工程项目经理计划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇工程项目经理计划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-01

一、工程材料的精细化管理

1.采购管理

施工企业要对工程材料的采购活动进行精细化管理，才能保证材料及时、准确的供应，对工程成本的控制才具有根本的指导意义。首先，要制定缜密的材料采购规程，工程预算部门根据施工图纸、施工组织设计方案编制材料计划，造价工程师对计划进行审批，并报批准。物资部门根据批准的材料计划编制采购计划以及开展采购工作。物资部门参考造价信息，对材料价格进行市场调查，货比三家，通过合理采购实现“零库存”。

2.供应流程管理

首先，建立严格的领发料制度，按照实际施工进度所需的材料领料，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时领用人须签字确认以备后期溯源追查。超额领料必须经过项目造价部门审批以及项目经理核查方可办理。其次，建立健全出入库台账。项目部必须建立健全入库、出库台账，台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名等项，建立可追踪制度防止因记录误差造成材料消耗失真。项目部定期组织对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，为成本分析提供充分可靠的资料。

3.使用考核管理

在材料的使用方面，应建立材料保管、使用等方面的考核环节，具体到项目的每个施工环节，每个工作岗位及每个工作人员，奖惩明确。再者，应通过对历史数据的分析、理论计算、实验或试验以及实地考察等方法进行计算，确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。制定企业定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到或超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，又会进一步减少材料在施工过程中的消耗量从而降低成本。

二、机械设备、工器具的精细化管理

施工机械设备和工器具是重要的财产，需由企业资产管理部门对其购置、调配、维修、保养、报废等全面负责。资产管理部门要建立完善的机械设备技术档案资料，主要包括：机械和设备的型号、规格及性能参数、运行主要数据记录、检修记录、改造更新记录、故障与事故记录、机械设备的主要图纸和随机资料。各项目工段需使用机械或设备时，须提前上报书面需用计划，由资产管理部门给予统一调度配置，任何部门和个人不得自行购置、外租等。

三、人力资源的精细化管理

1.人员分配管理

首先，建立项目完整高效的人员组织机构计划。再者，根据施工图纸及计算规则分别计算各个施工过程、各个分部分项工程的人力需求量，精确合理计算项目用工人数。其次，绘制工程进度图，分配用工数。在整个施工过程中，对人力资源进行统筹安排，合理组织，减少窝工浪费，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，实现弹性工作制，防止人员缺失，造成管理上的漏洞。

2.激励机制设置

一般而言，企业传统上采用薪资激励员工，但随着社会的发展，人们对自我价值实现的标准发生了改变。根据马斯洛需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们会更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足，尤其是年轻的技术性人才，他们对自身价值的体现己经不是仅仅靠物质激励手段能够满足。人力资源部门要及时了解员工需要，设计个性化激励计划：(1)对于基层施工人员，以薪资激励方式为主；(2)对于项目技术人员，以目标实现方式为主，实现其在企业内的价值；(3)对于项目经理的激励，通过期股、期权等方式参与公司管理，为其设计个性化能力素质提升计划，使其满足自身发展目标并更好地为企业发展做贡献。

四、施工过程的精细化管理

1.合同管理

合同管理是项目管理的核心，工程管理首要是吃透合同要义，做好工程成本的核算与控制，在项目管理人员中树立合同意识，实行合同会签、会审、交底制度，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立工程计量台账，利用单价分析资料，收集市场价格信息，充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用，及时办理现场签证、工程中间计量及支付签证，防止工程资金积压，为项目争取利润。

2.质量与安全管理

工程项目技术负责人要组织做好图纸自审、施工方案编制并进行精细化比选，确定最有利的施工方案和工艺，为企业争取最佳经济效益。根据企业《质量环境职业健康安全》管理体系要求，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。建立健全安全生产管理制度，坚持“管安全，产效益“的原则，项目部与各专业施工队签定安全生产责任书，设立安全生产专项基金。编制安全技术操作规程，在开工前对施工操作人员进行安全技术交底，加强事故防范工作，建立突发事件应急预案机制。

3.工程进度管理

工程项目在开工前应依据合同条款、技术规范等拟定项目实施计划，结合资金情况，建立总网络计划经济分析图，并以此作为进度计划执行的依据。当实际进度与计划进度发生偏差，应采取相应的组织措施、技术措施、管理措施等进行纠偏和优化。由于对进度进行纠偏和优化是对资源的再分配和调整，势必产生工程成本的变化，对工程项目的经济效益也会产生影响：(1)当实际进度与计划进度吻合时，资源得到合理利用和分配，资源的效能发挥与产生的经济效益平衡；(2)当实际进度滞后时，要对滞后原因进行分析，加大对材料、机械设备、劳动力以及资金的投入，而加大投入后会导致经济效益目标的背向偏离；(3)当实际进度超前于计划进度时，一种情况是由于资源的过量投入，不能引起经济效益的提高，需要降低资源投入；另一种情况是资源效能高于预测值，产生潜在的经济效益，使经济效益目标正向超出，则不需要调整资源投入。

五、结束语

施工企业唯有管理“精细化”，才能有效益“最大化”，以市场为导向，以成本控制为中心的精细化管理是一种现代化的管理理念，也是现代企业管理发展的趋势，将其应用到建筑施工企业的工程项目管理中，可以提高项目管理水平的同时，也能为企业产生良好的经济效益。因此，精细化管理工作应贯穿于整个项目实施过程，并不断循环反复，使工程实际成本不断向目标成本接近，并最终实现工程利润最大化。

参考文献：

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国际工程项目管理的基本思想就是鼓励市场竞争，创造一个“公开、公平、公正”的市场竞争环境，通过竞争促进建筑市场的发展。国际工程项目的一个基本原则就是牢固地建立业主、工程师、承包人三方当事人的相互关系，以确保投资效益和有关当事人的正当权益。工程项目管理的目的就是通过管理取得效益，达到使工程项目投资增值的目的。

工程项目管理是一项系统工程，它具有涉及面广、阶段性强、不确定因素多、繁杂琐碎、需要各部门密切配合等特点，集综合性、系统性、复杂性、专业性于一身，给企业和管理者提出了较高的、特殊的要求。

一、加强对国际工程承包项目管理知识的培训

在员工出国以前，对出国人员进行国际工程承包项目实施业务培训和涉外知识教育，使之尽可能了解国外工程施工的特点，熟悉国外工作环境，以适应国外的工作需要。如果有些公司由于项目准备期短，或者是为了省钱而忽视了对出国人员的培训，结果可能会导致出国工人心里没底，施工现场责任不明确，影响工程的质量和进度。

二、加强工程工期的管理

原来的控制工期只是控制工期的过程而不是结果，它利用计算机分析资源、预测工期可能完成的时间，随时提醒承包商注意工期延误问题和要求承包商提出保证工程工期的措施。对于工期延误的处罚是经济手段，以迫使承包商不得不采取必要的措施，加强计划管理，确保总工期的完成，以避免工期拖期所造成的一定惩罚。

