组织人事工作履职报告模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇组织人事工作履职报告，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

用实绩说话：综合分析研判筑牢“用好干部”基础

2014，对金姝来说，这是意想不到的一年。

在临近退休的当口，黔南州卫计委政策法规科科长金姝“意外”地被提拔为黔南州局副局长，成为该州“用实绩说话、不唯年龄”提拔的一个范本。

2013年以来，黔南州以年度履职测评、届中考察、专项调研、专门督查为载体，实施领导干部综合分析研判，选出德才兼备、实干精神足、业绩强的好干部，着力建设开放型创新型领导干部队伍。

2013年4月和2014年7月，黔南州两次采取“上评下，下评上，同级互评”多维度测评方式，对州直部门及县（市）、开发区党政正职履职情况进行专项测评，对重要岗位干部履职情况进行了综合分析研判。

2013年9月，在一大批干部参与都匀市棚户区改造工作启动之际，黔南州委组织部与都匀市委联手，共同组织对这一重大工作进程中干部履职情况开展专项督查，对表现突出的干部给予关注。

2014年7月至8月，黔南州委组织部先后派出16个考察组深入州直部门和各县（市），开展领导班子届中考察。同时，开展优秀干部专项调研，发现和掌握一批优秀正科级干部。

“专项调研没有条块之分，也不局限于党政机关，目的就是要在更大范围内发现人才，盘活干部资源，促进合理流动。开展届中考察和专项调研是要进一步把领导班子和干部情况摸清，把各个层面的好干部发现出来、培养起来、选拔上来。”黔南州委常委、福泉市委书记（原任黔南州委常委、组织部部长）黄伟直言解读此项工作的目的和意义。

为有效运用届中考察和专项调研结果，黔南州制定实施了综合分析研判办法，考察调研组对届中考察和优秀干部专项调研情况分析研判，并形成报告后，州委组织部部务会议再进行综合分析评判，达到个人自我评价、日常考核评价、实绩考核评价和综合分析研判的统一。

“其中，综合分析研判充分运用增比进位、小康建设、目标考核、干部年度考核等指标来综合衡量干部。”黔南州委组织部副部长黄怡对记者说。

通过综合分析研判充实干部队伍，截至目前，黔南州“70后”县（市）党政正职13名，“80后”县（市）党政班子成员6名；新提拔“70后”州直部门班子成员31名，其中正职3名；新提拔的县级干部中45岁以下74人，占42.3%。干部激情得到调动，进一步树立了良好的用人导向。

干部大交流：优化资源配置让干部“动起来”

2014年10月25日，黔南州森林防火工作部署会举行。参会人员发现，与会领导多数换了新面孔，林业局“一正三副”的班子格局中，局长韦成波与另外两名副局长分别从惠水县、州委组织部、州扶贫局等单位调任。

2014年9月以来，黔南州以政府机构改革为契机，率先深入推进干部交流轮岗以激活干部队伍：230名县处级领导干部、215名科级以下干部“换座”；部分州直机关干部“沉底”到县以下基层单位或事业单位，乃至“横跨”至企业；基层部门或事业单位的干部“上行”到州直机关……

黄伟介绍，本次调整共分两阶段进行。第一阶段为2014年7-10月的县处级干部交流。第二阶段为2014年11月至今的州直机关科级以下干部交流。两个阶段共涉及干部445名，仅第二阶段调整就涉及61个部门，占州直部门的78.2%。

“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”“人岗相适、合理配备”是轮岗交流的第一要义。黔南州在2014年届中考察和州直机关科级干部履职情况专项考察时，专门要求领导干部填写履职情况自我评价表，并设置“个人岗位意向及理由”栏目，让干部填写“志愿”，突出干部交流意愿；在综合分析研判中突出对干部特点和适岗性的分析。

“干部交流轮岗‘牵一发而动全身’，极其考验组织人事工作的辩证法和系统战略思维”。黄伟告诉记者，总结回顾3月底结束的交流轮岗工作，“统筹”是最为醒目的关键词：

统筹政府机构改革与县市联动调整。突出全州一盘棋，打破干部部门化、地域化倾向，破除“中梗阻”，与政府机构改革和县市联动调整融合统筹。一方面以政府机构改革为契机，整合“两办”督查室、外事侨务办、对台办等9个部门，并实行部门“大科室制”，整合机构编制和人力资源。另一方面，进一步打通州直机关与县（市）、机关与事业单位干部之间的交流轮岗通道，避免干部交流沦为“内循环”。

