝化客户体验。

设想一家拥有数千家门店的零售商，它打算向其在线购物消费者提供当天送货的服务，除非该公司有资源可以对新的送货车队、复杂的新线路设定以及人员调度能力进行投资，否则很难实现其远景目标。

但如果与物流供应商开展合作，该零售商即可获得更多资源及相应的配套能力，从而扩大其获取竞争优势的机会。其它类型的联盟，如技术、数据、分析以及流程上的盟友，将会成为与产品制造商同等重要的合作伙伴。

中国的电商在物流模式上加强着自营和第三方之间的协作。例如电子商务平台运营商阿里巴巴和旗下淘宝，一开始他们都没有自己系统化的物流平台，随着业务规模的迅速扩大，阿里巴巴和淘宝面临着物流瓶颈。从2010年起，阿里巴巴开始了一系列整合物流平台的动作：阿里巴巴入股北京星晨急便；确定德邦物流和佳吉快运作为它的推荐第三方物流；全国考察物流合作伙伴和仓储基地等。

篇8

许多业内专家认为快闪店的理念是可持续的，毕竟它同时吸引住了商家和顾客。自经济衰退以来，整个零售业就笼罩在销售疲软的迷雾中，而快闪店正是摆脱困境的好方法。

快闪店有几个明显的特征，但其最基本的形式是零售商要出售一些货架期较短的商品，新品牌或建立知名度，为此开设一家仅营业几天或几周的限定商铺。这种商铺通常将商品陈列好，库存准备好，做几天生意，制造点话题，然后立即消失。

不久前在费城的高端零售干道核桃街上就有这么一个经典案例。总部位于温哥华的线上男装定制销售商Indochino引进由泡泡纱和碳纤维制成的格子布，搭起有窗帘遮挡的小房间，然后派出一小支由和蔼可亲的销售人员与裁缝组成的队伍。这片空地虽然多年前就被Sharper Image电器店弃之不用，却恰好位于繁华的布克兄弟服装店（Brooks Brother）正对面。年轻男士就在这里与“成衣专家”共同挑选布料，决定翻领大小和纽扣位置，同时探讨他们想要的成衣风格。Indochino在纽约、波士顿和华盛顿举办过同样的活动，每次都只持续数日。在自行设计4周后，精心裁制的成衣会被装进一只小型礼盒，由上海寄往顾客手中。

“大家知道我们在这儿只呆几天，所以他们会有种紧迫感。”高级成衣专家贝斯沃森（Beth Watson）说。虽然快闪店也欢迎随便逛逛的顾客，但在2周半的活动期间，每天都有很多顾客在网上预约。这些套装较传统的实体成衣店便宜，价格从379美元到699美元，加在一起就成了一笔不小的生意。同时，那些错过快闪店活动的人可以参考线上教程为自己量尺寸。沃森说：“不是所有人都喜欢购物，但越来越多的人喜欢网购，所以你只要知道自己的尺寸大小就万事无忧了。”

快闪店遍地开花

快闪店会在夏末到万圣节后这段时间集中涌现，因此在许多购物者心中，各种超级英雄服装和橡胶女巫面具都是快闪店的代名词。但事实上，早在抵达美国之前，这种销售形式就已在伦敦和东京出现过，且多为季节性现象。目前这种店铺仍属于新生事物，甚至尚未被认为是一种零售形式。

据线上与印刷出版物《特殊产品零售报告》估算，临时销售领域每年为零售业带来80亿美元收入，虽然这一数字除快闪店外还包括了报刊亭和购物中心卖场的销售额。研究机构IBIS World的统计显示，2012年有2380家快闪店在美国开门营业（其中68.1%快闪店的产品是以万圣节为主题），而3年前这个数字为2043家。

但许多人都表示这些数字没有包括所有的商业活动。如今，快闪店还包括店中店等形式，就像瓦尔比派克眼镜公司（Warby Parker）开设的那些店一样。“任何品牌，但凡你能想到，都有快闪店或临时商铺。”旧金山新兴企业Storefront共同创始人之一的埃里克伊利亚森（Erik Eliason）说。他致力于将房东与快闪项目联系在一起，帮助他们进行短期租赁。

在万圣节临时商铺后出现的快闪店种类更加多样，填补了大规模倒闭歇业后的行业真空。“仍然有太多的存货。”霍奇谈到零售场地过剩时说，“所有的在建项目都停掉了。近10年来，我们没建成一座大型购物中心。虽然购物中心数量不足，但可用的房子多得是。反正那些房子空着也是空着，不如拿它们做点什么。对房东来说，赚上两个月的房租总比颗粒无收好得多。”

