绩效经理人履职报告模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效经理人履职报告，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

在企业高级经理人薪酬管理实践中，高级经理人薪酬水平形成机制往往有两大类：

第一是谈判薪酬制，主要适用于通过市场化的方式从外部聘任的职业经理人团队，薪酬水平是其在考虑职业转换时的重要因素但不是唯一因素，这就决定了当其面对一家符合自己预期的职业发展平台时会暂时的抑制薪酬诉求，一旦职业经理人在企业站稳脚跟，这种被暂时抑制的薪酬诉求会被重新释放。

第二类是被动接受型的薪酬决定方式，即企业的议价能力更强，在招聘过程中占据主动地位。职业经理人往往要被动的接受企业现有薪酬管理体系规定的薪酬水平。

实践表明，随着高级经理人有效履职时间的推移，其自身价值逐渐体现，企业对其依赖程度逐渐增强；加之近年通货膨胀率飙升导致经理人实际薪酬水平呈现下降趋势；宏观经济环境的恶化带来更高的企业管理难度，管理复杂性远超预期；既定的薪酬水平下，人力资本投资收益率显著下降，诸如期权、分红型虚拟股权等中长期激励手段随着企业未来业绩水平不确定性的增加往往会给高级经理人带来悲观的收益预期。这一切都形成高级经理人薪酬满意度会逐渐降低。基于以上原因，即便在劳动合同约定的服务期内，高级经理人往往具有薪酬再谈判的内驱力和冲动。

年薪制薪酬再谈判实践

X集团公司是一家知名的国有控股上市纺织服装企业。上市后，董事会高薪批量招聘一批职业经理人，鉴于当时企业吸引力较差，对谈判确定的年薪水平没有附加任何业绩条件。

随着时间的推移，通货膨胀导致这些高级经理人实际薪酬水平大幅下降；纺织行业不景气使得经理人对企业未来预期悲观；股市动荡导致公司股价大幅波动，期权激励难以带来预期收益。在此背景下，外聘高级经理人组团来到董事会办公室要求重新进行薪酬谈判。

劳资双方几轮谈判都无果而终，高级经理人集体呈报了离职报告。董事会决定借助外部咨询机构解决这个棘手问题。

调研发现，劳资双方的分歧在以下几点：

1. 对加薪幅度，劳资双方分歧较大，资方提出20%的加薪幅度，经理人认为幅度太小。

2. 年薪制薪酬结构调整矛盾重重，绩效年薪劳资双方出资比例成为焦点。资方提出，加薪的同时要优化薪酬结构，将年薪分为固定年薪和绩效年薪。把企业出资的年薪增量部分纳入绩效年薪，同时高级经理人从原有的年薪中拿出一定比例也纳入绩效年薪。资方提出，绩效年薪中企业出资30%，经理人出资70%，经理人断难接受。

3. 资方提出绩效年薪期末按业绩评价的结果一次兑付；经理人为了降低风险，要求前三个季度各支付绩效年薪总额的20%，期末依据年度业绩综合评价结果兑付剩余40%。

4. 绩效年薪与业绩评价结果的关系问题成为分歧的关键。资方提出如方案（表1），经理人普遍认为绩效系数设置过于苛严，按照这种规则其薪酬不增反降，资方涉嫌欺诈。

咨询机构调整了资方独立提出的高级经理人薪酬变革方案：

1. 依据公司行业环境，建议对标外部企业同类岗位薪酬水平，总体加薪幅度约为30%。

2. 绩效年薪劳资双方共同出资，出资比例设定为6:4。

3. 绩效年薪的兑付周期设置为分半年度和年终两次兑付。兑付比例分别为4:6。

4. 绩效年薪和业绩评价结果对应关系设置上采用以下关系（表2），加大了绩效年薪的激励力度，提升了与业绩的相关性。

篇2

职业经理人是指在所有权、经营权分离的企业中承担法人财产保值增值责任，对法人财产实施经营管理权，在市场中聘任，而其以受薪、股票期权等为获得报酬方式的职业化经营管理专家。一般认为，将经营管理作为基本职业，具备一定职业素质和能力，并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。

1.职业经理人是企业管理社会化分工的必然产物

随着资本主义社会由农业、手工业生产向工业化大生产转变，在市场经济下，社会分工日益专业化，而专业化体现在企业管理体制和治理结构上就出现了经营权与所有权分离和经营管理权的委托与，19世纪40年代，美国铁路企业首先兴起，职业经理人开始出现。

通常企业初创或规模较小、尚未形成较大区域市场时，可由出资人直接履行管理职责。但对于大企业，纵观全球企业治理结构，出资人直接管理企业的寥寥无几，大都是委托一的管理模式。在市场经济条件下，我国明晰了各级人民政府为国企出资入主体的法律地位，企业居于市场主体地位，自主经营、独立承担法人责任，政府作为市场规则的制订者、经营管理的监管者和相应出资效益的所有者。因此，国企治理结构也必然是委托一模式。

