人力资源管理模式模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇人力资源管理模式，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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前言：不同的企业在发展战略、产品、人员结构、文化背景，都有极大的差异， 同时这也说明人力资源管理是因人而异的。但是，从整体上来看，人力资源管理的模式却是客观存在的，企业使用这种模式，并不是要将管理的方法进行统一，而是要避免管理中出现盲目性、错误性、低效率性。

1.人力资源管理模式的定义

人力资源管理又被称为人力资源管理系统，也是指对人员的开发、规划、使用等全过程。笔者对此进行了探讨和分析，具体如下。

1.1 观点一

观点一认为人力资源管理模式就是人力资源管理系统，而且还将管理的模式分为三种，第一种是盖斯特模式，这种模式包括了人力资源管理的制度、结果、系统整合、组织结果等四个部分。第二种是哈佛模式，哈佛模式构成的部分有六个，这五个部分分别是情景因素、人力资源管理、影响因素、反馈圈、利益相关者。第三种是斯托瑞模式，这种模式包括了四个部分，这四个部分又分别是企业的管理战略、信念与假设、直线管理、杠杆管理。

1.2 观点二

观点二则完全不同，它认为人力资源管理模式是建立在管理理念的基础上的，同时还认为人力资源的管理模式存在两个部分，第一个是最佳类别，第二个是非最佳类别。同时，在这种观点当中，还存在投资型、参与型、市场型等多种不同的模式。

1.3 观点三

人力资源管理模式是基于不同的人力资源管理模式变量，或者是根据不同的企业在人力资源管理模式变量中的得分差异而形成的。我国的人力资源管理模式目前又被分成两种，一种是承诺型的模式，这种模式是以提高员工承诺为导向的，另外一种是降低成本导向的控制型模式。

2.影响人力资源管理模式选择的因素

因素在人力资源管理模式中所占的权重不同，需要根据企业现阶段的发展状况和发展目标等作出决策。

2.1 企业战略的制定

企业的战略决策以企业的宏观发展为目标，涉及为实现目标而进行的资源配置及行为方案，是企业未来行为的指导方针。人力资源管理必须要以战略为导向，整合和调整各方面的资源，确保管理规划与组织经营的战略性需求相匹配。一方面，企业的战略目标直接影响着人力资源管理模式的选择，另一方面，人力资源管理模式是企业战略实施的可靠前提，是战略制定和实行的有力工具和手段。

1.2 企业规模的控制

当企业规模较小时，规章制度和经营方针还没有成形，适合简单的或者非系统的人力资源管理模式或者管理理念。随着企业规模的逐渐扩大，资本运作的扩大化，人员结构的多元化，人力资源管理的复杂化，则需要系统化的制度规范和比较成熟的管理理念。规模较大的企业比较重视管理模式的实践结果，依赖于模式的创新所带来的经济、品牌及其他方面的提高。

1.3 企业文化

文化作为独特的非正式制度，反映了企业的核心价值观，对凝聚员工的向心力，开发人力资源的创造力和能动力都有极大的促进作用。因此，企业文化对企业人力资源管理的实践起重要的影响作用，但是不同文化背景下所适用管理模式应与当地或者本民族的风俗、原则相结合，需要慎重对待。例如，中国传统文化基本重视道德伦理，以中庸之道为基本的处事原则和方式，而西方比较有代表性的是以理性和法治为准绳，强调科学化、制度化而非人治，重视效率而非过程。

1.4 企业的生命周期阶段

任何一个组织机构都有其生命周期，从不成熟到成熟，再到僵化、革新或废除，期间的企业内外部环境不同，而所支撑的人力资源内部管理结构也大不相近。正如在实践中得出的经验，一般在初创期的企业，各方面的资源还不是很全面，内部的结构也不是很完善，但是人才却是最重要的资源，是企业发展壮大的最关键因素。这一时期，虽然没有健全的人力资源管理部门，但是政策的制定非常适合引进人才，对人才的培养和其他的相关工作，具有非常宽松的条件。

至于其他各方面的因素，虽然杂多，但是非常具有领域性，影响的专业性较强，适合具体企业具体分析。例如，针对人才市场的调查结果，在合适的时期知道和适当的招聘策略。当人才市场出现供大于求时，企业可挑选的范围较大，可选用标准较高的招聘形式和招聘内容，可减少招聘所耗费的资源，节约时间，节约成本。当人才市场出现空档期时，适当的降低招聘标准，对后期的培训方面需加入较多成本。

3.结语

总之，关于什么是人力资源管理模式的问题，不论国内外学者研究现状如何，观点如何，组织的行业、战略、产品、文化与员工的有限性和类别性，决定了人力资源管理实践的相似性与类别性，也证明着人力资源管理模式是客观存在的。从具体层面与过程发展角度来看，人力资源管理千姿百态，是无定式的。但是从总体上与时间截面角度来看，人力资源管理模式却是有限的。因此，人力资源管理模式是客观存在的，但我们很少注意他们。我们追求的人力资源管理模式，不是人力资源管理行为的巩固和统一，是要达到以减少盲目性和重复性的人力资源管理实践，通过分析类型的人力资源管理模式选择的因素和目的，以提高企业管理效率和效益。

参考文献

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引言

中国作为一个发展中的大国,经过改革开放几十年的努力,国内经济取得了很大的发展,随着WTO的加入,标志着中国对外开放进入了一个新的阶段。进入21世纪经济全球化趋势加快,国际竞争日趋激烈,我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争,人才数量和质量对企业的创新能力和竞争能力至关重要,培养、吸引人才、开发人力资源,对人力资源管理水平提出了很高的要求。

“人力资源”这一概念是20世纪50年代由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出的,20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。随着人力资源管理理论不断发展,人们更多的关注和讨论人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变,提出了各种人力资源管理模式,而战略人力资源管理理论的提出,成为了现代人力资源管理的标志。

由于历史和文化的原因,中国企业在人力资源管理中尚缺乏认识层面和实践层面的战略性考虑,人力资源部门的工作以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主,成为了一般的管理部门。人力资源管理概念在中国建立的时间短,人力资源管理的人员对现代人力资源管理的理念认识不全面,在战略意识与综合服务能力方面处于一个相对较低的水平,在人力资源管理模式的建立上不够科学,没有能够充分发挥人力资源的优势。所以,系统地研究一套科学的极具实践性的目标管理模式具有重要的价值。

一、国内企业目标管理模式的建立思考

目标管理理论MBO(Managementbyobjectives)最早是由美国著名管理学家彼德·德鲁克提出来的,德鲁克认为并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点是在科学划分的基础上,将目标与人力资源的构成和提供的环境进行结合,通过明确的目标进行过程的控制,从而使得管理者能对总体战略目标进行控制,目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用目标控制的管理来代替由个人意志的管理。

但是在目标管理模式中,如何科学地确定目标模式成为了一个重要的问题。

目前国内的目标管理带有计划经济的影响,在确定目标时不从企业人力资源构成和企业基本条件的角度出发,是按照简单任务分配的模式进行目标的确定和划分。其模式如图1所示:

图1所示模式,目标的确定没有从战略高度考虑,总体目标的确定没有考虑人力资源结构和相关平台条件,考虑的是按人头数实行的是任务分配,不考虑人力资源的优化以及对长远战略计划的影响,只是一种简单的成本核算方式,为完成任务而分配任务。结合中国企业的特点和现代管理理论,笔者认为,现代管理下的目标管理模式,应该是从市场和技术发展的角度出发,制订企业的战略发展规划,将企业的创新与市场和技术的发展,与人力资源管理和组织统一考虑,使企业的战略计划作为一个整体来加以考虑。这个战略计划的实施依靠的是提高人力资源组织及计划的绩效,人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。这一模式下的战略人力资源管理和一般人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系,人力资源管理变成了企业目标的实现的一个重要基础。管理模式如图2所示:

目标管理一般可划分为三个层次即整体管理、部门管理和岗位管理,国内企业现在多处于部门管理和岗位管理层面,人力资源管理是通过目标管理基础上的绩效管理来体现,而该模型是坚持现代企业目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过组织或员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。而目标管理的本质是绩效价值导向,目标管理使企业各个部门、每个人事先可以有明确量化的指标,经营过程中可以检查考评,事后可以兑现奖罚。实现全面、公平和互动的管理,人力资源管理是目标管理模式的核心,所以该模型更切合国内企业的实际情况和更具有科学性。但是目标管理中合理制定目标难度较大,不同企业组织内的许多目标难以定量化和具体化,许多部门工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素较多,组织活动的不确定性越来越大,所以具体模型的实施还需要进一步的研究。

二、基于目标管理的绩效管理概念

基于目标管理的绩效管理,在理论体系和实际操作上相对成熟,成为绩效管理的重要依据。当年德鲁克提出目标管理概念时,管理学界对传统的以人格特性为导向的绩效考评提出质疑,为改进企业管理模式,开始采用目标管理考评。即设定目标及绩效标准以此作为绩效考评的依据。目标管理考评就是运用目标管理方法对组织和员工进行绩效考评,与其他绩效考评方式的重要区别,是以目标为基础,通过科学设置目标并考评目标达成情况来评判绩效的好坏。

绩效管理需要有计划,绩效计划是一个将企业战略和经营目标分解成部门阶段性计划和个人行动计划及相应目标的一个完整流程。绩效计划即是设定绩效指标、目标及权重的过程。将组织目标和个人目标相结合,通过开诚布公的讨论来设定目标并最终得到各方确认,是人力资源管理的一个重要方面,在不同的企业内部,根据实际情况其绩效考核区别较大。

绩效管理的实施是在确立绩效计划之后,考评者与被考评者通过持续的绩效沟通.帮助被考评者解决工作中存在的问题,纠正偏离绩效目标的行为,并根据具体情况对绩效目标进行修正与调整,确保绩效目标的实现。绩效考评是绩效管理的重要环节,绩效考评是指考评者运用既定的考评方法,通过对比设定的目标,评价被考评者的工作绩效的过程。绩效考评的公开、公正、透明对绩效管理的实施至关重要。

结束语

“目标管理”既是一种组织管理模式,也是一种管理思想和管理哲学的体现。德鲁克在前人基础上实现了超越,形成“目标管理”系统的理论体系,提出“目标管理”的概念。在目标管理中计划职能与执行职能分开,改变了凭经验工作的方法,实现以科学的工作方法制定目标,建立标准,然后按标准办事。对一个企业而言不能只是简单地强调目标对于企业的重要意义,而应当构建以“目标”为中心的一种系统的管理体系,在目标管理体系中把目标看成是一种协作手段。目标管理是应该先于计划的,只有在确立了企业目标的前提下,才能够做出各种计划。

参考文献:

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中图分类号：TU3文献标识码：A文章编号：

1 人力资源管理的概念

人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。它是研究并解决组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术的总称。近年来，国内外人力资源管理的研究和实践飞速发展，人力资源管理已成为 21 世纪企业管理的核心，而“以人为本”无疑又是现代人力资源管理的核心所在。

2 现代人力资源管理模式

2.1 “以人为本”的理念

现代人力资源管理重视人，以人为本。人的力量究竟有多大？企业做出的任何决策，都需要由人来执行，而执行的好与坏取决于企业员工的素质，也就是知识与能力以及企业员工是否愿意工作，工作是否对他们具有吸引力。这两方面都关系到人，都是通过人的主动性和能动性完成的。所以，人的素质的高低和主动从事这项工作的意愿的大小就成了关键因素。这就是人的力量，这种力量是无形的同时又是无限的。加入 WTO 后，我国企业面临的外部环境更为动荡，竞争更为激烈。如何在这样的形势下求生存、谋发展，除了必要的硬件较量外，就要看企业对人这种资源内在力量的激发有多大，这个时候就要花大力气搞好人力资源管理，真正实现从传统人事管理向现代人力资源管理或战略人力资源管理的转变。

而要实现从传统人事管理向现代人力资源管理的过渡并不是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的。这是个理念问题，需要从根本上确立这种认识，尤其是企业领导要从根本上转变观念，时时事事以“以人为本”的人力资源管理理念为准绳，管理人事，管理企业，才能最终让现代人力资源管理深入企业，让“以人为本”的管理理念深入人心，深入人力资源管理的核心。世界上最好的投资就是对人的投资，对人的潜力的不断开发。

2.2 现代人力资源管理模式

现代人力资源管理模式强调“以人为本”的理念，有了理念的支撑还需要有强有力的管理模式得以维护这种管理的继续。现代人力资源管理突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系已成为企业人力资源规划的重点。

2.2.1 人力资源规划被称为“HR 工作的航标兼导航仪”。

人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在 HR 工作中起到一个定位目标和把握路线的作用。其包含的主要内容有：组织机构的设置；企业组织机构的调整与分析；企业人员供给需求分析；企业人力资源制度的制定；人力资源管理费用预算的编制与执行。

2.2.2 招聘与配置，为企业人才库随时补充新鲜血液。其主要内容有：招聘需求分析；工作分析和胜任能力分析；招聘程序和策略，招聘渠道分析与选择；招聘实施；特殊政策与应变方案；离职面谈；降低员工流失的措施。

2.2.3 培训与开发，帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。其主要内容包括：理论学习；项目评估；调查与评估；培训与发展；需求评估与培训；培训建议的构成；培训、发展与员工教育；培训的设计、系统方法；开发管理与企业领导；开发自己和他人和项目开发与管理。

2.2.4 薪资与福利，这是激励员工的最有效手段之一。其主要内容有：绩效管理准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发阶段；绩效管理的面谈；绩效改进的方法；行为导向型考评方法和结果导向型考评方法。

2.2.5 绩效管理，不同的视角，不同的结局。主要内容有如下几方面：薪酬；构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；福利和其他薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；评估绩效和提供反馈。

2.2.6 员工和劳动关系，实现企业和员工的共赢。以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。HR 工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

3 国外人力资源管理现状

美国人力资源管理曾一度受到热捧，以其灵活的人力资源配置方式、职务分工的细化、强化培训和强烈物质刺激等大大加快了美国经济的前进步伐，其人力资源管理方式亦被称为美式管理；日本企业的人力资源管理模式是终身雇佣、年功序列、注重在职培训、重视通才的培养和注重精神激励。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感是最理想的人力资源管理模式，而网络技术的发展让这两种模式的交融成为一个必然趋势。

4 人力资源管理的方法

4.1 树立“以人为本”的人才引进机制。人才选聘过程事实上是组织和员工寻找和谐目标、谋求共同发展的过程，而长期以来，管理者把效益、利润等指标作为组织生存和发展的基础，事实上，人力资源管理水平的提升，即以人本管理理念为前提。以人为本的人才引进法认为，在选拔人才时，预先向应聘人员说明组织发展目标和组织文化要求，树立一种双向选择的理念，既有助于应聘人员在选聘时发挥更积极的作用，也有助于组织选聘适合的人才。组织应科学设招聘测试手段，进一步甄别应聘者的职业目标和素质倾向的统一性，避免机械以学历或年龄、性别等指标设置招聘门槛，还要坚持重视人才能力、素质、潜力为指导的选人方针，从而为组织发展筹备良好的人才队伍。

