全面预算管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇全面预算管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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（一）必须有一个完善的预算管理组织结构。医院要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主任对本科室预算负责。预算管理委员会负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期末评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整，其主要职能如下:（1）根据医院年度发展总体计划和经营目标（包括经济目标，社会效益目标，科研目标）分解，下达各科、各部门的年度预算目标。（2）审查、平衡各部门、科室的初步预算，协调处理各科室、部门之间预算的矛盾和分歧。（3）制定医院总体预算，上报上级主管部门，履行相应批准程序，报院职代会讨论。（4）根据重大事件如突发性事件、临床性指令性任务、卫生政策的变更等，对预算做出适时的调整和修订。（5）研究分析各科室、各部门的预算执行业绩报告，汇总上报上级主管部门，同时报职代会审议。（6）制订预算执行的奖惩措施，并对预算执行情况进行考评，兑现奖惩政策。另外，除全面预算管理委员会外，医院还需要设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室，都应设置预算员，预算员对其所在科室负责，业务则受全面预算管理委员会及专职预算机构指导。

（二）要严格全面预算审批制度。通过预算审批，提高医院全面预算的严肃性和约束性。同时，医院及其监管部门都要根据医院财务制度要求对预算草案进行综合审核。

（三）预算的编制要留有余地，要以弹性预算为依据。静态预算无法适应客观情况的变化，以弹性预算为依据才能进行更客观更合理的控制和评价。但这里所说的弹性，决不是说预算可以随意变更。预算管理之所以对部门预算起到积极的作用，一方面也是源于其刚性的约束；医院的全面预算应当具有制度的效力，在同一个会计年度中，全面预算绝对不可以随意变更，医院的领导层应当保证预算的严肃性，不得任意增加或削减预算，实际情况导致原预算无法正确反映医院经营管理要求时，必须通过严格的审定程序经最高权力机关集体决策后方能变更。

（四）要建立绩效考核体系。最好的预算必须与行之有效的绩效考核体系联系在一起才能成为管理的利器，一整套配套的管理制度是实行全面预算的保障。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。医院全面预算考核指标应当与卫生部颁发的《医院管理评价指南》相对接，《医院管理评价指南》作为政府对医院的一种导向，无疑将成为医院的努力方向。医院全面预算管理可与医疗卫生绩效考核（劳务效益工资奖励制度）相联系，运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执行。具体的做法是预算的考核也层层分解，预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标与部门收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。

（五）要改进全面预算编制方法，运用多种多样的方法和技巧来编制预算，使预算更具实用性和指导性。医院财务制度要求医院逐步采用零基预算方法编制预算，全面预算管理所涉及的预算项目很多，不同的预算项目又有不同的业务发生特点和规律，我们在实践中不能孤立地采用某一种方法来编制每一个预算项目，而要根据不同预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法。对于同一医院的同一盘预算来说，也可以分别以成本费用控制为起点编制、以目标利润为起点编制等等，视乎决策层的战略目标或者侧重点不同，选择不同的出发点。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、动态预算和零基预算，它们在编制上各有利弊，但是我们必须摈弃"上年基数+本年因素"的老办法。

二、医院实施全面预算管理应注意的关键问题

我省部分医院率先运用全面预算管理的先进方法，在提高医院的经营质量、管理水平和核心竞争力方面发挥了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面预算管理过程中仍存在不少问题，需要加以解决：

（一）预算管理存在的问题

1.全面预算管理法规不完善且执行不严格，到目前为止，对医院全面预算管理进行规范的文件只有1999年开始执行的《医院财务制度》，且该制度也存在许多不完善的地方，如制度只要求编制财务收支预算，对医院的资产负债、现金流量、资本支出等情况预算没有要求。目前除少数省级医院预算报主管部门审核外，其他县市级医院中近80%的医院没有编制预算，编制预算的医院有95%以上没有经过当地财政部门或主管部门的审核，医院预算缺乏应有的严肃性和约束性。

2.全面预算管理行为不规范。由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，很少有医院设立专门的预算管理机构。

3.全面预算管理内容不够完整。只注重财务收支预算，忽视现金流量预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。

4.预算编制方法单一。基本上都采用传统的全面预算编制方法，即固定预算法、定期预算法和增（减）量调整预算法，且普遍存在上年完成数+增长率的模式，而现代全面预算编制方法如：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等运用较少，而且预算程序缺乏效率。

5.预算执行符合率偏低。没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系，没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。

（二）当前医院实行全面预算管理，需要解决的问题

1.要确立预算管理理念。首先要在管理层中间树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的观念。医院院长可通过职能科室会议、院周会、院职工大会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各级各部门的预算管理观念，从而使全院上下达到一种共识，将这项工作作为日常工作来做。

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全面预算管理有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力，因而已成为国际上较普遍采用的一种现代管理手段。近年来，国内一些大的企业集团积极推进全面预算管理并取得了一定的成效，但由于理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，大都还存在认识上的误区，在实践上存在许多操作方面的问题。这些问题的存在使得全面预算管理的作用并未得到有效发挥。鉴于此，笔者就企业集团实施全面预算管理有关问题谈一些个人的认识和思考。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算最终反映的是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理具有全面控制和约束力，是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。