2.职业经理人是解决企业治理结构执行力的关键

多元投资主体的股份制企业通过股东会、董事会、监事会、经营管理者行使相应权力，有效解决了委托一问题。近年来，在国有独资公司中通过实行外部董事占绝对多数的董事会制度，既有效地解决了科学决策问题，也形成了“国资委-董事会-经理层-全体职工”的委托模式，各层级各司其职、相互协同、相互制约，建立起了相对完善的治理结构。但这也仅仅解决了治理结构问题，该模式是否真正有效，还关键取决于经理层是否称职，是否具有高效的执行力，这是直接决定董事会决策能否有效执行的核心问题。因此，能否集聚合适的经理人形成有效的经营管理团队实施高效的经营管理活动，“经理层从何而来”就成为了解决治理结构下执行力的关键问题。

3.职业经理人制度是职业经理人规范管理的迫切要求

在高度市场化条件下，为适应市场竞争，充分发挥市场配置资源的作用，企业就要遵循市场化机制配置人力资源。职业经理人制度作为由西方引入而发展的市场化选人用人制度，正是我国企业建立市场化选人用人机制、在市场竞争中赢得主动的重要动力机制。随着国企对职业经理人的引入，也建立起了公司治理委托新模式。

但现阶段我国尤其是国企职业经理人制度尚在不成熟的起步阶段，突出表现为尚未建立统一的管理标准和规范，聘用契约不完善，出资人和经理人之间利益关系界定不清，基于规则的信任关系难以建立，经理人职业操守和行为准则尚未统一规范等，迫切需要从职业化角度建立完善职业经理人选、用、育、留等相关的规范管理体系。

二、建立职业经理人制度的基本思路和设想

职业经理人是人才市场中最具活力和前景的群体，经营管理企业并获得最大经济效益是基本职业，有其独特的评价标准、就业方式和利益要求，其报酬、社会地位取决于经营业绩好坏，与企业绩效紧密结合，并承担经营失败的职业风险。因此，加快建立适应自身特点的职业经理人选择标准、方式、管理和激励机制等是国企职业经理人制度的基本要求。

1.建立科学、规范的选人方法和程序

选拔职业经理人，必须建立和遵循科学规范、适应企业特点和符合通常逻辑的选人标准、程序和方法，通过决策能力、市场意识、专业水平和素养等多重胜任素质模型选聘。

确定国企职业经理人的选择标准。国企职业经理人因其从业于国企，选择标准应有别于一般市场化的职业经理人。至少应包括三方面，一是可靠的政治素质与职业操守，包括对国家、企业、人民的忠诚和负责，以及廉洁守法等；二是具有较高专业素养、管理能力和相应从业经历，尤其是与拟任岗位在上述方面的契合度；三是在拟聘行业或相关行业有一定影响力与认可度，包括社会、行业形象和公信度等。

建立规范有效的选人渠道和方式。遵循市场化原则，按照不同类别、层级、岗位的用人需求，建立招选结合的选人渠道和方法。一是有步骤、有重点地从市场选聘；二是强化融合，通过文化理解与认同，在联合重组和企业合作中赢得原经理人转化加盟；三是通过职业化素养培训，对市场竞争相对充分的岗位，稳步推进现有经理人向职业经理人转变。

探索建立职业经理人胜任素质模型。职业经理人一般作为关键甚至核心人才引进，在企业运营和发展中有很难或不可替代的重要作用，应具备相应的知识结构和能力。一是战略素养与决策能力。具备对责任决策可行性与科学性的判断能力，并具较强执行力，同时不只追求短期效益、忽略长远发展，是战略企业家。二是市场意识。根据市场变化不断调整战术策略，对企业和社会资源进行合理配置与优化组合，并具较强风险意识和抗风险能力。三是专业素养。除管理学外，还应具备相应专业知识、学习能力、经验积累和人际交往能力等，及以此为内涵积淀的综合能力。四是国际视野。不仅有敏锐的国际市场意识、正确获取利用外部资源的意识和开放的心态，还要掌握和理解国际经济、政治和法律等，了解当地国情、历史文化和风俗习惯等。

通过建立考察评估上述知识、能力的通用素质模型，及针对专业岗位专业知识、能力的专业素质模型，科学规范对职业经理人的考核和评估，既保证选拔人员的综合素质、素养，也保证了对其优劣势的准确评估，以正确有效使用。

2.建立具有国企特点的管理模式

由于国企体制和人员结构特性，传统国企管理人员与市场化职业经理人并存的局面将会持续一个时期，这也是职业化发展不够成熟的特征。一方面他们应当享有平等的法律地位，同岗位承担相同的责任和义务；另一方面因来源、理念和市场化薪酬等因素又体现出各自的差异，这就必然要求在管理模式上会有所异同。

