银行网点模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇银行网点，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

文章编号：1003-4625(2009)07-0118-03　中图分类号：F830.4　文献标识码：A

一、目前商业银行网点转型的现状

当前，传统银行网点存在的问题主要是在日常经营中用于创造价值的营销活动时间占比少，交易与后台处理效率较低。营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上在后台处理和复核方面耗时较多，网点整体效率低下，银行核心价值观无法得到有效体现。

针对上述的不足，目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。包括做大零售业务，提高网点销售能力，大幅削减后台处理工作和简单交易服务，将单一的简单业务转移到自助服务设施，重新进行网点布局，合理设计网点内部功能区，实行差异化管理，增加销售，提升利润。最终实现“渠道布局合理化、队伍机制科学化、客户服务最优化、产品销售最大化”的转型目标。

从2003年开始，国内由招商银行率先发起和推动了内资银行的战略转型浪潮。此后，工、农、中、建、交以及其他各中小股份制商业银行也携手自己的战略合作伙伴不约而同地展开了各自的网点转型工作。综观各家商业银行的网点转型，虽然实施的细节各有不同，但总体方向基本相似，具体做法主要体现在以下方面：

(一)将建设一流零售银行作为今后的主要经营方向。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展业务，属于资本节约型业务等诸多特点，这是银行网点转型的主要核心走向。

(二)网点布局总体呈现“减高增低”现象。网点柜面业务实现了高柜和低柜业务的分柜办理。高低柜分离的实质是把销售职能从封闭式柜台里分离出来，使销售职能得到强化。高柜主要办理耗时短、标准化的交易业务。低柜办理需要和客户充分沟通营销、揭示风险收益、耗时长的销售业务。

(三)网点的员工数量和配置结构发生变化。由于电子银行渠道的普遍使用，每个网点交易型员工的数量在持续减少，而理财经理和客户经理等营销人员占的比例越来越大，大堂经理的作用发挥明显。

(四)网点的职能发生变化。由传统的交易型网点向服务和销售型网点转变，网点定位更加注重细分和个性化，具备更高的综合性和多功能性，注重品牌塑造和客户舒适度的体验。

(五)自助型网点数量不断增加，电子银行功能不断完善，实现了对网点柜面交易的迁移。减轻了日益严重的网点排队现象，释放了人力。

通过网点转型，在各家商业银行内部实现了如下的转变：由以往业务发展数量指标考核为主向以利润和客户为核心的指标考核转变；由以往粗放式经营向以价值为核心的集约型管理转变；网点业务由负债业务为主向中间、资产和负债业务共同发展转变；核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变；由“以产品和管理为中心”向“以客户为中心”转变，进而再由“以客户为中心”向“以中高端客户为中心”转变；服务内容从无差异向差异化服务转变；员工由按时发工资向以业绩挣工资转变；由被动营销到主动营销转变；员工技能从简单操作型向综合服务型转变。

二、网点转型中需关注的重点及建议

新的观念和变化为各家银行带来了新的生机和风貌，赢得了客户的诸多赞誉，由此也带来了经营业绩的提升。但不足的是，国外银行的网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，而目前国内各商业银行的网点转型虽然速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性的再造，仅仅体现在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型转”到“实转”。为此，建议在转型实施过程中应特别关注以下重点：

(一)流程再造是银行战略转型的核心所在

1　流程改造不同步跟进，很容易使转型工作浮于表面。长期的实践使我们认识到银行的使命是为客户创造价值，而能为客户带来价值的是商业银行的各种流程。流程是产品、服务、风险控制和运营管理的承载系统，产品或服务、人才和战略只有存在于能为客户带来价值的各种流程之中，它们才具有实质性的意义。

2　通过流程再造应建立如下机制：一是灵活快速的反应机制，有“快人一步”的超前意识。二是正确果断的决策机制。其实质是实现决策的扁平化，缩短管理半径。三是纵横交错的协作机制。通过客户经理、各支行和营业前台对客户的矩阵式服务，使纵横交错的协作机制得以有效发挥。四是制度完善的保障机制。五是全面系统的信息机制。包括对重点行业、重点客户、重点地区、重点产品的信息资料进行收集、整理、传递、应用、反馈等。六是全面风险管理机制。在注重效率的前提下提高风险管控能力，逐步完善营销与风险“双线平行交互”的作业模式，实现二者的有机结合。

3　流程整合最终要达成的目标：实现整体流程的全局最优，实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；提高市场信息反馈速度，促进新产品创新；在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，提高客户满意度和忠诚度；促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。

(二)差异化渠道建设是建立网点比较竞争优势的关键

1　虚实网点互补，加强渠道管理。不同的渠道、不同的客户群和不同的产品之间要实现合理的布局和调整，使不同渠道成为互补的完整体；建立客户分层、重点发展维系中高端客户的服务模式。要突出网点品牌的发展战略，实施错位发展，充分满足各类客户的不同金融需求。

2　“厅堂制胜”成为关键点。网点厅堂是发现客户、提升客户、营销产品的最佳地点，在此处要形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局。