第一个大举进军快闪销售的并非那些较小规模的敏锐商家，而是一位行业巨头。早在经济衰退前很久的2002年，零售巨头塔吉特（Target）就在纽约哈得逊河畔的切尔西码头（Chelsea Piers）开了家圣诞主题店。这家临时商铺在吸引大家目光的同时燃起了其他销售商的希望，使他们开始设想在其他地方开快闪店，以开拓从未涉足过的市场。如同诺西格在她的新书《快闪零售：如何驾驭这一全球营销现象》中所写：“如果一座河边的小码头都能利用，那阁楼是不是也可以？地铁站呢？停车场呢？”

在那之后，塔吉特进行了20次快闪销售，这些活动多数位于美国境内。“随着快闪店越来越流行，塔吉特不断寻找将这一理念进行再创造的方法，融入独特的巧思，来保证顾客的每次体验都独一无二且十分珍贵。”塔吉特发言人说。在那之后，快闪店遍地开花，从鞋商到电脑公司，从航空公司到化妆品制造商，都纷纷加入了进来。美国厨师托马斯凯勒（Thomas Keller）曾于2011年在英国伦敦哈罗兹百货公司（Harrods）开了一家仅营业10天的法国洗衣房餐厅（French Laundry），以250欧元（约合400美元）的价格供应9道菜肴。

卡恩将这一现象与奢侈品牌心理学进行了类比，即一种产品本身以外的元素成为财富的一种形式。“如果许多人都穿某件衣服或戴某件首饰，那它就不再是奢侈品了。”她说，“产品如果卖得太好，就会出现这种矛盾。现在出现的大批快闪店可能就是这种情况，都是通过限制时间营造独享而特别的购物体验。”

快闪店的目的各不相同。它们可以被用来测试产品，或是在不签署长期租约的情况下在某地小试身手。在一个新区域进行品牌推广，通过季节性集中减价来清理存货，或是通过街头表演等特殊活动建立品牌知名度，都可以是快闪店的目标。

纯电商与实体店商互动

园艺社团将碎石场改造为生机盎然的花园，剧团和交响乐团在火车站和集市即兴演出，由此可见，快闪的一大关键在于“非营利性”。按照通常做法，这些快闪表演会被制作成视频短片，从而通过社交媒体将剧团和乐团的受众拓展到常规群体之外。

这对房东有什么好处呢？“道理其实很简单，”身为房东的彼得艾森（Peter Eizen）说，“这些搞快闪的公司多半都有预算，他们来跟你说‘我们能出的钱就这么多’，然后你要么答应，要么谢绝。这种情况下公司通常不会给市场价，但对房东来说，总比一毛钱都拿不到要好得多。”艾森出租的房子位于费城核桃街1518号，正是Indochino前不久开快闪店的地方。

“具体的实施方式五花八门，”埃利亚森说，“有些房东收取固定租金，有些则按原租金的一定比例收。不过按销售额提成还不是很常见，毕竟临时零售业才刚刚起步，商铺一般没有专门用来记录销售额的系统。”

临时零售业正逐渐由权宜之计向实实在在的产业分类转变，业界普遍认为，这有助于弥合线上零售业与传统实体零售业之间深不可测的危险鸿沟。沃顿商学院市场营销学教授戴维贝尔（David Bell）对服装销售商Bonobos的经营模式十分看好：购买者首先在网上进行一定的考察，然后前往实体店触摸衣料或者试穿，从而完成整个购物体验。

“我认为，去大型商厦选购商品的模式在人们眼中已经逐渐过时了，”贝尔说，“从某种意义上说，这种模式根本就效率不高。就库存而言，你很难确保能随时对所有顾客有求必应。20年来，消费者的选购方式已经发生了变化。业界开始意识到，人人都得线上线下双管齐下才行。”

业界普遍认同电子商务会与传统实体店共生共存。如今，人们已经开始探寻两者之间进行互动的全新形式。刚从沃顿商学院毕业的MBA学生艾莉森伯林纳（Allison Berliner）注意到，如今顾客会走进商店，相中一件商品，然后回家从其他地方网购。对于那些没有线上平台的传统实体零售商而言，这种“看样购物”的新模式着实令其困扰。伯林纳与她的同学夏伦皮尔斯（Shannon Pierce）为Pop Shop设计了一套商业提案，通过线上展示与店中店销售实现销售商与消费者对接。伯林纳表示，就其本质而言，Pop Shop其实是一家网上寄售店，只不过比传统店铺更简洁便利罢了。

“产业内的力量对比正在发生变化，”伯林纳指出，“传统实体零售业似乎不会消失，只是其角色发生了变化。无论线上店铺还是线下店铺，假如不能满足消费者的需求，就无法蓬勃发展。”