统筹推进州直部门领导班子年龄结构优化和梯次配备，既加强优秀年轻干部的选拔，又合理使用好其他年龄段干部。不作为改非2人，不适宜现职调整岗位15人。

统筹推动干部交流轮岗，明确州直部门领导班子成员“两个必须交流”的年龄段和任职年限，确定交流调整的“硬杠杠”。

统筹消化历次机改和换届超职数配备的干部，州直部门班子配备一律“不拉长板凳，不叠加整合”，行政正职是党员的部门一律不实行党政分设。

据了解，经交流轮岗调整，黔南州县级领导班子的结构更加合理，功能更加强化。目前，33名州政府工作部门正职的平均年龄比调整前降低了2岁，副职比调整前降低了3.2岁。

圈内外监督：用互联网方式防治“为官不为”

激活干部队伍，既要交流轮岗，也须加强干部监督。

用互联网方式给干部监督带上“紧箍咒”，成了黔南组织人事部门的又一创举。

“手机一点，工作尽显。”为强化对领导干部的日常监督管理，黔南州开发了“州管干部工作记实报告系统”，改以往的书面记实为电子记实、一月一记为一周一记。同时配套开发手机客户端，便于随时记录、随时查阅。

“但凡有空我总会记上一笔。”虽然从培训到使用才刚刚过去3个多月，黔南州委组织部副部长黄怡已经是使用“记实报告系统”的老手了。“所有州管干部每周在规定时间内，将本周工作开展情况和下周工作计划录入‘系统’，半年和年终也要对工作情况进行总结并录入系统。”

据了解，黔南州四家班子领导、法检两长、干部监督管理等相关人员能够通过电脑和手机随时查阅所有州管干部的工作记实情况，并可进行评价和“点赞”；部门正职、县（市、区）正职之间能互相查阅；各部门、各县（市、区）本班子成员之间能互相查阅；部门（单位）班子成员之间，县（市）四家班子成员及法检两长之间，都匀经济开发区党工委、管委会成员之间能互相查阅，便于互相了解掌握工作情况、互相监督履职。

近年来，黔南州以党的群众路线实践教育活动为契机，深入推进“效能革命”，坚决整治“惰症”、“庸政”。

篇2

一、基本情况

衡阳市位于湖南省中南部，辖12个县（市、区），面积1.53万平方公里，总人口728.83万，其中市区人口近100万。2007年全市GDP823.51亿元，财政收入50.49亿元，设有金融网点989个，金融从业人员20011人。截至2008年9月末，全市金融机构各项存款余额899.8亿元，净增118.7亿元，各项贷款余额379.8亿元，净增47.5亿元，存、贷总量及增量均居全省第二。

2004年6月，根据总行“三定”方案要求，人行衡阳市中心支行内设12个职能科室、2个直属单位，党委设4个部委（其中2个合署办公）。辖6个县（市）支行，其中2个支行设有发行库。目前，全辖正式在编干部职工304人（不含离退休人员），其中，男性229人，占总人数的75.3%，女性75人，占总人数的24.7%；机关160人，占总人数的52.6%，支行144人，占总人数的47.4%；专业技术人员267人，占总人数的87.8%；党员200人，占总人数的65.8%；副科以上干部96人，占总人数的31.6%。近年来，该中支以“环境励人，重担炼人，行风育人，待遇留人，制度服人”的用人理念，造就和培养具有一定规模和潜力的人才队伍。

但是，按照“五型”人才队伍的内在要求和新形势下基层央行科学履职的客观需要，全辖人才队伍的整体结构不尽合理，整体素质尚有差距，难以开创出人尽其才、人才辈出的局面。主要体现为“四欠”：