3　网点定位要紧贴区域经济，突出品牌优势。要根据城市建设和目标客户流向变化，实现网点资源与目标市场的协调分布。寻找内部优势与外部市场、内部资源与外部条件的最佳结合点，集中力量打歼灭战，实现重点突破，逐步扩大网点在重点目标市场上的影响力。

4　要正确认识客户分流的内涵。转型后高柜窗口的减少，将一定程度地导致部分客户的不满和抵触。面对现实中的客户资源状况，要用心地对简单业务进行分流，而不应错误地将业务迁移看作是对低端客户的抛弃。因为各层级的客户都在不断地转化中，日常服务细节的偏差将会导致大量现有客户和潜在客户的流失。

(三)提高产品创新能力是战略转型的关键

1　要变以我为中心创新产品为以客户为中心来创新产品，要以不同客户群的不同需求为依据

进行产品创新，紧跟市场变化，并重点为中高端客户量身定做，借此创建品牌产品。

2　针对特定客户群体要有上下配合、快速开发的机制。产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。基层行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、优化产品的流程与手续，通过产品延伸服务提高知名度。

3　各级分支机构也可根据具体情况设置专门人员从事客户需求信息调研。要深入了解客户对银行的需要和期望，明确各客户群体相应的产品策略，推出针对高价值客户的更有吸引力的品牌和产品选择，提升服务的综合利润价值。同时，应注重以不同客户群为目标，进行多产品一体化的产品套餐开发，打组合拳。

(四)全面风险管理要为战略转型保驾护航

1　防止风险发生，要靠机制建设。包括良好的合规文化，有效的监督稽核体制，富有创造力的人力资源体制，符合前中后台分离的授权审核制度，时时更新的规章制度，先进的IT系统支持等。

2　防范因流程变革带来的操作风险。网点转型及各项业务迁移，必然涉及原业务具体操作流程和内控制度的变化。为此，要根据整合和落实内控的要求，逐个品种、逐个环节制订操作流程和管理制度，做到有章可循。同时跟进各项业务培训，配合制度检查落实情况，不断进行完善。

3　开发易于量化、可操作的风险预警功能，提高风险监测工作的科学性、系统性和预见性。将风险控制融于日常生产系统操作环节，人防加机防，控制关口前移，有效降低风险损失率。

4　在注重风险防范的同时，要特别注意与业务增长的均衡发展问题。避免因噎废食，防止因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，人为上过于偏重对网点各类业务操作的监督，对业务效率考虑不够，人为制约网点整体效率的提升。

5　要高度关注与同业合作的业务风险以及应对突发事件的能力。当前在全球出现的金融危机给我们在信用风险管理、金融创新等方面带来了新的风险与合规启示。尤其是在贷款流程、操作程序等方面要不断进行优化和细化，更加有效地把握和控制贷款流向，避免贷款被挪用、贷款欺诈，提高信贷资金安全性。同时，在参与国际金融市场交易活动的过程中，也要熟悉国际市场规则，完善应对方案，避免崇洋、过分依赖外资，要高度关注外资对经济金融安全可能带来的负面影响。另外，还要按照“成本可算、风险可控，提高透明度”的原则，在自身发展战略的框架内进行金融创新，始终坚持审慎经营，做到金融创新和全面风险管理并行不悖。

(五)注重发挥信息技术对战略转型的助推剂作用

1　信息科技要为网点转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力、风险管理能力以外，还包括对市场和客户需求的反应能力、具有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能力、强大的后台处理能力等，这些能力都取决于银行的IT系统的支持。

2　要提升业务系统对销售的支持功能。要充分发挥CRM系统的作用，让网点员工充分掌握各种渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，通过不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。根据客户综合贡献度和风险度评价客户价值，构建统一的信息平台，实现客户基本信息、业绩指标、产品定价以及营销信息的精确化管理。

3　信息科技要力促业务风险管控能力的提高。与国际先进的银行相比，我国商业银行的风险管理还处于较为粗放的阶段，要提高到定性基础甚至定量基础上的精细化管理高度，就必须消除信息技术与银行业务相对独立的状态，将信息与业务管理紧密地结合并广泛地渗透到业务操作的各个环节。

(六)人员与机制是战略转型成功的基础

1　进一步改进和完善组织架构。要以有效提高一线机构营销职能、减少管理环节、降低协调成本为原则，认真分析、解决制约业务发展的各项因素，实施扁平化和事业部制等有效的管理模式，建立市场营销型的组织架构，为网点转型提供机制上的保障。

2　以人为本，注重提升员工的杠杆因素，构建有特色的服务文化。人是发展的最基本要素，网点要实现转型，人员的转型尤其关键，商业银行应强化员工任职资格、履岗能力的提升培训，科学规划和设计员工的职业生涯。要用核心价值观统一员工的思想认识，增强员工对银行事业与经营理念的认同感。把服务价值观深深地渗透于员工心中，通过发挥服务文化的辐射力、陶冶力、推动力，形成重要的生产力，使员工、企业与客户共赢共长。