4.2 建立有效地人员激励机制。就是激发人的动机、诱导人的行为、发挥人的内在潜力，旨在形成人员内在追求的强大动力。激励应是全方位的，单纯的物质激励或精神激励都不能解决组织发展动力不足的问题，应建立弹性激励机制，如针对调动人才智力因素，可以根据人的心理和行为规律去保持和提高人才工作的积极性、主动性，以创造出最佳工作绩效。又可实施情感管理，用信任、赞美和关心代替机械的组织管理，设身处地为人员发展着想，了解他们的需求和期望，及时发现问题并给予解决，尽力创造良好的工作环境，提高人员对组织的认同和忠诚，总之，因地制宜建立起符合组织自身特点的激励机制。

4.3 创建和谐的团队文化。要求组织重视价值观建设，坚持“以人为本”的管理理念，积极探索新形势下团队文化建设的规

律，构建符合时代需要、符合制度需要和个性化需要的文化体系，为增强组织核心竞争能力创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。团队文化并不以经济的、强制的手段来传播组织价值理念体系，它的职能应该是通过人性解放、权力平等、民主管理等多种途径从精神的层面来引导员工认同组织价值理念，以促使员工自觉遵守组织规章制度，鼓励员工创造组织新的价值理念，提高员工对理念的认同度，最终形成自身优秀的团队文化。

4.4 促进组织和个体的共同发展。在人力资源管理中，管理者要做到因才用人，把合适的人放在合适的岗位上，为员工提供独立发展和展现自我价值的机会，让人与组织之间建立起来一种不可分割的互动关系。要尊重员工的意见和建议，营造民主氛围，增加感情投资，实现人文关怀，还要高度重视员工创新，尽可能给予引导和支持，潜移默化中创造个体与组织之间的相互信任，凝聚人的合力，形成现代化的有强大竞争力的团队。

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二、人力资源管理的“三要素”

了解人力资源的发展及其内涵，不难发现，人力资源管理的三个核心要素无非是：企业或组织、人、事。从整体上来看就是人在企业或组织中做事，企业或组织包含所有的人和事，而人主导着企业或组织的发展和事情的运作，事情的发展又对企业或组织起到积极或消极的影响，企业或组织的好坏影响着人的发展和行为。因此，三者是密不可分的。在这三者中，以人为基本核心，毕竟人是能动的，而企业或组织和事是被动的。从每个要素来说，企业或组织是一个整体的组织，它追求的是利益的最大化；企业或组织中的人是一个个具有鲜活生命和思想感情的动物，是具有极大可变性的。同时，每个人是存在个体差异的，包括体质、智力等各方面，人的也是追求个体利益和个人发展的。事是企业或组织中客观存在的一种实现价值的方式和价值载体，是由企业或组织和人共同推动发展的。总的来说，是人促进企业或组织发展，企业或组织推动事的进行，有了人才有了企业或组织，有了企业或组织才有了事。在人力资源管理中，合理的将这三要素进行组合，在不同的管理背景和理念下，分清主次，将三个要素合而为一，根据不同的实际情况来分配不同的组合模式，对人力资源的进行最优化管理，以此来实现资源的最大化利用，实现企业或组织的持续和良性发展。

三、人力资源管理“三要素”的组合模式

人力资源管理“三要素”的组合模式有很多，具体分为以下六种不同的管理组合模式，其区别在于以什么为主导地位，每种模式都有其的优点和不足，在实际情况中，我们应根据具体情况来合理运用加以分配，使人力资源的分配达到最优化。

1.“企业或组织-事-人”模式和“企业或组织-人-事”模式在人力资源的三个要素中，企业或组织作为一个主体，这两种组合模式是以企业或组织为根本来进行人力资源管理的。“企业或组织-事-人”模式是由弗里德里克•泰勒的科学管理理论里最先提出的，强调企业或组织主导，事在先，人在后的思想。事由人做，即通过对事对工作确立一个统一的执行标准来提高人的工作效率，实现企业或组织生产的规范化，这种标准不仅在工业经济时代风靡全球企业，在现代化社会中仍然有很多企业或组织实行。而“企业或组织-人-事”的组合管理模式则主张在企业或组织的主导地位下，以人为前提做事，事实上就是人服务于事，对人进行标准化和规范化来进行人力资源管理。

2.“人-企业或组织-事”模式和“人-事-企业或组织”模式人为本，是这两种思想的体现，是工业时代后期和现代较为流行的人本主义管理模式。“人-企业或组织-事”是人为根本，企业或组织为主体，事为载体的一种模式，人作为企业或组织的管理者和支配者，以事为载体进行对企业或组织的整体操控；而“人-事-企业或组织”则是以人为根本，企业或组织为载体，进行对事的操作，它与“人-企业或组织-事”的模式没有太大的区别，只是更偏好于对事而非企业或组织的操控。总之，这两种模式都是人为本，企业或组织和事为辅的管理模式，人是作为企业或组织经营和创造价值的主体。

3.“事-企业或组织-人”模式和“事-人-企业或组织”模式这两种模式强调以事为主，把事作为根本，人和企业或组织为次要，但是从一定层面上来看的话，这种模式是不成立的，因为事是死的，它并不占有主动地位。有一种可能是一个人或者企业或组织发现了一个商机、机会（事），然后，采取措施和手段把握了这个机会，从而从中获利。但是，这种情况是极少数的，并且它不是企业或组织真正所追求的目标。所以这两种模式只是理论上的一种组合，一般不会被采用。

四、坚持以人为本的人资源管理

人力资源管理是企业或组织管理的重中之重。如何合理确定管理的理念和模式至关重要。作为一个真正的优秀卓越的大型企业或组织来说，必须要确立以人为本的思想。值得一提的是，“以人为本”与“人本”是两个不同的概念，“人本”只强调企业或组织中人的主体地位，而“以人为本”是从哲学和人文层面上阐述人作为企业或组织主人翁的意义所在，在西方国家的先进企业或组织中，很早就已经提倡“以人为本”的管理理念了。所谓人本管理，是将人放在企业或组织经营活动中的首要位置，优先考虑人的需求，当企业或组织满足了人的需求比如薪金、工作环境、尊重等的时候，人才会有更高的积极性和热情来完成工作，企业或组织生产和管理效率才会得到提升，并且随着人的才能、专业技术等的提升，他所创造的价值和他本身具有的潜在价值也会提升。因此，人不仅是作为企业或组织的资源，也是企业或组织的资本。以人为本，应该更注重人的需求，满足人的需要，建立科学合理的激励体制，做到人性化管理。在用人方面，应做到选想做事的人、用会做事的人并且教人怎么做事，真正做到人尽其才，合适的人做合适的事，逐渐将人改造成企业或组织真正的主人。

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近些年来，随着我国市场经济的不断发展，企业面临的市场竞争日益激烈在，提高自身竞争力是现代企业发展的基本要求。人力资源管理是企业竞争力的关键因素之一，得到企业越来越多的重视，但是，由于企业自身实际情况的不同，并不能使用统一的管理模式，科学选择适合自身的人力资源管理模式，是企业的重要工作。

一、人力资源管理模式概述

1、人力资源管理模式概念

人力资源管理模式并不是固有的，是通过在长期实践过程中，根据一定的管理理念，由管理人员或者组织人员实行的、并经全体成员认同和遵守的一种管理方式，有着确定的人力资源管理目标，并明确了管理的内容、流程和方法。