全面预算管理的核心在于全面二字上，它具有全员、全额、全程的特点。所谓全员就是企业全体员工通过对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源用透明的程序进行配比，从而最大限度地调动员工的工作积极性，达到企业资源的有效配置和利用。所谓全额是指预算金额的总体性，是根据企业发展战略制定的合理利润目标，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算，它必须真实地反映企业所有业务活动，并为业绩考评提供依据。所谓全程是指通过预算的确定、执行、监控、考核与评价，实现对企业经营活动的全面计划、组织、协调和控制。

1、全面预算管理是一种系统管理

它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。全面预算管理是为实现整体目标最优的一种系统性管理，体现在全面预算管理内容体系上的系统性和方法体系上的系统性。一方面，全面预算管理的对象涉及企业人、财、物各个环节，通过不同层次的责任预算体系以责任网络的方式系统地规范企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任，从而实现全员管理；另一方面，全面预算管理要通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后的全过程管理。因此，系统性的全面预算管理有助于提高企业管理水平和决策能力。

2、全面预算管理是一种战略管理

全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略，如红塔集团针对行业的特点和企业的实际，选择了以目标利润为导向的全面预算管理模式；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。

3、全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度

全面预算管理实施的关键在于要使预算真正成为企业的“硬约束”。一方面，准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的；另一方面，预算的准确性和预算控制力度具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素外，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。我们应该意识到，预算目标既是企业生存与发展的基本保证，又是对预算责任人的要求。市场经济的特点决定了外界环境的变化会随时发生，企业要在多变的市场环境下求得生存和发展，必须克服各种事先不可预见的困难，尽量不改动预算目标的做法，可迫使预算责任人正视市场竞争的残酷。

二、EVA指导下的全面预算管理

作为绩效评价指标，EVA具有战略导向功能，在考虑资金成本、风险等因素的基础上，调整传统会计处理，EVA客观地反映了公司价值。作为一种管理理念，EVA具有行为引导功能，可以促进部门职能协同，规避石油企业多层级管理下执行经理人的短期行为。EVA克服了传统财务系统的复杂和混乱，为企业目标制定、战略评估以及投资决策、经营决策、绩效评估、激励提供了统一的标准和目标。EVA追求公司价值增加的理念，通过考虑资源的成本、平衡风险与收益的关系中得以体现。秉持这一理念，管理者会综合考虑长远期效果和各部门、各分支机构的综合效应，更合理的配置资源。部门负责人不再以本部门单项经营、生产、技术指标为目标，而是考虑以本部门的EVA增加为目标，促进部门间协调与沟通。

EVA指导下的全面预算管理首先要以EVA为导向，对组织结构和部门职能按业务协作、功能整合为原则进行深刻变革。财务部门必须协助其他部门从财务角度、使用财务分析方法来识别哪些经营活动创造价值，哪些毁灭价值，哪些项目应当投资，哪些项目要极力避免。

EVA指导下的全面预算管理要优化预算的资金投向。通过财务分析方法寻找EVA价值最高的业务活动或投资活动。通过弹性预算，确保预算按照“产量―工作量―费用”顺序编制，并实现三者的合理匹配，避免不合理的成本压缩。“基础产量――弹性预算”的编制路径，从预算编制方法上，开启了预算增值的大门，奠定了增值功能实现的基础。同时还要深化预算控制，实现预算的增值功能。

三、全面预算的制定和执行

全面预算管理的制定应该采取弹性制定法，为加强预算的执行力，必须对下达的各项成本费用事项进行严格的控制、检查，确保预算事项得到有效执行。一切调整事项，必须经预算管理最高权力机构批准，并有相应的资金来源支持，否则不予执行和考核认可。预算监控必须渗透到各个业务过程、各个经营环节，覆盖所有部门和岗位，不留任何“盲区”，减少预算执行中的偏差，保证预算目标，实现增值。充分利用现代信息技术，把费用控制前移，利用资金审批，控制费用的发生。对经营性付现项目，先有资金预算，再有费用预算的控制程序，从资金上杜绝预算外事项的发生，而不是预算外事项发生后，补充调整费用预算。

严格预算调整，促进价值增加。企业的预算一经确定，就要严格执行，不能随意更改。应当严格界定预算的调整范围、调整权限与流程。确需调整预算时必须在详细预测其影响和逐级报告的基础上，在预算调整事项不偏离企业发展战略和实现经济效益最优化目标的前提下，经预算管理委员会审核批准后下达执行。

四、预算分析

1、价值链分析法

价值链分析法，是指把企业整体活动进行分解，分析单个活动及其相互之间的关系，来确定企业何处可以降低成本、增加企业价值。价值链分析，重点分析预算的潜力空间，为预算编制提供更加切合实际的信息，促进预算的进一步优化，即分析供、产、销价值链，从而找到降低采购和销售成本的潜力。例如，采取集中采购，增强合同的谈判力，确保供应商及价格的稳定性；外部成本内部化的产业链延伸空间；分析强大的物流配送系统的整合潜力。

进一步优化投资预算和费用预算，挖掘投资环节价值空间。对于生产企业还要分析生产价值链，掌握边际成本发生和增加的原因，寻求成本控制和成本降低的对策，通过分析的精细化，促进生产决策精细化，进一步优化预算。

2、预算分析的信息化工具

由于业务的多样性，预算分析工作必然是多维的数据分析，如销售收入的数据是由产品、渠道、客户、区域、时间、部门、人员等多个角度定义的。在对销售收入的预算或实际发生的数据进行分析的时候，分析人员可能会关心按产品、渠道、客户等各维度汇总的销售收入，或者按照不同的维度组合进行数据查询。一些好的财务软件或者大型信息系统是建立在一个多维度的数据模型上进行预算分析的，可对已有的预算和实际发生的数据进行灵活、快速的多角度分析、查询，而不需要通过定义复杂的报表或公式来对数据进行展现。在预算分析中，这些系统可支持多维数据分析，可以灵活、快速地完成各种数据分析、查询操作。