3　以改革绩效考核体系为核心，建立有效的市场压力传导机制。要积极寻求对网点、人员绩效考核的有效统一，形成发展合力。要依据自身发展战略建立科学有效的KPI考核评价体系。同时，建立规范、灵活、高效的管人用人机制和激励约束机制，以能力定岗位、以贡献取薪酬，为各类人才搭建公开、平等、竞争、择优的职业发展平台，使人力资本价值得到深度挖掘。

在变化多端的全球市场上，国内银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点和风险防控能力，实现经营范式的根本转换和改革的实质性胜利，全面提升经营业绩。

参考文献：

[1]银行网点转型频道[OL]，中国金融理财网，

篇2

我叫××x，今年××岁，党员，在读财会本科，现任××分理处主任。此次我竞聘岗位是××支行××分理处主任。

我的竞聘优势是：

1、具备良好的思想品质和政治修养。我十分注重加强自身的政治思想修养，思想上向党靠拢。并于x年x月成为了一名光荣的预备党员，今后我将更加努力学习和工作，发挥党员先锋模范作用，争取在最短的时间内转正。

2、具备丰富的工作经验和良好的客户基础。入行x年来，我在许多不同岗位工作过，无论在何岗位都能较好的完成工作任务。担任××分理处主任期间，在领导的关怀和同志们的共同努力下，分理处成立x年半，各项存款余额达××x多万。年年都圆满的完成各项任务。此外，由于长期在基层工作与客户打交道，我拥有大量自己的大客户群体，并掌握了独特的工作方法和技巧，能够针对不同客户，采取不同的工作方法，确保以最有效的方式开展工作。多年的工作经历也使我能够站在整体发展的高度开展工作。我想，凭着扎实的实践和丰富的经验为基础，我一定能在××分理处开辟一片新的天地。

3、具备扎实的专业技能和综合知识。×年来，通过坚持不懈的学习，我的理论水平、业务技能都得到明显提高。在工作之余，我自学了计算机、英语、信贷等多方面的知识，并报名参加全国会计中级职称考试。连续四年获得业务技能测试××x一级能手，多次获××一级能手和××传票录入、零售综合业务二级能手，去年还被评为“四星级柜员”和总行级“文明优质服务标兵”。成绩取得的每个过程都倾注了自己辛勤的汗水，也无不蕴含着行领导对我的关怀和同事们对我的支持和帮助，每一次提高的过程都鼓舞和激励着我，以更加饱满的热情投入到新的挑战中去。

4、具备较强的工作能力和组织协调能力。在工作中我始终坚持“学以致用”的原则，努力把学到的知识应用于实际工作中去。组织协调能力、分析判断能力、处事应变能力、文字组织能力、社会交往能力都有很大提高。

二、拟聘后的工作目标和设想

如果这次有幸能竞聘成功的话，我将以分行下达的各项目标任务为已任，竭尽所能搞好芳草分理处的各项存款、中间业务、结算、优质文明服务等工作，以加强内部管理为保障，在巩固现有客户资源的前提下，调动员工的积极性，寻找和挖掘存款新的来源，力争扭转目前发展缓慢、滞后的局面，走上一个良性循环、健康稳步发展的行列中来。

我对今后工作的设想是：稳定现有客户、推广新兴产品、打造一流品牌、圆满完成任务。

三、完成目标任务的具体措施

为了全面完成各项目标任务，我将全力以赴抓好以下几方面工作：

1、思想总揽全局，做好表率。作一个网点带头人要有全局观念，从多方面考虑问题，协调各方面关系，要正确认识、处理业务发展和风险防范的关系，认真执行有关金融政策和法律法规及各项业务操作规定，合规经营。不断提高员工风险防范意识，养成按章办事的操作习惯。

2、经营客户，提高优质客户群体占比，开辟存款新的增长点。

××分理处处于市中心，临近居民较密集，客户资源相对较丰富，该区域一直是金融机构必争之地。在以我行为中心的前后200米范围内，聚集了工、农、建 3家商业银行，金融竞争异常激烈。要使存款有较大幅度的增长，我认为：

首先要挖掘优质客户源，提高优质客户占比。对客户进行差别化管理，根据客户对银行的贡献度确定营销的方向，对客户有所取舍，并将主要精力集中在能为我行带来更多利润的客户身上，挖掘潜在优质客户，建立完善的客户档案，加强与客户的沟通与联系。为客户提供绿色通道、提醒服务、节日慰问、个人理财建议等服务，增强对客户的吸引力，从而提高优质客户占比。

第二，要主动走出柜台，积极营销。对市场动态进行认真的分析和研究，及时掌握信息，并根据相关信息，积极主动开展工作，带领员工走出柜台，走进市场寻找新的客户源。

第三、搞好特色营销，扩大业务。在保持现有业务的基础上，向客户提供源源不断的金融新产品，以此来满足客户的需求。为客户进行个人消费贷款、国债预约、票据结算等理财新产品的宣传，提高分理处中间业务收入。

