企业绩效管理论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业绩效管理论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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1理解和认识不到位

企业管理者对绩效管理认识和阐述的角度不是建立在完整的管理体系和正确的管理理念的基础之上。对于员工的沟通、反馈及促进改进等重要环节没有引起足够的重视，扭曲了员工对绩效考核的认识，成为绩效管理实施中的阻碍以及难以取得预想效果的重要原因。

2培训与宣传不到位

一是在实施前，尽管有的企业可能进行了动员和宣传，但是对具体的实施过程和有关操作技能的辅导培训做得不够；二是在实施过程中，针对遇到的问题和困难，管理者未能及时对员工给予正确的思想引导，从而造成了员工在思想认识上存在偏差，相当一部分员工认为绩效管理是管理考核者的事情，而没有认识到这应是所有员工共同的责任。同时，许多被评价者担心出现不利的考评结果，将会影响自己的前程、利益，从而产生抵触情绪。

3目的与标准不明确

绩效考核的目的是为了促进工作的开展、促进管理提升而采取的一种管理手段。而许多企业的考核主体与考核对象都没有真正认识到这一点。同时，绩效管理作为一种管理手段存在共性特点，但也须兼顾企业的个性特征。而部分企业的绩效考核标准过于模糊，在结合实际方面做得不够。同时，以不全面的考核标准或没有针对性的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

二建立绩效管理体系运行的保证措施

针对以上问题以及产生问题的根源，在绩效管理实施中，必须要有针对性地建立配套的保证措施。

1明确绩效管理四种角色的职责定位

绩效管理系统涉及面广，与每一个员工都息息相关，需要全员的参与，但在具体定位中，领导者、管理者、考核者、被考核者的职责又应有所不同。

1.1领导者是总体目标和政策方针的决策者

绩效管理的领导小组是绩效管理工作的领导者，负责设定企业绩效管理的总体工作目标，制定企业对员工的绩效期望，明确具体的管理政策和方针，负责对考核制度、考核结果等进行审定。

1.2管理者是管理措施的制订者

负责企业绩效管理工作的职能部门，负责建立员工绩效考评体系，掌控绩效考评流程，审核各单位、部门考评结果，协调处理考评中出现的问题，保存员工绩效管理档案，提出绩效管理系统改进建议等。

1.3考核者是绩效考评办法的落实者

做好所辖范围内的考评管理工作；帮助下属学习绩效管理理念、办法、流程以及公司的战略目标、部门阶段性目标任务和员工应承担的职责；与下属协商制定年度、月度工作业绩考评指标；做好绩效评价资料的整理、分析和保存工作；按照绩效管理要求，客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现等。

1.4被考核者与直接主管一起制定业绩考评指标

按照绩效考评办法的要求，努力完成既定目标；积极参与制定个人绩效改进计划，不断提高工作业绩和自身能力。

2做到既突出关键绩效指标

又兼顾基础管理指标在绩效管理体系的设计时，如果对企业生产经营指标全面管理，则管理的工作量很大，成本高，重点不突出；如果仅抓关键绩效指标的跟踪管理，对基础管理工作不考核，则造成管理片面、不完善。为解决这一矛盾，可采取对关键绩效指标进行重点跟踪管理，对其他基础性工作，如部门职责履行情况、部门间配合情况等，均采用考核异常的管理方式，做到“抓大不放小”，减少管理成本。

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二、发电企业绩效管理的改进措施

1.结合企业文化建设，优化绩效管理环境

企业的管理环境和文化对该企业有效进行绩效管理具有重要意义，文化作为一种意识形态对人的行为具有指向作用，所以建设企业绩效管理文化可以引导员工适应企业制度，也有利于员工提高工作执行力。要使员工接受企业文化，首先要营造一种合适的文化氛围，使绩效文化对员工产生潜移默化的影响，引导员工将其看作一种鼓励机制。想要在企业内部营造起绩效氛围需要所有员工的认可和共同努力，秉承“安全与效益并重”的信念自觉地建设这种绩效文化环境，所以企业管理者要重视对员工进行绩效文化的宣传和鼓励。

2.构建科学的绩效管理体系

在建设绩效管理体系的过程中，发电企业要综合考虑多种方面的因素，例如，企业内部部门员工的安排组合、现阶段企业绩效建设的实际情况、管理者的领导水平、各级部门在建设过程中的重心等。建设绩效管理体系要层次分明，组织是第一层面，部门和员工分别是第二三层面。组织层面要重视建设的过程和结果，使公司的整体规划更加合理，通过组织与领导整体提高公司的绩效水平；部门层面要认清与组织的关系，充分理解并支持上一级的战略规划，明确组织的绩效建设目标，落实每一项建设工作，给组织的建设工作起到重要的支撑作用；员工层面是绩效建设的基础，要把绩效建设工作落实到个人岗位，结合每个员工的工作特殊性来明确绩效管理作用，从而为上一级部门的绩效建设工作打好基础。