工期控制的鲜明特点是咨询工程师会花费大量的精力用于日作业计划的管理。国际工程实行的是日作业计划申请审批制，规定每次作业在24小时前申报，填写规定的申请单，说明作业项目、工程量、部位、开始时间、使用的机具等，否则做了也不承认。如何使计划安排和具体实施像钟表一样准确，这就要求我们经常分析日作业计划和总工期的关系，切实作到日保周、周保月、月保总工期。

三、提高对工程质量的管理

为了保证和提高工程质量所进行的各项组织管理工作，在实际操作中，应该特别注意以下几个问题：一是严格执行原材料、半成品和各种加工预制品的检查制度。材料产品质量的优劣是保证工程质量的基础。二是严格预检制度。预检是保证工程质量、防止发生差错所造成重大质量事故的重要措施。三是严格施工过程中对操作质量的巡视检查。有些质量问题是由于操作人员操作不当而造成的，有些质量问题容易被下道工序所掩藏而不易发现，还有些操作不符合规程以致对工程质量造成潜在的危害，所以在施工过程中，应注意加强巡视检查，以便及时发现问题、及时作以纠正。

四、加强人力资源管理

当今世界，人才的竞争是非常激烈的，培养人才和使用人才对企业发展具有举足轻重的作用。第一、要求正确认识和处理人与其他生产要素之间的关系，重视人的智慧、创造力和能动性，树立人是“活力源”的科学理念。第二、坚持不拘一格挖掘人才，坚持发挥人才所长。第三、要把有强烈事业心和高度责任感、懂经营、擅管理、会算账的同志选，将项目管理干部队伍装备强壮。第四，营造一个有利于人才充分发挥各人特长的良好氛围，让他们互相学习，团结协作，取长补短，使人力资源得到最充分的挖掘。

五、加强风险管理

国际工程风险管理内容包括风险规划、风险控制和风险监督。通过有效的风险管理，可提高各种计划的可信度，从而回避风险。例如汇率对项目盈亏就起着很大作用，有时会带来意想不到的结果。尤其是在“软货币”国家施工，如货币品种选得不好，承包商赚的钱就很有可能让汇率给吃掉。所以，在做项目时要非常重视汇率和所得工程款的各种外汇比例。

六、加快信息化管理

国际工程是一个复杂的7M系统工程，提高信息化管理水平，有助于工程的动态管理和跟踪监控。将工程的相关内容利用计算机进行处理，建立数据库。与业主、咨询工程师之间通过网络进行沟通和协商。用计算机处理代替繁杂的手写劳动，实现了规范化管理，提高了工作效率。

七、索赔管理

当前国际工程承包市场竞争异常激烈，承包商普遍形成了以低价中标后，再通过对工程项目的精心施工和管理来求得一定经济效益的模式。在这种情况下，工程索赔对项目的经济效益尤其重要。根据FIDIC合同条款的有关规定，在合同履行过程中，由于不可抗力的干扰，使实际工程成本增加，承包商只有通过索赔途径才能挽回经济损失。通常当不利的自然条件出现，以及施工设计变更、合同外的工程量变化、不可抗力或业主人为造成的工期拖延、材料价格变动、由业主方面原因造成的工程停工、业主违约等情况发生时，承包商均可提出索赔但需要证据。因此承包商在日常工作中，应注意原始资料的收集和整理，以便为索赔提供证明资料和证据。同时要有前瞻性措施，防止业主反索赔。

要做好索赔工作必须注意以下几点。第一，对索赔工作要有正确的认识，不要存在任何惧怕心理。第二，从事索赔工作的人员要有高度的责任心和严谨的工作态度，要有合同知识、实践经验和一定的外语水平。第三，索赔是贯穿工程始终的经常性工作。第四，要不失时机地提出索赔。承包商在索赔时，必须注意合同中规定的时间限制，以免丧失索赔权力。第五，精心编制索赔文件。索赔文件的文字水平要高，不仅要用词准确，还要逻辑严谨，推理周密，在格式和装潢上也要讲究。此外，还应了解索赔程序，多分析索赔案例，学习别人索赔成功的经验。

参考文献：

[1]浅谈国际工程项目管理及其知识体系扈振衣，铁道建筑技术，郝桂林.尹志刚，2003.11

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建筑市场的竞争非常激烈，施工企业要想保持良好的竞争优势，就要做好项目管理的相关工作，不断提高项目管理工作的质量，对项目进行科学管理。建筑企业要将项目管理作为企业发展的一个关键，在实践活动中提升管理水平，确保建筑企业的可持续发展。才能切实提高房屋建筑工程的项目管理效果，并间接提高房屋建筑工程的整体质量与使用性能。

一、房屋建筑工程项目管理的困境溯源

1.1经营管理体制不健全

我国的建筑行业起步较晚，现阶段发展的还不算成熟，加之其在发展过程中遭遇了诸多困难，因此我国房屋建筑工程的经营管理体制还不健全，并且我国整个建筑行业的体制管理中依然存在着诸多困境，诸如负责人不清晰、活动责任与权利划分不明确等，这些问题对房屋建筑工程的项目管理造成了较大的阻碍。经营管理体制不健全会直接影响房屋建筑工程项目管理的功能发挥，间接对房屋建筑工程的质量与使用性能造成不利影响。比如，一些单位为了减少成本支出，往往将很多管理事项交予一个部门处理，缺乏专门的各项专门负责的部门与专业人员，阻碍了房屋建筑工程的正常经营管理。

1.2经营管理制度不完善

人们的物质生活水平日益提高，对房屋建筑工程的要求不断增多，这就要求房屋建筑工程对经营管理提起足够的重视，同时不断完善经营管理方面的规章制度，然而现阶段我国大部分房屋建筑企业的经营管理制度不够完善，即便是制定了一些经营管理当面的规则，其中也依然存在较多的漏洞，造成房屋建筑工程的经营管理没有可靠的制度保障，同时也不能有效的规范管理人员的管理行为，使房屋建筑工程经营管理中出现一系列的漏洞，同时一些房屋建筑单位还抱有一些侥幸心理，片面追求经济利益，忽视房屋建筑工程的社会效益与给人们带来的社会贡献，对于政府出台的一些相关政策提不起应有的重视，表面上服从制度的管理，事实上却依旧沿用传统的管理方法，导致房屋建筑工程经营管理方法的可行性与科学性较低。