3、提升服务水平和层次，丰富服务内涵。加强员工技能训练和服务技巧训练，使员工的岗位技能和服务水平提升到一个新的高度。搞好分理处的环境卫生，做好每一个细小环节，解答好客户的每一个提问，让客户真正感受到我们分理处的优越性，增强分理处的竞争力。

4、以规章制度为标尺，狠抓内部管理。从大处着眼，从小事做起，在严格管理上下功夫，一丝不苟，从严执纪，决不允许违规的事在××分理处发生。加强内部管理及“三防一保”工作，确保各项内控措施落实到位，及时发现漏洞和隐患，采取措施，立即整改。加强员工政治思想理论和业务操作制度的学习，提高工作效率。

5、加强队伍建设，确保分理处各项工作健康有序的发展。作为网点负责人，除了要注重业务，还应该带好队伍，为员工提供良好的发展空间。首先，要多关怀员工，尽量为员工排忧解难，营造一种轻松、和谐的工作氛围。其次，要多组织员工进行学习，形成良好的学习氛围。还要与员工多交流，加深了解，做到团结友爱、互助互敬。发挥团队精神，凝聚力量，利用各自自身的资源，保证业务的健康发展。

篇3

厦门国际银行原有的核心业务系统是一套以账务处理为核心的记账系统。厦门国际银行科技部总经理陈聪义介绍说,他们用终端直联的单层架构设计,用户界面交互、交易逻辑处理、账务处理等功能紧密耦合在一起。这样做难以满足业务快速发展的要求,基于字符的旧式终端限制了客户体验,影响了柜员处理业务的效率,也难以提供更多的附加值,引发了操作风险的增加和客户满意度的下降,而整体更换核心系统的做法耗时耗力,难以快速见效。

陈聪义说,由于大多数银行网点的服务模式基本都是一站式服务,集中化自动化处理程度很低,多步骤的业务在数据和处理方面多有重复,对高级的基于流程和协作的业务也缺乏支持。网点存在许多与业务相关的设备,业务系统中却没有对这些设备的集中管控措施,如ATM现金状态无法主动通知,排队机系统无法与业务系统形成互操作等。

对于许多银行机构而言,业务都分布在不同地区,而且不同地区的业务需求、系统环境、遗留系统状况等都不尽相同,这就要求前端系统必须具有非常良好的适应性。虽然字符终端已经难以满足业务发展要求,但大量现有业务系统都基于这种设备。如何在更高级的人机界面中虚拟化保留字符终端模式,也是很多银行网点保证业务连续性必须要考虑的问题。

打造新一代前端系统

微软大中华区企业及合作伙伴事业部总经理鲍宏图认为,要成功实现网点IT系统转型,就需要新一代的前端系统。该系统能整合网点的业务应用和设备管理,以面向对象的方式构建客户和产品信息并提供业务和流程间的信息共享,提供人性化的信息展现方式和交互方式;还要能快速开发、测试和部署新的金融产品,有效降低网点运营管理成本,增加柜员劳动效率并降低素质要求,对不同业务规模和类型有良好的伸缩性,支持业务连续性。

篇4

关键词：银行网点；评价体系；商业银行

一、商业银行网点功能与核算

（一）网点功能

网点种类多种多样，功能可以大致划分为服务功能与营销功能。网点营销功能，主要是存、贷款、中间、银行卡、理财产品等各项业务的营销。在帐务上，创造了银行所有的利差收入和存贷款，并发生了相关成本与费用。网点服务功能，主要是通过柜面、ATM、电子银行等渠道向客户提供存取款服务、转帐服务，既包括向在本网点开户的客户提供的服务，也包括为在其他网点开户的客户提供的服务。在帐务上，属于营销后续服务，不创造收入，仅发生成本与费用。

（二）网点核算

网点业绩评价的本质就是对其承担的营销与服务功能，以及由此发生的营业收入、营销费用、服务成本三项内容的核算。因此，网点业绩评价可以分为两个方面：

1．对营销收入及营销费用的核算。主要包括存、贷款规模和网点由此实现的存款内部资金转移利差收入（内部资金转移价格-应付利息）、贷款利差收入（贷款利息-贷款内部资金转移价格）、中间业务收入，理财产品销售佣金收入等，以及网点相关的营销费用。

2．对网点向客户提供的存取款、转帐服务的核算。主要包括为本网点客户提供的服务加上为其他网点客户提供的服务。公式如下：

网点综合业绩=网点营销收入-本网点所有帐户发生的服务成本+本网点提供的实际服务转移收入-直接费用-间接费用=（存款利差收入+贷款利差收入+中间业务收入）-（本网点所有帐户在所有网点发生业务量×单笔成本价格）+（本网点为所有网点所有帐户提供服务的业务量×单笔成本价格）-直接费用-间接费用。

二、网点评价的具体指标

（一）存款收益

银行网点吸收存款，形成资金余额，然后通过贷款形成利差收入，所以必须通过合理方式，引入内部定价机制，按照预先确定的资金转移价格，将利差收入在资金筹集与使用方之间进行合理分配。

