成本预算论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇成本预算论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

【关键词】滚动预算;成本费用预算;实施

现今经济背景下,由于企业自身发展与市场经济发展的不同步,企业隐藏的脆弱性逐渐暴露出来,最明显的表现就是资金匮乏、后劲不足。为了缩减成本费用开支、规避投资风险、合理配置企业资源,部分企业采用了以丧失一定企业活力为代价,采取先急后缓、量入为出为原则的成本费用预算管理制度。

然而,现行成本费用预算管理所提供的财务信息拘泥于传统,流于形式,成本费用预算游离于会计现实,未能“安家落户”于实务之中,难以真正担负起“财务参谋”的角色。

一、企业成本费用预算管理失效的表现和成因

(一)理论先天不足

关于高度集中的成本费用预算管理对企业发展的不利影响,会计界已作了很多较为深入的分析。在笔者看来,有一个关键所在应该引起关注,这就是:目标与预算很少是线性的,即并非当一个目标实现后接着就去实现另一个目标,目标和预算形成了一个互相联系的网络。换言之,制定成本费用预算时必须与许多约束因素相协调。不仅执行成本费用各项预算时要相互协调,而且完成成本费用各项预算的时间也要协调。然而,这种协调往往被预算制定部门所忽视。如此以往,不但窒息了企业,压抑了会计,歪曲了预算,而且使目标(预算制定)和预算(实际执行)混同为一项工作,这是一种不容忽视的不足。

(二)操作困难重重

由于对成本费用预算管理的认识发生了偏差,预算执行者实际操作起来必然问题不断。通常成本费用预算任务落在会计身上,一方面会计受厂长、经理、董事长的领导;另一方面又要在成本费用方面严格地监督他们的会计行为,这种监督权实际成了一种虚设。究其原因:1.无法监督。由于会计人员的素质、责任和集团化财务运作的要求存在差异,会计根本无法守住自己的这片净土。2.无力监督。由于会计个人利益与企业个体过分密切相关,会计职能的独立性受到影响,在处理经济事项时,经常处在两难的选择之中,致使会计主体的成本费用预算约束机制得不到有效发挥。3.无心监督。成本费用预算工作辛苦繁杂,待遇不高,行使职能缺乏基本保障。于是,“顶得住的站不住,站得住的顶不住”成了预算管理生动、形象的描述。

(三)效果不尽人意

一方面,定性的成本费用预算往往在可比性、可控性和考核方面比较困难;另一方面,定量的成本费用预算与实际执行存在差距,应变性较差,执行力较为生硬,缺失执行弹性。具体表现在:1.感性制定,苦乐不均。很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策,缺乏精确性、科学性,也缺少公平合理的基础性。历史原因形成的成本费用项目管理主体的多元化、标准的自由化、预算执行区域的差异化以及各项成本责任不完全明确,造成承担成本费用压力不均衡,苦乐不均,使得下达预算的公平、合理性受到怀疑,在一定程度上影响了预算执行单位的积极性。2.顾此失彼,治标不治本。由于内部管理没有与能力进行有效的整合,成本费用控制的管理点没有细化定位,只停留在粗放管理的模式下,只能是头痛医头,脚痛医脚。每年收入增长的贡献没有被管理者有效利用,而是在粗乱中花掉。企业的有效发展效益没有被用于促进企业良性发展上,老的问题没有解决,新的问题又冒出来,影响了企业的良性发展。

二、滚动预算:解决企业成本费用预算管理失效的对策

要解决以上的问题,增强预算执行效力,可尝试推行成本费用预算管理“滚动预算法”的管理模式,按其业务收入流入量形成的内在规模与成本费用流出量的预算计划进行分析、滚动调整,指导资金的合理筹措和调度运用,恢复成本费用预算的独立性和公正性。

“滚动预算法”是根据预算的执行情况和环境变化情况定期修订未来的成本费用预算,并逐期向前推移,使短期、中期和长期计划有机结合。具体做法是:使用近细远粗的办法制定预算计划。在预算的第一阶段结束时,要根据该阶段计划的实际执行情况和内外部的环境因素,对原预算进行修订。之后,根据同样的原则逐期滚动,每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。

(一)“滚动预算法”的优势

1.该方法虽然使得成本费用预算的编制和实施的工作量加大,但基于Internet、Web的全面应用,实现财务集中式管理,动态核算,实时监控,网上信息(凭证)传递等报账处理等所需条件已大体成熟,“滚动预算法”的优点十分明显。

2.“滚动预算法”的优点是成本费用预算更切合实际。由于预算制定者难以对未来的环境变化做出准确的估计与判断,所以预算涵盖期越长,失真性越大,预算实施难度自然也越大。滚动预算相对来讲缩短了预算时期,可有效预测达到预算目标的可能性,指出了预算实施过程中可能发生的局部困难点及其对整个预算的影响,使得预算制定部门做好应急措施,保证了预算的准确性和可操作性。

3.“滚动预算法”大大加强了预算的弹性。一方面,通过预算的动态滚动,在预算执行过程中可调配非关键面上的财力从事关键作业,进行综合平衡,既节约资源又加快了工程进度;另一方面,预算执行部门可以统筹安排,全面考虑,又不失重点。

4.该法便于组织与控制。预算执行部门可将大型工程或业务,特别是复杂的大项目分成许多支持系统来分别组织与控制,这种既化整为零又化零为整的预算管理方法,可以促使预算单位局部与整体的协调一致。

5.该法使长期预算、中期预算与短期预算相互衔接;短期预算内部各分预算相互衔接。如此一来,即使环境变化出现预算与执行不平衡时,也能及时对预算进行调整,从而使各期预算基本保持一致。

(二)“滚动预算法”的具体实施

1.建立以能力为标准的成本费用预算体系,即预算执行单位自身的经济能力是成本费用开支的核心标准。

(1)成本费用预算的组成

成本费用预算由固定预算、浮动预算和补充审批预算三部分组成。

固定预算以能力为条件,以精细化管理为手段,以标准为控制依据。预算项目为成本中的工资、职工福利费、折旧费、日常维护修理费、低值易耗品和劳动保护费、水电取暖费、安全保卫费、物业管理费以及管理费用明细项目。

浮动预算以收定支,建立支持生产发展与增量创收的导向机制,促进企业经营发展,主要是指对支持业务发展、为企业增量创收的成本。浮动预算按照以收定支的方法实行动态预算管理,企业收入增加则预算成本增加,收入减少则预算成本减少,重点是对成本中的业务费和管理费用中的业务接待费用实行管理。

补充审批预算是对固定预算和浮动预算的必要补充和完善,把不经常性发生的成本费用开支,通过省局集中控制,严格把关,确保成本费用的使用效益和效率。如固定资产大修理费用、根据生产经营发展需要临时安排的新业务发展费用以及应急救灾等发生的费用。