1.3经营管理方法科学性较低

当前社会，房屋建筑工程的经营管理方法比较广泛，其中比较典型的有三类，包括承包企业、施工企业与劳务作业，这三种之中，第一种的地位最高，需要耗费大量的人力物力，并且管理起来比较复杂，具有较强的综合性，第二种在建筑工程建设中被运用的最多，第三种最重要的作用是辅助作用。现阶段这三种经营管理管理方法在我国建筑工程的运用中依然存在比较大的缺陷与漏洞，系统性与专业性就更加无从谈起。与此同时，现阶段我国房屋建筑工程中充斥着大量综合素质较低的施工人员，他们通常责任心较差，文化程度较低，技术操作水平也不能满足工程施工要求，这都是经营管理方法不善造成的消极问题。

1.4安全生产管理制度落实不到位

现阶段我国大部分房屋建筑企业对安全管理提不起应有的重视，安全生产管理制度落实不到位，同时对房屋建筑工程中的突发事件的应变能力与处理能力较差，更有甚者，对安全管理工作没有针对性的设立专门负责的部门，同时缺乏专业的安全管理人员，这些安全管理人员难以胜任房屋建筑工程的安全管理工作，对施工现场的安全管理也不能落实，导致施工现场频频出现一些突发的安全事故，延缓了施工进度，同时给工程施工造成了较大的经济损失。

二、房屋建筑工程项目管理的优化路径

2.1加快经营管理体制改革

对于房屋建筑工程来说，拥有完善的经营管理体制是极为必要的，尤其是施工管理方面，因此，加快建筑单位的经营管理体制改革极为必要。在房屋建筑工程的经营管理体制中，组织结构与管理方式构成了房屋建筑工程管理的主要内容，因此，房屋建筑项目部需要对工程的经营管理方式根据具体的工程进行调整与改进，同时制定一系列可行性与科学性较高的规章制度，为房屋建筑工程的经营管理提供制度保障，同时在一定程度上约束并规范管理人员的行为。除此之外，还需要对各种部门进行完善，尤其是针对施工管理部门，包括管理部门、技术部门、台合同部门等，并为这些部门选拔、培养专业素质较高的管理人员。

2.2落实责任制

随着社会主义市场经济体制的建立与不断完善，市场竞争逐日激烈，因此整个社会对房屋建筑工程的要求不断增多，这就要求房屋建筑工程的经营管理落实责任制。对于房屋建筑工程来说，其工程规模较大、分工程较多、全程操控困难、合同管理难度大，基于这些特点，只有将整个工程进行简化与分类，并对各个分支的权利与责任进行明确，才能为后续工程的建设提供基础保障，并杜绝一些责任不明确、责任人逃避责任、越权等问题的出现，最终提高了房屋建筑工程项目管理的效果，提高了房屋建筑工程的质量与使用性能。

2.3改进经营管理方法

对于房屋建筑工程来说，经营管理方法的选择与运用对整个工程的质量及使用性能有着直接的影响，因此在房屋建筑工程建设过程中，需要针对具体的工程特点选择合适的经营管理方法。对各种经营管理方法进行考察与分析，做到“取其精华去其糟粕”，并结合工程的实际条件与具体情况对这些方法进行选择与结合，最终构建出一套适用于本工程的经营管理方法，从而提高工程项目管理的效率。除此之外，房屋建筑施工企业需要对施工人员进行严格的挑选，并定期对施工人员进行组织培训，提高他们的思想认识及技术操作水平，保证各种规章制度与管理方法的贯彻与落实。

2.4实现安全管理的科学化

房屋建筑工程涉及的内容较多，而且综合性与复杂性较强，这就造成在工程施工过程中潜藏着一系列的安全隐患，这些安全问题不仅会对人们的生命财产造成威胁，还会对社会稳定性造成一定的不利影响。对于房屋建筑工程建设来说，最重要的是安全，因此，在房屋建筑工程的项目管理中应贯彻“安全第一”的理念，并提高安全管理的科学化。首先，房屋建筑工程项目部应要求工程管理部门规范其安全管理制度，摒弃以往事后处理的方式，构建事前处理、事中处理、事后处理的综合性安全管理方式，要求安全管理部门对工程的安全危险源进行排除，将安全事故扼杀在萌芽状态，同时还要任用安全管理技能较高的管理人员，一旦工程建设中出现安全事故，可以在最短的时间内对其进行处理，避免安全事故的进一步扩大。

结论：社会经济的迅猛发展促进了我国房屋建筑事业的繁荣，然而现阶段我国房屋建筑工程中频频出现各种各样的问题，这不仅降低了房屋建筑的工程质量，在一定程度上也危害着社会稳定，因此对房屋建筑工程项目管理进行优化是当前我国建筑领域亟需解决的问题，需要引起房屋建筑管理部门的高度重视。

参考文献：

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DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.100

石油化工工程项目管理工作是一项非常复杂的工作，而合同管理的内容也同样复杂，他们都包含了众多的细节性问题，本文主要从合同管理的层面来对石油化工工程项目管理进行强化，在创新与完善合同管理工作制度和理念的基础上，对合同管理工作的细节进行优化，奠定石油化工工程项目管理的基础。

1 石油化工工程项目管理中的合同管理细节

在石油化工工程项目管理中有很多因素都是不可预见的，这些因素可能导致工程延期、合同纠纷、工程变更等，对于合同管理的监控是一个不断变化的过程，必须进行实时跟踪与管理。在石油化工工程项目管理方面，应当根据实际情况，制定良好的合同签署策略，保证具体条例符合相关的法律、法规，在项目合同拟定过程中要保证合同的内容清晰、透明，并在可持续发展的基础之上进行细节方面的调整与确认。

由于石油化工工程项目管理具有极大的复杂性，在实际工作中要切实考虑到采办工作的需求，确认采办工作符合上级管理部门的要求。根据项目的实际情况，在开始施工之前就要对整体项目进行成本方面的约束与管理。在采办工作的实施过程中，要寻找相关的机构进行采办工作的具体执行，设置良好的采办工作监督与管理体系，保证采办工作的科学性与合理性。

合同的细节涉及到方方面面，需要工程参与操作和执行的相关部门与组织共同协调才能够完成，并且针对合同中的细节进行内容的调整与确认，一方面要满足合同谈判的需求，另一方面要制定良好的竞争平台与管理体系，可以用招标的形式来实现对具体工作内容的优化，保证合同的科学性与合理性。参与工程项目建设的组织与个人要进行开会共同探讨工程项目管理的实际需求，促进各部门之间的交流与沟通。对于签订好的合同内容，要积极执行，保证合同管理的质量与效率。

合同签订完成以后，需要把不同的合同项目分包到不同的项目管理人员手中进行具体的管理与实施，把合同的细节交由不同的部门与组织来进行完成，确保合同项目在实施过程中符合法律、法规的规定。针对合同中需要修改的条款或者内容，需要工程项目管理者在科学发展观的指导下进行讨论与完善，得到相关部门的同意之后方可修改执行。针对合同管理中涉及到签证的内容，要把握好签证工作的基本原则，在尊重客观事实的基础上保证合同管理工作的准确性，在合同执行过程中要及时发现问题、解决问题，对于类似的问题绝对不能在后续的工作中再次出现。