完善的全面预算管理系统不但要为操作和管理层面的人员提供管理和分析功能，还要能够为管理决策层提供直观的、易用的数据分析与界面展示，能够动态显示预算的关键性指标数据及指标的实际执行情况，并能够针对特定指标钻取到明细的业务、财务数据。预算管理系统有企业门户，可提供完美的管理信息门户解决方案，为企业的高级管理人员提供一个友好、易用、直观的信息分析、决策信息查询的信息门户，使之成为管理人员获取决策信息的信息入口。管理信息门户的设计突出界面简洁、简单易用、报表层次和信息清晰、信息量大等特点，符合管理层的使用习惯，不需要任何培训即可使用，绝大多数情况下不需要任何输入即可获取信息，范围上涵盖主要财务、业务信息，可让管理层从宏观上及时掌握真实、必须的信息以便决策。

总之，通过全面预算管理系统，可有效提升企业战略管理能力，为经营者提供有效的监控与考核手段，有利于高效使用企业资源，有效管理经营风险，利于收入提升及成本节约，从而提高企业的整体竞争力。

【参考文献】

[1] 龚运芳：论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友，2006（3）.

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一、全面预算管理体系概述

（一）全面预算管理的相关理论及基本定义

全面预算管理理论的构建和基本定义：

1、全面预算管理一般是把战略管理作为出发点，并且在实践中能够充分体现企业战略管理的基本思想

总体上说，企业的发展战略一般都应该是从长期和抽象的角度上进行定义的。而全面预算管理则是通过预算，把发展战略和生产经营结合起来，所以，以发展战略为基础，目标为起点，通过一系列非常规范的控制系统实现预算目标。

2、以目标管理为导向原则，目标管理是以目标作为管理的根本

在实践中，企业的管理和行为都需要从战略基本目标出发，把预算的目标作为发展的导向。具体地说，战略目标又可以分解为年度经营目标，年度的目标又可以分成季度经营目标和月份经营目标。最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。通过对全面预算管理过程的控制，可以允许或者不允许那些经济活动的发生，可以激励或约束经济活动的发生。

3、预测和规划是最核心的依据

对于任何一个企业来说，全面预算管理都可以说是从制定预算目标作为起点，然后，在现实中对目标进行分解、衔接，并且不断加以修正直到最终实现目标。要想使预算目标更加科学，最大可能地和总体战略、公司的内部及外部条件适应，在需要利用预测和决策机制，在对预算目标科学分解，各个环节加以衔接，在实践中进行合理修正，才能有利于预算目标的最终顺利实现。

全面预算管理的核心理论基础是战略、目标以及预测规划。这三个方面的管理即有相互交叉，又充分渗透，可以说是三位一体，构成了全面预算管理的基本内容和体系。

（二）定义及其职能

1、预算管理的定义

全面预算管理，是把公司的总体决策、目标和资源配置等用预算的方式进行科学的量化，并在实践中得以实现，从而实现企业总体管理的过程。这一过程的实现，是企业在“分散权责，集中监督”的基础上，更加有利于企业的资源科学配置，从而有利于企业目标的实现和效率的提高。全面预算管理在总体上来说有以下几个方面的特点或优势：（1）全面性。在全面预算管理中，构建的体系要涉及企业在经营、财务和专项等多方面的预算。（2）全员性。这种管理是涉及到公司内部所有权责利等各方面关系，从制度的层面上加以安排，是需要所有成员都参与并配合才能实现。(3)全程性。就是说企业在经营活动的所有过程中，都能体现出这种管理的控制及效果的评价优势。（4）目标性。这种预算管理在管理目标上具有非常明确的规定，另外，企业的整体资本构成、各大股东的权益都能在这种管理框架下得以体现。（5）指令性。全面预算管理必须要由预算委员会制定并负责，在确定后绝不能随便加以修改和调整。

2、全面预算管理的职能

根据上述关于全面预算管理体系的概述，其内容应该具有以下四个方面的功能：一是规划，二是协调，三是控制，四是考评。

(1)规划功能

就是说要对企业的发展通过预测和预算，再去具体加以落实。当然，这种预测的过程本身其实也是对企业的发展进行规划的内容之一。合理的预算编制，可以让公司的宏伟规划转变成具体的企业发展步骤和计划。包括公司规划目标具体化和特定时间公司的目标。

(2)整合职能

主要表现在三方面。包括预算目标整合：全面预算管理使各个预算目标相互调和，以公司整体的战略目标为前提；管理整合：公司的各项管理活动复杂多样，需要一系列控制活动解决冲突；员工整合：围绕公司预算目标，引导公司员工为整体而努力。

(3)控制职能

是预算管理所具备的基本职能。贯穿企业生产经营的全部过程，预算的制定属于事前控制；预算的执行隶属与事中控制；预算的差异，分析属于事后控制，分析差异，找出差距。

(4)考评功能

包括对整个公司经营业绩的评价和公司员工业绩评价。

二、全面预算管理与企业战略

（一）全面预算管理的科学管理方法

经济增加值的基本理论：

经济增加值，简称EVA，含义是原有资本增加的价值、资本的附加经济价值或经济利润。一般用来指企业的资本收益和原有的资本（即企业成本）二者之间的差额。换句话说，EVA是企业在税后净利润和投入资本的差额。如果差额为正，企业则创造了一定的价值和财富；相反，如果差额为负，则说明企业产生了损失。差额为零，表明企业的利润刚好满足投资的预期收益。