3.让发电企业采用合适的绩效评价方法

如果在绩效评价中只依照一种标准，会使评价机制过于单一片面，所以对绩效管理进行评价最理想的方法是建立一套由各种工具组合起来的方法。评价绩效的工具分为多种：较为常用的是360度法和关键事件法，也有考核法和行为效能法这种专业性较强的评价工具，除此之外还有平衡计分卡、经济增长值、目标管理法这种自成一体的评价方法。把这些不同的评价工具组合起来，以一种最适合企业管理的工具为主，以其他几种工具为辅组成一个具有企业特色的绩效管理方法。考察一种绩效方法是否真正适合本企业需要设计很多方面的因素，例如，企业的发展方向、建设理念、绩效系统定位等。对企业不同层面的员工也要使用不同的评价工具，对企业负责人可以应用关键绩效指标评价法、平衡计分卡作为评价工具；对于部门负责人的绩效评价，可以选择目标管理法、关键绩效指标法等；对于员工个人，360度评价法、关键事件法都是对其进行绩效评价的有效评价工具。

4.实现绩效管理系统和业务系统的融合对接

公司的绩效管理系统要充分考虑与业务系统的相互联系。绩效管理需要应用企业信息，通过集成公司人员的基础信息并加以组织，以此来维护公司人力资源系统。而多数的业务集成与生产经营之间的关系表现得更为密切，例如，财务系统、电力生产系统、业务系统等。绩效管理系统与财务系统集成体现在绩效管理后完成的财务指标；绩效管理系统与生产系统的集成表现在生产部门生产指标的完成情况；绩效管理系统和业务系统的集成表现在实际完成的工作量，通过绩效目标量和实际完成量的比较为绩效评价提供依据。

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2.认清绩效管理和绩效考核的差异在某种程度上而言，绩效管理经常被理解为绩效考核的延伸与拓展，甚至经常有人把两者等同，但两者之间其实有着很大的差异，首先，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理是一个完整的循环系统，包括绩效计划、辅导沟通、考核评估及反馈应用等；其次，绩效考核侧重点为评价与判断，而绩效管理则侧重于未来提升；再次，绩效考核只是特定时间或者阶段开展的活动，而绩效管理贯穿于企业管理活动全过程；最后，绩效考核注重事后评估，而绩效管理则包含事前计划、期中沟通、事后反馈等。

3.优化绩效管理制度，强化培训企业推行绩效管理，先要从企业发展战略出发，结合自身企业文化的特点，选择适用的绩效管理工具，辅以相应的激励机制，建立相应的绩效管理制度，并不断优化。在推进前，要对高层管理人员、中层干部、各部门基础员工分别进行绩效管理知识培训，在推行过程中，各级主管要利用辅导沟通的机制对员工进行强化培训，并结合科学合理的绩效考核、应用反馈，把企业战略思想、发展目标、核心价值观、绩效文化等层层传递给员工，使之变成全体员工的自发行为，不断提高员工个人、团队、组织的绩效，加速企业战略目标的实现。

4.建立完善的沟通机制在绩效管理应用中，完善的沟通机制至关重要，制定绩效计划时，考核者与被考核者之间就绩效指标、目标值、考评方式上要充分沟通，确保计划的科学性、合理性；在绩效执行过程中，各级主管应高度重视对下属的绩效沟通辅导，以确保员工能够有效达成目标，而不只是简单的事后考核；考核结果出来后，应及时反馈给员工，并进行有效沟通，以达到未来绩效改进提升的目的，同时人力资源管理部门还应加强与其他部门主管间的沟通，把考核结果与人事调整、员工激励、培训开发等管理工作结合起来，强化绩效管理的在企业管理中的应用。

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当前部分的企业员工不太了解供电企业的绩效考核制度，无论是在内容上还是具体含义上都只是停留在表现，这就导致绩效考核的实施无法在供电企业中得到彻底的实施。再者，企业人力资源管理涉及面广，不能全方位的了解企业的各个运作环节，企业绩效考核的具体范围不能确定，绩效考核的任务目标员工大都只是敷衍了事，而没有认真去遵守完成。企业在绩效考核方面又缺乏有效的宣传和辅导，致使开展绩效考核的过程中出现一定的混乱现象，特别是老员工，仍旧抱着“铁饭碗”的思想，对绩效考核的实施持抵制情绪，阻碍了绩效考核的开展。