(2)成本费用预算管理的基本原则

固定预算的原则:各项固定预算的确定,是把现有的经济条件与当地社会经济发展水平相结合,使各项固定开支与我们经济能力相适应,与效益相结合,合理控制与能力不相适应的支出。在固定预算项目内,对固定支出以企业成本历史数据和政策性规定为基础,与现实情况和能力相结合,制定出各项固定成本计划预算项目。固定预算项目的分配是在保证企业经营的同时,按政策、按规定、按收入规模和担负任务进行适度调节,制定企业的各项定额成本开支。浮动预算的原则:以收定支,建立一个科学合理、能够积极促进企业增收创收的成本导向机制。

补充审批预算的原则:在成本费用预算控制总额内,在满足定额预算和浮动预算的基础上,对不经常性发生的支出、应急支出及新型业务、市场开发拓展、固定资产大修等进行统一集中控制。补充预算审批由计财部门与相关部门共同把关,以确保成本费用的使用效益和效率。

(3)各项成本费用预算编制依据

1)国家相关的财政政策、法规、制度;相关的财务政策、制度、规定以及经济能力。

2)年度综合计划安排。

3)确定的总体发展目标。

4)与所处行业相关的宏观经济形势、市场环境、用户需求等指标,如:GDP、财政收入、人口、市场占有率等。

5)年度业务收入计划、利润计划及年度工资计划安排。

6)成本费用历史数据。

(4)制定预算定额,健全预算基础工作

预算编制是成本费用预算管理的基础环节,预算定额的制定又是预算编制的关健环节,直接影响预算编制的质量。预算定额可按政策性预算、市场性预算、作业消耗性预算、能力支撑性预算和补充审批性预算进行分类细化控制。另外,可进一步优化定额标准,促进成本费用控制管理的科学化。

预算定额分为政策性定额、作业消耗性定额、能力支撑性定额和市场性定额。各类预算定额以市场为导向,以能力为条件,以收支差额为目标,以新增成本费用必须由新效益来支撑为原则,以经营预算为基础来确定,严格控制经营管理中的无效、低效消耗,避免浪费。政策性定额以政策、能力为条件进行编制;作业消耗性定额以保证生产作业需求为原则细分成本费用明细项,按量或收测算单位消耗量,确定消耗标准,力求按照某个作业环节最低的消耗额来编制,如对业务材料用品、车辆油耗,具体到作业的每一环节、具体到每一辆车算其消耗量;对于设备消耗,在保证设备正常运转,满足正常生产所需的同时,严格控制作业环节中的无效消耗,杜绝浪费现象;市场性定额以保证稳步提升竞争能力,支撑市场发展为目标编制,如:业务费的安排充分体现了支持业务发展的理念,设备设施等固定资产的投入从服务手段、服务环境等方面体现市场竞争力。

由于预算执行单位所处的区域不同,面临不同的市场竞争环境,长期形成的成本费用布局具有个性,因此,在具体确定预算定额时要既确定促进全省企业发展的统一标准,又兼顾预算执行单位个性化特点及区域性特殊政策,确定个性化标准。统一定额和个性化标准均可基于全省的经济能力而确定。各预算定额既独立存在,又相辅相成,密切联系,前后衔接,形成一个完整的、系统的定额体系,共同实现内部控制和管理目标。

2.加大财务集中控制管理力度,强化资金管理,为实施成本费用预算管理创造良好的财务环境。

(1)在推行预算管理的同时,强化财务一体化管理。通过财务一体化管理和扁平化管理,可强化财务收支管理和资金管理,有效地控制费用支出,减少核算环节,清理压缩企业的银行账户,减少货币资金沉淀,提高资金使用效率。

(2)强化资金的集中管理,避免集团内部资金的条块分割。通过贷款权、投资计划权、对外投资权和建设资金的集中管理,引导资金的投资方向,择优扶持重点项目投资,优化企业的产品结构、产业结构。

(3)固定资产购置,工程建设项目实施全部集中按招投标要求集中采购和招标实施。通过集中采购和招投标,降低设备采购成本、固定资产建设成本和相关成本。

3.制定与能力相适应的成本费用开支管理办法是成本费用预算顺利实施的重要保证。

为保证成本费用预算顺利实施,可制定出台与能力相适应的成本费用开支管理办法,如行政用车、差旅费、会议费、通信费、办公用品等,使整个成本费用预算的执行有章可循。

篇2

实行成本分摊，实施全面预算管理，有助于管理者和员工明确奋斗目标和方向，便于控制各车间、部门的业务活动，有利于评价工作绩效，有助于利用量化的数字分析问题、说明问题、解决问题、奖优惩劣。经公司批准的各部门、车间成本控制指标年初下达后，要无折扣地执行并纳入月度绩效考核之中。2检修及技改预算的执行设备检修维护是成本消耗的一大项，检修、技改的出发点要立足于节能减排、节约成本。检修部门要做好设备的状态检修，设备消缺。保持设备长周期运行，多发电量，增大规模经济。在保证检修质量的前提下，做好计划检修，减少物料消耗。技改资金的使用要与机炉检修同步进行，以便于提高工效，多发电量。

3成本节约与超支的分析

公司每月进行一次经营分析会，按照管理会计中量本利的原理进行分析，将各种财务指标计算出来，提供各种业务报表和数据供各部门领导和公司领导阅读分析，了解公司的预算执行情况。针对各责任部门的成本控制目标，按年度总量划分月度需控制的百分比，做好节支与超支分析，对超支部分发出预警，加强后期控制，从而有效地控制成本和费用，监督各种生产的完成情况，保证利润的实现。成本核算中，要注意防止计量不准、原始记录不真实、提供假资料等问题。又要防止真账假算，有意调整成本。

4成本控制与绩效考核

成本控制与绩效考核是行之有效的企业管理制度、方法。企业要在总经理领导下，以成本管理为主导，建立公司领导成本管理、车间及部门成本管理、班组成本管理相结合的纵向成本管理责任制。以财务部门为中心，建立财会、生产运行、物资采购、煤炭采购、劳资等部门密切配合的横向成本管理网络。成本管理与绩效考核要落实和分解到公司领导、车间部门、班组以及个人。是人人身上都有降低成本的任务与责任，保证不断降低成本，提高企业经济效益。成本控制与绩效考核既是成本计划执行的总结，又是进行分析，查找成本升降的依据。

二全员成本管理途径

电厂成本费用管理的首要问题是管理层和员工要增强成本观念，要意识到成本是关系企业生存和发展的大事。各级管理人员和生产人员在工作过程中要想方设法节约各项耗费，努力降低成本，争取最好的经济效益。