因此，采取的差异化管理原则，发挥各自优势、形成整体合力，应是职业经理人管理模式的基本原则。即职业经理人与非职业经理人遵循相同的企业管理制度、规范，享受除薪酬之外相同的奖惩、福利、培训等待遇和服务；主要在聘任方式、考核要素和薪酬激励等方面体现差异。

实行契约化管理。市场化用人的核心是契约化管理，职业经理人实行聘任制，通过劳动合同和聘用合同，确立劳动关系，明确职业身份和聘用期限；同时签订经营管理目标责任书，约定KPI指标、经营管理绩效责任和履行责任的相关要素，实现权责利相统一。

强化以经营效益为关键要素的考核。相对非职业经理人，对职业经理人更加突出经营效益等KPI指标的考核，按照市场对标业绩和约定绩效责任进行客观评价，并作为职业经理人留用或退出的依据。

相对市场化的薪酬标准。国企一时难达到完全市场化薪酬，而与市场水平差距太大又难以打动和留住职业经理人。因此，只有发挥国企的社会影响、品牌形象、发展平台和价值理念等综合优势对职业经理人形成吸引力，同时以市场标准为基础，确定具有一定竞争力的相对市场化薪酬，实现目前国企职业经理人仍以采用内部层级制薪酬体系为主的“破冰”，建立职业经理人价值实现与企业发展相对统一的激励机制。

3.注重培训开发，不断提升综合能力

上文述及，职业经理人必须具备相应的胜任素质，而现实中很难同时满足；同时，着眼于企业持续发展，对职业经理人不光要“用”，还要注重“育”。因此，要建立科学有效的培训体系，结合职业经理人实际情况，有计划地进行政治素质、管理知识、专业技能和职业素养等培训，不断提升综合能力和市场化、专业化、国际化水平。

加强专业化素养培训。职业经理人能在人才市场竞争中脱颖而出很重要的就是其专业能力等智力资本优势，要使职业经理人与拟任岗位要求更加匹配并适应企业不断发展的要求，就必须建立制度和机制，帮助、支持并创造条件加强专业化培训，强化管理知识、行业知识和学习能力的提高，不断提升专业化程度和知识技能储备。

加快提升国际化能力。根据《中国职业经理人调查报告2011》，国企经理人国际化水平在各类企业中最低，与自身职业化、市场化、专业化水平比也最低。主要表现在，有开拓国际市场的意识但受知识和信息限制制定不出合理方案；缺乏熟悉各种国际规则的人而无法有力推行既定计划；对国际形势判断不准确、对风险估计不足而造成投资损失；由于语言障碍难以实现走出国门第一步等。

而经理人的国际化水平决定着企业国际化水平，随着我国对外开放由“引进来”转向“引进来”与“走出去”相结合，对企业国际化能力的要求也在不断提高。因此，参与国际竞争就必须不断提升经理人的国际化能力，开阔国际视野、丰富国际化经验、强化包括语言在内的国际交往能力。

着力培养复合型职业经理人。随着职业标准的不断提高，经理人单一的技能已不能完全适应企业需要，复合型已逐渐演变为管理人才的基本要求。职业经理人要具备相应管理知识、行业知识、学习能力、经验积累、人际交往能力和政治素质，是一项持续的社会系统工程，需要企业建立结合各自特点、不断强化知识能力“短板”的职业经理人培养机制，打造复合型职业经理人。

不断提升职业化素养。职业素养不仅是职业经理人合格履职的基本素质，也是体现职业化程度高低的重要标志。加强职业素养培训不仅是提升综合素质和能力的需要，也是构建国企现有非职业经理人向职业经理人转化内部培养机制的需要。应结合职业经理人制度的建立，加强对现有管理人员职业化素养培训，在职业道德和规范、提升职业化水平上下功夫。对市场竞争相对充分的岗位，实行市场化管理，加快向职业经理人转变。

4.加强文化建设，建立融合与协同的企业文化

国企在人才市场竞争中的优势并非优厚的待遇，也非职业稳定性，其实是传统的人性化氛围和人文环境，这是国企的传统竞争优势，在市场经济下，待遇、机制没有较强竞争力，文化更不应放弃和弱化，相应地更应加以强化。

注重文化感召，强化文化认同与融合。坚持以人为本，提升企业凝聚力，给予职业经理人充分尊重、信任、包容和支持，使之对企业产生归属感，认同企业的战略和文化，主动为企业发展尽心尽力、贡献才智，营造职业经理人较快融入企业、愿意奉献企业的良好环境。

坚持人文关怀，营造感情留人的企业氛围。引才要引心。要使职业经理人真正融入企业，仅靠事业平台和薪酬待遇还不够，必须倾注感情，了解思想疑问和困惑，关心工作、学习和生活，帮助解决实际困难和后顾之忧，充分体现人文关怀，形成感情留人的良好氛围。