存款收益＝∑某类存款平均余额×（适用的资金转移利率－存款利率）

存款平均余额＝∑某类存款当期每日余额/当期天数

存款根据种类和期限进行区分，包括活期存款、三个月期定期存款、半年期定期存款、一年期定期存款、三年期定期存款、五年期定期存款、通知存款等等。不同类型存款利率不同，适用的资金转移利率也不一样。存款平均余额采用日均余额的计算方式，计算工作量较大，需要有相应的数据统计平台支撑。也可以计算月均余额、旬均余额，但是日均余额更加准确。计算出各类存款的存款收益，加总即得网点的存款收益。

（二）贷款收益

贷款收益＝实收利息－资金成本－税负

资金成本＝∑某类贷款余额×资金转移利率

税负＝应税利息收入×（营业税率＋城建税＋教育费附加）

贷款是指网点受理的各类贷款、贴现、进出口押汇等业务。对于支行受理的、由网点办理的贷款业务，由于网点只承担结算责任，因此不应纳入网点的贷款收益；实收利息是指网点当期实际收回的贷款利息，不包括应收未收利息；贷款资金成本是获得发放贷款所需资金的成本，应当分类计算，不同种类不同期限贷款所需资金的成本是不同，因此适用的资金转移利率也不相同；税负主要是贷款业务应当承担的营业税、城建税、教育费附加。按照国家规定，核算期内应收未收利息仍应纳入应税利息收入范围。超过应收未收核算期限或贷款本金到期（含展期）后尚未收回的利息部分，不记入应税利息收入。（三）中间业务收入

中间业务收入主要是网点办理中间业务收取的手续费收入，在新网点主义趋势下，商业银行网点有“理财中心”化趋势，理财产品销售将是商业银行中间业务收入的主要来源。理财产品包括基金、保险、外汇、银行卡等等，实现的收益主要是佣金收入。主要评价方法是为每种理财产品制定一个佣金价格，根据销售业绩提取佣金收入。

（四）直接费用

银行网点进行日常运营，获得经营收入，必然要支付一定经营成本，既包括人力费用，又包括非人力费用。人力费用主要包括：员工工资、奖金和津贴、住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金、劳动保护费、职工福利费、工会经费等。非人力费用主要包括：固定资产折旧费、安全防范费、取暖降温费、差旅会议费、水电费、低值易耗品购置费、网点装修费、网点（下转第153页）（上接第151页）租赁费、资产摊销费、房产税、土地税、咨询费、其他公杂费、案件事故实际损失、实际核销呆坏帐支出、电子运转及科研费、印刷及用品费、手续费支出、车船燃料费、汽车修理费、车船燃料税、印花税等等。

上述费用既包括网点直接列支的费用，也包括网点支出的、列支在支行的费用。网点直接列支的费用，可以直接加总记入网点直接费用。支行列支的应由网点承担的费用，必须通过合理方式进行分摊，以准确计算网点的经营成果。一般而言，属于某个网点单独发生的、能够直接计入的经营费用，应当直接计入网点；属于几个网点共同发生的、不能直接计入的经营费用，应当根据实际情况确定合理的分摊方法，分别摊入相应的网点。

例如，员工劳动保护费、工会经费等可以按照各网点的员工人数进行分摊。而车船燃料税可以按照网点实际车辆数进行分摊，印花税按照网点贷款余额进行分摊等等。

（五）间接费用

支行作为网点的上级管理机构，某些费用与各家网点正常经营息息相关，但是又无法直接计入网点，这些费用为间接费用。主要包括支行固定资产折旧费、业务招待费、业务宣传费，等等。为了准确反映支行以及网点的经营绩效，必须合理分摊间接费用。分摊间接费用时应当注意以下两点：第一，支行和网点应当共同分摊间接费用，一般支行和网点都进行各自的经营，都从费用支出中获益，因此支行也应承担部分费用；第二，支行和各个网点负担费用的多少应当和受益程度的大小成正比。在具体分摊时，主要可以按照人数、存款平均余额、贷款平均余额、收益权重进行分摊。

1．按人数分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点总人数/各网点和支行人数之和）。

2．按存款分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点存款平均余额/各网点和支行存款平均余额之和）。

3．按贷款分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点贷款平均余额/各网点和支行贷款平均余额之和）。

篇5

一、

二、通过柜面业务操作风险案例分析，深入了解柜面业务操作风险的特点，掌握柜面业务常见操作风险的识别方法及管理技术。通过对银行客户风险案例分析，学习识别客户风险的技术和方法。提高