在人力资源管理模式中，既体现着人力资源的相关理念思想，也概括了同种类型的人力资源系统，在操作性上，人力资源管理模式是介于思想层面与方层面之间的，通常是以特定流程图表现出来的。人力资源管理模式是以企业的组织、文化以及环境等为基础的，根据科学的管理理论，从管理的思想、对象等方面入手，突出人力资源管理活动中的主要因素，形成可行的框架、流程图，为人力资源管理行为提供相应指导[1]。

2、人力资源管理模式类型

在人力资源管理模式的分类中，从不同的角度，其分类标准与类型也有所差异，本文采取的角度是人性假设角度，在国内外研究中，人性假设下的人力资源管理模式可以分为三类：

一是承诺型人力资源管理模式。在此种模式中，主要是提高员工对企业的承诺，使员工目标与企业目标之间保持一致，管理方式主要有加强招聘程序的公正性与严格性、建立内部职业发展通道、做好企业员工的培训、构建激励性机制以及给予员工足够保障等等。

二是控制型人力资源管理模式。在此种管理模式中，主要是控制人力资源成本，多是通过严格的管理制度，对员工行为加以规范和约束，最大程度的激发员工价值，在管理方式上，绩效考核以结果为导向，员工的培训机会较少，薪酬机制是固定的，人力资源主要来源于外部市场的雇佣。

三是混合型人力资源管理模式。此种模式介于上述两种模式之间，其管理制度较为规范，但也有一定灵活性，强调工作效率与创新精神的结合，培训大多是与岗位相关的专业知识、技巧，绩效考核是以结果、行为的双重导向，薪酬制度采取的是基础工资与绩效工资相结合的方式，既强调对员工行为的控制，也关注员工的自身发展潜力。

二、人力资源管理模式选择因素探讨

在企业人力资源管理模式选择因素中，不仅仅会受企业自身情况的影响，也会受到外部环境情况的干扰，具体选择影响因素有：

1、内部选择因素

企业是人力资源管理模式选择的主体，人力资源管理模式选择的目标是促进企业发展，必须以企业实际情况为基础，因此，企业各方面情况都会影响到人力资源管理模式的选择，具体因素有：

首先，战略因素。企业战略是企业未来发展的目标以及需要实行的步骤，包括许多方面内容，诸如经营理念、企业定位、发展模式和企业计划等，人力资源管理必须要以企业战略为中心，及时根据战略要求加以调整和改变，保持两者的高度一致性，才能确保企业战略的实现，因此，企业战略是人力资源管理模式选择的重要影响因素[2]。

其次，所有权因素。我国企业所有权简单的来说可分为国有、非国有两种，在国有企业中，薪资待遇稳定、福利条件较好，其人事管理制度大多固定；在非国有企业中，人事管理制度相对较为灵活，管理模式大多倾向于外部化。因此，在人力资源管理模式选择上，企业所有权的差异会导致其侧重点不同，选择的模式也会不同，所以，从这个角度来说，企业所有权也会对人力资源管理模式选择产生影响。

第三，生命周期因素。企业组织从建立到发展以及衰退，是有一个生命周期的，在不同的阶段，其人力资源管理模式选择也有极大不同。比如在企业初创期，企业资源有限，人才是企业生存下去的保障，但由于资金、办公等条件限制，通常不会设置人资部门，而是以远期愿景吸引人才、留住人才；在企业生长期，企业经济实力提高，员工数量增加，就需要建立人力资源管理制度来约束员工行为，使人力资源管理趋于规范化、制度化，保证企业工作正常进行。由此可知，企业生命周期是人力资源管理模式选择的关键性因素。

第四，资金规模因素。资金是企业人员聘请、组织的基础，决定着企业人数多少和规模大小，当企业资金较少时，其人员数量也相对有限，内部组织结构简单，人力资源管理较为简单；当企业资金充足时，人员数量会不断增加，内部结构日益复杂，就需要系统、完善的人力资源管理制度，保障企业人力资源价值的发挥。因此，只有企业发展到一定规模之后，才需要选择人力资源管理模式，提高人力资源管理水平，故而，资金规模会影响人力资源管理模式的选择[3]。

第五，文化因素。文化是企业的重要组成部分，在中国传统文化中，盛行的观念是“以人为本”和“中庸之道”，在这种观念下，人力资源管理更倾向于人性化、道德性以及人际关系和谐等；在西方文化中，更加重视法治，强调科学、定量分析以及个人主义，其人力资源管理具有鲜明市场化特征。因此，企业的文化特征，会在一定程度上决定人力资源管理模式选择的方向。

2、外部选择因素

企业人力资源管理模式选择并不是独立的，是与外部环境相互选择的过程，外部环境中也存在一些影响因素，主要包括以下两方面：

一是人才市场竞争因素。企业人力资源的来源大多是人才市场，人才市场竞争程度的激烈程度决定着企业人力资源获取与维持的成本、难易程度，当人才竞争较弱时，市场人才众多，供大于求，企业占据着主导地位，可以从众多人才中优中选优，人才具有较高的可替换性，企业留住人才并不需要花费过多的投资，大多会选择控制型人力资源管理模式。

反之，当人才竞争较为激烈时，市场人才优先，供小于求，企业处于劣势地位，人才获取的成本与难度会增加，此时，要想留住人才，企业就需要增大人力资源管理投资，来增强员工对企业的忠诚度，维持企业发展，企业会优先选择承诺型人力资源管理模式。因此，人才市场竞争因素对企业人力资源管理模式选择有着一定影响[4]。

二是行业技术特征因素。行业技术包括两方面内容，一是技术密集度，二是技术更新速度，行业技术密集度高、技术变更速度较快时，企业就需要加强对技术人员的培训，使其掌握新知识，才能保证企业的竞争能力和市场先进性，人力资源管理模式要倾向于承诺型；染指，行业技术密集度低、技术变更慢的企业，生产工作多为重复性的，低成本是企业人力资源管理的方向，其管理模式就要采取控制型。

三、人力资源管理模式的选择方法

从上述可知，企业在选择人力资源管理模式时，会受到企业自身和外部环境各种因素的制约，为确保人力资源管理模式选择的科学性，充分发挥人力资源管理的作用，保障企业的健康发展，还需要按照下述方法来进行选择：

1、加强对企业人力资源管理现状的分析

人力资源管理模式最终会落实在企业当前的人力资源管理上，对企业当前人力资源管理情况加强分析，是一项重要的基础工作，主要内容有：执行情况、对企业绩效的影响等方面，通过分析评价，来发现存在的问题，为人力资源管理模式选择提供准确依据，并制定明确目标。

2、做好人力资源管理模式选择的决策

在上述分析评价基础上，结合企业存在人力资源管理模式选择内、外部制约因素，确定各因素对三种管理模式的匹配关系，分析制约的严重程度，从承诺型、控制型、混合型管理模式中选择一种最适合企业当前人力资源管理需求的，才能有效促进企业人力资源管理水平提升，使人力资源创造出更大价值。

3、评价人力资源管理模式实施的效果

人力资源管理模式的选择并不是以确定模式类型为终结点的，还需要对其实施效果进行评价，具体来说，根据选择的人力资源管理模式，改善企业当前人力资源管理的机构、部门设置，并制定相应制度、完善各项工作规范，包括招聘标准与程序、培训方案、薪酬制度等，将人力资源管理模式落实到实际工作中，并对其工作效果加以科学评价，判断选择的人力资源管理模式合理与否[5]。

4、对人力资源管理模式进行适当调整

人力资源管理模式不是一成不变的，随着企业的不断发展，制约人力资源管理模式选择的因素会不断变化，需要对其进行相应调整。因此，企业应当树立动态发展的理念，跟踪企业发展变化情况，包括人力资源管理模式效果、内外部环境变化等各方面信息，对人力资源管理模式进行适当调整，使其始终满足企业发展人力资源管理需求，优化企业人力资源，促进企业绩效水平的提升。

四、结语

综上所述，人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是现代企业健康、持续发展的重点工作。在企业的人力资源管理模式选择中，由于企业自身情况的差异，并不能统一而论，存在许多影响选择的因素，包括企业内部战略、文化、规模、所有权、生命周期以及外部行业技术特征、人才市场竞争等等。因此，正确认识这些影响因素，做好人力资源管理模式选择，是企业应当重视的内容。

参考文献

[1] 肖鸣政.人力资源管理模式及其选择制约因素[J].第一资源，2010，04：64-75.