三、建立职业经理人制度应解决好几个相关问题

职业经理人制度的引入，带来了经理人管理体系的创新。借鉴西方的成功经验，除了企业需要建立健全制度规范、职业经理人自身强化理念、提升素养外，更需要政府、协会等第三方支持解决好相应的配套问题。

1.加速培育规范的职业经理人市场体系

现阶段市场机制在土地、原材料、资金、一般劳动力等生产要素配置中已逐步起主导作用，但对经理人配置尤其是国企职业经理人选拔任用市场化程度不高，央企全球招聘的8批120余名高管和20名总法律顾问，仍都沿袭原有管理模式和内部薪酬体系，市场对经理人资源的配置作用不明显。

因此，应围绕市场化要求，加快培育职业经理人市场体系，建立一批经理人交易机构，通过中介和经理人市场等载体，建立经理人供需信息系统和经理人信息库，提供人才竞争的招标、竞标、签约以及经理人业绩和诚信档案、职业经理人资格认证体系、市场指导价格体系、第三方独立考核、人事、社会保障等系列服务，实现经理人与企业之间的有效选择，探索建立经理人市场管理模式。

2.配套完善相关的法律法规

职业经理人制度的引入，不仅对国企人员管理带来新的机遇与挑战，也对相关法律法规的完善和如何适应市场化需要带来新要求。如，现行法规对企业与员工（包括经理人）双方法律关系中权利确立相对突出，对责任与义务的约束相对薄弱，双方违约责任的成本明显不平等；企业聘用、员工从业等过往记录对后续劳动关系确立的影响缺乏法律依据；资格认证、考核标准等缺乏具有法律权威的相应规范等。

因此，通过立法或政府途径，尽快完善相关法律法规，有效解决好企业与职业经理人的平等法律地位、责任与义务约束、制度导向机制等问题，对建立规范的职业经理人制度将会起到至为关键的保障和支持作用。

3.加强社会诚信体系建设

在市场经济环境下，利益趋向和法律不健全，引致社会互信度下滑，诚信关系的建立需要交流和实际合作的检验与支持，对职业经理人制度的发展有着较大制约和消极影响。

因此，应通过职业经理人市场体系的建立，建立有效监管的职业经理人和企业诚信档案，并建立完善的企业和职业经理人诚信资信信息化系统，实现诚信信息的协同共享；通过法律法规的完善配套，提高失信成本，实现对社会诚信关系的积极导向等。通过社会诚信体系建设，强化企业与职业经理人的互信，将企业与经理人的合作关系导向专业化（能力、素养）、技术化（程序、标准）和绩效化（业绩、成果）。

一流机制吸引一流人才，一流人才队伍创建一流企业。而且前国企经理人职业化、市场化、专业化、国际化水平均低于“三资”企业；与民企比，除了职业化其他方面也较低。探索建立具有国企特色的职业经理人制度，要借鉴西方的成功经验，还要充分结合我国市场经济和国企特点，才可能找到职业经理人制度与国有经济体制的最佳结合点。

篇3

集团公司董事会：

××××年是xx公司在沿袭近××年的国营企业体制后，按照现代企业制度，经过重大调整、变革，在全新体制下运行的第一年，我有幸亲历并蒙董事会信任，受聘为集团公司副总经理兼xx分公司经理职务，现就一年来的履职情况报告如下：

一、及时调整、转变观念，适应新体制下企业经营管理的需要

×、当好“配角”、演好“主角”。作为集团公司副总经理，当好总经理助手，严格按照管理程序，履行好分管工作职责，协助总经理经营管理的正确决策，就分管工作向总经理负责。作为xx分公司经理，严格按照授权经营管理范围，带领分公司领导班子和员工队伍，围绕集团公司下达的年度工作目标和企业发展的需要，开展卓有成效的经营管理工作，向总经理负责。

×、加强自身建设，树立“以德治企”的管理思想。作为企业管理者，努力革除长期以来在国营企业体制下的“官本位”思想，把自己从企业“领导”的定位中解脱出来，以企业“经理人”向出资人负责的积极态度，加强自身素质建设，培养正确的价值观、人生观，以积极、健康、饱含热情的工作态度管好班子、带好队伍。

二、以人为本，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队

×、“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定企业管理和发展水平。按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”、“老带新、先带后”等多种形式的学习教育培训方法，基本实现全员计算机持证、技术岗位全员持证，良好的学习氛围带动了员工的学习热情，一批基础好、具备一定专业水平的员工分别取得和晋升了技术职称和职业技术等级，企业整体文化业务素质得到全面提升。

×、坚持“以行导之，以情动之，以德为之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用，在企业建立正确的人际工作关系和处事方法，有效的化解工作矛盾，培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍思想，增强企业凝聚力。