1.人才总量欠足。队伍成长赶不上事业发展。研究生学历（包括硕士和博士）6人，仅占总人数的1.75%；高级职称3人，仅占总人数的0.99%，也就是每一百人中还不足一人，占专业技术人员总数的1.12%，这个数字明显低于全国人行系统平均水平。计算机、国际金融、法律、外语等专业人才数量不够。金融稳定、反洗钱和社会征信等岗位人才稀缺的问题越来越突出。

2.人才梯队欠活。年龄老化趋势明显，后继乏人。全辖平均年龄42岁，40岁以上167人，占总人数的59.9%，不利于工作创新；40岁以下137人，占总人数的45.1%，且数量逐步递减。30岁以下比例明显偏低，机关各部门平均不足2人，支行几近“消迹”。党员平均年龄超过45岁，其中30岁以下凤毛麟角。县支行队伍老化严重，其中40岁以上102人，占70.1%，尤其是很多一线员工年龄偏大，反应迟钝，手脚较慢，难以胜任日常繁琐的柜面工作任务。

3.人才分布欠优。行际、科际之间人才发展不平衡。高级职称无一中层干部及普通员工，高学历集中在业务部门，行政管理、党群部门相当匮乏。6个支行班子中仅有2名女性成员，占比9.5%，3个支行没有女性正股长，3个支行没有会计师，造成知识层次不均，领导干部人才性别来源单一。

4.人才素质欠高。在现有人才资源中，表现出“三多三少”：函授业务多，科班出身少；经济、政工系列多，会计、工程专业少；低层次、操作型、技能型人才多，高层次、创新型、复合型人才少。据统计，全辖大专以上学历占84.87%，但大多为第二学历，第一学历不足10%。267名专业技术人员中，经济类、政工类分别占63%、21%，会计类、工程类分别占14%、2%。同时，人才知识更新迟缓，缺乏具有一定经济金融理论水平、善于分析调研等综合特长。

二、成才定律

我们通过问卷调查、召开座谈会、个别谈话等方式，全面、深入了解目前基层央行人才成长的科学规律。调查显示，人才成长虽无统一标准化的规律，但至少可以得出几个基本结论，即：素质“立”才，改革“催”才，培育“引”才，调研“强”才，机制“求”才，考核“促”才，奖惩“励”才。

作为贯彻落实国家金融宏观调控政策的“神经末梢”、维护区域金融稳定的“领头雁”，提供优质金融服务的“生力军”，基层分支机构处于履行中央银行各项职责的前沿阵地，地位特殊，作用重要。人才成长既是一个长期而系统的工程，也是一项艰巨而紧迫的任务，要根据人才的特点和成长规律进行科学培养，循序渐进，通过巧施压力、激发动力、挖掘潜力、提升能力，促其全面发展，推动中央银行整体工作的不断提高。

三、环境障碍

（一）思想环境制约。囿于传统思维观念，部分领导未能从根本上树立起“人才资源是第一资源”的意识，对人才队伍重视不够，对人才培养、吸引、使用以及在基层事业发展中的重要作用认识不清，工作上往往处于“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬局面。

（二）体制环境制约。目前县支行普遍面临机构设置不同步、资源配置不科学、人员供求有矛盾等问题，一定程度上影响了现有人才作用的充分发挥。

（三）机制环境制约。管理机制方面：一是人才评价机制比较欠缺。二是选人用人机制有待理顺。干部选拔以委任制为主，聘任制、选任制、竞争上岗等方式占比偏低。培养机制方面：一是教育培训工作亟需创新。表现在：综合性培训多，专题培训少；政治理论培训多，新知识、新技能培训少；书本知识培训多，岗位操作实践培训少。二是岗位交流力度显然不够。由于长期固定一个职位工作，知识结构、能力结构比较单一，驾驭市场经济和金融宏观调控的能力、处理复杂事务的能力不强，难以快速健康成长。

（四）政策环境制约。一是薪酬政策有失公允。二是奖励政策过于人情。主要是对人才的奖励远远不够。三是职称政策缺乏完备。

（五）外部环境制约。随着我国经济社会的发展以及金融改革的推进，金融从业人员工资收入大幅提高。2007年公务员和事业单位工资改革和规范津补贴后收入稳步增长。相比之下，基层央行员工收入水平逐年萎缩。在这种环境助推下，难免造成人才“孔雀东南飞”现象。