[2] 陈竹梅.试论人力资源管理模式及其选择制约因素[J].人力资源管理，2014，04：62.

篇6

对于企业来说，想要获得成功离不开企业文化、员工能力以及管理者能力这三者的相互协调与合作。但是对于很多企业来说，大部分的领导都没有树立远大的发展目标，并且在管理下属时，没有采用有效的激励模式，从而导致员工在工作中缺乏积极性和主动性。因此，建立以能力为导向的人力资源管理模式，能够让企业与员工之间建立很好的合作，能够让企业有机会招纳到更多能力较强的优秀人才，并且在一定程度上有效的提高企业管理者和员工的能力，在实现企业人力资源管理目标的同时，也促进了企业的不断发展壮大。

一、建立能力模式

对于企业而言，在建立基于能力的人力资源管理模式时，一定要严格遵循可操作性和实用性这两个基本原则。所谓可操作性就是指一定要让工作流程变得更加简洁化，在实际工作中，适用于管理者和员工；而实用性则是指在一定的时间范围内，完成相对较多的工作。一般来说，基于能力的人力资源管理模式受可操作性和实用性的直接影响。

对于企业来说，在坚持可操作性原则的基础上，所有员工运用一种能力模式是最有效率的。在所有关于能力的研究中，由团队精神、影响力、质量意识、业绩导向、服务导向以及主动性这六种能力所组成的管理模式，能够有效的将企业中员工的优劣区分开来。因此，企业在建立以能力为导向的人力资源管理模式时，就一定要对这些进行明确的区分，然后根据员工的实际情况来制定管理方案，这样一来，就能够建立一个具有可操作性、全面的能力模式。

在建立了企业的人力资源管理模式之后，对于企业来说并不是一劳永逸的，而是要不断的进行改进，并且努力的提高管理能力。如果企业没有办法快速的提高管理能力，那么辛苦建立起来的人力资源管理模式也就功亏一篑。当然，对于企业来说，这种新型的管理模式还处于探索期间，想要很快提高也具有一定的难度，因此，企业一定要根据自身的实际情况，然后来对企业员工进行具体的分析，并且有针对性的入手，只有这样，才能制定出提高企业人力资源管理能力的有效措施。

相比较提高员工的知识技能来说，提高能力比较的困难，但是，从企业的长远发展角度来看，提高能力能够为企业获得更多的经济利益，并且，由于企业的员工数量较多，所带来的经济效益也是无法估量的。

二、构建以能力为导向的人力资源管理实践

对于企业来说，员工的工作能力与企业的发展有着密不可分的联系，通常情况下，企业可以通过三种途径来提高员工的工作能力：（1）招贤纳士，为企业寻求更多工作能力较强的员工；（2）通过有效的激励政策来提高企业当前员工的工作能力；（3）建立企业文化，为员工营造舒适的工作环境，让员工能够有机会将自身的能力发挥出来，为企业作贡献。为了能够通过这三种途径来有效的提高企业员工的工作能力，企业在进行员工培养、挑选、配置以及设计薪资等这些人力资源管理实践时，都应该运用相对统一的人力资源管理模式。也就是说，通过对企业员工的全面分析来对员工的职位进行调配和安排，是企业建立基于能力为导向的人力资源管理模式成功的基础。

1.构建人力资源管理基础性工作

构建基于战略的任职资格系统，在一定程度上就意味着企业人力资源管理体系一定要符合企业的未来发展目标，并且所筛选出来的员工一定要具备相应的专长和知识技能。同时，企业在进行人才招聘、人员培训以及设计员工薪酬等各方面人力资源工作时，都应该将基于战略的任职资格系统作为基础。因此，对于企业来说，在日常的生产经营管理工作中，一定要制定严格的管理制度和相应的规章条款，让员工在工作中能够有规可循、有据可依，有效的规范员工的工作行为。

企业应该构建一套以绩效改进、考核和目标为主要管理内容的基于能力的绩效管理体系。在对这套系统进行设计时，应该要以员工的绩效为基础，并且根据企业之前的绩效指标来进行设计。一般来说，企业在进行绩效管理时，是需要设定一个绩效目标，而基于能力的绩效管理体系中的能力发展目标就如同绩效目标一样，在实际的工作中，通过绩效体系中员工的表现，来分析员工在工作中所存在的不足和缺点，并且帮助其进行改进，从而有效的提高员工的个人能力和工作绩效，在一定程度上也有利于员工的职业发展。在进行考核时，将能力作为考核依据，让企业在进行员工培训、挑选、职业规划等人力资源实践时能够将考核结构作为决策依据，从而做出有利于企业发展的正确决策。

2.为企业招聘更多工作能力强的优秀员工

为了能够为企业招聘到更多工作能力较强的优秀员工，人力资源部门在制定招聘计划时，应该建立一套以能力模式为核心的人力资源招聘机制，也就是作为对人员招聘、挑选、岗位配置等环节的依据。

对于企业来说，员工的选拔制度在一定程度上关系着员工能力的高低。因此，在进行员工招聘时，一定要从价值观、知识技能、工作积极性等各方面来对员工进行考核。尤其是对于那些比较难以提高的能力，比如创新能力、灵活性、诚信等，一定要充分的纳入考核范围中，只有这样，才能为企业挑选到更多能力较强的优秀员工。在员工的配置方面，企业可以通过调动、晋升、轮岗等各种手段，通过考核员工的能力与岗位需求来对员工进行岗位配置，只有这样，才能让每一个岗位都能安排到合适的员工，为企业的正常生产经营运作提供保障。当然，从企业的长远发展战略目标来看，每一位员工都应该具备团队合作精神、工作主动性、服务精神等能力，为企业挑选这样的员工，才能实现企业的可持续发展。

3.提高员工的工作能力

对于企业来说，建立基于能力提高的培训开发体系的提高企业员工工作能力的有效途径。在对员工进行培养时 ，企业可以通过企业文化来影响员工，让员工的工作行为能够与企业目标达成一致。

在企业内部对员工进行培养和培训，在一定程度上能够增强员工的自我学习意识，让他们了解到提高自身能力的重要性。如果企业对员工不够重视，那么员工也就不会意识到要不断的学习，增强自身技能，也就无法提高自身能力，这对企业的发展是非常不利的。企业在提高员工的工作能力时，一定要注意，不仅是需要提高员工的工作技能，更多的是要提高员工的学习能力，充分挖掘每一位员工的潜能，尤其是中低层员工。当然，在提高中低层员工能力的同时，也要不断的提高高层管理者的能力，只有这样，才能为企业做出正确的发展决策，实现企业的长远发展。比如：对于企业的中层管理者来说，提高其能力的关键就是对员工进行安排、调配的管理能力；而对于高层管理者来说，提高其能力的关键不仅需要统筹企业全局，还应该能够营造出一种有利于充分发挥企业员工工作能力的环境氛围，也就是领导艺术能力。当然，对于管理者来说，这些能力并不是天生具备的，所以，需要在不断的探索中去培养和挖掘。在经过培训之后，所要达到的最好效果就是让员工能够在自己的工作岗位中充分发挥工作的积极性和主动性，并且不断地学习，提高自身能力。同时，企业还应该培养一支不断开发公司新产品的队伍，并且以市场为导向，不断的进行创新，这种做法，在提高了员工工作能力的同时，又为企业的发展创造了机会。