（二）绩效考核没有建立公正、公平的相关标准

绩效考核是一项以公正公平为原则而开展的工作，对每一位员工做出绩效评定的时候都要秉持公正客观的态度。但是在具体的操作环节中，是无法做到公平公正的。比如，绩效考核制度上缺少具体的评定标准，也没有评定形式，这些问题的存在导致绩效评定的过程中参杂了人情世故，“真正的”客观公正加入了不少的“水分”。供电企业基于传统事业单位的思想，绩效考核仅是一项形式化的工作，企业评优选优的工作中是“皇帝轮流做，今年到我家”，员工的工作积极性由此减退。

（三）绩效考核缺少员工支持，且缺乏科学的反馈机制

绩效反馈机制是绩效考核工作的重要组成部分。员工的绩效任务目标完成之后需要反馈机制对其任务完成质量进行反馈。就目前供电企业的绩效考核来看，普遍缺少科学的反馈机制。实施绩效评定的企业相关部门没有做好与员工之间的交流和沟通。绝大部分的供电企业认为绩效考核的结果进行反馈就是利用奖惩制度落实到员工方面，通过福利、薪资等表现出来，理解为绩效考核的目标是利益的分配，而不注重员工对绩效工作的理解和支持。

二、解决供电企业存在问题的相关措施

供电企业实施人力资源管理就要有科学合理的绩效管理制度，通过企业绩效管理工作的执行，提高企业对人力资源管理工作的水平，提高自身的市场竞争力。笔者就上文的供电企业绩效管理工作中存在的问题提出一些解决措施，具体如下：

（一）通过各种形式让员工全面理解绩效管理的意义

企业的生产运作及管理都是建立在员工支持的基础上的，因此，绩效管理落实过程中，首先可以通过培训、企业文化宣传等方式加强管理者和员工在绩效管理方面的学习和理解。企业的绩效管理只有具体贯彻落实于员工的日常生产工作中，才能加深员工对这一管理工作的认识和理解，才能让企业员工认识到个人的发展与企业的发展、个人的利益获得与企业的利益获得是分不开的，也才能让绩效管理发挥出应有的效用。

（二）建立完善企业科学的绩效管理制度

供电企业在探索绩效管理工作的过程中，要注重绩效管理制度理论性创新建设的眼球。绩效管理是进行人力资源管理的至关重要环节，只有科学合理且完善的管理制度得到具体落实，企业的人力资源管理水平才会提高。企业在实施绩效管理的同时，一方面要注重制度的创新，又不能完全摒弃过去的优秀经验，对于工作中存在或者出现的问题要积极采取处理方法，让制度的建设实现动态化发展。

（三）建立公正公平的绩效考核反馈机制

绩效管理中制度的建立只是一个方面，没有公正公平的绩效反馈也是不行的。绩效反馈机制的建立主要在于两个方面：第一按一定的周期将绩效管理的信息反馈给企业管理人员，便于企业发展取得有效依据，也更便于企业的管理能随时了解员工绩效完成的情况；其二，将绩效考核的成效公布于众，让员工明白自己在企业中的价值，同时清楚的看到自己工作中存在的问题，使大家明白自己的不足所在。

（四）构建有利于企业绩效管理实施的环境

供电企业绩效管理的进行是跟随工作岗位的不同而存在差异性的，受企业环境中各方面因素的影响。作为人力资源管理工作的重要组成，绩效管理必须与人力资源体系建设相融合，将绩效管理与人力资源各个环节挂钩，从而创造出符合绩效管理的相关流程。供电企业的管理者要为绩效管理的实施构建一个良好的氛围，将绩效管理切实融入企业的日常工作中。

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2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。

二、IT企业绩效管理常见的问题

IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。

三、绩效管理体系设计与实践

笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。

1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。

2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。

3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。

4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。

5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认；最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。

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中小制药企业由于管理人员素质相对较低，使得其在管理方面缺乏正规性，管理人员的管理意识较低，管理能力也相对较弱，企业也不愿意花费时间和资金去建立一个完善的绩效管理制度，甚至有部分中高层管理人员认为绩效管理是对企业发展的一个阻碍，不愿意去建立绩效管理制度。有的企业则是简单的照抄其他企业的绩效考核制度，不能有效的结合本企业的实际情况，导致在考核过程中出现问题时，制度上没有对应的处理办法，执行人也不知道该如何处理，最终只能有公司领导拍脑袋决定，加大了考核的随意性。中小制药企业由于人力资源管理方面从业人员的自身素质，本身对绩效管理就不能很好的理解，也就谈不上创造性的建立合适的绩效管理制度并予以推广执行了。