EVA的计算公式为：EVA=税后经济净利润-资本总成本

而资本的总成本一般可以表示为：

资本总成本=投资成本X加权平均资本成本率

所以，EVA的公式又可以是：

EVA=投资成本X（投资成本回报率-加权平均资本成本率）

（二）平衡计分卡理论

基本涵义

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中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01

全面预算管理的概念如同一屡清风吹来，它是一种全新的管理理念，是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程，是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

随着外部经营环境压力和内部管理变革创新不断推动企业发展，企业管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理—预算管理—全面预算管理的管理模式推进转换过程相对缓慢，越发不能满足公司发展和提升的需要，不能适应现代企业管理的需要，在执行过程中暴露出一些问题具体如下：

1.预算管理体系制度化建设不健全，内控环节薄弱。

2.预算管理组织机构不健全，没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障，预算管理作用得不到真正发挥。

3.预算的编制不规范，全面预算不是根据财务报表进行简单的数字调整和凭空想象的数字罗列，而是以科学的预测和切合实际的计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。

4.管理缺乏过程控制。各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但因缺乏有效的过程控制，预算执行效果只能起到事后的分析和评价，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为企业管理的软肋。

5.缺乏有效的预算调整机制。

6.缺乏有效的绩效考核激励机制，企业虽建立了绩效考核指标及经济责任制考核小组，但指标大多是静态的，且部分指标责、权、利不明确，缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。

根据上述预算管理中存在的问题和不足，要实现从计划管理—预算管理—全面预算管理的管理模式转换的推进，企业应提出全面预算管理的总目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向，以信息系统管理为支撑平台，以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳，最终实现全面预算管理理想的六个整合：

1.战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合。

2.战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。

3.财务活动和业务活动互为支持的整合。

4.计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系，从出题、解题到评分的整合。

5.预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合。

6.业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。

企业无论具体采取什么样的管控模式，全面预算都是其中最为有效和必然的管控手段之一。全面预算，是对公司经营活动一系列量化的整体安排。所谓“全面”，一方面是指预算管理贯穿公司经营活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。全面预算管理以企业的战略目标为依据，把企业的战略目标必须通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据，落实到分子公司的具体活动和计划中。

企业推行全面预算管理应注意以下几方面的问题：

1.预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。 整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算部门；预算部门审查各分部预算草案后，进行沟通和综合平衡，拟订企业的整体预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

2.预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

3.预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

4.推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。第二，要同深化目标成本管理相结合。第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

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关键词 ：预算 管理 控制 经营

全面财务预算管理是以目标利润为导向，通过编制全面预算、执行全面预算等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

一、全面财务预算管理的特点

全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、企业实行全面预算管理的必要性

目前国内一些企业对全面预算管理在认识上存在误区，把全面预算管理等同于传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。实际上全面预算是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，已成为现代企业管理的国际惯例。随着企业的不断发展，企业（集团）将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用。

1.企业实行全面预算管理是市场经济发展的需要

随着企业环境和经营活动日趋复杂化，对于大型的企业和企业集团来说，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态和不确定的环境，作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，通过企业的计划预算管理，使得市场风险得以控制。

2.企业实行全面预算管理是建立现代企业制度的需要

要实现“产权清晰、政企分开、权责分明、管理科学”的要求，建立起现代企业制度，必须实行全面预算管理。在明确企业目标的前提下界定和量化各级、各部门的经营管理责任，通过预算指标的分解、下达和执行，将企业各级、各部门的经营管理活动有机联系起来，从而使考核奖惩制度建立在科学、合理的基础上，为企业的跨越式发展打下坚实的基础。

3.企业实行全面预算管理是实现经营目标的需要

为实现企业的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把企业的经营目标分解、细化为各部门的业务预算与财务预算，确保企业整体经营目标的实现。

三、企业如何实行全面预算管理

在剖析全面预算管理基本原理的基础上，结合企业自身特点，必须坚持高效、实用和权责对等的原则建立全面预算管理的组织体系和内容体系。

1.树立全面预算管理的新理念

预算管理决不是数据的堆砌、表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面与市场机制相对接，以市场为起点，另一方面又与企业内部管理组织和运行机制相对接。在预算管理内容体系方面，全面预算与责任预算之间是一个既各成体系又密切配合的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。通过内容体系和方法体系的系统性，将企业分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。

2.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。依据严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

3.构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。上级主管部门是全面预算的审批机构，企业（集团）是全面预算管理的决策机构，负责审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。所属的子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推，直至企业范围内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

三、企业全面预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际。目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平相适应。

预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

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医院实行全面预算，有利于未来医院活动的规划，对医院的正常运营有至关重要的促进作用。而根据当前医院的全面预算过程来看，医院基本都不考虑医生的具体实际情况，甚至不考虑外部环境的变化，使预算最终与医院的总体目标相违背，不利于医院资源的合理配置，甚至还会对医院人才以及医院资源造成严重的浪费现象。此外，由于大部分医院过分依赖财政补贴部分，对其他项目的支出根本不重视，这给财务预算带来很大的麻烦，最终无法与医院的全年目标保持一致，出现严重的脱节现象。