1成本管理的基础

火电企业成本管理的基础工作主要有各项指标管理，计量、收发、验收管理及物资出入库制度，原始记录管理。具体到各部门绩效考核指标，表述如下：全员以安全生产、利润作为考核指标。利润指标占50%，其余各项按比例划分，取百分值。各部门分别对应不同的考核指标，表述如下：值长室考核指标：发电量、供电量、吨汽煤耗、汽耗率、补水率。汽机专业：汽耗率、厂用电率。锅炉专业：吨汽煤耗、厂用电率。化水车间：制水酸耗、制水碱耗。燃运专业：吨煤电耗、吨煤油耗。检修专业：设备可用小时数。设备材料部：加强计量、验收和财产物资收发、领退；比较物资采购价格与市场平均价。磅房及煤厂管理：入炉煤炭热量与进厂煤炭热量差值。煤炭采购部：煤炭数量。财务部：财务费用、电费回收。总经理工作部：工资核算、车辆费用、业务接待费用。

2成本控制的方法

成本控制是企业成本管理的决定性环节，管理者要及时发现和纠正经营过程中的损失浪费、超支超概问题，并及时控制。成本控制的程序分：①制定考核指标，注重事前成本控制。②衡量工作绩效，注重日常成本控制。③纠正成本偏差，注重质量成本控制。火电企业成本管理应着重控制以下项目：①煤炭费用。煤炭燃料费用占火电企业成本比重大，煤炭采购成本主要有买价、运杂费、途中损耗。要注意加强计量、质检验收，加强运输管理及煤场管理，减少损失。生产运行部门要加强运行管理，提高热效率和主机效率，降低发电煤耗和厂用电率。②材料费用。材料费用主要取决于采购成本和材料消耗量因素。控制材料费用要加强材料定额管理，按计划发料和限额领料。③财务费用。企业要尽可能减少财务费用，降低负债率，防止资产泡沫带来的经营危机。

篇3

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高。管理手段落后

目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散。没有形成系统工程

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

1．6成本管理没有做到贵权利相统一

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2优化项目成本的对策

2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制

项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。

2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系

具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：

①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。

2．3优化项目资源配置

项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。

一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

2．4加强材料集中控制

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：

一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

2．5加强工程施工数量控制

篇4

当前，石油企业中普遍存在着对成本预算管理认识不足的情况，很多人对成本预算管理的认识还停留在表面认识上。因此，也就常常存在这样一种状况，石油企业为了实现自己的经济效益，而采用一些缩短成本预算和计划投资的手段，却忽略了外部环境因素对成本提出的要求，如动力费用的提高、人工成本的上升以及生产要素价格的上涨等。这些外部因素的存在也迫切要求石油企业增加企业成本。此外，长期的欠账也加重了石油企业的资金运转，企业资金无法发挥效用，长此以往，严重影响了企业的财务管理。

(二)生产开发规划脱离企业实际

由于石油开采企业受到计划经济的严重制约，各种计划经营机制的限制下。企业的生产活动计划经济烙印严重，使得企业的生产活动受到各种制约，甚至是采用被动的生产方式进行生产，产量目标的制定也缺乏弹性，超过了企业的实际，从而阻碍了企业生产活动的有序进行。

(三)管理人员职责落实不到位，加重成本负担

石油企业的基层单位中，生产管理人员的并未履行好其职责，疏于现场巡检，输油管线、注水管线等常有穿孔的现象，不重视安全防范工作，不法分子的破坏力度和破坏范围都加大，这些不良因素的影响下，无形中增加了材料费用、劳务费用等期间费用的支出，对于当前的成本形势来说无疑是雪上加霜。

(四)科研投入力度不够，降本增效形式化

科技创新是提高石油开采工业水平的重要条件，如石油油藏认识、油田注水、油气提升等石油作业的完成都需要用到一些科学技术。但是，当前的石油企业中，为了平衡多个项目的发展，而将科研资金分配到各个项目当中，一些重要的大型项目难以获得足够的资金支持，进而阻碍了原油的开发进程，降本增效用的指标也就成为了一纸空谈。

(五)结算滞后.预算分析效用性不强

石油企业作业中，劳务作业、维修劳务作业的存在着作业周期长、结算工序复杂的特性，得到该业务活动的结算结果，一般要经过多番计算，且有的作业成果还要经过现场验收才能进行结算，专业部门的结算还要开会协调；可见，石油企业要得到确切的结算结果，要经过很长的时间，这也影响了实际数据的精确度，进而削弱了预算的分析效用。

(六)专项资金名目繁多，难以掌握具体脉络

当前，石油企业的成本预算不单是企业上传下达的预算指标，还有其它部门内部具体的资金预算，如节能环保费、安保费等，且有的费用并不需要纳入财务考核的指标当中，只需要经过领导的单方面同意即可，成本执行与分析加减复杂，只有专业人士才能明白其意义，影响了财务预算的可读性。

二、加强石油企业成本预算管理方法的措施

(一)坚持“以人为本”的成本预算管理理念

坚持“以人为本”的成本预算管理理念，要深刻的认识到人是一切管理活动的根本，人是管理的主体，人的活动行为也是管理活动的主要内容。同时，人的管理活动又是保障管理职能、管理目标实现的必要条件，可见，人本管理在石油企业成本预算管理中的重要性。石油企业成本预算编制管理过程中，难免会出现上下级预算方案有偏差的情况，因此，企业要重点审查那些偏差较大的预算方案，灵活的处理那些偏差较小的预算方案，从而实现人本管理，最后调动下属单位的积极性。

(二)实现预算管理的“刚柔并济”

1、预算目标的制定石油企业是一种复杂的生产行业，这也就决定了预算编制中对数据并不能实施定量分析。因此，石油企业要想实现预算目标在石油企业生产过程中的全程控制，更应该制定切实可行的预算管理目标，将定性目标与定量目标两者进行有序的结合，从而推动石油企业的发展。对于石油企业来说，定性目标不能太严格，要保证一定的弹性，从而给予员工适当的发挥空间，激励员工的内在潜力，调动员工的积极性。定量目标的制定要以完整、精确的成本资料为基础，从而最大效用的对未来影响成本计算的因素进行分析。

2、预算目标的分解石油企业对预算目标的分解，能够将预算管理的内容与指标细化到具体的部门当中，从而落实预算管理的职责。石油企业在具体的工作当中，要将总预算中确定的成本预算目标，落实到各个部门以及各层组织，并将成本预算管理与部门绩效考核联系在一起，从而从基层上推动企业成本管理的有效运作。目标分解过程中，企业要综合考虑各个方面的因素，如局部成本控制，目标与全面控制目标的矛盾、部门与部门之间相互独立的情况等。各个部门要加强协作，从而将成本预算管理目标融入到企业目标当中，最后提高企业的经济效益，提升企业的竞争实力。