三、创新、务实，构建适应企业经营管理需要的新机制

×、按照“简捷、高效、适用”的原则，科学设置管理层次和职能，建立“事业部制”的中层管理机构，完善班组逐级责任管理建制，明确各自的分工和职责，强化部门职能作用。

×、采取组织考察、群众推荐、员工自荐相结合的方式，以“上者为闲，能者居中，工者局下，智者在侧”的管理经典，重视人才发挥能人作用，选拔企业中层管理人员，提升了管理人员的综合素质。根据工作需要设置部门岗位(职务)职数，对每一个岗位(职务)都制定了相应的岗位条件、工作标准和工作要求，基本完善了部门负责人、班组长、职工在新体制下的“双向选择”聘(任)用机制，签定了期限为一年的职工上岗协议书和职务聘任书，月度、年终考核，优胜劣汰。

×、完善了考核办法及薪酬制度，根据全年的目标任务层层分解、人人细化，按照“多劳多得、按劳取酬”的原则，制定合理的薪酬分配方案，按照技术含量、劳逸程度、责任大小、工作贡献适当拉开岗位(职务)分配差距，绩效工资细化考核到每一个岗位。同时完善考核体系，加大考核力度，奖勤罚懒，激发企业内在活力，调动职工工作积极性。

四、目标明确，企业各项工作全面协调发展

×、加快储配站工程建设步伐，积极主动的准备前期工作，按照政府的统一安排部署，目前完成了土地征用，消防道路的修建及其各项评估报告和比选工作和燃气管道的铺设，工程即将进入实质性工作，力争在今年×月底全面竣工。

×、增强企业安全管理系统投入，培育企业预警机制，加大安全检查力度。今年企业投入资金建立了GIS管网地理信息系统，形成了完整的xx地下管网数据库，便于科学评估运行管网的使用年限及管网结构，为管网安全运行提供了有力的数据支撑;增添了的加臭装置及远程监控系统，增强了安全管理的规范化和科学化;配合气象部门对天然气运行场所和公司公共场所进行了防雷设施的专项检测安装，保证了设施设备的安全性;组织开展首次安全应急预案演练活动，检验和培养员工队伍安全意识和应急抢险救援能力。作为集团公司安全工作分管负责人，组织进行了专项安全检查和隐患集中整治工作，对各集团公司下属的场站、施工作业现场进行安全监察管理，并组织开展安全宣传日活动，提高市民的安全意识，杜绝安全事故，确保公交营运、供水、供气安全。

×、加速企业标准化、正规化建设，提高市场竞争能力。公司多年来一直没有相应的独立的设计和安装企业资质，今年根据国家现行有关规定，积极申报完善企业工程安装资质，并按照《特种设备监察条例》的要求，一方面对公司在用特种设备办理和完善注册登记手续，使其合法化。组织职工参加技术监督部门举办的特殊岗位操作管理人员培训班，使参与特种设备管理和操作的员工取得设备操作许可证，为公司今后的可持续发展奠定了基础。

×、加强供气区域管理，调整发展思路，规范农村燃气安装工程。为规范燃气市场秩序，保障人民生命财产和公共安全，明确燃气供应范围，按照**省建设厅《关于城镇燃气企业管理的指导意见》(*建发〔××××〕×××号)文件精神，以及《**省燃气管理条例》规定，公司根据现已建成的燃气管网敷设现状和城市燃气发展规划，特申请××个乡镇的供气区域，保障了公司的合法利益。对年内出现的供气区域内其它安装单位安装天然气一事，坚决的予以制止，发现情况的同时及时汇报并采取相应办法，***村等，都得到了圆满的解决。

×、围绕集团公司下达的工作目标任务,转变思想观念，改进工作作风，全司干部职工同心协力、创新实干、扎实工作，圆满地完成了全年的工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。截止××××年底安全供气××××万m×,完成年度责任目标的×××.×%，同比增长×.×%;经营总收入××××万元，完成年度责任目标的×××.×%，同比增长××.××%;实现经营利润×××万元，完成年度责任目标的×××.×%，同比增长××.××%;供气输差率×.××%，比年度责任目标下降×.××个百分点，较去年下降×.××个百分点;新增天然气用户××××户，较去年增加×××户。

五、存在的问题和今后努力方向

篇4

一、我国国有公司治理框架及其对绩效评价的要求

（一）国家现行法规对国有公司治理的框架设定

我国现行国有公司治理框架是由《企业国有资产监督管理条例》、《公司法》、《国有企业监事会暂行条例》等法规加以规范，基本情况如下：

国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责，国有资产监督管理委员会（国有资产监督管理机构）根据授权，依法履行出资人职责。股东会是公司的权力机构，体现出资人意识。董事会是公司的决策机关，对股东会负责，是公司经营决策的主体。经理是公司的辅助执行机关，对董事会负责，在董事会领导下具体负责公司的日常管理。监事会是公司的监督机构，监督公司的业务执行和财务状况。

（二）现行国有公司治理框架的特点及其对绩效评价的要求

我国国有公司治理框架设定上基本体现的还是一种股东权益最大化的治理思路，目前我国国有公司治理的特点是:

1、所有权与经营权分离，所有权是通过层层的方式来行使的，所有权的最终归属――国家――是个虚拟的概念。

2、股东方的单边治理，其它利益相关方参与治理的力度很弱。

3、政府作为出资人，是所有权的一个层次，国有资产监督管理机构的职能划分是属于政府内部的职能划分，在制度上并没有根本解决政企分开的问题。

4、监事会职能未能充分发挥，股东方监督比较薄弱，由于市场经济尚不发达，外部监督也很有限。

在所有者虚位和内外部监督都很薄弱并且政企不分的客观情况下，对绩效评价的要求主要在以下三个方面：

1、体现各层次在公司治理的职责；

2、弥补公司治理结构中的不足之处；

3、促进公司治理目标的实现，在国有公司中这种目标表现为股东权益最大化。

二、我国现行国有公司绩效评价体系及其在公司治理方面存在的主要问题

（一）现行国有公司制企业绩效评价体系简介

2006年5月，国家国有资产监督管理委员会了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，该办法吸取了以前企业绩效评价的有益成份，反映了目前对国有企业的认识和要求，较具参考意义。该办法规定绩效评价的主体是国家国有资产监督管理委员会，评价对象是中央企业年度绩效和中央企业主要负责人任期绩效，评价主要依据是经中介机构或企业内部审计部门审计过的财务会计报告，评价指标中以资产保值增值为核心的财务指标占70%、管理指标占30%，评价的目的是加强指导和监督。

（二）在公司治理方面存在的主要问题

从公司治理角度对该办法进行分析，笔者认为还存在以下问题：

1、公司治理的层次性体现不充分。我国国有公司基本上已经建立了公司治理框架（法人治理结构），但实际中并没有按照公司治理的要求运作，其原因固然有治理结构不完善的地方，但也明显地体现出计划经济下政府管企业的思路。

2、股东方监督未予体现。暂行办法通篇未提及监事会，对总会计师也只是视同企业内部人对待（与企业主要负责人一起对财务信息的真实性承担责任），相应地绩效评价中也就缺乏股东方监督方面的信息依据。

3、在政企尚不能完全分开的情况下，评价指标未能全面考虑企业的经营环境。政府是国有资产所有权链中的一个环节，并以人的身份参与公司治理。如果不将政府的影响考虑在内，就不能非常公允地评价企业绩效，也就不能实施有效的奖惩。

4、评价结果的处理力度不够。这对履行出资人职责和充分发挥绩效评价的作用来说是不够的，一个完整的绩效评价必需是评价与激励的结合。

三、改进我国现行国有公司绩效评价体系的几点建议

（一）绩效评价实施应与公司治理的层次设定相适应

1、规范国有出资人行为。国有出资人作为公司股东之一，同其它股东处于平等地位，必需遵循《公司法》对股东的相关规定，在股东会层面依法行使职权。在绩效评价中，国有出资人应当明确其评价的对象既不应当笼统地针对公司整体，也不应当直接针对经理层，更不是针对“企业主要负责人”这样一个模糊的概念，而应是针对直接对其负责的董事会和监事会。在程序上，首先要充分吸收其它股东方意见，形成股东会的意识，再以股东会的形式贯彻实施。在评价内容上要结合董事会和监事会职责，体现所有权的要求，与董事会对经理层的评价要有所区分。

2、提高董事会的独立性并进一步明确责权，使其能够切实地履行经营决策的职能。董事会作为所有权与经营权分离中行使经营权的最高权力机构，并非单纯地是股东会的附属。所以，在绩效评价中还是要坚持分级评价：股东会对董事会评价、董事会对经理层评价，反过来才能够在实际管理中做到各负其责。而且只有在各负其责的基础上，治理体系才能更快地得以完善和提高。

3、发挥监事会的股东方监督职能。在目前的国有公司治理中，监事会是最薄弱的一环。究其原因有两个方面：一是传统观念的影响；二是相关法律法规并没有赋予监事会足够的职权。在监事会的问题上，应积极促进责权利的统一，落实股东方监督。在绩效评价中，仍应由股东会对监事会履职情况进行评价，并且在股东会对董事会的评价过程中应充分听取监事会的意见。如有可能，在股东会对董事会的绩效评价中，单独给监事会划出一部分分值。

（二）绩效评价指标应与国有公司政企不分的经营环境相适应

1、对国有公司而言，政府配置资源依然在资源配置中起到主导作用，政府的行政命令仍然是一种执行力度强、高效率的资源配置手段。

2、国有公司生存和发展的许多关键环节掌握在政府手中。很多经营事项并不取决于企业主观选择通过市场还是通过政府来完成，而是因为关键点仍然掌握在政府相关部门的手中。

3、国有企业政企不分使政府便于利用企业实现其多元化目标。

4、对国有公司的绩效评价应充分考虑政企不分的客观事实。绩效评价应当充分考虑国有公司的经营环境，更客观地设计评价指标，体现国有公司对政府这个股东的综合贡献。

（三）在绩效评价中引进主贷款银行

虽然目前我国国有公司治理主要体现的是股东方的单边治理，但是适当考虑公司利益相关者在公司治理中的作用，从整体上看，更有利于实现股东方利益最大化。建议在绩效评价中引入主贷款银行，由主贷款银行出具业绩评估报告，供股东会和董事会参考。引入主贷款银行可以起到以下几方面的作用：