（二）医院预算执行与监控力度不够

当前部分医院对财政预算不能有效执行，缺乏相关的监督机制，对财政预算成本不能发挥很好的控制作用。部分医院虽然加强了对各个科室的考核管理，但对这些科室的监控力度不够，导致医院的资金使用率不高。医院的财政预算管理监控大部分都只是走个过场，并没有任何实际意义，这给医院的预算管理部分留下了可操作的空间，甚至会趁此挪用公款，给医院带来不良影响。由于医院的预算审批各项制度都存在着诸多问题，导致医院预算管理环节出现失误。

二、建立全面预算管理的对策与建议

针对医院财政预算的各种问题，医院管理阶层必须要依据新医院的财务制度，采取相关措施改善不良状况，使医院的预算管理朝着良好的趋势发展。

（一）全面提高医院各级管理人员的预算意识

医院的管理阶层，必须要不断强化医院工作人员对全面预算的思想认识，使整个医院对全面预算管理有深刻的认识，认真把预算管理工作落实到实处，给医院带来良好的声誉，使医院朝着良好的方向发展。具体而言，首先，医院管理阶层必须要加强对医院全体工作人员的思想教育，积极宣传预算管理的思想理念，让工作人员对全面预算有更深刻的思想认识，从而全面提高医院的经营效率。其次，医院内部必须要制定相关的预算考核制度，全面激发员工参与预算管理的积极性，形成全方位、全过程的预算管理环境。最后，建立预算管理评价体系，医院对各个科室都要执行严重的预算管理计划，年末时对表现良好的科室给予一定的奖励，让医院的全体员工形成良好的预算思想意识。

（二）完善预算管理机构

医院必须要建立独立的预算管理机构，并监督预算管理的执行力度，保证预算管理的顺利执行。在预算管理过程中，医院的预算管理机构在计算机上建立医院支出、收入账单，实现透明化的公开制度。医院的工作人员应对所有的财政有清晰的了解，全体员工对预算管理要有更深刻的思想认知，充分参与到预算管理中，形成良好的预算体系。

（三）将预算管理纳入到医院目标中

医院发展的整体目标，是医院工作人员的动力，也是维系医院经营活动的基础与前提。因此，医院必须要把全面预算与总体目标有效结合起来，并根据医院的实际情况对预算管理进行相关的调整。医院在制定相关的预算管理策略时，必须要根据实际情况，以及医院的实际操作能力，明确医院各个科室的预算管理体系，完善医院的战略目标，强化财政预算的管理力度与执行力度，提高医院整年的运营效益。

（四）完善医院预算考核机制

医院的财政预算能够取得预期成果，医院建立的预算考核机制发挥着至关重要的作用。因此，医院若想取得良好的预算管理成效，必须要完善医院各个科室的预算管理机制，保证医院工作人员的目标相统一，促进医院预算管理的有效执行。首先，医院的内部审计部门必须要提高自身的专业水平，认真记录工作人员的报销账单，保证预算管理考核的公平公正。其次，要逐步完善医院的权责分配形式，明确医院每个工作人员的责任意识，以及自身的权利，通过特定的业绩指标，充分保证预算管理的成效，全面调动工作人员的预算管理意识，优化医院的各项资源配置。

（五）完善预算的程序与方法

医院的预算管理，必须要严格依据上年度的执行情况，进行全面的分析，制定出医院下一年的预算支出，科学制度年度预算，全面反映医院的整年财务状况。医院可以根据具体化、灵活性的要求提高医院工作人员的预算能力，必须对所有的收支项目进行严格考核与审定，在科学合理的预算基础上，对医院的收入与支出全面掌控。医院通过各种预算管理方式，不断总结经验，提高预算管理水平，统筹兼顾。

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一、全面预算管理对企业可持续性发展的重要作用

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标，提升企业应对战略风险的能力，激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。近年来，全面预算管理已成为企业的助跑器，在推动企业发展的同时，有效控制了企业的经营风险和财务风险，对企业可持续行发展起到的重要作用。

二、目前全面预算管理存在的问题

现阶段，企业全面预算体系存在的最大的问题主要体现在以下方面：

1.与企业战略目标衔接性弱。缺乏发展战略的有效指引，预算极易陷入“数字游戏”的误区，无法对如何实现企业战略目标起到指导，各级机构人员对预算与发展战略关系的理解不到为，导致在执行全面预算执行不利。目前，许多企业对企业战略的重要性认识不足，战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，重视短期效益，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理难以取得预期的效果。

2.预算执行力不强。全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。因此，全面预算管理是一个全员、全过程的企业管理行为。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会过分强调因环境变化、市场波动等因素，从而使预算方案和指标不能坚持执行，随意调整，导致预算管理虎头蛇尾。

三、强化全面预算管理的建议

针对现阶段全面预算执行过程中的问题，企业应从以下两方面加强全面预算管控，让全面预算真正发挥在企业发展中的核心作用。

1.加强全面预算管理与企业整体战略的协同效应。在全面预算管理的实施过程中，企业应该对全面预算管理与企业整体发展战略的辨证关系有科学的认识。在企业战略必须是具有指导性和可操作性的前提下，预算导向及各项主要指标应遵循企业战略要求，根据企业战略确定预算控制边界。

企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

2.全面推行预算管理，完善制度，加强全面预算的执行力与控制力

良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度为条件，要以规范的法人治理结构为前提，要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境，否则，预算管理可能成为一纸空谈。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕企业预算制定管理制度，完善企业内部控制环境，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各项经营活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