伯林纳将Pop Shop视作“媒介”。线上品牌在Pop Shop平台注册，填写自己的产品信息以及目标客户，Pop Shop随后据此向其推荐相应的会员店铺。线上品牌在店内陈列产品以及可用来追踪销售额的推广材料。而店内陈列一般持续时间较短，如一个月左右。

该提案得到沃顿创新基金的赞助。Pop Shop将对其理念进行检验，并向投资者传达这一思想。平台收入部分来自注册品牌，部分来自销售佣金。在伯林纳的设想中，Pop Shop理念的适用范围很广，小至无力投资线上业务的小型零售商，大至“正在反思其店内消费体验的诺德斯特龙（Nordstrom）也可能成为我们的客户。假如我们能够把这个平台真正做好，实现品牌与店铺的有效对接，那么再大的公司也无法说不”。

“我很喜欢这个点子，”对于Pop Shop，沃顿商学院学生贝尔表示，“我认为，让主要从事电子商务的创业者和拥有实体店铺的零售商进行互动是个好主意，双方都能从中获益。一方需要使空间尽可能得以有效利用，另一方又恰好需要实体店面，而你所做的就是让双方找到彼此。”

快闪店：品牌推广还是当下盈利

快闪销售的另一潜在好处是，闲置空间也能重焕新生。诺西格表示，已经有一部分快闪商户的业务开展切实推动了地产营销，使得楼房能够售出并被重新利用。

但传入人们耳中的并非只有好消息。“目前快闪店的情况有两种，”菲尔马格努森（Phil Magnuson）说，“一种做法考虑得比较周全，能够让电子客户对零售业有更充分的了解；另一种则只是利用市场疲软投机获利而已。”马格努森是SBLM建筑师事务所负责人，他的事务所总部位于曼哈顿，为快闪零售商提供设计服务。

如果店铺设计得当，且位于充满活力的城市地带，那么快闪店将成为街上一抹激动人心的亮色。“如果快闪店采用考虑周全的做法，并且能进行一些互动，那我觉得这种形式是可取的。”马格努森说，“但如果只是打算在二级地段（SECLOC）开店，比方说街上只有两家快闪店，剩下的都是些空店面，这个地段就不是很理想。”

鉴于当今媒体无处不在，业内有专家认为即便就其最完善形式而言，快闪店也只相当于巨型的三维广告。“我确实认为零售业正因为某些原因而发生变化，”卡恩说，“毕竟广告方面已经发生了巨变。如今，已经没有人人都会看的周末晚间脱口秀了，大家都在寻求获取资讯的新途径。”

事实上，包括霍奇在内的一部分业内人士认为，与其说快闪店的最大作用是赚钱，还不如说是进行营销推广、提升知名度。霍奇认为，万圣节前夕开张的店铺可谓快闪店中的掘金大户，“但其他快闪店的目的并非赚钱，而是进行品牌建设”。也有人认为，商家从快闪店中盈利多少取决于其对选址的考虑、租金的协商、店铺的设计，以及对于成功的定义。

篇9

二、管理会计决策的互联网环境

经济新常态下企业经济结构的转型升级，以及“大众创业、万众创新”的实践深入，需要管理会计加强变迁管理，积极构建或开发与互联网环境相适应的管理会计决策的新工具与方法体系。

（一）管理会计决策的权变性增强决策是为了达到一定的目标在各种行动方案中进行选择的过程。早期管理会计决策所需的互联网基础需要自我创造，譬如沃尔玛租用卫星进行货物资源的配置（20世纪80年代初，沃尔玛花费4亿美元从休斯公司购买了商用卫星，实现了全球联网，建立了一个庞大的网络信息管理系统，实现实时信息反馈）。这种方式不仅成本高，效率与效果也有一定的局限性。现在，移动互联网技术、云计算、大数据、物联网等应用于企业的经营活动之中，促进了电子商务、工业互联网和互联网金融的健康发展。一方面，管理会计决策的成本效率比以前有了明显改善；另一方面，管理会计的决策功能与作用也有了极大的提升。譬如，管理会计的决策范围不再局限于国内，它通过互联网手段引导企业拓展国际市场，使决策的准确性、及时性与全局性得到迅速的提高。互联网新经济的发展使中国管理会计发展进入了权变管理的新阶段。随着管理会计工作效率的大幅度提升，许多传统方法将面临挑战，必须转变观念，适应这种新环境与新常态。换言之，在互联网新经济的环境下，管理会计决策的权变性就是要在具体的决策过程中充分利用大数据和互联网等新技术，并且具备大数据战略、大数据管理和大数据生态等运作能力。在2014年财政部出台的《全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，提出要加快管理会计信息支持系统与管理控制系统的建设，实现财务与业务活动的有机融合，提高管理会计决策的科学性与有效性，充分发挥管理会计在企业管理中的功能与作用等，就是要引导管理会计从传统的执行性阶段，向决策性与权变性的管理会计阶段转变。增强管理会计决策的权变性，构建与互联网新经济相适应的强大的基于决策选择与价值创造的管理会计系统，体现了中国特色管理会计理论与方法体系建设的内在要求。