(三)加强财务部门与其它部门之间的合作

实现成本控制与预算管理的统一加强财务部门与其它部门之间的合作，是提高成本预算目标可行性的基础。这就要求财务部门要适当的改变其工作模式，不能只停留在企业的日常收支业务当中，而是要充分考虑生产经营活动、资金运动等企业其他业务之间的关系，从而制定科学的、合理的成本预算目标。此外，预算指标的编制还可以将成本纳入其编制当中，改变以往预算指标对基层单位的硬性要求，缓解基层单位的工作压力，进而将预算控制目标的实现由被动改为主动，使得预算目标更贴合石油企业实际。

(四)将成本管理目标与绩效考核评价有效连接

成本管理目标与绩效考核评价指标的有效结合，能够推动成本预算的执行，同时也是加强成本预算管理执行力度的关键。绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带,是企业良性循环发展的原动力。石油企业在实际工作当中，要明确绩效考核评价机制，上级部门作为成本管理责任的主要负责人，首先要履行好自己的职责，制定合理有效的绩效考核评价制度，建立相关的绩效考核评价小组，小组成员应当来自财务部门、生产部门等各个部门的主要负责人，采用责任追究制度，设定科学的指标奖惩权重系数等策略，从而完善企业内部的绩效考核评价体系。将绩效考核的评价指标与员工的日常工作绩效联系挂钩，能够让员工直接体会到预算管理执行过程中给他们经济利益带来的影响，从而调动员工参与成本预算管理的积极性,并未石油企业成本预算管理目标的实现打下了坚实的基础。此外，作为成本预算管理执行过程中的主体，员工又能够对不合理的预算执行提出适当的建议，从而优化石油企业的成本预算管理，并在成本预算执行过程中不断的优化与发展，最后实现企业成本预算管理的良性循环。此外，石油企业在将预算指标与绩效考核挂钩时，要清楚的认识到预算指标知识作为绩效考核中的一个方面，而不能作为唯一的考评指标，以免挫伤员工的积极性。

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第一，随着市场经济快速发展，建筑行业进入一个空前繁荣时期，然而，同一领域、同一时期的工程施工项目不足以满足建筑市场的需求，使得建筑市场出现施工项目供不应求的尴尬局面。因此，为了生存，有的建筑企业在竞标过程中，对施工项目的承包价格大幅度降低，在求得企业业务的延续性，而导致企业在该项目中的利润空间微乎其微。大幅度压缩预算对建筑企业成本的管理带来新的挑战，也对施工项目的成本管理带来极大的风险。比如，有的建筑企业在接到工程后，依旧按照原本理想状态下的管理成本进行预算，欠缺对停工、返工而造成增加的管理成本、修理费用，又或者因为某些原因而须赔付的索赔费用。

第二，关于预算执行可能存在的问题，有的建筑企业对预算不重视。有的工程在接到施工项目的时候，不确定预算方案，粗略估算后，常照经验投入，按经验办事，造成严重浪费，企业根本没有成本预算的意识。有的建筑企业对工程设有预算方案，但一旦到实际的施工中，根本不按照预算方案执行，使得施工预算只是一种形式存在，根本没有对计划成本起到控制的作用。与此同时，仍有相当多的建筑企业缺乏预算监管与预算编制人员，而其他相关人员缺乏专业素养、责任心差、及业务水平不佳等，都可能致使预算错漏百出，预算变成误算，对企业经济造成极大的浪费。企业低水准的管理及对预算管理极不严谨、负责的态度，对企业的经济效益造成极其恶劣的影响。

2.建筑企业成本预算管理中存在的问题

第一,企业管理层对成本预算的认识比较片面，致使公司整体参与企业成本预算管理的积极性和主动性都不够。很多建筑企业高层对企业预算管理的认识一直停留在“预算工作”是财务部门的职能工作，不能将预算管理统筹到公司整体的发展战略之中。建筑企业的预算管理中出现对成本预算管理认识不清的情况下，企业内各部门之间缺乏统一协调的管理，说起来一个调，干起来各吹各的调，预算管理局限在财务部门依据相关财务制度进行的脱离实际的“财务预算”编制中，不能达到全面辅助企业整体实现战略规划的能效。

第二，成本预算管理没有纳入企业预算管理的考核内容之中。建筑行业的预算管理考核内容多为安全生产指标、利润率、产值完成率、工资发放率等，这种对预算管理的考核力度远远不及具有严格规定的奖惩管理制度。不规范、不严格的预算管理考核内容，对企业管理产生了分化作用，削弱了企业对成本预算管理的意识，同时也降低了成本预算管理对企业经济效益的提升作用。

第三，重视费用支出控制，忽视工程成本控制。建筑企业在预算管理中普遍存在一种舍本逐末的情况，就是对项目实施过程中的费用支出控制严格，而对工程成本控制能力较弱，这便导致了经常出现工程成本大幅度的增加，项目的经营利润降低。同时企业对资金占用成本比例较为忽视，容易造成较大的财务风险。第四，建筑企业的三级管理体制对成本预算管理的推行有一定的阻滞作用。多数的建筑企业较为习惯地采用总公司、分公司和项目部三级管理体制，三级管理虽然不是各自为政，但是在企业成本预算管理上推行的实际力度并不能达到上下协调统一的效果。这种企业管理模式与成本预算管理存在着一定矛盾。

3.企业成本预算管理是提高企业经济效益的重要抓手

经济效益是企业经营的最终追求，也是企业的生产总值。在企业生产总值一定的情况下，经济效益与生产成本成反比，如果追求经济效益的最大化，就要合理控制生产成本，以最低的成本资源消耗生产出适合市场需求的劳务及商品。这是企业增强竞争力的重要方式，成本预算管理是企业管理的重要部分。建筑企业的成本预算管理基本包括，依据具体工程预算施工编制及施工机械种类和数量、材料用量、人工量等。根据以上总量来判断该项目的计划成本。再根据施工预算来采取降低成本的具体措施，同时也加强了企业的内部管理。在成本预算管理过程中，通过对施工项目所需人力及材料的合理管理与配置，可避免短工影响进度和人力浪费，也可避免材料积压等一系列影响经济效益的问题，使企业的管理更加有力。在施工过程中，施工的材料投入等成本投入需要以预算额定水平为依据，工程的进行严格按照施工预算进行，避免了投放成本量超出过大等妨害经济效益的情况。建筑企业只有在完成成本预算管理工作后才能保障工程的盈利性，而且成本预算管理是提高企业经济效益的关键。

二、企业加强成本预算管理的方法与措施

1.切实树立全面管理的思想，把成本预算管理浸透到企业管理的各层领导、各个部门和各个环节

建筑工程的成本预算管理要通过深入动员，广泛宣传，树立全面管理的思想，使企业将工程各个方面的成本控制成为企业统筹管理、降低成本、提高效益的必要措施。实施管理的全面性，体现在对全过程的管理。工程实施的各个阶段，每一步的成本控制对整个工程的影响都不能忽视，无论是哪个环节造成了资源浪费或者由于管理不到位产生了额外的不必要成本，都对整个工程造价具有严重影响，对企业的经济效益都会产生不良效应。管理的全面性还体现在企业的全员参与中，成本预算管理工作不只是财务部门的工作，需要各部门配合，尤其是中上管理层领导的重视与参与，让成本预算管理成为整个企业的工作内容会使整个管理的执行力度增强，有效地推动管理工作，更能提升企业经济效益。