对银行客户风险控制和监督的技术和能力。一天（6小时）银行柜面员工及基层管理者第一部分临柜业务操作风险管控

一、存款业务中的操作风险防范

1、储蓄存款

1）储蓄实名制度中的操作风险案例

储蓄实名制度中的操作风险案例解析

2）取款中的操作风险案例

取款中的操作风险案例解析

3）柜员帮助客户填写凭证的操作风险案例

柜员帮助客户填写凭证的操作风险案例解析

4）存款挂失业务中的操作风险案例

存款挂失业务中的操作风险案例解析

5）冲正业务的操作风险案例

冲正业务的操作风险案例解析

6）大额存取款中的操作风险案例

大额存取款中的操作风险案例解析

2、单位存款

1）帐户管理操作风险案例与解析

2）现金管理操作风险案例与解析

3）单位存款的变更、挂失及查询操作风险案例与解析4）单位存款的查询、冻结、扣划操作风险案例与解析5）单位存款收付操作风险案例与解析

二、结算业务中的操作风险防范

1、结算业务中的操作风险案例

2、结算业务中的操作风险解析

3、结算业务中的操作风险解决方案

三、中间业务中的操作风险防范

1、收付款中的操作风险与案例

2、保险中的操作风险案例与解析

3、代缴税款中的操作风险案例与解析

4、存款证明中的操作风险案例与解析

四、银行卡业务中的操作风险防范

1、银行卡业务风险案例

2、银行卡业务风险分析及解决方案

五、理财业务中的操作风险防范

1、销售不当操作风险案例与解析

2、风险提示操作风险案例与解析

3、产品设计操作风险案例与解析

4、产品宣传操作风险案例与解析

六、反洗钱操作风险防范

1、客户身份识别操作风险案例与解析

2、交易记录保存操作风险案例与解析

3、大额和可疑交易报告操作风险案例与解析

3、反洗钱客户洗钱风险等级划分操作风险案例与解析

七、临柜业务操作风险的特点及其产生的原因

（一）临柜业务操作风险的特点

1、多样性

2、破坏性

3、不确定性

4、影响大

（二）产生临柜业务操作风险的原因

1、主观因素

1）风险意识淡薄

2）业务素质不高

3）责任意识不强

2、客观因素

1）人员不足

2）存在制度漏洞

3）系统设计缺陷

4）柜员执行力不强师资顾问：老李

QQ：3080115667

篇6

一、责任

在日益激烈的环境中，我们深感网点转型对我们未来发展业务的重要意义。局领导对兰坊提的每一个要求，做到有求必应；转型大使和xx所员工同吃同住，对出现的问题认真去解决；xx所的全体员工在转型过程中，做好每一件事、注重每一个环节、不放过每一个细节。

二.坚持

真正导入开始后，可以用一个字来形容---苦。转型期间，全所员工停止工休，每天早出晚归。早上7点上班，晚上9、10点下班，有时甚至11点才下班。每天坚持开两会，开门迎客、柜员的举手礼、100%递折页、客户信息收集、渠道类产品的绑定、话术演练通关、理财经理每日电访、中高端客户的维护及客管系统的应用、负责人两会三巡、每周行动计划、员工一对一辅导等等，都必须坚决做到位。

三、练习

通过每天的话术演练，潜移默化的都在平时工作中运用，微笑，赞美，提问，聆听，挖掘对方的核心需求。若是我们的客户，达到了VIP 的要求，我们马上帮他办理VIP卡，并捆绑了短信，网银，手机银行等渠道类产品。通过推广发放VIP贵宾体验卡让潜力普通客户享受VIP ，进一步提升客户满意度。

四、转变

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年作为一名网点经理，抓好存款，抓好管理是最基本的职责。在工作中从自身作起，带头做到以客户为中心，处处规范自己的服务行为，注重运用服务技巧，并对员工进行言传身教，始终要求自己，成为员工的表率，成为员工的朋友。善于发掘员工优点及好的做法，发现哪个员工服务好，当场就给予肯定和推广；发现哪个员工服务有欠缺或不足，总是和当事人共同探讨改进，在员工中举一反三，通过大家都能看得见，摸得着的事例教育员工，有效的提高员工服务客户、努力工作的积极性。

我十分注意顾客的精神需求和心理变化，不断探索服务营销、关系营销、组合营销和顾问式营销等新型营销方式，使我的营销经验和信心不断增加，营销技巧也得到了逐步提高，在客户群体开始树立理财顾问的社会形象。客户赢，我们才能赢。在营销过程中，我始终坚持追求顾客、员工和银行“三赢”的营销目标，不求一时一事的得失，从客户出发，为客户着想，替客户比较，帮客户算帐，供客户选择，让客户高兴，促客户忠诚。

为促进营业部个银业务稳步发展，我尽力加大个银产品营销宣传力度，大力营销基金、保险、信用卡、利得盈理财产品、个人通知存款一户通、理财卡、教育储蓄、速汇通、等产品，以优势产品为纽带，增强了客户对我行的认知度。仅年我营销利得盈、基金等理财产品万元，信用卡张，保险万元，为个人业务的发展奉献了一份自己应尽的力量。

零售网点转型对我而言意味着是一次新的机遇，也是新的挑战！零售网点转型后的营业部将会以更加规范、标准、细致的服务形象示人，我深深认识到这一点，知道自己责任的重大。为尽快完成任务，我采取了以下措施：