1、有利于提高企业信息的真实性和透明度，限制内部人控制；

2、贷款银行作为企业的利益相关方之一，处理好银企关系，有利于改善企业融资环境，提高企业资金使用效率；

3、商业银行对企业评价实际体现的是市场对企业的要求，有利于国有企业加强自身的市场观念。

（四）加强绩效评价体系中激励机制的建设

1、绩效评价体系必须是监督机制与激励机制的结合。绩效评价是一种监督机制，同时也是一种激励机制，其监督作用必须通过激励手段才能得以实现。

2、建立激励机制的关键在于职业经理人市场的培育和激励措施的改进。只有建立完善的职业经理人市场，使经理人的职业生涯能够在市场中循环，才能充分利用激励机制促进国有公司按照市场的要求发展。激励措施也应当充分考虑市场和公司长期发展的要求，更多地采取年薪制、经营者持股和股票期权等措施。

3、激励措施应与绩效评价指标体系一并制定。事先制定的激励措施也有利于被评价者对自己的行为判断，从而形成对评价者有利的结果。

总之，我国国有公司的公司治理仍然处于起步和探索阶段，虽然在形式上已经建立了公司治理的框架，但并没有按照公司治理的要求进行运作，这种情况在绩效评价中的表现尤为明显。公司治理各个层次在绩效评价中的作用实质上是各个层次责权最根本的体现，如果不理顺绩效评价中公司治理的层次关系，公司治理只是徒具其名而已。我国目前国有企业公司制改革应把对绩效评价的改革放在一个非常重要的位置上，加以深入的研究和分析。绩效评价体系的完善对整个国有企业公司制改革必能起到牵一发而动全身的重要作用。

参考文献：

1、杨瑞龙.周业安.企业共同治理的经济学分析[M].北京：经济科学出版社，2001.

2、经济合作和发展组织.OECD国有企业公司治理指引.经济合作和发展组织，2005(5).

3、陈小洪.中国国有公司的治理：情况和进展.OECD公司治理政策对话会，2005(5).

4、孟建民.有计划地建立企业绩效评价制度[J].经济管理，2001(7).

5、肖志杰.试探国有企业绩效评价指标体系的改进与完善[J].上海质量，2004(7).

篇5

第一，明确投资目的

集团公司作为企业集团的本部，其投资的目的就是通过投资的各合资公司来分解实施整个集团的战略规划，通过各合资公司来实现整个企业集团发展的终极目标。

第二，股权结构优化设计

目前，我国外部监督机制包括兼并与接管、独立审计制度、信息披露制度、股东权益保护机制等还不完善，特别是在股东、董事、经理人以及企业法人之间的责任义务关系方面，法律还存在空白地带。在此情况下，若形成分散的股权结构，将增加股东的监督成本，就容易造成股东“搭便车”问题，其结果将造成内部监督机制丧失，经营者权利和行为得不到有效的约束，从而无法达到公司绩效的最大化。

本文认为，企业集团对于持有合资公司的股权结构理想状态为：1. 通过直接或间接的控股形式（持股51%）形成的橄榄形型股权结构（如图 企业集团股权结构图）；2. 与公司制的法人合资。本文提出的理想状态下的企业集团股权结构具有如下优势：

⑴ 控制性：该橄榄形的股权结构使得集团公司通过直接或间接的方式达到对各级公司持股51%，即达到了对第各层的控制。⑵ 资金成本最小：该种橄榄形的股权结构，从各层的股比变化可以看出，集团公司以小搏大，通过较小的资金投入获得更大的发展与收益。⑶ 具有较强的抗风险性：该种橄榄形的股权结构体现了各合资公司的横向联合，各公司之间共同的利益迫使各公司之间的关系更加紧密，极大地增强了企业集团股权投资的抗风险能力。⑷ 有利于公司治理：许小年、王燕早在1997年就证明法人股东持股比例对公司绩效有显著的正效应，说明法人股东既有精力又有能力监督和控制公司经理人员，因而在公司治理结构中起着重要作用。同时，结合笔者实际的工作经历，选择与公司制的法人合资亦更有利于合资公司的公司治理。

其次，公司治理，即从信息的采集、对派出人员管理等方面加强对所投资企业的股权管理

第一，建立股权管理信息系统

按照现代企业制度建立起来的公司，必然存在着委托关系以及信息的不对称。股东与董事会之间、董事会与公司高级管理人员之间、高级管理人员与公司职工之间均存在着委托关系。因委托人与人的利益冲突，必将引出委托人如何通过激励和监督手段，充分发挥人的积极性，实现委托人利益的最大化等诸多问题。