（二）绩效管理流于形式，主观性强

有些中小制药企业虽然通过各种形式建立绩效管理制度，但是基本的管理能力是企业绩效管理的可靠保证，由于受到人力资源从业人员素质和数量的限制，绩效管理制度不能得到很好的执行。在员工看来，企业所开展的绩效考核只是做做样子，与他们没有多少关系，自己只要把工作做好就行，绩效考核只要不扣自己的工资，其他的一概不管。在很多中层管理人员眼里，企业开展所谓的绩效考核就是上级给他们安排的一项工作任务，每个月按时填几张表上交就算完成任务了，在考核前不与员工沟通本期考核的内容，考核结束后也不给员工反馈考核的结果。所以在这样的绩效管理面前，随意性就很大，上级想怎么考核就怎么考核，员工也会想办法与领导搞好关系，遇到什么问题都能通融解决，即使是那些工作能力不强的人也可以在绩效考核中得到好的成绩；有的企业则是领导与员工一起商量，让大家轮流得到好成绩。由此得出的绩效考核结果不但不能作为员工工作成果的评判依据，企业也很难根据考核的结果采取对应的激励措施，最终使得考核流于形式，员工的工作积极性和创造性不能得到有效的激励，甚至还会给工作能力突出的员工造成一定的心里负担，造成工作积极性下降，阻碍企业的顺利发展。

（三）企业上下对绩效管理认识不足

目前，很多中小制药企业对绩效管理存在错误认知，相当一部分企业的人力资管理部门、企业管理层认识不到做好绩效管理对于达成企业战略目标的重要作用。人力资源部门缺乏与其他部门良好的沟通、关于绩效管理工作培训不到位，导致其他各部门员工对绩效管理缺乏合理的认识，有的员工认为绩效考核没有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企业的管理者是拿自己没有办法的，有的员工则认为这是企业管理者对自己的约束，认为企业是故意在找各种理由来压迫他们，使他们产生不喜欢绩效考核的心理。这些错误的认识都容易使员工抵触企业开展的绩效管理工作，使绩效管理工作流于形式，最终导致无法顺利开展考核工作。另外，企业内部对绩效管理的定位不准确、管理层不能准确的认识到绩效管理的目的、绩效管理对企业发展的重要作用等，把绩效管理当成是惩罚员工的一种工作，单纯的希望依靠绩效考核来督促员工完成工作任务。由于管理层的错误认识及人力资源从业人员的素质及人数缺乏，导致很多时候绩效管理只是做做样子，同时他们也不知道采用哪种考核方法更好、更科学合理，在绩效考核结果中的评价也没有很明确的标准，上级会依据对员工的印象好坏进行评分，不能准确地反映被考核者的实际情况，企业也没有设立一个专门的管理机构对这样的情况进行监督。

（四）考核结果缺乏反馈

绩效管理作为一个系统完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果反馈以及绩效结果应用等。但由于中小制药企业规模较小、管理水平普遍不高等因素，导致其无法建立完善的绩效管理体系，不能很好的完成绩效管理的整个流程，特别是在绩效反馈环节，在很多企业都没有得到重视，在绩效管理流程中，大多中小制药企业只做到了考核实施这一步。但是员工只有知道自己的绩效考核结果，才能够发现自己在工作中所存在的不足，才能够及时的、有针对性的进行改正。在很多中小制药企业，企业的管理者因担心考核结果引起部分员工对考核结果的不满，所以不想让员工知道考核结果，刻意地回避对绩效考核结果的反馈，只在小范围公布考核结果，达不到考核的最终目的。也存在部分中小制药由于绩效管理制度的设计上存在缺陷，导致绩效考核过程中存在很多主观影响，使考核结果不能客观准确的反映员工的工作表现，员工不能从考核结果中得到正确的信息反馈，不知道自己在工作中的长处及不足，更不清楚如何提升自己的工作绩效。

二、改进中小制药企业绩效管理存在问题的措施

针对中小制药企业在绩效管理中存在的问题，综合前人的研究成果及笔者本人在工作中的切身体会，笔者提出如下改进建议：

（一）根据企业实际，完善绩效管理制度

由于大多数中小制药企业发展的时间相对较短，管理人员特别是中层管理人员的管理经验和管理水平都还相对欠缺。基于此实际情况，中小制药企业一方面需要加强对中层管理人员管理知识的培训，提升管理人员的管理水平。另一方面人力资源管理部门的专业从业人员要主动学习相关理论知识，提升自身的专业素养，做好人力资源的基础管理工作，根据企业实际制定规范合理的岗位说明书作为企业开展绩效管理的基础依据，进而建立相对规范、合理的绩效管理体系。在建立绩效管理体系时，应以企业战略目标为导向，从企业战略逐级分解到部门任务、个人任务，制定出能够明确企业战略目标、各部门工作重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核指标与标准。中小制药企业只有建立完善、合理的绩效管理体系，绩效考核才能够在企业中很好地得到执行实施，最终激发员工的工作积极性。