2.提前介入，把成本预算管理从项目进行的不同阶段全面着手

首先，在建筑工程的招标与投标阶段，在工程立项之前，需要多方面对项目进行考察，要准确了解项目的实际情况，根据对工程的考察结果合理预算开支项目，对于不清楚的情况要进行再调查，确保工程项目无成本虚增等情况。招标阶段也要合理考虑项目利润，为企业赢得更大的效益空间。

3.科学设计，认真估算，统筹设计与施工的关系

工程的设计阶段包括初步设计与施工图设计，在这个阶段应该先确定好项目的目标成本，这需要科学的计算和统筹。初步设计会对项目进行投资控制的分析，进行初步的投资估算，将成本资金进行分配，将项目的投资成本控制在一个额定的范围内。对于项目中不合理的成本变更要进行控制设计，达到在预算范围内完成该项目工程并使该工程产生良好的经济效益。

4.围绕目标，齐心施工，各负其责

在制定了科学的施工计划之后，最难的工作就是成本控制的施工阶段。在项目进行施工的时候，企业资金会不断的流动，并在这个阶段物化为大量的建筑材料投资到项目中。要对工程成本的实际值与设计的目标值进行科学分析，摒除在实际实施中产生的高于目标值的额外成本。对建筑材料的控制首先要保证施工质量，同时要使建筑材料成本保持在较低水平，对资源进行控制管理达到不能缺料漏料，也不能造成材料积压。对于工程整体进度方面，在实施工程中也要进行严格把控，避免因此产生额外费用或其他经济索赔形成的工程造价。

5.加强监督，确保企业和承包方的利益

在项目竣工阶段也要防止成本的增加，在对施工单位进行结算时要避免提高工程造价的情况，这是影响工程成本的一个重要环节。因此，在项目竣工阶段对其进行结算审查是十分必要的。要明确合同中对企业与承包方的条款约束，严格避免承包方随意抬高物价的行为，对于物料抬高部分成本合理要求承包方承担，保证自身权益，使承包方积极参与到工程的造价控制中。

6.严格台帐，掌握进度，经受检验

在全面地对工程各阶段进行成本控制的同时，要建立严格的台账制度，对工程的进度进行及时登记，对于相关记录要进行全面的考核，分析预算与实际执行差额较大的部分，避免再次出现相关问题，为企业更好地完成成本预算管理工作提供有效途径。

7.加强预算管理的学习，培养高素质的预算人才

要提高预算人员管理工作水平与提高预算编制能力，就必须首先提高预算人员的素质。企业应着手培养一批管理与预算编制的复合型人才，要让他们不仅对合同、施工图纸、价格及编制工程项目、结算等熟悉操作，又可结合劳务市场用工情况、市场材料价格、施工条件等众多不定因素，提出合理且优化的施工预算方案。对这些预算人员既要求深熟建筑施工基本知识、施工方案，也懂得预算编制及定额应用，最好有一定的施工经验。专业素质对预算人员犹为重要。预算人员一旦出现职业道德问题，在预算工作中松懈懒散，必对工程造成极其严重的后果。因此，施工企业应就预算人员的日常工作进行劣优评估，而评定结果跟施工管理员的奖金有直接联系。

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二、煤炭企业管理中的材料成本预算管理分析

(一)缺乏正确的管理意识和专业的管理人员。煤炭是我国传统行业结构发展中重要的组成部分，由于长时间受到来自于经济体制和传统管理理念的制约，大部分煤炭企业的经营者和管理层对材料成本的管理缺乏正确认识，将材料成本的管理简单理解为控制企业材料的消耗，对企业的总成本控制起不了任何作用。加上煤炭企业内部的管理人员大多是煤炭相关专业出身的人员，缺乏具备现代化成本管理的人才，这就无法为企业进行材料成本的管理提供专业化的管理人才。(二)缺乏有效的预算管理制度和绩效考评制度。完善的预算管理成为煤炭企业进行成本管理的重要手段之一，然而目前我过多数煤炭企业的经营者和管理层对预算管理缺乏正确的认识，仅将其归为企业内部财务部门负责的工作内容，和材料的管理者没有产生任何关系。企业缺乏有效的预算管理制度不仅会导致材料成本的管理工作无法与实际工作相接轨，也限制了预算管理在材料成本的管理中发挥真正的作用。(三)缺乏先进的成本管理制度和手段。煤炭企业不同于其他企业，需要的材料类型和种类多样，这就要求企业以完善的管理制度和手段来进行材料成本的管理。然而大多数的煤炭企业未能建立完善的材料成本的管理制度，使得材料成本的管理无章可循，出现管理混乱的局面。此外煤炭企业的内部缺乏先进的管理手段和现代化管理的信息平台，不利于促进材料成本的管理走上秩序化、正规化的管理道路;有时管理混乱会引起材料购置混乱等情况，这就额外提高了企业材料的总成本。(四)忽视严格的采购管理，造成资产大量流失。煤炭行业属于我国的传统行业，由于其长期受到计划经济体制的影响，传统行政管理制度的影响扔部分残余。煤炭企业的材料采购主要涉及的是大型的机器设备、采矿工具和办公、生活基本用品等，负责采购材料的岗位人员拥有较多的采购权限，不仅不利于企业严格展开监管工作，还会极易导致腐败行为的滋生，从而会增加企业额外的成本消耗。

三、煤炭企业提高材料成本管理水平的对策

(一)正确认识材料成本管理，壮大成本管理人才队伍。正确认识煤炭企业中材料成本管理的重要性，是企业建立完善的材料成本管理制度的重要前提。随着经济市场体制的发展和变化，煤炭企业面临着不同于传统的竞争压力，因此煤炭企业应树立正确的材料成本的管理意识，并将材料成本的管理重要性的宣传，将成本管理意识普及至每位员工。此外企业在招募煤炭相关专业技术人员的同时，应积极引进先进具备现代化管理理念和专业技能的人才，充实企业内容人才体系，全面加强对企业材料成本的控制和管理。

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一、作业成本管理运用于企业预算的现实可能性

作业成本管理（ABCM）源于作业成本法（ABC），是其进一步延伸。作业成本法是以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。它引导人们将管理重点放在成本动因上，根据成本动因分配成本，而不是就成本论成本。它具有重要的现实意义，被认为是成本会计体系的第三次革命。随着作业成本法在企业成本管理中的成功运用，其发展已偏离了成本计算的本意，被广泛应用于作业过程改进、转移价格的确定、废品计算等多个方面，形成了以作业为基础的成本管理体系，即作业成本管理