1.加强自身的学习，钻研业务书籍，钻透网点转型要求与精神，做到型转神也转！

2.按照转型的六大方面三十二项要求，建章立制。为加强日常管理，我拟定推出了一系列日常管理细则，对每一项新制度的推出，作为网点经理我尽力作好员工的思想工作，提高员工的思想认识，调动员工积极性，以鼓励先进，鞭策落后，努力将营业部打造成团结、积极向上的团队。

3.加强员工的思想教育工作和业务素质培训工作。为提高员工的各方面素质，能更好的为客户服务，我将每周四定为业务学习固定时间。这样既给员工提供了学习的机会，也加强了业务的交流，极大的促进了营业部工作的开展。

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一、经营理念决定经营网点的设置

银行经营网点不仅是服务客户的窗口，而且是参与市场竞争的重要资源。如何有效配置经营网点资源，提升网点的竞争力，与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系。

上个世纪八十年代末、九十年代初，银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强，为抢占市场份额，曾不计成本、不讲效益，尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所。这种靠外延广设网点的经营模式，虽然一度对吸收存款，做大负债业务起到过一定的积极作用，但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现。随着金融改革的深入，金融监管的加强，经营管理层眼界的开阔，以及电子化发展的快速推进，各商业银行的经营理念发生了重大变化，尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新，对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击。过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性。各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识，并形成了清晰的理念，可归纳为以下几点：

1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络，不仅要方便客户，而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应。

2、经营网点的功能要齐全，网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”，或成为把某项业务做大做强的“特色银行”。

3、为满足客户需要，经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外，还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理，以此实现由粗放型经营向集约化经营，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。

4、经营网点的形象是银行的无形资产，“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了。今天银行的经营网点，不仅要有宽畅明亮的营业大厅，统一标识的装修和便民的服务设施，而且要有星级酒店的服务水准，使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受。

5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充，电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分。无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备，才能满足客户多种自我服务的需求。同时，以电子化为载体的自助服务不仅操作要方便，而且一定要安全、可靠，让客户无后顾之忧。

基于以上认识，各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面，开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争。

二、同业经营网点设置给我们的启示

近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表。

通过上表对比，可以看出：工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多，但是网均存款很少，均在5亿元以下，农行网均存款仅为2.8亿元。而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多，但是网均存款均达15亿元以上，招行甚至超过了20亿元，达到24.7亿元。城市商行也相类似，数量偏多，人员配备少，网点功能单一，制度制约机制薄弱，网均存款较少，与股份制商业银行，尤其是与招行等4家行相比，有很大的差距。除网均存款上的差距外，笔者还了解到，股份制商业银行的经营网点数量虽不多，但都实行综合性经营，其特点是网点功能齐全、人员配备充足，一般经营网点员工数都在20人以上。岗位配置为：正、副支行行长2-3人，分工明确，有的侧重外部营销，有的侧重内部管理。高、低柜柜面窗口8-10个不等，配备综合柜员10-12人左右。另配备客户经理、产品经理8-10人左右，专司公、私业务的营销和新品推广工作。这种人力资源的合理配置，使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务，又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务，还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务，这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补，形成了团队合力的放大效应，对客户具有强有力的吸引。笔者同时了解到，民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多，但自助银行（区）为数不少，电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃。这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广，与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补，相得益彰。新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户。

三、整合经营网点资源，加速银行新型服务方式转变

为实现银行服务转型，就经营网点设置这一具体问题而言，商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求，加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作。

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一、银行网点排队主要原因

1.银行办理的业务种类增多。随着个人金融产品日益丰富，相比以前简单的存、取款，单一客户办理业务的时间大大延长，特别是在银行办理理财产品、购买黄金、白银、销售国债、基金等综合性业务，而这些新金融业务办理的复杂性比传统业务高，加大了业务办理时间，网点排队等候时间必然会更长。

2.银行承担了相当部分的社会责任。为行政机关、事业单位工资、养老金、代缴公用事业费、代收交通罚款等公共服务职责，这些业务都是通过柜员手工操作完成，耗费了大型银行大量资源，客观上造成网点排队现象。

3.个人客户普遍缺乏金融意识。在大部分客户的印象中，银行网点还是有形的实体，还带着办理业务要到柜台排队的传统观念，习惯于面对面式的银行服务，涉及资金的业务还是“在柜台当面点清靠得住”，总感觉“往机器里存钱心里不踏实”，更别说电话、网络这类虚拟银行。

4.银行自身挖潜不够，加重了排队难题。不管是简单业务，还是复杂业务，银行都在统一的窗口中，没有归类排队，无论客户人数是多是少，柜员人数不变，没有弹性排班，有时中午期间客户下班，去办理业务，反而窗口减少，银行的管理，还有很大的改进空间。

二、如何缓解银行排长队现象，笔者提出一些对策

1.建立弹性窗口和弹性岗位制。网点可测算客户流量和客户耗时业务，找出本网点客户流量特点，采用弹性排班制，根据客流量变化调整柜口设置，如在刚开门营业、客流量较少时，部分柜台可推迟上班时间，而在高峰时段增设弹性柜员，调整午餐休息时间，以增强高峰时间的客户接待服务能力。