（二）制定合理的绩效考核指标，克服考核过程中的主观影响

针对在考核中存在的主观性强、考核流于形式等问题，中小制药企业要从制定考核指标入手，加强对绩效管理知识的宣贯，严格依照绩效管理制度执行绩效考核。因不同岗位的员工，在工作性质和工作内容方面存在差异，因此在制定考核指标时，要根据不同的部门、不同的岗位制定与之相适应的考核指标，同时可参考平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理理论，采用定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的岗位性质设计出与之相适应的绩效考核指标，尽量把考核指标具体化。为全面反应员工的工作能力，考核指标不仅要有针对工作内容的考核，同时也要考虑到员工的品德、团队协作、工作态度、对企业的认同感等方面，工作业绩与员工素质两手抓，做到“有德有才，重点使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用”，这样才能尽可能的说明一个员工是否能够适应企业文化、真正的融入到企业中来。为减少考核过程中的主观影响，企业在制定考核指标的同时也要制定好考核标准，明确规定员工达到什么程度能算的上优秀、良好，哪些工作没做好会被评为及格、不及格等。

（三）加强宣贯，提高认识

绩效管理作为实现企业战略的重要工具，是整个企业都应该参与的工作。中小制药企业应当在建立完善的绩效管理制度的基础上，加强对员工的培训宣贯，使企业从上至下都认识到绩效管理的重要性和必要性。首先，中小制药企业的高层管理人员要加强自身对绩效管理的学习，认识到企业实行绩效管理是为了通过绩效计划、绩效实施、绩效反馈等工作帮助员工、部门、企业提高工作绩效，为企业管理提供沟通交流的渠道，有效的解决工作的问题，更好地达成企业目标，而不是形式性的走走流程，浪费企业的人力物力，从而有效地支持绩效管理在企业内部的实施。其次，人力资源管理部门要通过对部门管理人员及员工的培训，使其认识到绩效管理是为了通过绩效计划的执行，在过程中监控员工的工作，及时地帮助工作绩效低的员工提高工作绩效，最终完成企业下达的工作任务，进而提高部门和员工个人的工作绩效，使其从心理上接受绩效管理工作，让员工能以一颗平常心去面对绩效考核，把绩效考核作为自己工作能力快速提升重要途径。

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1.管理目的不明确

由于我国引入绩效管理模式的时间并不长，绝大部分企业对于绩效管理的主要目的缺乏明确认识，没有深入了解到绩效管理其实是结合明确目的而实行的，明确管理过程中需要解决的问题其实是绩效管理实施的主要前提。目前，一些企业经营者将绩效管理中的绩效考核部分简单的与奖优罚劣制度联系在一起，将考核的成绩作为员工工作结果的评判依据，过分的提高了绩效考核的地位，使得员工的心理压力过大，容易引起员工的逆反心理，使员工对绩效考核产生抵触情绪，导致绩效考核达不到原有的考核目的，也无法对员工的工作结果进行有效的评定，无法真正发挥绩效考核的激励或惩戒的作用。

2.考核指标不科学

绩效考核中最重要的问题即是企业依据自身实际经营和管理情况，明确考核指标，建立起科学有效的考核体系。实际上，不同公司的考核指标应当各有不同，其考核指标不能仅仅根据经营指标的完成情况来决定，应当结合员工在工作过程中的工作态度以及体现的工作能力来综合考虑。绩效考核的指标应当多种多样，从多个方面有效的结合绩效计划来反应员工的工作执行情况和工作能力，最重要的是要注意指标的可操作性。目前，金融IT企业的评价指标普遍倾向于财务指标，各企业往往根据业务发展重点来制定绩效考核指标以及考核办法，主要集中在员工业务规模，工作效益等内容，考核办法缺乏系统性和科学性。虽然该种考核方式能够很好的根据企业的工作重点来引导企业经营发展方向，但从长远来说，这样一个偏重财务指标的考核，对于非财务指标的轻视，容易导致员工过于注重财务结果而忽略了长远目标，员工可能会因此而产生急功近利的思想和行为，从长远来看，对企业形象将产生负面影响。此外，由于财务指标来源于过去的经验数据，其反映的主要是企业过去经营结果，具有一定的滞后性，无法为经营者对企业未来经营状况提供科学的依据，因此，过于注重财务结果这一评价指标而缺乏其他会对金融IT企业的产生影响的非财务因素考核指标，使得绩效考核结果缺乏科学性，有失偏颇，不能够全面准确的反映企业的营运实际情况。