国内有一些人存在这样的看法，认为作业成本管理主要适用于制造费用比例高的企业。但是，朱云、陈工孟对作业成本管理在香港应用情况的调查表明：制造费用比例高并不是使用作业成本管理的公司的显著特征。对使用作业成本管理的公司和未使用作业成本管理的公司的统计表明，两者在成本结构方面并无明显区别。通过对12类行业的调查显示，房地产（28．57％）、公用事业（40％）、邮政快递（100％）和零售业（100％）4类行业中作业成本管理的使用率远高于制造业（11．54％），制造业作业成本管理的使用率甚至低于总体平均使用率（15．55％）。可见，作业成本管理这一先进管理思想本应有着更广阔的适用空间。

国内会计信息系统相对落后也是运用作业成本管理思想编制预算的一大顾虑。先进的技术手段固然可以为作业成本管理提供更为准确可靠的信息支持，但这并不等于要等企业实现了企业资源计划（ERP）、精益生产（LP）后才能进行作业成本管理。我们将作业成本管理运用于企业预算，就是要以作业为对象，在对作业进行有效性和增值性分析的基础上，尽可能地消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，利用作业成本法提供的成本信息，提高企业预算的合理性和可靠性，并与企业过程管理相结合，更好地发挥决策、计划、控制的作用，从而促进企业管理水平的提高。

二、作业成本管理的具体运用步骤

作业成本管理以定单牵拉方式确定各环节的作业水平，进行营运整合，并根据作业成本法提供的信息进行成本控制。具体步骤如下：

1．销售预算是企业预算的起点。企业可根据顾客需要和自身生产的能力，确定销售目标。用作业成本法核算的产品成本与传统方法计算的结果不同，可能会对企业的自制或外购决策产生影响，进而影响销售预算。

2．根据新的企业观，企业是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。企业内部，甚至企业与上游供应商、下游分销商，不同的作业环环相扣形成作业链。该作业链同时也表现为价值链。事实上，并非所有的作业都能增加最终提供给顾客的产品的价值。用作业成本管理思想编制出销售预算后，再以定单牵拉方式确定各环节、各生产步骤的作业水平，并分析原有作业是否必要，能否增加顾客的价值。

3．顺序整合优化作业链，消除重复迂回等一切不合理的作业，在整个企业范围内确定作业链。这样，由于作业成本管理消除了一切不合理的作业，预算建立在真实的基础上，提高了预算的科学性和合理性。

4．以现有各部门为范围，归并同质作业。也可以各部门承担的主要作业为基础，考虑其他次要作业，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。这样，编制出来的预算既提供了产品全厂作业成本，也反映了部门成本信息。将标准作业成本作为部门成本控制的既定目标，还具有激励性。

5．运用作业成本法收集实际作业成本数据。先将成本归集到各作业中心，再根据耗费作业量的不同将作业成本分配给成本计算对象。根据作业中心收集并按作业动因分配成本，可增强产品与实际消耗资源的相关性；采用多重标准分配间接费用，提高了成本信息的可靠性。

6．分析偏差，寻找原因，加以改进。由于种种原因，实际作业成本会偏离标准作业成本。作业成本管理是一个动态的管理过程，其关键是进行作业分析和价值分析。然而，企业的作业并不是孤立的，也不会是静止的，企业作业的有效或无效也不是绝对的，在市场竞争中需要不断地调整与改进。作业成本管理就是要持续不断地消除不必要的、无效的作业，改进必要的、有效的作业，并对新作业链进行再次整合。未与过程管理相结合的企业预算称不上是真正运用了作业成本管理思想。

三、应用实例及与传统预算方法的比较

下面以作业成本管理在某变压器厂预算编制中的应用为例加以说明：在了解该厂作业流程的基础上确定130项作业，根据质的相似性将这130项作业进行合并，初步建立29项作业，并利用原有资料，运用作业成本法计算出各产品成本，发现传统成本法下变压器97112型号毛利为361805．71元，作业成本法计算结果为亏损111571．34元。若用作业成本管理编制企业预算，该型号变压器应停产，预算时不予考虑。根据市场需求预测其他型号变压器的销量分别为：97128型150000台，97136型280000台，97423型为290000台。

根据销售预算，以定单牵拉的方式初步确定已建立的29项作业分别应达到何种水平。如要实现上述三种型号变压器的销售目标，生产批次要达到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基础上进一步分析各项作业是否必要，能否增加顾客价值。如泵漏喷砂作业包含了油箱及附件一次泵漏和喷砂通不过而返工、再次实验。通过全面质量管理，杜绝不合格品进入下一道工序，完全可以避免返工，所以应剔除返工、再次实验作业

分别确定各项作业水平后，还应研究作业之间的关系，有无重复，是否衔接。例如，冲孔作业是为了防止毛刺，避免废品损失，而工艺设计出的新产品如硒钢片无孔，不存在毛刺问题，故可以减少新产品的冲孔作业。

将同质作业归并到各部门。例如，剪切、剪冲预压、生产协调（冲剪）可归并到冲剪车间，线圈绕制、线圈处理、生产协调（线圈）并入线圈车间等。上述29项作业可合并到7个部门，以各部门承担的主要作业为基础，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。

由于多种原因，标准作业成本不同于实际成本。运用作业成本法计算出各部门（各产品）实际成本后，还要分析偏差，寻求改进，以不断提高企业管理水平。某产品的标准作业成本＝∑（某项作业总预算成本／某项作业预算成本）×某产品所耗该项作业水平。

由以上步骤可以看出，作为一种全新的管理思想，作业成本管理与以往的预算方法存在较大差别：

1．以往的预算编制以成本对业务量的依存关系划分成本性态，编制预算多考虑变动成本。如直接材料预算、直接人工预算、销售预算、生产预算中的成本都是变动成本。作业成本管理则较多地利用作业成本法提供的信息，依产品、作业、资源三者的关系把成本分为变动成本、作业成本、固定成本。预算中既要考虑变动成本，又要反映作业成本。两者考虑的成本内容不一样，编制的预算也就呈现出明显差别。如在具体的步骤中，97112型变压器应否纳入销售预算，两种方法是完全不同的。。

2．作业成本管理思想对责任会计体系也产生了影响。作为一种企业全程管理观，它以倒推的方式确定各部门的作业水平，并进行整合，从企业的高度消除了无效或不必要的作业，超越了部门的界限，有效避免了企业决策的欠优化。如剔除了泵漏喷砂作业和冲孔作业中不能增加顾客价值的部分。作业成本管理利用作业成本法提供的成本信息，确定出更准确、更可靠的目标，使预算建立在科学合理的基础上，有利于对各部门成本进行合理的控制和评价。

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1施工项目成本控制系统

施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案。以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

(2)社会系统施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。

(3)经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。

2搞好项目成本预测、确定成本控制目标

成本预测要做好工、料、机费用预测，结合施工项目的实际情况、施工企业现有的技术装备水平和企业定额科学地计算出工、料、机数量和费用，掌握工资成本、材料成本和机械费成本在施工项目总成本中所占的比例。因此，施工企业在施工项目实施前，应首先组织成本控制、材料设备等部门到工地现场进行考察，了解施工环境，调查当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格。成本控制、材料设备及财务等部门根据招投标文件、工程施工承包合同、施工组织设计、分包合同及工地现场调查了解的有关信息进行成本预测和计划成本编制，详细列出每一项成本，汇总总成本。经过公司有部门研究讨论。确定一个大家认可的总成本作为施工项目成本控制目标.