2 石油化工工程项目管理要建完善的合同管理体系

在石油化工工程项目管理中，要根据实际需求建立一个完善的合同管理体系，并在实际的实施过程中对合同进行调整与完善，满足实际工作当中不断变化的各种因素，提高石油化工工程项目管理的工作质量与工作效率，在这个过程中，需要项目管理的领导层不断创新、与时俱进，制定一个科学、合理的工作计划，对石油化工工程项目管理进行规范的监督与指导。

应该在石油化工工程项目管理初期就拟定一个完善的合同管理工作制度，根据工程项目建设的实际需求进行规范化操作，保证石油化工工程项目管理的科学性与合理性。在进行合同管理工作的前期建立良好的管理工作组织体系，通过对实际工作内容和细节的划分组织相关工作人员进行管理，把工作人员的职责落实到每一处细节中来，不同的人员要负责不同的工作内容。采取合同管理制度要求相关部门制定完善的制度及管理体系，保证具体工作中的科学性与合理性。在合同管理的后期，要对合同管理工作的质量进行相关的考核与评价，为以后的管理工作提供必要的借鉴，不断完善工作组织与相关体系，针对工作中的不足之处要积极进行改进，优化管理工作体系。

石油化工工程项目管理是一项非常庞大而复杂的工作，在实际的工作过程中，施工时间长、施工范围大，对项目建设的技术要求非常高，很容易就会出现质量问题。为了避免工程质量问题的出现，需要我们提前做好合同的风险管理工作，以及质量缺失的预防问题，努力提升石油化工工程项目管理的质量与工作效率，同时保证项目实施过程中的安全性。在石油化工工程项目管理中，成立一个合同管理与实施的督察机构很有必要，对工程项目的督察能够让工作人员在各自的岗位上各司其职，尽职尽责，结合现代化的先进信息技术，实现化工工程项目建设的质量升级。

3 结语

石油化工产业对我国社会主义市场经济的发展具有极大的影响，必须提升石油化工工程项目管理的工作质量与工作效率，才能够满足我国工程项目施工安全性的需求，推动我国经济又快又好的向前发展。合同管理工作是石油化工工程项目管理的基础工作，必须在石油化工工程项目管理中加强对合同的管理工作，才能保证我国石油化工工程项目的建设，促进我国经济实现可持续发展。

参考文献：

[1]戴杰.以合同管理为核心加强石油化工工程项目管理[J].石油化工建设，2016，38（02）：18-22.

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中图分类号：S611文献标识码： A

1 工程概况

保利国际广场项目，位于北京市朝阳区望京新办公区，北侧为规划中大望京五号路，南侧为大望京六号路，西侧为规划中大望京二号路，东侧为望京环路。这一区块是望京最后一块待开发的用地，建成后望京将成为继CBD核心区外，北京东部又一个办公聚集区，项目距首都机场20公里，东、西紧靠机场高速和京承高速，地理位置优越，交通便利，可吸引大型跨国企业进驻。该项目由三栋办公塔楼T1、T2、T3

组成。其中T1地上31层，地下三层，建筑高度160m，结构系统采用外筒交叉网格-内筒核心筒体系，外筒为斜柱构成的交叉网格结构+楼层钢梁，内筒为钢筋混凝土剪力墙核心筒。T2地上16层，建筑高度80m；T3地上12层，建筑高度66m。地下三层。总建筑面积167974㎡，地上建筑面积115977㎡；地下建筑面积51996㎡。总用钢量约为1.2万吨。北京保利国际广场项目建筑效果图如图1所示。

图1 北京保利国际广场项目建筑效果图

北京保利国际广场项目钢结构（见图2）主要由外框、楼层梁、核心筒、电梯井以及旋转楼梯组成。外框包括柱脚节点、-0.15m标高处四叉节点、标准层四叉节点、斜柱以及环梁；楼层梁包括径向主梁、次梁以及吊柱；核心筒包括劲性钢柱、钢梁。

图2 北京保利国际广场项目整体轴测图

2深化设计

本工程深化设计以国家相关规范、规程及标准图集为依据，根据设计院提供的设计图纸建立1:1的整体轴网模型。然后沿轴线生成整体结构的实体模型，再结合施工图对每个节点（包括节点板、连接板等）建立1:1的实体模型，之后便可结合施工方案、运输条件及工厂加工工艺等因素对构件进行合理分段和编号，对每个节点进行分析，确定合理的拼装顺序和焊缝形式等，为工厂加工制作和现场安装提供详细的图纸和说明，保证各个环节的精度。在工程实施的全过程中，即深化设计、节点设计、加工详图、构件制作、现场拼装、吊装定位等全过程均按同一三维实体模型；确保各个阶段精度达到设计要求。

由于本工程具有结构形式新颖、节点形式复杂、焊接量大、要求精度高、焊接残余应力集中等特点，给加工制作及安装带来了很大的难度。因此，在深化设计中，充分结合工厂制作条件、运输条件、现场安装条件和现场安装方案等，采用既经济，又合理、科学的生产加工工艺和选择合理、科学的拼装顺序、连接部位的焊缝形式等就显得尤为重要。

2.1标准层四叉节点深化设计

本工程造型复杂，构件数量多达万件；有十字型钢柱、箱型钢柱、双向扭曲钢构件等；节点众多且复杂多样。本工程外框节点分为43种类型共210个（见图3），节点板最大板厚达150mm，节点材质为Q345B、Q420GJ两种。图4为本工程部分典型节点图。

图3外框筒节点简化图

（a） 标准层四叉节点（b） 柱脚节点（c） 梁梁连接节点一

（d） -0.15m标高处四叉节点（e） 核心筒柱与梁连接节点 （f）梁梁连接节点二

图4 工程部分典型节点

标准层四叉节点在所有外框节点中为数量最多，最具有代表性的节点（见图4），所以仅以标准层四叉节点为例阐述外框节点的深化设计方法。

节点示意图见图5、图6所示，深化设计要求如下：

a.绘制节点详图及拼装定位图，并要求在加工和拼装过程中，严格按照详图尺寸控制。

b.单个节点重量应满足现场的起吊要求，且节点的牛腿长度取值受到限制。

c.在节点相应位置开灌浆孔与透气孔。

d.节点长宽高应满足运输要求。

e.节点各构件的拼装顺序（节点焊接遵循平面上由中间向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原则进行，焊接时尽量以中和轴为对称施焊）及焊缝形式与焊缝等级的合理确定。

f.通过节点有限元分析，得到节点强度符合设计要求，且具有一定的安全储备。

图5标准层四叉节点详图

图61-1剖面图

3制作技术

3.1 锥形钢管成型控制重难点分析及解决措施

本工程外框钢柱连接节点为四叉节点，节点数量达200个；节点与柱连接采用斜牛腿，每个节点均带四支斜牛腿，斜牛腿总数量达800节，其中直管牛腿276支，锥管牛腿524支。如何保证牛腿锥形管的成型质量为本工程的一个重点。