4.建立基于能力的组织文化

企业文化的建立与基于能力的人力资源管理有着密不可分的联系。在整个企业文化中，如果人力资源管理部门能够制定出一套合适的管理策略，在一定程度上就规范了员工的工作行为，也就为企业文化的建立奠定了良好的基础。同时，建立基于能力的组织文化，能够为企业的人力资源管理营造良好的工作氛围，这样一来，就能够更好的对企业的员工进行管理。同时，在基于能力的文化下，员工能够不断的学习，提高自身工作能力，并且充分发挥团队合作精神，尽心尽力为每一位客户服务。这样一来，基于能力的组织文化的建立，不仅能够实现企业的全面管理，在约束员工的同时，也激发了员工的工作积极性和主动性，从而促进企业不断发展壮大。

结束语：

总而言之，随着经济的不断发展，企业想要在竞争愈演愈烈的市场经济中占有一席之地，就应该不断的发展和壮大自身，建立以能力为导向的人力资源管理模式，不仅能够让企业对员工进行全面的管理，为企业招纳更多优秀人才，也在不断的提高企业员工的工作能力，同时，也让企业的管理者能够树立正确的价值导向，制定长远的战略发展目标，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]樊书青.论国企基于客户价值导向的人力资源管理模式[A].林区教学，2012（02）

[2]孙少博.战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[A].山东大学，2012（05）

[3]基于人性质态的人力资源管理模式研究[A].浙江师范大学，2012（03）

[4]肖鸣政.人力资源管理模式及其选择制约因素[A].第一资源，2012（12）

篇7

前言：市场经济的繁荣促使大大小小的企业如雨后春笋般迅速成长，在一定程度上使企业间的竞争加大了，很多企业为了不被市场淘汰，纷纷对管理机制进行改革与完善，将人力资源管理作为提升企业整体竞争实力的关键。但人力资源管理涉及到很多内容，优化人力资源管理就是对企业内部管理体系进行重构，对管理模式的创新与选择使人力资源质量、管理稳定性增强了。为此，企业需要在实际生产中充分借鉴国内外先进经验，总结工作成果，让人力资源管理的作用真正发挥。

一、人力资源管理模式概述

对于企业来说，外部环境对企业发展有着深刻影响，企业也由此制定了很多应对市场波动的对策，从而减少外部环境对企业发展的影响，但在内部管理上，企业对人力管理、制度构建以及企业文化管理等方面的关注较少。在各种招聘、人才培训等工作开展中，企业逐渐形成了人力资源管理模式。人力资源管理伴随企业发展而产生，每一项管理都涉及到人力资源，需要从不同角度、不同层面去理解这一管理模式。人力资源管理模式内涵如下：按企业管理性质划分，将人力资源管理模式定义为管理系统，复杂对人力资源相关工作的规划、部署以及执行；按照价值功能划分，将其分为成本与财务管理，是将人力资源管理模式实际效果增强重要基础；最后，按模式实施效果将人力资源管理分为最优与最差两种。综上，人力资源实质上就是对一个组织团体生产活动科学、合理的管理方法。对于企业发展来说，人力资源管理的作用不可忽视，是增强企业人员业务能力、提高企业文化价值的重要手段，必须始终坚持对人力资源管理模式的探索。

二、人力资源管理模式的不足

（一）人力资源管理理念不够新颖、完善。当前，我国很多企业为了优化内部管理机制，开始对经营模式以及生产制度进行变革，但在人力资源管理上依然采取领导为主、员工为辅的传统管理模式，职务划分的非常明确，上下级界限不可逾越，很多符合员工需求的管理理念未能构建，职位评估、人才选拨、岗位提升等基本人力资源工作模式老旧，缺乏创新与发展，不管是薪酬管理、培训教育还是职业规划都按照上级领导部署进行，不能对管理模式提出独到的见解，不能充分发挥自身在人力资源管理工作中的价值，缺乏沟通与引导，促使人力资源管理工作长期处于滞后状态。

（二）激励机制与薪资发放体制不完善。在企业薪资发放上仅将员工职位与工作能力作为标准，不考虑员工的积极工作状态以及进步空间，也不能对员工进行激励，激励机制未能有效执行，很多不是高薪职位的员工比常人付出加倍努力，却也没有获得领导认可，这种情况有失公平，严重挫伤了员工工作积极性；非编人员本身对工作就不积极，更缺乏前进的动力，甚至没有基本的保险作为保障，这种管理模式也使这批人安于现状、工作上怠慢消极，各部门收入差距进一步拉大，矛盾也日趋尖锐，非常不利于企业的稳定、持续发展。

（三）人才引进与培训工作不到位。即使企业重视人才培训与人才引进，但是往往随波逐流，重视学历忽视能力，这让很多有志青年以及真正有能力的人才被拒之门外，在职员工缺乏有效的培训与教育，故步自封，安于现状，一方面是没有可以外出学习的机会，一方面是学习的动力不足。由此，企业需要转变人才培养以及引进观念，让人才价值真正发挥。

三、人力资源管理模式的选择因素

（一）企业规模。企业规模是很多人才考虑入职一个企业的重要指标，也能够从企业规模中看到人力资源管理模式是否发挥了作用。通常来说，人力资源管理模式越新颖、完善、独立，这种企业规模就越大，在管理内容、方式、制度上更加先进，能够随企业发展而调整和变化。但是小企业则对人力资源管理模式较为淡漠，不能与时俱进，不断革新。

（二）发展目标。企业中长期发展任务就是战略目标，人力资源管理模式也需要与这一目标性适应，首先，需要对人力资源管理的内容与方法进行优化与选择，比如，资金使用、品牌宣传、企业制度文化等是否与人力资源管理模式相契合；管理目标是否与不同部门的需求一致；时刻关注外部市场变化，让人力资源管理与外部市场环境相对接[3]。

（三）所有权结构。很多企业都有自己的主动权与各种事项的决策权，可以将战略目标与理念作为人力资源管理模式的一个重要依据，不仅能使管理成本节约，还能更好的将模式目标确定下来，对应对市场经济变化有重要意义。

结语：总之，人力资源管理模式对企业决策以及发展战略规划、内部管理质量效果等都要重要影响，必须明确这一模式的重要性以及选择因素，从而制定出更为完善、科学的人力资源管理模式。

参考文献：

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现代企业的转型速度较快，企业规模也得到了进一步的提升，人力资源管理工作作为企业内部管理当中重要的环节，其对于企业的稳定发展具有着明显的影响。但也由于当代企业内部结构复杂程度逐渐提升，导致人力资源管理工作日趋复杂，导致国内部分企业内的人力资源管理模式选择失误，难以维持企业的发展。

一、人力资源管理模式的概述

1.人力资源管理模式的概念

人力资源管理模式指的是已经系统化发展的人力资源管理体系，其中经典模型包括哈佛模型、盖斯特模型等，目前国际企业管理理论中并未对人力资源管理模式进行统一解释，但这种模式本身的存在具有固定性的特点，但模式当中涉及到的管理体系结构则没有明确的固定形态，也体现出了现代管理模式的多变性特征。