3加强项目成本控制、保证成本目标实现

从施工准备开始。经过施工过程至竣工移交后的保修期结束，都会发生施工项目成本。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本自始至终处于有效控制之下。

(1)选好项目经理(建造师)、签订内部承包协议：项目经理(建造师)是施工企业法人委托在工程项目上的人，应对企业的整体利益负责，协调好企业与项目经理(建造师)部之间的责、权、利关系。施工项目开工前，企业总经理应依据施工承包合同、大家认可的总成本和项目经理(建造师)签订施工项目内部承包合同，明确工程项目在保质、保量、按期完成条件下成本控制目标。是项目经理(建造师)责权利统一和生产要素优化配置、动态管理前提下，对项目承担全面的管理责任。在施工项目的成本管理中，项目经理(建造师)和所属部门、分公司直到生产班组都要有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。由于施工过程的情况千变万化。因此，要求项目经理(建造师)根据变化及时调整责任体系，保证责任体系切合实际，确保施工项目成本控制目标的实现。

(2)确保足额上交、实行风险抵押：签订内部承包协议时根据施工项目规模，要求项目经理(建造师)部一次纳利润10％—30％的现金作为风险抵押金，根据每月工程进度按比例上交利润．待工程通过竣工验收并结算后一个月内完成内部结算，如完成成本目标值利润已足额上交并扣留工程保修金后，抵押金返还并支付相应的利息。否则，扣减或没收抵押金。

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1．2预算成本管理与控制的盲目性和随意性大项目部施工预算成本控制没有采取目标和责任成本管理。在施工准备阶段，项目部很少真正实施成本计划并依据此计划的成本目标分解与落实到各位施工管理员工的身上，形成岗位责任成本。因此，成本控制由于缺乏有效计划，将没有目标，岗位人员则没有明确的成本控制责任，即没有压力，从而使预算成本控制盲目性和随意性是显而易见的。

1．3预算成本控制的基础工作较薄弱首先是定额管理方面，项目部在施工过程中存在工料消耗没有定额以领代耗、以购代点，不够健全的物资动态报告制度，或是有定额指标，而在实际生产过程中没有根据定额领发料，超支不罚、节约无奖，使定额管理制度失去了其存在意义;有些项目部在制定外包劳务、劳务计划以及决定劳动力时仍不严格依据定额，不认真根据劳动定额和工作量对用工数量进行计算等，造成成本超支现象的发生，使预算成本费用的增长幅度远远超过了收益和产值的增加幅度。其次是责任成本制度的建设方面，难以正确对各部门及工序间各自享有成本管理的权限及各自所承担的成本责任进行区分，导致在成本节超后，不能形成节超分析。权责不清，则对其无从考核，导致奖罚不能兑现，目标的责任成本管理失去了相应效用。再次是成本核算工作不够扎实。责任成本管理的实现是以成本核算为基础和根本。项目部存在的成本台账与报表设置不齐全(或是设置但其登记上报不实)，导致成本信息失去了其最基本来源的真实性，从而不能正确对整个成本管理工作进行实施。最后，项目部由于成本管理人员的综合素质不高，使一些成本核算及成本分析新知识和新方法不能得到正确、及时地应用，给目标责任成本管理的应用和推广带来了一定的影响。

1．4施工组织安排不合理在施工组织设计过程中，项目部多数是采取走形式、照搬照套的方式，而组织工程施工没有选取经济合理的施工方案。在施工中多数又以施工管理员工的经验进行组织施工，其组织管理不够严密，各工序衔接不合理，工程项目上常常发生窝工及返工现象，这就使得工程项目的施工成本大大增加。好的施工组织是将人、机、材等资源进行优化组合，是质量、成本、进度的最佳组合，施工成本相对是最低的。比如:同是一项基础的开挖工作，在组织施工过程中用1个人干8天和用8个人干1天的费用是不相同的，但若是采用机械开挖其费用更是不一样的。

1．5机械设备和施工材料使用费用较高在材料以及小型机具的管理、仓储、使用等方面，项目部缺乏有效的控制制度，损失、浪费现象较为明显。尤其是工程小料，浪费、损失、丢失现象非常严重，存在较为严重的管理缺陷;大型设备在投入使用中，由于其管理不到位、计划不够严密等原因，导致设备的使用率不高和设备的保养费、维修费过高;材料的采购也没有相应的有效采购管理制度，其价格相对较高。

1．6施工管理费用较大项目上对控制各项费用的报销不够严格或没有制定严格的财务报销制度，公司也对其疏于监管，导致每个项目下来后，其交通费、招待费等管理费用，远远超过了费用的正常开支。由于是国有企业，其职工队伍庞大，各项目部各岗位的配置人员均多于正常情况，导致出现人浮于事及工作效率较低的现象，从而大大提高了项目上各项管理费用的支出，仅是管理员工的工资就远远高于正常的开支水平。

2改善当前铁路工程中预算成本控制现状的建议

2．1坚持管理与技术创新，降低项目的施工成本工程项目管理要想实现成本的不断降低，必须坚持科学管理与技术创新。首先应进一步发育、完善企业内部的劳务分包、施工机具租赁及材料供应等，以保证工程质量、安全和工期为基础，使各项成本达到最低化;坚持将竞争机制引入企业内部，使生产要素与资源能够更好的进行优化配置;不断地更新观念及实施资金的管理创新。基于“科技支撑创新、创新支撑发展”，以增强企业的核心业务能力为中心，积极采取新的经营管理模式和生产方式;积极采取新材料、新技术、新设备和新工艺，充分发挥企业的技术中心作用，对企业技术创新体系进行逐步完善，从而更有效地降低项目的施工成本。

2．2加强对企业成本管理人员的激励与培训企业项目成本管理不只需要政策，也需要一定专业，所以加强培训企业成本管理人员，提升企业竞争力及人才管理水平，给企业发展培养一批职业、专业的成本管理人员，可有效弥补以往工程项目成本管理中存在的不足。因此，为了将项目成本管理做好，应对成本管理人员进行专业知识培训，通过学习让他们更多了解管理知识。同时，在进行培训成本管理人员时，应建立相应合适的激励机制。加强控制项目成本，先加强管理人员的管理认识及成本管理理念，对企业全体员工进行成本意识培训，并建立激励机制，对员工进行有效激励与约束，这是有效降低成本管理的措施之一。