解决措施

我司对于本工程锥形管的加工采用先切割后卷制的工艺，即钢板下料切割时根据锥形管展开软件先切割好相贯口，然后采用三辊卷板机卷制。1）利用钣金展开软件将锥形管平面展开； 2）下料放样采用电脑1:1精确放样；3）压制后用样板检验；4）轧制过程中通过进料方向位置进行调节钢板进料方向及速度，从而达到加工成型的要求。

锥管平面展开图 三辊卷板机斜牛腿锥管示意图

3.2 外框筒四叉节点组焊重难点分析及解决措施

本工程外框钢柱连接节点为四叉节点，节点数量达200个，节点板最厚达150mm，节点内加劲板数量较多。该内焊缝主要采用一级全熔透焊缝和二级全熔透焊缝，部分节点板采用部分熔透焊缝，单个节点最大焊缝累计长度约98000mm左右，耗用焊材约630kg。如何保节点的焊接质量是本工程的一个重点。

解决措施

根据节点形式制定合理的节点拼装与焊接顺序。节点焊接遵循平面上由中间向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原则进行。焊接时尽量以中和轴为对称施焊。若焊缝位于中和轴同一侧，在保证焊接质量的前提下，优化坡口或减小焊接热输入等工艺措施。

3.3 厚板焊接残余应力消减重难点分析及解决措施

四叉节点、环梁处钢板材质为Q420GJC，构件结构复杂，大量T、K接头导致焊缝应力集中，焊缝拘束度大，易出现层状撕裂；节点处厚板全熔透焊接、焊缝密集。因此焊接残余应力消减也是本工程的一个重点。

解决措施

首先保证钢材和焊材质量的过关，从源头做起；设计之初，就对焊接接头进行优化，采取窄间隙小坡口焊接技术； CO2气体保护焊施焊时有效控制焊前温度、层间温度和后热温度，保证焊缝质量；通过拼装反变形、设置临时刚性支撑、火工矫正等措施保证节点的制作精度，减少焊接变形；另外，对构件的振动时效（VSR）以及冲砂等工艺对构件进行残余应力的消减。

4结束语

整个工程的深化设计在完善原设计图内容及细部节点构造的同时，对关键节点进行了有限元分析和节点试验，实践证明是完全正确、合理的，完全满足了建筑及结构的设计意图，为工程的顺利实施提供了充分的保证。

参考文献

［1］周观根，徐健，刘贵旺.陕西法门寺合十舍利塔楼钢结构工程深化设计与制作技术[J].施工技术增刊，2008,5.

［2］中华人民共和国建设部.JGJ81-2002建筑钢结构焊接技术规程[S].北京：中国建筑工业出版社，2002.

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关键词：地铁工程；物资管理；工作要点；优化路径

引言

在企业的经营活动中，工程项目物资在其施工成本中占有很大的比重，其在工程的核算以及项目的盈利中起着决定性的作用。此外，随着科学技术以及社会经济的不断发展与进步，使得市场竞争越来越激烈，施工企业成本管理形式也变得日渐多样化且日趋复杂，因此加强对地铁工程项目物资的管理工作，有利于提高公司的管理水平，也有利于提高自身的市场竞争力。

1.地铁工程项目物资管理工作的重要性

物资管理对于任何一个企业来说都是非常重要的，在工程单位中更是如此，并且对其管理的好坏与企业的经济效益息息相关。物资管理的恰当，可以保证工程的有效实施，同时还能提高工程的质量，此外还能够降低项目成本、加速资金的周转等等。对此，强化地铁工程项目物资管理是提高工程实际质量的前提条件和重要保障，因此我们必须要明确地铁工程项目物资管理工作的重要性，在实际工程实施过程中重视这项管理工作的内容。

2.地铁工程项目物资管理工作常见问题

2.1物资管理制度不完善

制度是一个组织发展与正常运行的联系中心，良好的制度可以帮助组织创造巨大的效益，否则就会造成人员以及资源的各种浪费。对于地铁工程项目物资管理工作而言也是同样的道理，良好的管理制度可以促进地铁工程建设的有效实施，但是我们在日常工作中却经常见到很多地铁物资管理制度不完善的现象，比如说没有规范好物料收受的标准，并且由于管理制度的不完善导致相关管理人员的综合素质不高，这就对地铁工程建设的质量产生一定的影响，最终可能还会造成物资施工建设过程中的浪费，或者是物资清算的混乱，这些都不利于工程项目的管理。

2.2对项目物资成本没有详细的核算

准确精细的核算地铁项目物资成本可以避免无关费用的浪费以及预算成本上的偏差，并且最终可以提高企业的经济效益。但是在具体的工作流程中却存在着很多对项目物资成本核算不合理的状况，一方面是在对各项工程进行预算时有很大的随意性，没有根据实际需要进行标准化式的分析和规划；另一方面是在对项目物资成本核算时没有综合或者全方位的考虑各个工程细节，使得核算误差比较大，这样就可能在后期的工程进行和实施过程中不能把握好对物资的利用度，从而可能会增加一些不必要的额外成本。

2.3没有规范的管理施工现场的物资

在地铁工程建设过程中有效合理地管理好施工现场的物资也是相对重要的工作内容，但是在实际的施工现场中，却存在着很多对物资管理不善的情况发生。比如说由于管理人员未能够及时、准确地盘点目前物资库存量，也没有掌握和了解相关物资的种类、质量以及它们的使用效果等等，使得在施工的过程中可能会出现物资短缺的情况发生，或者还会出现工程项目质量不过关的现象。此外，在施工的过程当中还可能由于管理者对物资的使用说明以及储存事项的不了解，导致物资管理的滞后，甚至还有可能出现物资变质、腐蚀以及丢失等问题的出现，这同样会增加项目的成本。

2.4物资质量监管体系不完善

地铁工程中需要构建质量方面的监管体系来保证工程建设的合理性，但是在很多地铁项目建设中，物资质量的监管体系并不健全与完善，因此使得物资管理部门的管理工作得不到有效的实施。就目前来说，尽管有相关的地铁项目物资管理机制的管理规定，但是很多物资管理部门的工作人员存在一些侥幸心理，在实际的工作过程中不能去认真对待质量的检查工作，这就可能会导致在施工过程中出现物资的质量问题，从而给地铁工程带来巨大的损失。

2.5物资采购招标制度贯彻不彻底

物资的合理采购与招标有利于地铁工程项目的顺利运行与发展，同时有利于企业获得高额收益，但是在实际操作过程中，很多环节都没有按照物资采购制度来进行和实施，这就使得工程可能缺乏对物资采购各部门和各个环节经营活动以及内部控制等所进行的独立监督和评价，并且也缺乏对采购计划、采购招标、采购数量、采购价格、采购质量、结算付款等相关事项的审计环节。