3.对全面预算执行进行科学的评估考核，强化对预算的监督

开展预算活动必须建立系统性的操作流程，其并非简单的资金资源处理，而是要从宏观角度评价企业的经营状况，并对现有的资金进行有效的分配处理。这就需要企业管理层从实际经营角度出发，为各部门提供科学合理的管理方案，全面推广预算管理措施。一方面，对全面预算执行成效采取评估考核策略，掌握本方案执行后取得的具体成果，客观地反映企业未来一段时间经营需要改进的策略；另一方面，对预算处理流程也要强化监督控制，及时解决预算时存在的部分缺陷，避免预算结果与实际操作之间的偏差较大。从可持续发展角度考虑，经营者应当重点解决预算管理潜在的风险漏洞，及时排出一些主客观因素引起的预算问题，协调各项管理工作的有序进行。

科学的考核体系应是同时对企业整体预算管理情况和预算执行者进行考评。通过对预算执行者绩效的考核评估，将个人绩效与公司战略目标结合在一起，最终达到提高企业绩效，实现公司战略的目的。预算的考评应遵循目标、激励、时效、例外等要素，客观评价预算执行者的业绩，配合科学的激励制度，客观考虑一些阻碍预算执行的重大因素，在考评时作为特殊情况处理，结合组织结构的层级、责任中心的划分和预算目标的分解进行。要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。

结论：

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。（作者单位：中国联通贵州分公司财务部）

参考文献：

[1]潘爱香.《全面预算管理》.机械工业出版社.

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一、我国企业有效实施全面预算管理的意义

1、全面预算是整合公司管理的最佳工具。汤谷良教授认为，全面预算要遵循“制度安排、战略体系，盈利模式，控制标杆。考核标准。它是现代公司制度中，界定出资者和管理层权、责、利关系的游戏规则之一。战略管理在任何一个企业中都居于核心地位，而没有预算支撑的战略是空洞的、不可操作的，因此，全面预算管理也是企业战略实施的有力保障。

2、全面预算管理是一种以人为本的管理。全面预算管理是一种全员参与的现代管理方式，它不等同于简单的财务计划，涉及的部门不仅仅只有财务部门。它是一项覆盖面较全、管理过程实时跟踪监控的系统工程，为了确保预算的全面完成，企业必须制定严格的考核办法，依据各权责部门对预算的执行结果，实施绩效考核。所以，人是整个全面预算管理的核心，既是制定者，也是执行者，还是考核者。因此，全面预算管理首先是一种以人为本的管理，从而使全面预算管理成为一种责、权、利相统一的控制机制。

3、全面预算管理是提高企业管理水平的根本保证。预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，进行有效、合理的资源配置，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系。对预算指标的完成情况定期进行考评，建立与预算评价结果相对应的奖惩机制， 从而间接提升企业的管理水平、经济效益， 从而增强企业的竞争力，对企业的长远发展都是有利的。

二、企业全面预算编制与管理中存在的问题

目前， 我国企业全面预算管理在实践中存在大量的问题，主要集中在管理思想和方法水平较低、缺乏有效的考核与激励机制、企业在执行全面预算管理过程中无法发挥预算管理的作用等几个方面，发现这些问题，分析问题存在的原因，并且针对这些问题提出相应的改进措施，对我国企业全面预算管理的实践具有积极意义。

1、权限的划分与制衡不清晰。企业全面预算管理的编制、执行、考核中往往涉及企业内部各管理层的权、责、利划分。从本质上看， 预算管理决不是简单的财务报表数据的罗列， 也不是财务部门的独角戏，而是与公司综合治理结构密切相关。只有企业内部各管理层的权、责、利对等，并且保证预算的决策权、执行权、监督权相互分立，唯有如此，企业的全面预算才能顺利分解和执行，权力的制衡和系统才能有序运转。

2、存在认识上的盲区和误区。大多数企业虽然认识到了全面预算的科学性和对企业未来发展的重要性，但是大多数企业只编制了生产销售和费用预算，对有关资本支出的预算及现金流量、损益表和资产负债表预算的编制重视不够。总体上看，我国企业的预算管理水平仍然处于落后的“生产观预算”时期，我国企业界对于全面预算的内涵和基础存在一定认识上的偏差。比如，很多企业的财务人员认为，全面预算就是财务预算，它的实际意义仅仅是为了会计目的实现而形成的会计工具，由财务部门的财务人员负责计划、编制并实施，其他部门只是按照计划的数据来执行，没有形成一套各部门协同合作的、完整的全面预算管理体系。

3、规章制度不明确。很多企业全面预算管理的实施仍然处于起步摸索阶段，实践的时间较短，由于实践经验不足，因而缺乏一套比较完整、详细的规章制度，没有制定科学合理的激励、奖惩、考评规则，他们片面地认为原有的制度已足够，制定新的规章制度只会增加企业的人力、物力、财力，多此一举。从而导致大多数企业缺乏有效的制度管理。

4、指标体系不够完善。全面预算管理集系统化、人本化和战略化为一体，它是一种先进的现代管理模式，主要是整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，从而明确相应的权、责、利， 进而通过企业战略驱动的业绩的考核评价来实现资源合理的配置， 最后实现企业既定目标，完成价值的稳步增加。因而，全面预算管理的指标必然要涉及到业务流、资金流、信息流、人力资源流，，而这四流与企业的财务、内部经营、学习和成长、顾客等方面密切相关。但是实际中，全面预算管理的指标往往是很不全面的，从而影响了预算管理实践。