2.当前国内人力资源管理模式的种类

我国对于人力资源管理模式的分类主要是依据其管理对象进行划分，其一是根据管理目的；其二是根据管理方法；其三是根据管理过程；其四是根据管理内容。但这四种人力资源管理划分标准也并非是一成不变的，均需要根据经济市场、企业自身结构等改变而变化，最重要的是所选择的人力资源管理模式必须符合当前企业发展的需求，并且将其内部、外部等各类因素进行综合评估，保证管理工作的科学施行[1]。

二、人力资源管理模式的选择因素

1.内部因素

（1）企业战略因素企业的战略是其发展过程中对未来一定时间内发展方向和业务活动的指导性方案，也是企业经营的远期目标。因此在对人力资源管理模式进行选择时必须满足企业的战略需求，其可以根据当前阶段的战略需求进行模式的选择，在企业运营过程中再根据后期战略需求对模式进行微调；还可以直接根据远期目标直接对管理模式进行选择[2]。（2）企业制度因素企业整体制度的差异对于人力资源管理模式的选择具有明显的影响，因此在对这一管理模式进行选择时必须考虑到这一因素。根据现代经济学理论的研究显示，企业组织内部的管理惯性对于其管理活动的影响明显，我国企业当中有相当一部分是由原国有制企业改组后形成的新型企业，而这类企业内部的管理惯性非常大，严重受到国有制传统管理模式的影响，导致企业内对人力资源管理工作不够重视，将管理重心放在成本管理当中。相对的，私有制企业更加注重自身的市场竞争能力，因此会快速地对内部人力资源管理模式进行选择和构建。另外，国内的外资企业由于本身就拥有完善的人力资源管理模式，因此其通常不会对其进行更换或重新选择，仅是根据我国市场经济体系进行微调[3]。外资企业在人力资源管理模式选择和创新方面明显优于国内私有制、国有制、国有制改组企业。

2.外部因素

（1）人力资源的竞争现代大多数企业均采用的是聘用制进行人力资源的招募，这类招聘的人力资源大多数来自人才市场，少部分则以推荐或挖掘为主。而当人才市场本身的竞争减弱后，企业对于人力资源的选择面就会增加，获得高素质人才的几率也会增加，这类高素质人才对于人力资源管理模式的执行力较高，因此企业的人力资源管理成本会相对下降。但目前我国人才市场当中竞争激烈，企业招聘难度增加，其不得不花费更多的成本来构建人力资源管理模式，并且需要根据招聘后的人员对相关模式进行调整，而人才市场竞争程度弱时人力资源则能够快速适应企业的管理模式，为企业节省了成本和时间。目前我国人才市场当中所面临的竞争较为激烈，主要由于现代各大高校扩招，使得现代人平均素质得到了提升，同时也导致本世纪本科生如井喷一般涌现。但是在这些大学生当中具有较强专业素质的人才数量相对较少，企业在招聘时必须花费更大的成本对人才进行遴选，而且在招聘时一般是以第一印象为主，而第一印象往往无法准确判断人力资源的优劣，因此在随后的管理当中需要花费更多的精力和成本使相关人员能够适应企业的管理模式，无形中增加了企业运营的成本。（2）行业技术特征行业的技术特征主要体现在其技术结构方面，评价企业特征的要素包括技术创新速度、技术密集性的企业。对于技术创新速度较快、技术密集性较高的企业对人力资源的要求更加严格，其不仅要求人力资源具备丰富的技术知识，同时还必须具有高效的创新能力。而对于创新速度较慢、技术密集性较低的企业来说，其保证自身发展的核心内容就是对成本的控制，因此对于人力资源的要求不会过高。由此可见，对于技术创新速度较快、技术密集性较高的企业来说，其应该选择的人力资源管理模式为承诺型；而与其对应的企业则应该选择控制型的管理模式。但当前国内市场当中还有一部分企业的创新能力和技术密集性均一般，这类企业则需要选择混合型或复合型的管理模式，这种管理模式能够在高效管理的同时逐步改善人力资源的素质[4]。

三、结语

人力资源管理模式对于企业的运营和内部管理的稳定有着直接的影响，企业自身在选择管理模式时主要受到了外部和内部因素的影响，各企业均应该结合自身的战略计划、企业制度，并参照外部人才市场竞争程度和行业特征对管理模式进行选择，以保证企业的良性运行。

作者:潘霞 单位:山东省莱阳市人才服务中心

参考文献:

[1]颜霞.解析人力资源管理模式及其选择因素[J].管理观察，2015，（2）：51-52.

篇9

一、引言

在激烈的市场竞争环境下，企业要想占据有利地位，不断提高市场竞争力，就应该采取有效对策，做好人力资源管理工作。人力资源管理是企业管理的重要内容，应该考虑其选择因素，明确存在的问题与不足，并结合实际需要采取完善措施。从而促进管理工作水平提高，激发员工热情，促进企业竞争力提高和可持续发展。

二、人力资源管理模式

人力资源管理模式指的是在人力资源管理过程中，以提高管理水平，激发员工热情为目标而采取的，科学的、规范的、高效的管理方式与管理方法。在现代社会激烈的市场竞争环境当中，为促进企业更好运行和发展，激发员工积极性和热情，企业都非常注重加强管理工作，采取有效的管理模式，让员工更好投入工作之中。从而推动企业可持续发展，让企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。人力资源管理模式的不足。虽然企业充分认识到加强人力资源管理工作的重要作用，但由于一些企业相关制度不完善，管理人员素质偏低，导致人力资源管理模式仍然存在一些不足，需要采取有效的改进和完善措施。

(一)管理理念不完善

随着现代企业经营模式的改变，科学技术应用和设备更新，企业也在取得不得发展和进步。但在人力资源管理过程中，一些企业未能及时更新管理理念和完善管理模式，沿用传统管理模式。忽视创新人力资源管理，现代人力资源管理理念没有全面落实。例如，内部薪酬管理不到位、员工的职业规划、学习培训机制不健全等，加大了人力资源管理部门工作难度，难以有效适应企业创新发展需要。

(二)激励机制不科学

一些企业发放工资以职位和具体工作为依据，激励机制不科学，未能建立公平、公正的薪酬体系，难以有效激发员工的积极性和主动性。员工绩效工资所占比例较少，容易挫伤员工热情，不利于企业持续、健康发展，应该采取有效的改进和完善对策。

(三)人才引进与培养不到位

企业的发展和市场竞争愈演愈烈，对工作人员的要求越来越高。企业人力资源管理过程中也要顺应这种趋势，采取有效对策引进优秀人才。但一些企业忽视该项工作，未能有效引进基础扎实，技能高的工作人员，制约工作队伍整体素质提升。一些企业没有建立完善的管理培训机制，影响工作人员综合技能提升，对人力资源管理也产生不利影响，需要采取改进和完善措施。

三、人力资源管理模式的选择因素

(一)企业规模

在选用人力资源管理模式的时候，需要对企业规模进行综合全面考虑，让管理模式与企业规模有效适应，从而取得更好的管理效果。企业规模的衡量指标一般包括资产和员工数量等指标，通常规模大的企业在人力资源管理方面更加完善，管理模式更为先进，制度更完善，更有利于激发员工热情和工作积极性。因此，在管理模式选择上，应该坚持稳定性原则，短时间内保持管理模式不变。并结合企业阶段性目标适当调整和完善，促进人力资源管理模式更好发挥作用。而对中小企业来说，应该采用灵活的管理模式，并借鉴和学习其他企业的经验，结合自身实际情况改进和完善，不断提升企业人力资源管理水平。