四、创新思路

（一）树立“三种”观念，营造良好的人才环境

1.树立科学的人才大局观，立足一个“活”字。要倡导人才理念，树立“人力资源是第一资源”、“忽视人才就是最大的浪费”等观念，真正把人力资源开发和利用作为基层央行创新与发展的大事来抓。

2.树立科学的人才主流观，把握一个“善”字。要科学辩证识才，善用身边的人才，识贤任能，唯才是举，防止以偏概全、求全责备、以瑕掩瑜，形成谋事、干事、成事的氛围。

3.树立科学的人才成长观，注重一个“早”字。要遵循客观规律，不拘一格选拔优秀年轻干部，做到早发现、早选拔、早锻炼、早使用，增强基层央行发展后劲与活力。

（二）实施“三大”工程，构筑健康的成长环境

1.实施培训工程，提升人才质量。一是以普及性培训为根本，力求广度。二是以专业性培训为拓展，力求深度。三是以提高性培训为升华，力求精度。

2.实施交流工程，锻炼人才能力。加大干部交流力度，跨地区、跨行际建立形式多样、层次丰富的干部交流机制，不断增强干部队伍的流动性，实现人才资源的最佳配置。

3.实施监督工程，纯洁人才队伍。建立健全结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的人才监督运行机制，加强对人才工作的督促检查。

（三）构建“三项”机制，打造严格的竞争环境

1.构建人才评价机制，确保“有理有据”。建立一套体现各类人才特点、多元化的人才评价指标和参照体系。在标准设计上，突出“十高”：即政治素养高、道德修养高、精神境界高、创新水平高、工作目标高、业务素质高、服务质量高、办事效率高、群众威信高、工作业绩高。在评价内容上，强调以人为本，注重实际贡献，重视发展潜力，不以“学历”论高低、“职称”论长短、“亲疏”论英雄。

2.构建人才考核机制，确保“有序有度”。改善人才测评手段，按照自评与集中检查、平时登记和年度考核、定性与定量考核“三结合”原则，对人才执行金融方针政策、履行岗位职责、工作业绩等方面进行考核，对优秀者予以重奖，激发比、学、赶、帮、超热情。

3.构建人才激励机制，确保“有为有位”。从制度上保证各类人才得到劳动与贡献相应的报酬与奖励，体现不同的价值标准，增强高层次人才的成就感和责任感。

（四）把好“三道”关口，形成通畅的干事环境

1.把好人才预测关，提高科学性。一要明确重点，摸清底数。二要着眼长远，统一规划。

2.把好人才准入关，体现先进性。一是合理引进人才。试行符合央行特点、行之有效的资格考试制度，作为招贤纳士的必备条件，从进口上把好人员基本素质。二是精心筛选人才。建立党政人才、管理人才、专业技术人才、技能型人才、农村金融人才等人才资源信息库，打造一支专业齐全、素质优良、结构合理的梯次人才队伍。

3.把好人才退出关，突破框架性。实行人才任期制，打破干部终身制，对长期才干无长进、业绩无起色、考核无绩效者，采取轮岗培训或经济补偿的办法，直至淘汰出局，增强人才的忧患感和使命感。

（五）突出“三个”导向，强化和谐的人文环境

1.突出职能传导，整合人力资源。

2.突出典型引导，优化舆论氛围。

3.突出思想教导，建设央行文化。

参考文献：

［1］吴少平.人力资源主管一日通.广东出版社，2004年1月出版.

［2］陈辟濠.命脉―人力资源管理的实践与关键.吉林文史出版社，2004年11月出版.

［3］夏世洪.培训兵法.汕头大学出版社，2005年1月出版.

［4］郑州市社科联、社科院课题组.努力构建实施跨越式发展的人才支撑机制.领导科学，2007年第11期.

［5］孙工声.关于分支行队伍建设与机构职能定位的调查与思考.中国人民银行分支行领导干部调研报告选编（2004年度），中国金融出版社，2005年9月出版.

［6］钟敏.央行县支行业务整合与机制创新.金融参考，2008年第3期.

［7］戴仁平.关于分支行人力资源开发的若干思考.组织人事工作参考，2004年第10期.