（二）管理会计决策的“顾客价值观”需要重构在互联网新经济的环境下，管理会计在为顾客创造价值的过程中，必须围绕互联网经济的三个新特征，即“零距离”“分布式“”去中心”实施管理会计的变迁。譬如，通过管理方式创新，提高管理会计决策的科学性；通过控制机制的创新，提高管理会计决策的效率性与效果性；通过组织结构的创新，提高管理会计决策的有效性与合理性等。在积极利用大数据等现代信息技术手段为顾客价值创造经营（CustomerValueAddedManagement，CVAM）服务，即在互联网环境下，管理会计的顾客价值观要实现“通过数据找规律，通过规律提效率”。大数据和信息平台只是手段，是为管理会计决策服务的，必须倡导信息的共享共用，优化企业的决策行为。数据不在于你拥有多少，而是利用数据的效率高低。以我国的海尔集团为例，海尔通过构建面向顾客价值的管理会计信息支持系统，实现了从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展，提升了财务对业务的决策支持作用。海尔的管理会计信息系统以战略为框架、以价值创造为导向、以市场为驱动、以自主经营团队为单元，在提升企业价值、降低企业风险、优化资源配置、提升管理水平等方面发挥了重要作用（彭家钧，2015）。互联网新经济给管理会计决策带来了深刻的变化，传统的垂直式沟通渠道向基于互联网的网络式信息交互平台转变；从指挥控制员工转变为鼓励员工自主创造，员工能实时获取用户和市场的信息，快速响应和满足顾客需求，主动为企业创造价值。管理会计的经营决策适应顾客价值创造经营的新特征进行权变性管理，譬如在经营方式上，从过去的推式经营向推、拉结合，进而向交互体验的方向转变，认识和把握不同经营方式下的顾客特征是管理会计决策科学性与有效性的保证。基于互联网新经济环境的顾客价值观及其特征如表1所示。

三、成本竞争战略与互联网营销

成本竞争战略作为管理会计决策的一种重要路径选择，其目的是实现顾客价值的最大化，其通常采用的管理手段主要有低成本战略、差异化战略与集中化战略等。互联网营销拓展了人们的价值观，使以顾客价值为导向的管理会计理念得以盛行（GrossmanS.J．andHartO.D.，1986）。

（一）互联网营销的特点互联网营销与传统的商品营销相比具有一定的不确定性，它是基于互联网的一种全新商业经营模式。数字化与非数字化是商品具有的两种内在特征，企业在进行商品营销时，必须了解顾客购买和选择商品时对这两种特征的感观需求。在互联网经济环境下，商品的数字化特征可以借助于网络交流和传递来表达其商品特征。换言之，数字化特征就是那些仅凭肉眼观察就可以决定是否购买的商品所表现出来的特征（ChesbroughHW.andSocolofSJ.，2000）。譬如，顾客对服装的款式与颜色需求，可以通过互联网快速地加以捕捉，并了解商品最新的变化情况，据此作出是否购买的决策选择。同时，互联网不仅可以让顾客凭借肉眼观察并决定是否购买，还可以凭借声音等引导顾客作出决定。譬如，当顾客购买苹果手机之类电子产品时，外观的好坏是一方面，通过顾客体验，让顾客试听或实际感受则又是一个方面，只有两者都满足顾客的价值需求，才会产生购买的实际需求。作为商品的非数字化特征，它是指只有通过实实在在计量的方式才能使顾客决定是否购买的商品属性。以服装为例，顾客只有亲身考察才能了解服装的材料，以及大小等最为关键的商品特征。此外，对于商品的质量以及色、香、味等方面，数字化特征相较顾客决定是否购买的影响并不大，而非数字化特征显得特别重要。“顾客价值”是“顾客化生产”的进一步扩展，它要求企业能够为顾客创造价值，并从性价比、使用功能等多个方面满足顾客的需求。企业经营的重点正在由“从销售额向利润，再进一步向价值”的方向转变。对于价值（Value），人们更加重视企业价值以及股东价值之外的顾客价值。基于成本竞争战略的互联网营销，要求企业营销从传统的为顾客提品转向为顾客创造价值（冯巧根，2015）。以网购为代表的互联网营销提高了顾客购物的便利程度，使顾客能随时随地挑选和购买自己心仪的商品。从管理会计决策来看，以网购为代表的互联网营销将给企业的成本管理带来新的挑战。从商品的两种内在特征分析，数字化特征明显的商品面临更加激烈的竞争，企业必须对自己的成本竞争战略作出合理的选择，如采用差异化战略，还是采用低成本战略等。而非数字化特征显著的商品，在互联网环境下顾客的寻找成本有了明显的改善。譬如，它们可以通过网上的商品评价，以及就近的实体店观察来体会商品的好坏。换言之，在寻找成本过高的情况下，顾客可能会放弃对非数字化特征商品的追求，转而选择已往熟悉或者同事朋友推荐的商品的倾向（IndrajitSinha，2000）。为便于模型设计，本文中模型构建的相关符号说明如下：（1）C1为商家仅通过商店进行销售时的成本；（2）C2为商家仅通过网店进行销售时的成本；（3）f为顾客对于商品感到满意的非数字化特征的效用；（4）k1为顾客在企业1的购买成本；（5）k2为顾客从企业1到企业2的转换成本；（6）r为顾客愿意支付的价格；（7）p1为顾客在企业1购买时实际支付的价格；（8）p2为顾客在企业2购买时实际支付的价格；（9）U为消费者的效用。