3.绩效管理等同于绩效考核

虽然绩效管理制度已经在金融IT企业的各个层面逐渐推广开来，但绝大部分企业还没有建立起完善的绩效管理制度，其绩效管理水平普遍不高，甚至部分企业的管理层人员也没有清楚认识绩效管理的真正含义及其管理的一般流程，片面的强调了绩效考核对于企业的重要性，却忽视了绩效管理不只是绩效考核，还包含如绩效计划、绩效分析、绩效反馈等其他部分。因而，经营者在制定绩效管理方案时，常常认为绩效管理即是制定考核办法，没有从绩效计划、绩效分析及绩效反馈等方面深入分析，系统的制定管理制度，无法对公司进行全面的绩效管理。此外，在绩效管理采取的多半是简单的奖优罚劣方法这样的情况下，该种考核方式给了员工一种绩效管理即是绩效考核的错觉，使得员工简单的将将绩效管理与自身职务升降，薪酬福利等联系在一起，认为绩效管理其实是约束员工行为的一种管理方法，导致员工在内心无法对绩效管理形成认同，继而无法达到利用绩效管理激励员工的作用。

二、金融IT行业的绩效管理对策

由于经济全球化的影响，我国金融IT企业也正面临着关键时刻，有效的管理模式是提高企业竞争力的重要部分，结合前文对我国金融IT企业目前的绩效管理现状及我国国情和国外成功经验分析，下文提出了改善金融IT行业的绩效管理现状的对策，以期帮助金融IT企业解决在绩效管理方面遇到的问题，达到最大程度的发挥绩效管理作用、改善企业绩效的目的。

1.树立正确的绩效管理理念

正确认识绩效管理理念，明晰其含义和作用，是企业经营者充分发挥出绩效管理预期效果的重要前提，是企业员工和认同理解绩效管理，愿意在绩效管理模式下进行工作的关键一步。绩效管理总共分为绩效方案设计、绩效方案实施、绩效考评、绩效反馈、绩效结果运用五个方面，是企业管理者分解经营目标，将其落实到各部门及全体员工，实现金融IT企业总体战略目标的一个过程。对于目前绩效管理在实施过程中暴露出的有关企业员工及经营者误解管理理念的情况，让经营者、管理层及员工树立起正确的绩效管理观念显得尤为重要，该问题的核心内容是绩效管理被各层人员等同于绩效考核。因此，为避免该种情况，应当将改善对策集中在帮助员工树立起绩效管理并不等同于绩效考核以及绩效管理也不是为了约束员工行为而设立的管理方法这两个方面。绩效管理是一个复杂且庞大的系统，绩效考核仅仅是该系统的一小部分，是企业实施绩效管理的保障而不是绩效管理的全部。

绩效管理的根本目的是根据员工职位及员工所对应的职责，同时结合员工的工作过程，从多个方面有效的对工作阶段性结果进行考核，此外，绩效管理是能够为企业管理者采取何种方式激励员工提供参考依据，进而帮助管理层利用科学有效的方式激励员工，促使员工取得优异绩效的企业管理方法。绩效管理注重的不仅仅是结果，而是该结果形成的过程，是帮助经营者发现经营过程中不足之处，进而改善管理方法的重要举措。企业实行绩效管理的最终目的并不是利用绩效考核对员工进行奖惩，而是督促员工努力，进而促进企业发展，提升企业价值。因此，加强企业内部的绩效管理理念宣传，树立正确的绩效管理理念，进而消除员工心中对于绩效考核即是绩效管理的错误印象，消除员工抵触心理，提高员工参与的积极性，是促进绩效管理发展的前提。

2.完善绩效管理体系

完善绩效管理体系首先需要建立一个专门的管理组织。比如企业高层领导根据公司实际情况建立一定规模的绩效管理部门，如果在企业规模较小、人员不够的情况下，部门人员可由企业员工代表以及部门领导组成，部门内可分为推进与咨询、培训及考核，申诉委员会三个小组。其中推进与咨询小组主要负责的是企业内的绩效管理推进工作，要及时总结绩效管理工作进程以及在管理实施过程中发现的问题，同时负责解答员工对于绩效管理的疑惑，帮助员工树立起正确的绩效管理理念，同时帮助员工了解绩效管理操作模式、理解绩效管理。而培训及考核小组，主要负责的是培训员工，并依据绩效考核指标对员工工作结果及过程进行绩效考核。如果员工对考核结果有异议的，则向申诉委员会提出申请并写明异议内容，要求申诉委员会进行结果复核，并公示结果。

其次，在实施绩效管理的过程中，绩效考核无疑是最重要的一部分，切实可行的绩效考核标准是利用绩效管理制度得出科学的结论的前提。而企业的中高层人员的工作比起普通员工来说更加复杂，是绩效考核的难点。因此，企业可以结合国外绩效管理的成功经验，同时结合自身实际情况，妥善运用各种绩效考核方法来丰富考核指标完善体系。企业可根据实际情况，将绩效考核分成纵横两个方向进行，横向针对的是企业内同级的不同部门，纵向则是对同一部门及其下属部门，利用纵横方法将企业部门分类，并将绩效考核方式细化，不同部门采取不同考核方式的同时兼顾到各个部门的实际情况，形成全面的绩效考核体系。各级部门可根据自身特点，利用总体的考核指标的基本框架细化出适合自己部门的指标体系，将总体战略目标细化并落实到各个岗位。