3.地铁工程项目物资管理工作要点及其效率优化路径

3.1物资管理组织机构的优化

要想优化物资管理组织机构，首先要细化地铁各个部门的相关职责，通过帮助各个部门调整与完善之前不合理的组织方案以及工作细则来提高地铁工程项目的工作效率。如可以通过采用公开竞聘和公开考试的方式来选拔精英人才，提高管理人员的管理素质与管理水平。此外，还可以通过合并相关部门来提高工作效率，两个或者几个部门的合并可以产生相比较于之前任何一个部门都无法产生的效益，从而通过这样的方式来为企业创造收益。最后，还要通过多种方法提高工作人员的素质，如可以通过加强教育培训或者交流进修的方式来提高工作人员的职业技能与工作素养。

3.2物资管理工作流程的优化

地铁工程项目物资管理这一工作主要包括有物料的选取、使用、储存等环节。所以说在工作过程中，要围绕着这三点来加强对地铁物资上的管理，比如说对于物料的选取环节，要针对实际工作中对产品的要求来筛选性价比最高的产品，通过多家销售商的对比来选择成本最低，花费最少的商品；在对选购的产品进行使用的过程中，也要尽量做到产品的高效与合理的使用，要让员工产生出对物料节约、实现最大利用率的意识，这样才能够节省资金并且获取最大的收益；最后在对物料的储存上也有很多的讲究和注意事项，如要清楚的了解每个物料的储存说明以及对环境的要求，按照说明和要求来管理并保存待用的物料，以避免不必要的浪费和损失等。

3.3具体实施策略

（1）管控物资的招标以及采购

要想实现对物资的严格招标与采购，就要在工作过程当中坚持公开、公正与公平的原则。在保证物资质量的基础上，选择合理的价格，坚决地抵制不按规定进行的采购程序。尤其是在近些年来，很多地铁物资生产商们可谓良莠不齐，鱼目混杂，尽管很多厂家都有着自己的生产许可制度，并且这些制度都能够显现出该厂商所生产的物资合理性，但是这些表面上的合理并不能够代表真正的合理，也就是说，其内在可能会存在着一定的欺骗与隐瞒性。所以说在实际招标与采购过程当中一定要秉持公开、公正与公平的原则，保证物料的优良质量。

（2）强化施工现场的物资管理

除了前文所提及的要管控好地铁项目工程中物资的招标以及采购环节以外，还要强化施工现场的物资管理工作，只有管理好施工现场的物资与物料，才能保证工作的有序进行，也才能够实现企业的最大收益。比如说在工作中要对施工现场的库存物资进行核算，并且还要进行定期的进行检查，保证物资的充备性以及质量性，一旦发现了问题就要及时上报并解决，如施工人员发现某些物料质量不过关或者储存过程不合理，要及时更改以保证地铁工程施工与物料使用的高质量，这样才能真正实现地铁工程项目物资管理的有效性。

结语

总之，我们地铁项目物资管理人员必须要明晰地铁工程项目物资管理的重要性以及认清在现实的管理过程中出现的各种问题，并且针对各个地铁公司的自身实际情况来更新物资管理，使得最终能够形成一种良好的物资管理理念，这样才能够提高企业的经济效益，提高市场竞争力。

参考文献

[1]董祥俊，徐杰．动态选址在铁路施工企业物资管理中的应用[A]．中国铁道学会物资管理委员会物流科学与技术暨信息工程与电子商务学组学术研讨会论文集[C]．2007．

[2]高斌，高云芳．“数”说服务铁路建设——记中国铁路物资总公司部管物资服务[J]．铁路采购与物流，2010，（1）．

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本文以石油采油工程为例，来探讨项目前期投资计划的问题。这个问题一直被业界所关注，其原因便不言而喻。从目前诸多文本资料的论述中不难发现，在涉及本文主题的研讨中更多聚焦于工程造价技术，也就是试图从工程造价技术领域寻找切入点，来实现优化前期投资计划的目标。针对这一思路，笔者是持肯定态度的。但能否这样认为，优化措施的构建仅能从造价技术方面来展开呢。关于这一点，笔者则是持否定态度。正因如此，本文将从经营管理领域来对本文主题进行讨论。

本文首先对经营管理在其中的功能进行认识；之后，在此基础上提出其在面对石油采油工程项目时的内在要求；最后，构建起经营管理措施来。鉴于此，以下将就文章主题展开讨论。

一、经营管理在优化前期投资计划的功能认识

根据管理学原理可知，企业经营管理植根于组织资源范畴。其目的在于，协调人员和设备间的比例结构，并在此基础上提高全员生产率。而将这一功能分阶段具体化到项目前期投资计划的制定上来，则表现出以下三方面的功能。

1.提供组织保障

工程项目的前期投资计划尽管需要根据预期目标来展开，但面对如此复杂的石油采油工程则需要建立工作团队。或者说，管理学中所提出的“队生产”模式将成为优化前期投资计划制定的组织保证。从跨组织协作的视角来看，针对前期投资而言需要涉及地质勘探、工程造价、财务管理等诸多部门的协同。这就意味着，通过企业经营管理的功能释放将为优化前期投资提供组织保障。

2.提供人力保障

在组织资源范畴下来理解经营管理可知，“人”的要素是其中的主体。从实践的角度来看，惟有提升了处于地质勘探、工程造价、财务管理等部门人员的岗位意识，才能规避前期投资计划制定的系统性风险。为此，经营管理中所内置的绩效管理模式、激励机制等要件，将有效的为此提供人力保障。

3.提供制度保障

这里所提到的制度属于正式制度，即为了确保某项工作的顺利完成所建立的一系列章程。从工程项目前期投资计划的特征来看，属于程序性决策。所谓“程序性决策”是指，工作的完成具有规律性且不允许偏离有关章程。由此，经营管理中的制度要件，便确保了前期投资计划制定的程序性和稳定性。因此，提供了制度保障。

以上三方面的功能实则涵盖了经营管理活动的主要领域，这也为其在优化中的措施构建提供了切入点。

二、功能驱动下经营管理的内在要求

面对石油采油工程项目，在上述功能驱动下应遵循以下三项内在要求。

1.目标管理要求

目标管理要求直接针对于跨组织协作而言的。从总括层面来看，目标管理包括目标分解和目标协同两项活动。其中，目标分解体现为由上至下的过程，而目标协同则呈现出由下到上的过程。实践证明，如何确保各部门围绕着前期投资计划制定（目标协同）展开分工协作，应成为目标管理的重点。笔者认为，在全面质量管理的思想指引下，应形成全部门的参与机制和绩效考核机制。