（二）模型假设根据上述分析，作如下假设，以便为后述的模型构建提供基础。1.市场上存在两家相同类型的企业（以下简称“企业1”或“企业2”），它们生产的产品同时具有数字化与非数字化两种内在特征。譬如，服装、日用百货等。顾客购买这类商品时，往往需要及时了解商品的数字化特征，这是因为商品本身是在不断变化的。面对这些变化，顾客皆可借助于互联网或者通过走访实体商店来进行了解。顾客所取得的效用不仅仅依赖于商品的数字化特征，还依赖于它的非数字化特征，即指商品是否能达到顾客的要求。假设两企业商品的数字化特征没有区别，这样顾客效用就由商品的非数字化特征来决定。2.两种不同类型的顾客存在于这个市场中，一种是通过互联网进行商品查找的顾客，另一种是不通过互联网进行商品查找的顾客（ReeveJM.etal.，2011）。假定这两类顾客只对上述两家企业（即“企业1”和“企业2”）中的某一家商品的非数字化信息有所了解，而对另一家企业的非数字化信息不知晓。“企业1”认为了解自己商品的顾客愿意以预定的价格r购买自己的商品，并获得r+（ff>0）的效用（假设顾客满意的非数字化信息的效用为f，满意时f>0）；而“企业2”同时也提供此类型且可能更好的商品。通过某种方式，顾客可以了解到“企业2”的商品的非数字化信息。若顾客对“企业2”的商品进行比较后，觉得买了“企业1”的商品有些后悔，即购买的期望效用低于未购买商品的效用。换言之，假设顾客满意（f>0）的概率为q，则不满意（f<0）的概率为1-q（相反，则为“企业2”的商品的非数字化特征。即顾客只有有限的忠诚，他们随时有可能改变自己的购买意向（只要当顾客发现有更好的商品时，购买意向就会随之转变）。表明顾客对于非数字化特征显著的商品，其购买行为并不受互联网查找因素的促使。即顾客具有商品使用的“路径依赖”，只要尚未使用其他企业的商品，往往倾向于购买自己正在使用或者熟知的商品。相反，他们对于不了解的商品不会轻易购买，一旦经过对比并发现新接触的商品好于现有的商品时，就会增加对新商品的预期效用，并决定购买该商品。这种情况说明，寻找成本与考察实体商店的成本具有相关性。3.企业的销售决策各不相同。在管理会计决策过程中，企业可以选择只在实体店进行销售，也可同时在实体店与网店出售自己的商品。然而，不同销售决策会影响企业的成本竞争战略（如利润目标、销售定价等），从而使企业在互联网环境下的博弈出现不均衡的现象。在互联网的新经济环境下，一方面企业通过不同的竞争手段来获取利润；另一方面顾客获取信息的渠道增加，进一步刺激了消费的欲望（凯恩•拜罗，2003）。以互联网销售为代表的管理会计决策创新，使财务与业务一体化，营销管理与竞争战略相互融合。互联网营销强调营销行为的最优化，寻求诸如网购活动中交易成本的最小化等，以实现企业收益的最佳化，这一活动本身就是成本竞争战略在营销活动中的延伸。互联网营销能够在最大程度上消除交易成本，以网购为代表的互联网营销使信息的获取更加容易和及时，并减少了交易的中间环节，从而使交易成本大大降低，进而为顾客带来更大的价值。互联网营销是一种在动态中优化成本结构的策略，而不是片面强调营销成本的高低（裴沙沙，2008）。举例来说，企业（商店）可以通过将自己的某种产品直接传至互联网，而避免了昂贵的人工费用的开支和零售渠道的成本开支，进而大幅地降低销售的成本。