(二)战略目标

合理规划企业的发展前景，对其发展潜力进行展望，有利于更好引导企业发展与进步。战略目标是企业发展的长期任务，对企业各项工作发挥引导作用。为此，人力资源管理模式选择时，应该使其与企业战略目标一致，并使之成为实现战略目标的助推器，为企业有效发展和运营创造良好条件。具体来说，人力资源管理的内容应该与企业的资金、文化等相适应。人力资源管理目标应该符合企业各部门实际情况，并在执行过程中加强考核与评价，使其更好适应市场实际情况，有效推动企业人力资源管理水平提高。

(三)所有权结构

随着市场经济的发展和进步，民营企业、外资企业等不断出现，在增加就业，促进经济社会发展等方面发挥重要作用。同时，为了让企业取得有效发展，应该选择合理的人力资源管理模式，为企业发展注入生机与动力。要结合企业发展目标和运营理念，选择适当的管理模式，以节约人力资源管理成本，提高企业人力资本使用效率，促进企业更好运营和发展。

(四)其它因素

主要包括企业文化、企业阶段性发展目标、人力资源市场等因素。这些内容也是企业选择人力资源管理模式时不可忽视的内容，应该结合具体需要，考虑企业发展和运营基本情况等合理选择。进而提升管理水平，推动企业发展和市场竞争力提高。

四、人力资源管理模式的完善对策

(一)完善管理理念

结合市场变化发展和企业运行实际情况，创新管理理念，构建现代化的管理模式，有效落实职称评审制度。健全绩效考核，激发员工兴趣和热情，构建完善的薪酬管理体系，让企业员工做好职业规划工作，认真参与企业职工培训，更好规范员工各项工作。另外还要加强对各部门的考核，促进企业人力资源管理水平提升。

(二)健全激励机制

构建公平、公正、合理的激励机制，更好激发员工兴趣和热情，让他们为企业发展做出更大贡献。采用量化的考评方式，构建完善的考核评价指标体系，更好引导和规范员工日常工作，激发他们的工作热情。

(三)重视人才培养

企业应该注重引进基础知识扎实，实践技能强的工作人员，为企业发展注入生机与动力，让他们更好开展日常工作。完善考核评价体系，提高素质，为企业发展做出更大贡献。

五、结束语

人力资源管理是企业的一项重要工作，做好这项工作不仅能激发员工热情，还能促进企业更好发展。实际工作中应该采用合理的管理模式，全面认清楚人力资源管理模式的选择因素，对存在的不足采取完善对策，推动人力资源管理水平提升，激发员工积极性并促进企业市场竞争力提高。

作者:王伟东 单位:河北省高速公路京衡管理处

参考文献：

篇10

随着我国市场经济体制不断完善，竞争环境日益加剧，人才的作用越来越显著，运用合理人力资源管理给予保障，可有效增强企业的竞争优势，构建适合自身的人力管理模式。

一、人力资源管理模式

1.人力资源管理

人力资源管理所指的是针对人力资源获取、开发、利用与保持等因素，开展相关计划、指挥、组织控制与协调等活动。主要研究内容是解决组织当中人与事配合，人们间的关系调整，加强人力资源的充分开发，并挖掘其潜力，提高生产劳动的积极性与效率，对组织目标方法、理论与技术总称。在企业生存发展中，人力资源已成首要的资源，并融入了企业的整体经营当中，充分发挥人力资源管理作用，加强人力资源投资，树立恰当的人力资源管理理念。

2.人力资源管理模式

模式是种统一固定的术语，面对不同的实际状况，对于人力资源管理方面的理解是不同的，有人认为人力资源方面的管理模式和管理系统是相同的，在西方国家，人力资源的管理模式可分成哈佛、斯托瑞与盖斯特等模式，其中，哈佛模式由情景因素、反馈圈、长期影响、相关利益者、人力资源管理与效果等构成，斯托瑞模式则是由信念与假设、直线管理、关键杠杆与战略方向等构成，而盖斯特模式则是由人力资源的管理政策、结果、系统整合与组织结果等构成的。其管理模式可理解为在长期实际操作当中，一定管理者或组织得到人们遵守与认同的人力管理活动模型，将一定人力资源管理的内容、方法、目标与过程等要素给予综合概括与高度提炼，可综合体现人力资源的管理思想，并概括同类管理系统，模式的操作性在管理思想与管理方法间，可按一定流程图形给予体现。目前的人力管理模式有人事模式、高绩效模式、报酬模式与一致性模式等，在现代管理模式中，着重强调人本理念，对传统管理模式进行了一定创新。

3.管理模式内容

不同的人力管理模式，其管理目的是不同的，管理模式的目的主要包含经济利润、政治需求、目标管理要求与未来发展战略的要求。按照管理过程来看，人力资源管理包含最优化追求、组织要求相符性，动态及动态等因素，依据管理内容，人力资源管理可分成四类模式，主要包含内部性、专业化、战略性与外部性等管理模式。而从管理方法来看，人力资源管理主要包含部门与全局、现代与传统等方面，其人力管理模式可分成系统性、数字性、开发性与经验性等管理模式。

二、管理模式的选择因素

1.战略与行业

在人力管理当中，战略与行业是其选择因素，战略对企业长期目标具有重要影响，是目标实现的行为方案或者资源配置方案，从人力资源角度看，战略不仅是计划与观念，也是定位、模式与策略，人力资源的管理应该以战略作为导向，运用调整及整合方式，确保人力资源的政策及组织水平要求，与企业垂直结构具有一致性，并保证人力管理实践、外部环境和外来变化具有一致性，同时，确保管理规划及经营战略需求具有匹配性。在人力管理模式选择的外部因素当中，行业是主要因素之一，如服务行业当中，服务中心地位是顾客，这需要员工与顾客相互合作，在绩效考核当中，顾客会被看作员工绩效考核的来源内容。

2.规模与员工结构

规模所指的是企业员工数量或者资产额大小，企业的规模小，通常数量就会较小，与内部结构相比，抵御力与风险管理相对缺乏，工作原理与法规并未形成，在规模扩大下，企业着重主要业务的扩大，实施多元化生产，应加大组织水平提高，并开发全面完整的人力管理体系，让人力管理模式更为完善。人力管理模式的选择当中，组织内部员工的结构类型也是主要影响因素，依据莱派克与斯内尔思路，可将企业员工划分成不同类型，在工作意愿与工作能力标准下，员工能划分成转移、激发、增强与发展等四种模式，在管理过程中，应依据不同员工类型，采用不同管理模式，以指导企业更好发展。

3.企业文化

依据制度学理论，文化具有特有非正式的制度，在企业人力管理实践中，具有较重要影响作用，文化背景不同，企业人力管理模式也存在较大区别，企业文化可有效提高员工凝聚力与团队精神，并让员工具有归属感，经过本身努力，可有效实现自身人生与社会价值，并将企业战略与个人成长相联系，在企业发展中，应制定较为明确的文化，并制定企业实际特点与发展规律的文化，并通过拓展训练或者定期培训，提升企业文化，并实现企业目标。

4.生命周期与人才市场

在事物发展中，不论生态系统或社会组织，均要经历由小及大、由年轻至成熟等阶段，生命发展的周期不同，人力管理模式是不同的。另外，人才市场对人力管理也具有一定影响，在人才市场中，供高于求的时候，企业所挑选员工是较多地，这时企业能运用正式及复杂招聘程序对员工进行精选，而当求大于供的时候，企业要招聘合适员工，其难度是比较大的，所花费的成本较高，此时，企业招聘的门槛就会降低。

三、结束语

在市场经济下，人才的作用日益明显，要加强人才资源的有效管理，需要企业根据自身实际状况与行业规律，选择合适的管理模式，并对选择因素进行分析，以减少重复盲目性，让人力管理模式能有效发挥自身作用，增强企业的管理效率。

参考文献：