2.可以灵活使用兼职员工。如在假期特别是寒假期间，通过招聘在校大学生兼职做银行引导员，并针对一些基本业务、服务技巧进行培训，使之成为合格的引导员，在网点门口、自助区、贵宾区定点定位，协助网点做好客户分流、指导填单、维护秩序等工作，从而减轻大堂经理工作压力，更多时间去开拓发掘维护好客户。

3.扩大自助服务的知晓度。不断引导、培育客户使用自助设备，通过“送金融知识下乡”、“金融社区行”、“送金融产品到市场”、“公众银行知识咨询辅导”、“银行产品校园宣传”等，深入农村、社区、学校开展一系列金融服务宣传活动，通过幻灯片讲解、现场演示操作、互动问答等方式推介网上银行、手机银行、电话银行、自助银行的缴费功能、转账汇款功能、理财功能、安全防护功能，发放金融知识宣传资料、讲解百姓关心的疑问知识，增进客户对自助银行等设施的了解和认识，让客户逐步会用、放心使用各种自助设备。同时，通过一些激励措施，对所有使用自助终端进行交易的客户每月抽奖，提高客户的自助服务意识，这也是银行加快业务经营转型、发展资本占用较低零售业务的需要。

4.推出网上实时查询服务。在某个时段，有的网点确实排着长队，但另一些网点可能无人办理业务，说明银行服务资源并未得到充分利用，网点与网点之间服务还需进一步统筹协调。在银行网站上可推出“网点排队查询”功能，只要在营业时间内，足不出户就可知晓各网点排队等候人数，在提供排队实时查询的同时，亦可提供所有网点的地图，方便用户按图索骥，顾客可以根据这些数据选择合适的网点办理业务。

5.注重发挥营业厅广播优势。对排队等候客户而言，最难熬的就是等候期间那段无聊的时光，网点可在营业厅专门配置音响系统，通过趣味性、知识性和娱乐性的各种方式，利用广播媒体在营业厅内提醒排队客户很多业务如存取款、简单的转账、代缴水电费、查询余额、修改密码等，可借道自助银行、ATM、网上银行或电话银行办理，通过自助终端机、手机银行转账汇款手续费优惠，不但比柜台方便、快捷还更省钱的道理。广播能突破时间、空间上的限制，把信息即时地传到营业厅的四面八方，使排队等候客户听到广播中的介绍自动地使用网上银行、电话银行、手机银行、自助设备等，期间配一些轻柔或经典的背景音乐，使营业大厅更显得温馨和谐，可舒缓人烦躁的情绪。通过广播宣传，既起到引导和分流客户办理业务，减少排队现象、拉动离柜业务发展，同时又减轻大堂经理工作压力。

6.营造温馨服务氛围。把营业厅内的宣传金融知识书刊、资料架移到队形边，使客户在等候时可随时随手取看；利用滚动播出的广告电视，在显示屏滚动播放相关新产品、各种业务小知识、小技巧介绍；在营业大厅配备服务导示牌、业务收费标准牌、滚动利率牌、宣传海报等，转移客户注意力，减少客户等待时的焦虑感，同时达到宣传的目的。有条件的网点也可为等候的客户准备饮用水或咖啡服务。

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目前，银行服务渠道日益多样化，网点柜面服务作为传统的也是最重要的渠道之一，亟待转型，各商业银行都在积极探索适合自身发展所需的转型方案。

南京合荣欣业信息技术有限公司（简称合荣欣业）推出的基于快窗产品的银行网点转型解决方案，旨在助力银行进行网点转型和流程银行建设，帮助银行从日益繁重的柜面低价值业务服务和繁琐的网点基础建设中解脱出来，集中服务资源，专注于高价值服务，提升银行核心竞争力。

基于快窗产品的银行网点转型解决方案在确保与银行IT系统、管理模式、银行VIS、网点物理环境等无缝衔接的前提下，通过运用软硬件集成技术与人机工程学设计，重新定义了银行营业网点的服务理念、运营模式与建设标准，有效提升银行网点服务效率，改善客户体验，降低运营成本。

快窗产品是合荣欣业自主研发的软硬件集成产品，是商业银行网点转型不可或缺的新产品，由QuikTrans快窗系统、QTM现金循环机、xTeller快窗柜台和集成外设组成。

业务流程再造 渠道客户分流

快窗产品基于 “以客户为中心”与“渠道客户分流”的设计理念，强调对前台柜面业务流程的重新梳理，在对普通客户与VIP客户、高柜业务与低柜业务、现金业务与非现金业务、自助服务与人工服务等进行分流的基础上，再对复杂业务与简单业务的柜面渠道客户进行分流，并对业务流程进行优化，实现柜面服务的“流程再造”与“客户分流”的目标。借鉴非金融行业的“绿色通道”与“快速通道”的服务理念，利用创新的设计，合荣欣业为网点建设一个“一对多”的快速服务通道，在不增加柜员数量的情况下，通过增加快窗来提升网点服务供给能力，缓解网点业务压力，提升服务竞争力。

客户自助办理 柜员协助操作