四、顾客\企业行为与成本竞争战略的融合

管理会计决策只有在充分考虑顾客与企业双方供需关系，并结合行为各方情境特征的基础上，才能为互联网营销提供成本竞争战略的有益方案。换言之，将成本竞争战略嵌入于顾客\企业行为之中是管理会计决策的一种重要路径选择。

（一）顾客行为与成本竞争战略从商品营销视角考察，顾客选购商品一般有两种路径：一是继续购买并使用已往熟知的商品；二是更换新的商品，并对相关的商品进行搜索（查找）。在比较新旧商品之后，结合商品的数字化特征与非数字化特征加以综合考虑（“企业1”和“企业2”的数字化特征前文已作了假设，顾客行为选择的重点是对非数字化特征进行分析与判断），最后对新厂家的商品作出购买决定。上述情况实际上是一个动态博弈的过程。

（二）企业行为与成本竞争战略企业只有全面考虑了顾客的各种需求之后才能获得更好的收益。在每家企业的产品品质、售后服务以及样式（款式）等方面差异性不大时，产品的价格竞争将不可避免，即会产生同质性竞争。管理会计决策将会选择成本管理的竞争战略，主要是低成本战略，具体的决策选择是：（1）通过降价促销来吸引顾客的购买动机；（2）安排一定幅度的降价空间，以满足吸引顾客购买欲望的实现。企业必须围绕顾客需求，在是否采用降低促销策略与成本效益行为之间进行权衡，这一过程表现出的是一个动态博弈的过程。从企业行为看，若生产成本无法改变，则销售成本等期间费用的降低将成为低成本战略的一个重要组成部分。以销售成本为例，它与企业采用的销售策略以及销售渠道的配置具有相关性。假设企业存在三种销售方式：（1）只在实体店进行销售，设其成本为C1。（2）只在网店销售（利用互联网方式进行销售），将成本设为C2。其中，宣传成本对顾客行为也很重要，这里将宣传成本界定为向顾客传递商品的成本（通常情况下，C1>C2）。（3）实体店与网店同时销售。诚然，若f=0或非数字化特征不存在，且商品的数字化特征无差异时，这两种销售方式均会发生边际成本。假如网店销售的成本更高，则应当放弃互联网营销方案。一般而言，能够从互联网营销中直接获益的往往是顾客而不是企业。然而，当互联网营销的成本比实体店销售的成本低时，减少或放弃实体店销售成为成本竞争战略的一种重要选择。事实上，互联网营销面临的环境十分复杂，通过互联网进行商品销售容易诱发商品价格的竞争，导致企业仅凭借互联网销售难以获得利润，理论上往往放弃这种选择，从社会上频繁曝光的网店关闭现象也可以佐证。因此，在“大众创业、万众创新”的“互联网+”环境下，加强顾客\企业行为研究，提高管理会计决策的科学性与有效性值得各界关注与重视。综上所述，企业的销售策略可以归集为两个方面：（1）直接通过实体店进行销售；（2）既通过实体店又通过网店进行销售（RajivLal，MiklosSar-vary，1999）。通过对顾客\企业行为的考察，下面集中对这两种销售方式展开分析。即分析的焦点是：围绕f>0，C1>C2时的情况，判断企业可以从互联网营销中取得收益均衡的可能性与条件。