2.激励兼容要求

激励兼容要求直接针对于人员岗位意识方面的。根据统计数据显示，包括投资计划制定在内的质量管理，其质量的好坏有70%取决于生产管理的优劣程度。而作为主体的各部门人员，则通过工作态度的体现来决定着生产管理质量。由此，遵循激励兼容原则构建有效的激励机制将促进人员的工作主动性。

3.制度监管要求

根据石油采油工程项目的前期计划制定流程来看，包括地质勘探、工程制图、造价概算、决策树分析、选择最优方案等在内的正式制度，都确保了投资计划的合理性。但在监管缺位的情况下，上述制度保障效果将大打折扣。为此，应建立制度监管机制来推动制度的实施。

三、内在要求导向下经营管理措施构建

结合以上所述并在内在要求导向下，措施构建围绕以下三个方面展开。

1.增进人员素质的措施构建

应突出增强隐性知识的储备和岗位意识的培养。培训环节应增加相关人员间的互动元素，鼓励他们进行业务交流，并开展仪式性活动树立业务标兵。在岗位意识培养方面，应减少教条化的说教，而是使人员知道投资预测合理化与自身切身利益的关系。

2.增强部门沟通的措施构建

对于组织部门职能化所导致的造价信息沟通不足的现实，除了可以通过引入矩阵型结构来克服外，还可以建立信息化平台来拉动信息沟通效率。根据笔者的实践发现，应充分利用QQ等聊天软件的信息传输功能；并建立跨部门的QQ群，及时通报或询问有关石油采油项目方面的信息。

3.优化绩效管理的措施构建

各部门成员因专业背景、团队角色的不同，在建立绩效管理的考核指标时应给予区别。如，针对造价人员则在于考核他的造价准确性方面；对于项目设计人员则考核他的成本控制方面等。在绩效考核结果的反馈中，应建立公开、透明的奖惩措施。在奖励方面可以通过发放绩效奖金来实现。

综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。不难看出，本文对于造价技术存而不论，而是基于经营管理视角在组织、人力、制度层面，对优化石油采油工程项目的前期投资计划进行了探索。总之，本文论点与已有研究成果相结合，将推动投资计划的制定。

四、小结

在涉及优化投资计划的研讨中更多聚焦于工程造价技术，也就是试图从工程造价技术领域寻找切入点，来实现优化前期投资计划的目标。然而，本文对于造价技术存而不论，而是基于经营管理视角在组织、人力、制度层面，对优化石油采油工程项目的前期投资计划进行了探索。具体的措施包括：增强人员素质、增强部门沟通、优化绩效管理等。当然，在具体的应用过程中还应结合目前的其它研究成果。最后，本文权当抛砖引玉之用。

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中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

工程项目管理上定义项目经理是根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。也就是说项目经理是代表企业实施工程项目管理，因此项目经理的业务素质直接影响到外界人事对该企业单位的评价认可。目前，随着企业发展壮大及业务规模扩大，促使符合工程项目管理需要的项目经理紧缺，那么如何做好一名称职的工程项目经理是关系到企业发展壮大及是否后继有人的重大问题。我认为工程项目经理应当做好以下几点：

一、掌握工程项目招投标工作

企业应根据需要安排项目经理参与编制项目投标书并进行投标，若项目经理没有能参与招投标工作时，其必须掌握招投标时编制的商务标和技术标，因为招投标时，由于时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定或不确切因素，投标过程中是否考虑了“技术措施”或适当的“文字处理”，商务标编制中，那些分项工程采用了不平衡报价法，既对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，对后期完成的和预计实际工程量减少的分项工程适当调减单价，其目的是为今后的成本管理打下良好的基础，有利于工程资金周转，减轻资金使用成本，以获得理想的经济效益。

二、参与施工合同的谈判签订工作

建设单位与企业签订施工总承包合同过程中，项目经理要积极参与，要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款。根据实施施工经验，合理科学的预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在相应的条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；对建设方指定的分包分供商的项目要明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之，结合工程具体实施情况来考虑，对总承包合同研究透彻，为今后索赔建立理论根据。

三、构建和谐、高效的项目经理部

项目经理应根据授权组建项目经理部确定项目经理部的组织机构，选择或聘任管理人员，确定管理人员的职责。建立项目经理部需要做两项工作。

3.1人员的合理配备

项目经理在组建项目经理班子时，要本着“精简、高效”的原则，要摒弃那种“人多好办事”的思想。总之，精简管理机构，减少管理层次，提高工作质量和效率，一般的项目部是由一个项目经理和若干专业技术人员组成，不论建设项目大小和复杂程度如何，项目经理及骨干成员不可或缺。根据职能划分及工作岗位决定项目经理部人员的计酬办法。

3.2制定科学的规章制度

项目经理部成立后，项目经理根据公司的规章、制度和要求组织制定各种基本的项目部规章、制度，划分和明确项目各成员的权责，以免在工作中产生混乱，影响工程项目管理任务的实施。另外，定期对项目管理人员进行考核、评价和奖惩，这样才可能发挥每一个成员的创造性和积极性，充分地发挥团队精神，为工程项目的顺利实施创造良好的内部环境。

3.3让“项目团队建设”贯穿项目始终

项目经理要要主动跟企业单位签订项目目标管理责任书，通过项目经理部集体缴纳风险抵押金，共同分享或分担工程节点考核的盈利喜悦或责任压力，充分激发每个员工的工作热情和责任感，充分发挥团队成员的积极性和创造性，增强项目团队的凝聚力和整体活力。

3.4年轻员工的培养和使用

当前，大专院校毕业生正在逐渐成为建筑施工企业经营管理的中坚力量，成为企业经营管理人才的生力军。但是不可否认，有些企业中，对大学生的培养、使用问题，仍是说起来重视，做起来忽视，对大学生缺乏应有的尊重，缺少真正的关心和帮助。我们知道，大学生毕业都是抱着对未来的美好设想而来工作的，他们的内心是孤寂的，加上一时还不适应建筑施工企业相对艰苦的工作环境，因此，很多时候不知道如何工作，很希望单位的领导能同他们谈谈心，为他们指点迷经，引导他们走出困惑。这时候，项目经理作为项目经理部中的最高领导者，一定要有宽广的胸怀，同时有爱才之心，识才之能，用材之德，谋才之脑和知人善任的工作作风，使这些大专院校毕业生，能保持对工作积极性高、对企业忠诚，让企业发展后继有人。

四、主持编制科学的项目管理实施策划

在工程动工前，项目经理要主持编制项目实施阶段的各项管理策划，明确项目管理目标，包括项目进度控制、质量控制、安全控制和项目成本控制目标，并结合实际情况制定针对性的管理策划，如《施工组织设计》、《质量管理计划》、《环境管理计划》、《职业健康与安全管理计划》、《成本计划》、《信息与沟通管理计划》、《试验计划》、《CI创优策划》等多项策划。使项目过程管理事事有计划，处处受控制，提高项目管理效益。