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二、体系设计应该遵循的原则

1.公平、透明原则。企业中实施的任何规章制度都应该本着公平和透明的原则。企业中要采取的任何措施都应该及时向员工们进行及时的通知，对于员工们不明白或者是不能接受的规章制度要进行合理的解释或者是调整。员工们是制度的直接关系人更应该知道制度的任何信息，所以物流企业在进行绩效化管理时的任何规定都应该毫无保留地对员工们进行通知。

2.实事求是的原则。企业在对员工或者是部门进行绩效化评价的时候应该本着实事求是的原则，对于不同的部门或者是不同的员工不应该一概而论，做的好就是好，那就应该进行表扬或奖励。对于做的不好的部门应该及时地批评或处罚，绝对不可以无视制定的制度。

3.及时调整、沟通原则。保持不断的沟通和调整是物流企业绩效管理体系跟其他的管理体系不同的地方，它不是一成不变的而是可以及时地做出调整的。企业应该做好跟员工及时沟通的工作，只有这样才能及时反应出员工对于制度实施的意见，从而及时地做出合理化的调整工作，保证制度的有效实施。

4.人人加入的原则。所有的员工集体合作、人人参与是绩效管理体系能够真正得到很好地实施的必要条件。中小型物流企业的管理体系设计人员更应该积极地动员员工都参与到绩效管理体系的实施当中来，只有得到了员工的认可才能很好地实施绩效管理体系。

三、绩效管理体系设计的思想方法

1.绩效管理目标的确定。企业进行绩效管理制度并不是要针对某些员工，而是为了达到员工和公司的集体目标，实现两者的共同利益。这才是中小型物流企业进行绩效管理体系的真正目的。对于很多中小型的物流公司而言，他们很多的管理不够严谨，很多的员工根本就没有工作的动力，企业要及时树立优秀的员工榜样，对优秀的员工进行表扬，让每一位员工都有奋斗的目标。而对于发现的企业中存在的不足，应该及时批评和处罚，做到赏罚分明，不可以偏袒任何一方，造成不公平的现象发生。

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二、小型建筑工程企业的核心竞争力

绩效管理体制的建立应当服从于企业核心竞争力的总体目标，为此企业必须在建立绩效体系之间深入分析自身的核心竞争力。企业要向形成什么样的核心竞争力就要在绩效管理中形成有所偏向。为此小型建筑企业应当以灵活性、效率性原则为重要指导塑造自身的核心竞争力。与大型企业相比，小型企业在技术上不具优势。为此应当将目光转向人力资源管理，以成熟的绩效管理体系加强企业的用人机制建设，在这样的基础上能够形成企业要素之间的全面联系，使小型企业能够形成一个紧密、有机的整体。能够快速的对市场做出反应，并在这样的基础上不断加强企业与外在环境之间的互动交流。确保整个企业的业绩交流体系能够比较成熟的运作起来。总之，小型建筑企业的绩效管理体系的特点与自身想要塑造的核心竞争力存在很大的关系，为此我们应当在这样的基础上更加重视整个企业的核心竞争力的内部分析，确保绩效管理能够为企业绩效形成提供有力支撑。

三、提升小型建筑企业绩效管理体系的具体措施

绩效管理的效率和实效性对于小心建筑企业来说非常重要。在绩效管理体系建立的过程中首先要从人力资源现状分析入手，落实好绩效考核、激励机制等措施。

1.建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系是整个绩效管理的基础，绩效考核是企业对员工绩效的综合评估考核。目前小型建筑企业的绩效考核工作无论在理念上还是在技术上都比较落后。这也是导致这类企业竞争力不强的一个重要原因。为此我们应当在这样的基础上更加有效的帮助企业建立有效的竞争机制。这对企业来说起着非常重要的影响作用，同时也成为影响企业市场适应能力的一项基础工作。为此在今后的工作中我们应当更加注重绩效考核体系建立的科学性。当前，有的小型建筑企业考核的技术手段落后，考核过程中无法全面体现员工绩效状况，甚至出现考核盲区。员工一些对企业发展有益的行为和措施没有在考核结果体现出来，严重影响了企业发展质量。在今后的绩效考核体系建立的过程中应当及时改变这种状况。根据企业自身的发展战略和核心竞争力制定有助于企业实现愿望的具体措施。