5、预算考评不科学。制定预算管理制度时，一项重要的环节是期末考核评价指标的确定，已经相关奖惩机制的规定。如果在实际中，期末的预算考评和激励不到位，那么就会使得企业预算管理的相关部门执行预算的时消极怠工，严重影响到预算的完成。在实际中，绝大多数企业的预算管理期末考评是以财务指标为准的，对其他非财务指标几乎没有涉及。并且，很多大中型企业职工奖金与预算执行的好坏不挂钩。这直接导致了，“吃大锅饭”现象的存在，没有把预算当成考核的依据，或者是预算执行的约束力不够，必然会导致预算管理流于形式而没有达到预期的效果。

6、预算程序选择不当。预算的编制程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。一般说来，大规模经营，管理层明晰的企业应该采取上下结合的方式；小规模企业或者是采用集权管理的企业，在实践中，自上而下显然是一种理性选择。而在实际中，大企业很少采用这种上下结合的方式，因为上情下达，上下沟通较为欠缺，容易使预算管理失败。

三、企业有效实施全面预算管理的措施

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项目背景

某公司是某国有能源集团下属的新能源板块二级公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注册资金35 .9亿元人民币，除公司本部外，下属8家全资子公司、3家控股公司和4家参股公司，单位涉及海南省、江苏省、内蒙古、甘肃省、山东省、辽宁省等。近几年，该公司已在风能、煤基清洁能源、生物质能、动力电池生产和销售、CDM清洁能源等业务及节能技术方面取得显著进展，逐步成为较大规模的投资控股公司。该公司已发展为较大规模、多产业类型的投资控股公司，是其推行全面预算管理的内在要求。

该公司提出建设全面预算管理的需求，并希望在全面预算管理体系的基础上，将来通过Hyperion系统的实施，将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来，加强预算监控和分析职能，进而提高预算编制、监控、分析和考核效率，建立起科学的预算编制和管理平台，更好地支持公司战略目标的实现。

项目实施方案

（一）项目实施步骤

中华咨询结合本项目的需求及该公司的特点，提出分步骤分阶段进行的建设思路。将该公司全面预算管理的推行分管理方案设计及海波龙系统实施两大阶段，各阶段先试点再推广。

管理方案设计与系统实施应有序、交叉进行。先设计全面预算管理方案，在方案设计中兼顾系统上线要求，以全面预算管理方案作为系统实施需求，支持方案落地要求。

各阶段遵循先试点再推广，一步步推进。管理方案设计阶段先选取试点单位，完成三类试点单位的设计报告，再进行方案的推广。

按照上述实施步骤，中华咨询为该公司全面预算管理设计的具体方案如下。

（二）方案设计原则

该公司属于新行业，市场机制、政策规定、业务发展模式等具有不确定性，盈利平衡性受限；同时，该企业处于建设发展期，大规模资产处在建设及投入阶段，业务成熟度不足，盈利能力有待随着业务的进一步成熟而提高。因此，该公司具体业务、组织甚至管理方式具有变动性特点。

（三）设计思路

该公司各个业务板块快速发展，从纵向上看，对不同层级的组织采取不同的管理模式；从横向上看，不同的发展阶段其归口管理部门和预算管理重点也不相同。为适应这种管理要求，同时为确保构建的全面预算体系能适应未来变化后的公司组织体系、管理方式。预算管理体系按照“模块化”的思路进行建设：根据管理层级、项目发展阶段、业务类型进行模板化划分，形成三维矩阵式模块组合。

（四）预算方案实施

遵循以上设计思路和设计原则，我们为新能源构建了全面预算管理体系。

1预算组织体系

预算组织体系的设计同样需要考虑该公司各方面的需求。项目组在设计预算组织划分及定位时坚持满足以下要求：

项目组构建公司三层级的全面预算管理组织体系，遵循“统一领导、分级管理、权责分明”的原则, 在公司内部划分预算责任单元, 明确各级责任单元应承担的预算责任、应具备的预算管理权限, 建立与公司组织结构相适应的全面预算管理责任网络。董事会是公司预算管理最高决策机构。董事会下设投资与预算审查委员会作为公司的预算管理日常决策组织，依据公司的委托和授权决策公司全面预算工作事项，组织、开展公司全面预算管理工作，居于公司全面预算管理组织体系的核心位置。

2预算编制体系

坚持四性四化，从内容、表格和流程上建立和完善了公司预算编制体系。结合公司业务及管理要求，强化业务预算、投资预算、资金预算，构建全面反映的全面预算编制体系，并以业务驱动为逻辑将企业经营、投资、筹资、财务相互衔接。

3预算执行监控体系

项目组为公司设计了预算授权、预算调整、管理报告和预算考核机制。

通过设置授权机制，确保预算编制、预算动用、资金支付和预算调整在相应的授权范围内执行。有利于组织机构正确、高效地开展全面预算管理工作。通过设置调整机制，确保预算严肃但不死板，及时根据执行情况变化调整预算，指导执行，使预算能够真正指导经营。通过定期监控预算执行的情况，及时发现问题，纠正偏差，以保证年度预算的完成。通过设置预算考核机制，可以更好地发挥全面预算管理的作用，充分调动全体员工的积极性和创造性，正确考核和评价各责任单元的预算执行情况，及时发现和解决经营管理中的潜在问题，确保预算指标的完成。预算授权、调整、管报和考核相互支持，形成完整的预算执行监控体系。