五、主控工程质量、进度和成本管理

项目经理在项目管理过程中，一定要将工程项目质量、进度和成本控制作为管理重点。这三者之间互相关联，既存在矛盾，又有统一的方面。工程项目管理过程中，项目经理必须充分考虑工程项目三大控制之间对立统一关系，注意统筹兼顾、合理确定三大控制目标，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其它目标的实现。

5.1建筑施工的质量控制管理

建筑施工的特点是周期长、工程量大、投资大、高空露天作业等，影响工程质量的因素较多，管理难度较大，但质量是工程项目的生命，管理好工程项目的前提是将质量问题作为项目管理的核心内容，在项目实施的过程中，树立高标准的质量管理理念，强化实施现场管理。

（1）要科学管理，建立健全各项管理制度，制定岗位责任制和各项规章制度是项目管理的首要任务。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并在此基础上根据工地的实际情况，建立各类人员的岗位责任制，明确管理人员职责，同时明确各种机具、用电以及外墙脚手架等设备的操作和维修制度，由专人负责，专人管理，保证各项工作到位，同时要强化计划管理，根据总进度要求，对施工实际及时修正计划，实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态。

（2）要提高认识，加强对一线工人的管理。首先要提高管理意识，由于生产工人流动性大，普遍技术素质较差，质量意识薄弱，责任心不强，安全意识差，给施工管理带来一定的难度。为此，项目经理要组织项目经理部在提高管理人员意识的基础上，对生产工人也要加强管理，做到；“一选择，二培训，三管理”，即对生产工人实行优胜劣汰。上岗前必须实行安全文明施工教育培训，对特殊工程的人员必须按照国家规范要求进行岗前考试，在施工前必须向生产工人做好各项技术交底工作；在施工过程中严格控制每道工序，实行跟踪、监督、记录、复查或抽查，从技术措施到实际操作中严格把好质量关。要坚持自检、互检、抽检相结合，做到坚持上道工序不合格下一道工序不准施工，特别对容易发生质量通病的工种及工序进行专职跟踪施工。以强制的手段来克制质量通病，改变不规范的做法。

（3）要严密组织施工，抓好工程质量安全过程管理。在施工管理中，必须落实制度化管理，要把施工现场的参与单位组织起来，实行有节奏地、均衡的、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、保安全、成本低的效果。

在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工，产品过硬）的原则进行施工，做到挂牌施工，责任到人，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中。同时对每到工序进行严格验收，进而做到以管理制度来提高工程质量、以技术措施来保证工程质量。

5.2建筑施工进度控制管理

工程的施工工期的缩短和延长直接影响项目的管理效益，项目经理要采取各种措施以缩短工期，但是，工程项目进度目标不能按计划实行的原因有多种，作为项目经理，组织协调是实行有效进度控制的关键，因为与项目进度有关的单位很多，包括业主、监理单位、设计单位、分包单位、材料供应单位等等，如果不能做好协调工作，进行控制工作将是十分困难的。

5.3建筑施工成本控制管理

工程项目成本控制不是单一目标的控制，而应与工程项目质量控制、进度控制和合同管理统一进行。从整个施工项目流程上看，成本控制的重点应在合同预算管理、先进合理的施工方案和施工材料上。

对于施工阶段的成本控制，项目经理主要任务是审核监理上报的进度款支付，签证、变更及施工进度的控制以及材料设备的购置与管理。另外，项目经理部的技术管理人员还可以根据自己的经验和技术提出或采纳新技术，新材料、新工艺达到节约项目成本的目的。

六、做好设计变更和现场签证管理

在建筑工程施工中出现设计变更和现场签证是在所难免的，一旦出现后，应及时发到造价人员手中，确保及时编制变更或签证后的增减预算工作，项目经理审核确认后要及时与建设单位和监理单位办理签字盖章手续。该项工作项目经理要做好一下几条措施

（1）领导重视，制度完善。明确规范领导、施工、技术、预结算等有关人员的责任、权利和义务，提高其履行职责的积极性；施工、技术和预结算应及时沟通，相互配合。

（2）加强合同交底管理。项目经理要安排合同管理人员建立合同交底记录制度，划清甲乙双方的经济技术责任，让项目管理人员熟知合同管理范畴，便于实际工作中的运用。

（3）加强造价人员的管理。通常项目经理部的造价人员都是在办公室工作，很少去施工现场查勘，觉得现场是施工技术人员的事，自己就是“听消息，看图纸”，长此以往，使得造价人员因缺少现场实践经验和感观认识而导致预算工作中发生漏项、少项等问题，项目经理应要求造价员随工程进度亲临跟进施工现场，了解施工中的各项施工工艺以及工艺变动对工程造价的影响，对发现的问题及时记录和督促技术人员办理设计变更或现场签证工作，提高造价员的责任心和业务水平。

七、重视施工资料的管理

项目经理要明白，施工资料管理的制度化、规范化管理是项目管理的基础工作，是实现项目目标控制的保证。一个工程项目要保证一流的工质量，其内容也包括一流的竣工资料质量，施工资料作为工程验收和保证今后工程项目安全运行的重要文件。是工程项目在过程运行中检修、维修的重要依据。因此，建设过程中必须保证竣工资料完整、准确，系统、规范、齐全、真实的记述和反应施工和竣工的全过程。做到原始资料图物相符、记述数据真实可靠，签字手续完备齐全、同时实现按规范、标准填写、使之符合归档要求。重点要抓好三方面工作。

（1）从工程项目开工抓起。

从工程项目开工伊始就设立工程项目资料管理机构和管理人员，负责工程项目竣工资料的收集、整理和归档管理工作、负责对施工，竣工资料的指导、监督。竣工资料编制工作实行“二同步”管理制度，即工程施工过程与竣工资料形成同步；工程完工验收与工程资料验收同步，将资料管理贯穿到工程施工的全过程。

（2）建立健全资料管理制度。

项目经理在工程建设初期（而不是中后期）就应结合工程项目的实际情况，负责制定适合本工程项目的资料管理规定，明确各单位在工程资料形成过程中各种的职责和应承担的责任，做到分工明确，责任明确。一便于各参建单位在工程资料整理过程中及时填报、收集。只有加强工程建设各阶段档案资料的有序管理，才能保证归档文件材料及图纸内容的准确、齐全、规范、才能保证施工技术资料记录齐全、签署完备，原材料质量保证资料真实可靠。

（3）加强过程控制，保证竣工资料真实有效。

篇9

引言：

电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。

电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。

电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。

项目经理还具有控制工程成本的义务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。

为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。

项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

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引言：

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

一、对于项目经理部的设立

（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

二、项目经理

（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。

（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。

3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。

4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。

5、工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果（如各种项目管理书籍）更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。

（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。