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简而言之，路桥施工企业就是指从事公路、桥梁生产建设的经济组织。路桥施工的质量、造价、安全等成为路桥施工企业管理的重要内容。因此，要想促进路桥施工企业的可持续发展，强化对路桥施工企业的绩效管理显得尤为重要。笔者就对该问题进行了简单的分析和阐述。

一、路桥施工企业在绩效管理方面存在的问题

(一)绩效管理的定位方向不明确

这主要是因为路桥施工企业未充分体现出绩效管理的系统性，将绩效管理简单地视为绩效考核的一项工作，从而就导致计划、实施和反馈变得形式化。从绩效管理方面来分析，将最初制定的绩效目标满足最终的考核工作作为重点，也就是说，未明确绩效管理的定位方向，所制定的绩效目标的主要认为就是为了满足每年年初以及年末的考核工作。

(二)未有机地将绩效管理和企业整体战略相结合

在绩效管理的整个环节中，可以将战略目标进行分解并落实到每一个具体的工作岗位中。同时要注意的是，要想确保绩效管理战略真正落实，每一位员工做好自己的本职工作是真有必要的。然而，由于很多路桥施工企业未认识到目标设置与管理战略相互间的统一性，往往是根据施工的内容来要求员工的施工行为，从而就致使绩效管理与企业的整体战略相互脱节。

(三)缺乏有效地沟通和反馈管理体系

这主要是因为在路桥施工企业实施管理的整个环节中，施工企业的管理者和工人们之间未树立起沟通和交流的意识，致使很多人都不知道如何进行绩效考核、如何制定绩效指标、进行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地沟通和反馈管理体系就致使工作中存在一系列问题。除此以外，在进行绩效管理的过程中，会产生大量有用的信息数据，但是很多企业在进行绩效管理的活动中，未将这些信息进行收集，导致信息资源得到浪费，从而也就缺乏了反馈工作的有效根据。

二、加强路桥施工企业绩效管理的有效对策

(一)紧跟社会发展潮流，创建和谐劳动关系

众所周知，在当前的知识经济形势下，人才已经发展成为衡量企业竞争力的一项重要参考指标，因此，企业要想促进自身的健康、持续发展，培养出一批人才是很有必要的。在路桥施工企业进行改革后，工作范畴不断拓展，工作量不断加大，要想建立起良好的劳动协议，就需要将劳动合同最优，不断优化劳动合同，完善劳动合同管理制度，健全绩效管理制度。在人事方面不存在问题之后，就需要对每一位员工采取劳动合同一体化策略，取消正式工和临时工薪酬待遇的差别，以便让每一员工都能够体会到公平和公正，从而调动员工工作的积极性。

(二)加强绩效管理工作力度，促进绩效管理全方位发展

要想促使绩效管理向着标准化和有序化方向发展，就需要不断健全企业规章制度。健全的管理制度是促进绩效管理工作开展的有效保障。也就是说，倘若一个企业缺乏完善的制度，从而管理工作就无章可循，加大管理工作难度，对于路桥施工企业来讲也是如此。因此，路桥施工企业就应该不断优化并完善绩效管理制度，遇到问题及时解决。与此同时，还需要充分结合员工内心需求、人性化管理理念，逐步引入正确的管理观念，创建满足社会发展相吻合的思维发展模式。牢固树立“以人为本”的理念，实现科学化和人性化的绩效管理理念。

(三)创建激励体制，改善薪酬水平

在绩效管理工作中，创建高效的薪酬激励制度是其最重要的内容。也就是说，劳动者在施工企业中所表现出的地位在某种意义上就可以作为企业支付薪酬的重要参考依据，这样在对各项要素进行分配的时候，有机地将劳动、成本、技术和管理结合在一起是很有必要的，从而就需要我们不断创新并改革薪酬及奖惩制度，以便让企业的每一员工都能够体会到单位的尊重和认可，相同岗位的员工都能够获得相同的报酬利于建立和谐的工作氛围，调动员工工作的积极性和主动性。若员工岗位得到了调整，所伴随的薪酬也应该得到相应的调整，提高管理的效率，从而促使管理技术向着科学化和先进化方向发展。也就是说，要不断强化人力资源合理的薪资力度，充分体现出薪资的公平，让每一位员工都体会到单位给予他们的自尊感和荣誉感，促使每一位员工都能够得到公平竞争。

总而言之，要想促进路桥施工企业的健康和持续地发展，不断强化路桥施工企业的绩效管理工作是很有必要的，从而就需要正确认识当前绩效管理工作存在的问题，并基于此，积极适应社会发展趋势，真正让绩效管理深入到路桥施工企业管理模式中，以便促使路桥施工企业得到持续化和健康化地方向发展。

作者:周三林 单位:广东华盟路桥工程有限公司

参考文献:

[1]郭新兵.施工企业管理绩效评价体系的思考[J].现代商业，2009（06）