2．3对项目成本核算工作进行落实，实行责任管理目前，在企业管理过程中，责任制管理的实施是企业提升成本管理效率的保障，在实行责任管理制度中，需要制定合理、科学的成本核算指标，同时也要实行适当的激励政策。在建设工程项目中，应采取针对性的分配责任，建设成本核算指标，并对其进行综合评价，对成本核算工作应及时了解其情况，对于具体的成本核算影响因素，需要制定具体的成本控制策略，有效实现成本的核算管理。

2．4加强与甲方经济洽商变更的索赔力度预算成本控制必须对项目的变更与合同执行情况进行加强处理，是针对项目成本超支的最佳战略。工程施工由于不确定因素较多，在施工中经常会向甲方提出费用索赔、工程变更。如果这项工作做得不好将直接影响成本支出，从而影响其经济效益。项目部在施工时，若某件事导致成本的额外支出、工期损失等，根据合同不属于项目部的风险或行为责任时，应收集好相关的索赔资料，并按有关程序及时提交索赔报告和索赔意向通知，与甲方积极进行洽商，争取及时确认得到最大的额度索赔。

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一、熟悉合同

合同文件包括合同协议书,中标通知书,投标书问题澄清,投标文件,合同专用条款,合同通用条款,招标文件、补遗书、标前会会议纪要及问题答复,技术规范,图纸,已报价的工程量清单,组成合同的其他文件。监理工程师在工作之前就应该熟悉合同,并做到:

1.熟悉合同专用条款、通用条款、投标书问题澄清记录、标前会议纪要等,明确业主及承包商各自的义务、责任及风险,制定出确认补偿事件的程序、具体要求及对这类事件的支付。

2.明确从投资的角度履行合同应该做的全部事前工作,如测量新路面的原始地面标高,清点新路范围内的树木及电线杆的数量等等。

3.对合同中自相矛盾之处要能及时发现。如在本合同中,技术规范要求支座钢板包含在支座中计量,而工程量清单中却要求支座钢板单独计量这种重复计量情况必须加以澄清。

4.明确新增单价的计量原则。在审核本工程的新增单价时,我们的依据是:(1)合同标书问题要澄清(承包商承诺按相应章节项目单价及报价下浮率下浮)。(2)合同专用条款(按定额计算)。(3)合同的工程量清单(税金单独计量)。

5.熟悉招标文件中技术规范部分,明确各分部工程的计量项目及每一项工程量的计量方法。如依据招标文件中规定,支座垫石应包括在支座计量中,显然承包商把它作为新增项目重新报价,这是不符合合同条款的。又如,承包商在进度付款申请中,排水管的工程量以检查井之间的距离计算,而文件中明确说明检查井内侧墙面之间的距离计算,即其工程量应扣除检查井的内径长度。再如:承台挖方工程量的计量,文件规定按原地面标高不放坡垂直挖到承台底计算长方体,而承包商则按设计后路面标高放坡挖到承台底计量台体工程量,显然这又是不符合合同规定。

二、谨慎地审批施工组织设计及施工计划

可以说,承包商是依据审批的施工组织设计及施工计划来安排施工并据此取得其合同价款的。如果监理工程师同意其这样施工,则在按此种施工组织设计及施工计划进行的施工过程中,就要求业主能及时履行义务,否则就会引起承包商的索赔。如承包商在安排工期时前紧后松,考虑到业主可能不能及时解决拆迁问题,承包商可能提出索赔工期并为保证工期而提出后序工作的赶工费。所以我们在审批时指出应采用合理工期,并尽可能先把应做的工作完成好,同时依据关键线路及合理工期,倒排工期以确定业主应履行义务的期限,并说明承包商可能提出的所有索赔。又如施工单位在组织桩基施工时,看到桩基位置上有大量拆迁问题没有解决,因而不管桩的长短,一律采用重锤桩机(合同以桩长计算综合单价),且在施工组织计中写明是用两台桩机按桩号顺序施工。监理如果同意这个施工组织设计及计划安排,则在以后工作中必然引起承包商对如下几个问题的索赔:因不可能按顺序施工而发生机械场内不合理的二次运输,最后不得不多进桩机来加快进度,从而产生“不合理”的桩机进出场费,桩机一多管理费又增加;因电表负荷增大而产生电表增容费;因泥浆池的使用率低而使其制作费提高;因拆迁而产生的施工机械停工损耗费,及考虑到此综合单价可能还会因为工程量变更过大(超过15%),而引起单价调整,等等。据此,我们从保证安全施工的前提下,提出20米以下的桩可改用人工挖孔。这样就防止钻孔桩因地质复杂而使桩抗渗较大浪费混凝土及机械施工成本过高的缺点,这既不损害承包商的利益,却维护了业主的利益,为国家节约了一大笔物质财富。通过成本分析,就此一项即为业主节约50多万元,节约混凝土400多立方。

三、优化方案

优化方案如同向海绵取水,只要去挤总是有会有的。如在本工程中,我们监理了几个标段,其中有的标段有多余土方,有的标段又要向外取土,觉察到此点后,我们向业主建议由监理把握,让该路上的土方能自我消化;又如依据原设计要求打掉一段旧渠箱改做新渠箱,后来我们在现场发现,旧渠箱没有受到什么破坏,外观良好,且能满足使用要求,我们建议进行质量论证,后来设计变更成为接顺旧渠箱。

四、完善图纸

提供完善的图纸是业主的责任,可实际上常出现图纸不完善的情况,对于不完善的图纸发现越早,业主损失越小。就拿我们监理的这座高架来说,它中间三跨仅是纵向箱梁设计有85米的预应力,其翼板(并无预应力存在)与普通箱梁翼板形状尺寸无差别,可在图纸会审时我们发现其钢筋用量却相差四倍,在我们提出后,设计人员及时做出变更。如果钢筋已全部安装之后发现,则业主无疑要为它所提供的这种图纸付出代价。同样在这座桥中,原设计中桥引道的排水没有接入道路排水,幸好在路面施工前我们把问题提出。

五、掌握好进度、质量、投资的最佳切合点

在保证总工期的条件下,我们尽力为关键线路上的每一道工序提供合理工期,并提醒业主对拆迁付款等事项及时履行义务。若业主有片面要求,我们就站在专家的角度提出意见。如有一次,业主强调赶工期,而要求先通半幅路面,可是这半幅路面存在较多地下拆迁问题,若做临时路面,将引起大量浪费,而且此时又是雨季,要不影响质量,必然要增加大量的投资。这时我们把可能造成的浪费用向业主反映,业主经过权衡,最后还是决定取消先通半副路的要求。

六、补偿事件要计量准确