五、成本管理决策与企业行为选择

对于实体店，或者实体店与网店结合的企业行为，体现了成本管理决策强调的企业线上与线下相融合的内在要求，是管理会计博弈均衡的一种战略选择。

（一）企业仅靠实体店销售的行为策略及其收益分析就“企业1”而言，顾客有三种基本策略：（1）选择不搜寻；（2）购买熟知的品牌；（3）寻找新商品，即尽可能地搜寻到更好的商品。上述第一种策略，顾客得不到任何效用（选择不买，以静制动）；第二种策略，获得相应的效用，量化形式为r-k，考虑到顾客实际购入的价格，设为p1，则顾客的效用为r-k1-p1（假定p1≤r-k1）；第三种策略，由搜索产生的经济后果来判断效用。在可能的概率q下，顾客通过更换品牌得到满意的新商品（即f>0），便会购入这种新商品，获得的效用为r+f-k1-p1；若顾客觉得不满意（f<0），则会有三种选择：（1）继续购买原来的商品，但顾客已有不满情绪（由于不满意，预期效用为r-f，其他的一样），取得的效用为r-f-k1-p1；（2）购买熟知的品牌，取得的效用r不变（预期效用），扣除查找成本和实际买价，其实际效用成本为r-k1-k2-p1；（3）不购买商品，则其获得的效用为-k1，表现为企业行为过程中的采购成本。针对上述顾客的行为选择，成本管理的策略（即收益均衡）只能存在于三种情况：（1）顾客不去查找；（2）顾客去搜索，但是在发现新品牌差于原来的商品以后，继续使用原来所使用的品牌；（3）顾客会查找但是没买任何东西。以下分为两种情况讨论。需要说明的是，上述三个条件中的f代表着商品的非数字化特征，体现着企业商品的重要指标（如产品质量等），这些指标在博弈均衡的条件下需要大小适度。假如f小于采购过程中的代价（k1或k2），就难以吸引顾客产生购买的冲动。换言之，只有当f>k1且f>k2时，才会使顾客产生查找的行为动机，或者去实体店考察的动力。此外，f应比销售渠道的成本（如C1）小，以减少企业成本管理的决策失误，避免出现盲目降价招揽顾客的行为发生。从管理会计决策视角考虑，企业的着眼点应放在核心竞争力的培养上，譬如通过差异化的成本战略提升f的数值。其结果：一方面，有助于约束其他企业采用价格竞争战略；另一方面，有助于提高企业的名声及其商誉价值，即产品的性价比高，质量稳定，顾客往往愿意多花点钱购买到质量好的商品。

（二）企业同时利用实体店与网店营销的行为策略及其收益分析通过实体店与网店两种渠道进行销售，若企业有定价自，在互联网新经济的环境下，顾客的决策行为会发生相应的转变。区别于单纯的实体店销售，同时开展实体店和网店销售的管理会计决策选择仍然主要是低成本战略（WalterT.Harrisonetal.，2010）。但它具有明显的情境特征：一是顾客不用搜寻，可以直接应用互联网订购商品，由该方式产生出的成本节约，即查找成本k1；二是降价促销的确可以吸引到其他企业的部分忠实顾客（即促使顾客从不了解本企业的商品转变为了解商品的内在特性）。一方面，有效地阻止了顾客对其他企业的搜寻行为；另一方面，在互联网上以足够低的价格来吸引这部分顾客的注意力。结合上述两种情境特征，如果顾客没有发现自己心仪的商品，则他们会利用互联网订购老品牌（原来使用的品牌）的商品，此时的成本会更低。就“企业1”而言，顾客有三种基本决策选择：一是不搜寻，也不购买。此时，收益为0。二是不搜寻，但纳入到互联网营销系统，顾客可以在网上购买。相较第一种决策选择，这种策略节省了采购成本k1，其获得的收益为r-p1。三是搜寻，其收益状况随顾客策略的转变而变动。一方面，对于概率为q的顾客来说，因找到了满意的商品（f>0），其获得的收益为r+f-k1-p2（尽管顾客可以利用互联网订购节省相关成本，但是互联网能够了解的仅为商品的数字化特征，欲掌握非数字化特征仍然需要到实体店去观察，这样就会发生采购成本k1，需要加以扣除）；另一方面，在搜寻之后觉得不满意时f<0，还可分成三种情况：（1）选择购买搜寻到的新商品，其收益为r-f-k1-p2；（2）购买老商品（原来使用的商品），它能够节约查找等成本，所以其收益增加为r-k1-p1；（3）如果不买任何东西，收益为-k2。以下分两种情况进行讨论。

篇10

3D与服装的故事由来已久

十几年前，当中国服装产业风起云涌之时，耐克、阿迪这些国际品牌就开始为未来做准备。这两家公司都注意到了消费者的个性化需求，逐渐从卖品牌、卖时尚转向卖科技，运用移动数字化3D技术增加消费者的购买体验。

随着互联网和高新技术的发展，中国本土的品牌服装企业也逐渐认识到了3D技术能够帮助服装品牌圆高级定制的梦，并推动服装产业的数字化进程。

据最近报道，北京服装学院来到泉州，与乔丹体育等企业深入洽谈三维数字化3D技术等一系列项目的合作。

“我们公司三年前就跟北京服装学院合作了，目前双方合作的三维数字化3D项目已实现成果转化。公司今年将投资2000多万元，加大对这个项目的研发。”乔丹公司鞋业事业部总经理谢长治介绍说。

也是前不久，耐克了全球首款以3D立体技术制作的球靴。这款概念足球鞋在设计制作的过程中融合了3D设计模板、样板制作及3D打印等前沿技术。虽然只是一款概念球鞋，但在设计制作的过程中融合3D设计和样板制作等技术，实实在在地展现了这一技术在产品设计方面的魅力，而这也正让服装产业的发展有了更多的期许，或将掀起一场样板设计的革命。