项目实施效果

通过科学的全面预算管理机制，能有效地促进该公司管理提升。

1、强化了预算目标引导性：通过设置合理的预算目标分解模型，将预算目标的沟通讨论建立在合理的测算基础上；完善了预算考核，将考核指标与预算目标衔接，保证预算目标的实现；通过预算月度执行分析及预算授权执行控制，强化预算过程控制，提高风险控制力。

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［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0071-01

全面预算管理是企业基于对未来的预测和决策,制定并围绕企业发展战略,为完成一定时期既定的经营目标,利用预算对企业内部各单位（部门）的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。近年来,随着我国市场经济的发展和国内外经济环境发生深刻变化,企业的全面预算在企业日常的经营管理活动中发挥着越来越重要的作用。由于全面预算管理贯穿于企业生产经营的始终,所以能够充分体现其在生产经营活动中的事前、事中、事后的监督控制。

1 全面预算管理在企业管理中的作用

（1）通过预算编制,有助于增强企业内部组织的合作与交流,促进达成生产经营共识。要实施全面预算管理,首先企业高层管理者需要深入企业内部和市场进行调研,全盘考虑企业整个价值链之间的相互联系,据此提出生产经营目标并协调企业内部组织靠拢目标；其次企业内部各单位（部门）需要结合自身实际,围绕生产经营目标进行分析、沟通,在达成共识基础上提出自身预算指标。

（2）通过预算平衡,有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险。在当前经济环境下,任何一个企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时,一般都会充分考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系,所以通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用,有利于企业提高企业资源利用效率,并规避未来可能遇到的财务风险。

（3）通过预算调整,有助于促使企业避免盲目行为,凝聚内部各单位（部门）、员工的力量,促进企业实现预算目标。在预算执行过程中,当企业的经营情况发生变化,实际经营与预计情况发生不符时,这为管理层提供了一种信号,使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题,避免企业发生盲目行为。预算的调整过程也是各部门员工,围绕企业经营目标相互切磋、相互沟通、相互了解的过程,这有助于凝聚内部各单位（部门）、员工的力量,促进企业实现预算目标。

2 企业全面预算管理存在的问题

自20世纪90年代,我国部分企业开始推行全面预算管理。但在肯定全面预算管理作用的同时,我们也应该承认企业的全面预算管理还存在不少问题：

（1）认识片面,员工参与度不够。全面预算管理实际上是全员参与的综合性管理工作,其最高管理机构是企业的预算管理委员会,但在现实工作中,当提及全面预算管理时,多数人认为这只是财务人员的工作,应该由财务人员来独立完成。不了解全面预算管理渗透到企业的方方面面,是集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算、费用预算、专项预算等于一体的综合性预算体系,更不了解预算基础数据来源于各单位（部门）和每一位员工,预算主体是各单位（部门）。因此,做好全面预算管理还需要企业进行广泛宣传和发动,需要组织引导企业员工深度参与。

（2）预算指标缺乏导向性。基于国内外市场环境变化快的实际和受指标低易于完成和测不准、推不动、督不严的思想影响,企业内部多数单位（部门）编报的预算指标往往还普遍存在高定位、低指标的现象,提出的预算指标草案留有余地太大,给预算平衡带来一定的困难,甚至会误导高层管理者决策,导致企业预算指标没有经过内部组织努力就轻易完成,造成预算导向性作用下降和全面预算管理粗放发展,使预算管理的效果损耗于无形之中,失去全面预算管理应有的提升和导向作用。

（3）预算机制和体系设计存有缺陷。全面预算管理是一项全员参与的系统工程,在预算机制和体系的设计上往往存在着过于简单或过于复杂的两方面问题。过于简单势必会造成预算管理信息失真或财务部门工作错位、越位、失位,致使全面预算管理停留在财务预算管理层面,从而影响全面预算管理机制无法有效地运行,甚至失去应有的作用。

（4）预算管理信息化水平低。全面预算管理不仅信息量大,而且要求时效性强、准确性高。由于受企业信息化水平的限制,许多企业的全面预算管理仍然还局限于半手工半电算化的状态,这必然给预算部门带来预算执行控制不及时、预算分析不准确等问题,不能保证预算管理的科学性和预算目标的合理性。

3 强化措施,积极推进和完善企业全面预算管理

（1）不断强化全员全面预算管理理念。一是企业领导应从思想上重视和支持全面预算管理工作。要切实提高对实施全面预算管理重要性的认识,要把全面预算管理作为企业管理的核心内容抓紧抓好；二是教育员工正确理解全面预算管理的内涵,让全体员工都明白,在企业这个利益共同体内,不能为了局部利益影响企业总目标；三是加强对企业员工全面预算管理知识的培训教育,使每一名员工能够具有一定的财务知识和熟练掌握编制预算指标的各种方法,提高他们参与全面预算管理的积极性和责任感。

（2）积极发挥预算指标的导向作用。一是预算目标必须结合企业战略发展规划,综合考虑企业面临的现实状况,不能将指标定得过高或过低；二是正确确定预算编制的原则和方法,及早下达预算编制指导意见,引导各单位（部门）提报的预算指标与企业总目标相一致；三是注意对企业内部各单位（部门）提报的预算指标进行充分且及时的上下沟通,以便达成共识,确保企业资源的合理利用；四是预算指标确定以后应及时进行分解,并细化到每个时段、每个单位（部门）和每个人,使全员在预算期内都有明确的目标任务,做到压力与动力有机结合。