事实上，今天的3D技术正在作为一种设计和营销工具普遍被服装企业所认可和应用。

3D让服装设计及定制很新鲜

“快时尚”的风靡，越来越需要服装企业在最短的交货时间内生产更多的产品。这个压力导致整个服装行业掀起了一轮技术革命，而其中一个亮点就是3D技术。

3D技术能够有效地缩短企业的设计研发时耗，最大限度降低企业研发成本。以前企业的服装设计团队主要靠手画和水彩来设计服装，但画出来的服装图案无法穿在模特身上，也就是无法直观地看到所设计服装穿在身上的效果，在不是很有把握的情况下去给新品打样。其弊端就是很容易造成材料的浪费和时间的浪费，无形中增加了企业成本。

根据鞋服行业咨询公司WWA的调查，有些服装企业对新款式的采用率低至25%。一个新样品可能耗费250美元至1000美元不等。如果考虑设计和开发成本，这一数字还要高很多。而一家德国服装企业在研究放弃款式的平均成本时也发现，每个放弃款式的成本超过1200美元。

三维数字化3D完全改变了服装的设计思维和工作模式，为此记者采访了北京服装学院的黄海峤博士。

“原来一件服装从设计到打样完成可能会需要3～5天，如果打样失败可能需要另外3～5天，现在的服装设计人员可以直接在3D上画结构线，改变服装的款式。所画的图形会直接反映到2D的样板上，然后可以把2D样板直接转发给版师或者工艺部门。这就减少了设计师与版师或者工艺部门的矛盾和沟通成本。”黄博士还告诉记者，“使用3D技术决定是否将某个产品推向市场，企业无需使用实物样品或使用较少的实物样品。从而显著降低包括材料、人力、时间等在内的放弃款成本。同时，减少不正确样品的生产数量也有利于环保。”

3D或可带来服装销售革命

2012年对于人们而言是值得庆祝的一年，因为玛雅人败给了现代文明，但是对于李宁来说却是灾难年。从2012年李宁关闭香港的唯一一家店面以来，一场关店潮又一次席卷了李宁。屋漏偏逢连夜雨，这让本来就已经疲软的李宁雪上加霜。据统计，从2011到2012年以来，李宁的店面由8255家减少到了6434家，关闭了1821家。一次一次的关店潮，不免使业内人士有些惶恐地思考起实体店的未来。

最近，乔丹公司相关负责人表示已经在太原、上海等地的8家终端门店采用了三维数字化3D技术，而且市场反应良好。其中包括虚拟试衣、可视化订货系统等新的3D技术。这些新的售货方式给消费者带来了一种全新的消费体验，增加了店铺的知名度、科技含量和品牌附加值。产生了相当不错的效果。

记者走访了北京服装学院北京市服装产业数字化工程技术研究中心。记者站在屏幕面前，然后用手指做出点击屏幕上功能选项就可以将服装穿在身上，还可以通过肢体的晃动来更换服装的款式和颜色等。

家住大连的付女士告诉记者：“我本人一直倾向于逛实体店，喜欢那种消费体验。如果再给实体店加入一些3D等新的体验元素，我相信很多人还是非常乐意走进实体店面的。”

黄海峤博士对记者说：“现在实体店的房租在连年攀升，这也是服装企业面临的大问题，可以开个玩笑地说，现在服装企业最大的竞争对手是房东，而不是竞争品牌。”

那么该如何在小范围内最大限度地展示已有的产品呢？三维数字化3D通过将产品种类信息最大限度地收入进去，并以智能化、数字化的方式呈现在消费者面前，在有限的空间内对更多的产品进行与销售，从而增加店铺的坪效。可见，在服装零售环节，三维数字化技术增强了消费者与产品的互动，增加了新的购物体验与服务。

3D技术对于企业的另一大优势就体现在产品订货会上。对于好多大型服装企业来讲，一年一度的产品订货会直接关系到企业本年度的销售业绩。传统的订货会往往是把全国各地的销售商和商召集到一起来订货，每一年的订货会所用费用少则几百万元，多则几千万元。而3D可以为企业提供数字化订货平台，依靠可视化订货系统销售商和商可以在家里就完成订货，不需要再组成团队来企业订货，提高了订货质量与效率，同时也节省了订货成本。

3D创造服装业态未来进行时

试想一下，未来的某一天当你走进一家品牌服装店铺，发现没了售货员，有的只是一台或者几台3D数字化的屏幕，你只需点击屏幕就能够试穿，就能够下订单——这将很可能是3D数字化带给生活的改变，也许这已经成为许多企业未来店铺计划的一部分。当然，目前3D技术在中国服装行业的应用才刚刚起步，在世界范围内也处于初步发展阶段。值得庆幸的是，很多服装企业已经看到了这一技术革新的意义。