本文认为解决上述问题的有效方法之一就是股东对所投资企业建立完善的股权管理信息系统。股权管理信息系统的内容按静态和动态区分，静态的主要是的基本信息，包括各合资公司的工商登记信息―公司名称、注册资本、实收资本、股东名称及股比等基本处于静态的信息；动态信息主要指合资公司的各项指标的完成情况、经营状况、资产规模、资本金利润率等动态的信息。

第二，加强对派出的人员的管理

股东所拥有的权利之一就是通过向合资公司派出人员来参与合资公司的重大决策，充分行使股东的权利，实现股东权益的最大化，因此，股东加强对派出人员的管理显得尤为重要。本文认为股东对派出人员的管理应遵循如下原则：

1．依据持股比例来确定集团公司派出的人数与职位。

对于控股公司及相对控股公司，集团公司应争取派出董事长或总经理，以确保集团公司对合资公司的控制权；对于共同控制公司或非控股的公司，集团公司应争取派出董事长或副董事长，总经理、副总经理或财务总监等职位，最大限度地增加在合资公司的话语权。

2．集团公司对派出人员的管理：

⑴ 董事、监事履职 董事、监事应出席每年合资公司召开的各次董事会、监事会，对会议审议的各项议案充分发表意见，最大限度维护集团公司的股东权益。集团公司派出的董事、监事还应保证一年中有一定时间到合资公司考察、调研或通过其他形式了解合资公司的经营情况以及公司存在的问题，每年年初向集团公司提交上一年度的述职报告。⑵ 监事考察 法律赋予公司监事会的监督公司董事、高级管理人员的权利，集团公司对派出的董事、高级管理人员的履职情况还可以通过派出的监事来考察。

第三，建立评价体系

对合资公司的评价，主要是投资目的是否实现。集团公司投资的目的是否实现直接取决于集团公司投资各合资公司的目的是否达到，如：合资公司的资本金报酬率、投资收益率等指标是否达到集团公司设定的标准；合资公司的内含报酬率是否达到合资公司成立之初预测的项目内含报酬率，产生偏差的原因等。

最后，建立适时退出机制

股东对外投资均是基于一定的目的，当随着合资公司的运营，当股东投资目的不能实现，或股东权益遭受严重损害时，股东如果不能找到适当的方式解决上述问题，最终只能无奈的选择退出，因此，各合资公司成立之初即应通过合资经营合同或公司章程明确建立股东的退出机制。

我国公司类型主要为股份有限公司和有限责任公司，有限责任公司与股份有限公司的最大区别就在于股份有限公司的股份可以自由转让，而有限责任公司股东退出时，则不能向股份有限公司的股东一样“用脚投票”。有限责任公司的股东可以通过转股、解散公司及在满足一定条件下，要求公司回购其股份等方式退出公司。

1.转股方式，转让方必须找到一个同意购买其股份的受让方，该受让方可以是公司的其他股东或公司股东之外的第三人。在其他股东不同意购买的情况，拟退出的股东只有在找到一个第三方同意购买其股份时，才能通过转股的方式退出公司。但因有限责任公司的人合性质，股东之间的不和睦，会直接影响公司的经营状况，公司经营不好，拟退出的股东很难找到同意购买股权的第三方。

2.解散公司方式是一种最为极端的方式，对公司、职工、股东各方都会产生极大的影响。若公司解散需要公司全体股东必须经全体股东一致同意，有一方股东反对，该方式就无法实施，解散公司的形式操作性不强。

3.公司回购，新公司法第七十五条列举了三种情形，在完全满足各种情形的情况下，股东才可以退出公司。

篇6

内部控制信息披露是上市公司管理当局根据内部控制评价的标准对本公司内部控制的完整性、合理性和有效性进行评价，以报告的形式出具评价意见并提供给外部信息使用者。因此，企业进行内部控制信息的披露，不仅仅是管理当局解除受托责任的一种方式，而且将会在公司治理中发挥重要作用。本文认为内部控制信息披露的公司治理效应表现在以下几方面：

一、增强了公司治理决策依据的可靠性和全面性

公司治理中，投资者主要的信息来源是管理当局以财务报表形式提供的财务数据。但财务信息是一种高度概括的信息，它受多种因素的影响，如权责发生制、会计政策的选择、企业内部控制的强弱等。由于人的有限理性，作为人的经理人会不断采用激进的会计方法，使财务信息日益偏离经济业务的实质，造成虚假的信息充斥在资本市场上，严重阻碍了资本市场正常功能的发挥。对财务信息真实性的关注已经在世界范围内得到了普遍认同，因为真实可靠的财务信息才是投资者决策的保障，而人们对于财务信息可靠性的信心主要来自于严格的法律、注册会计师的审计监督和有效的内部控制。如果将报表产生的过程也看作是企业的经营活动的话，那么财务数据就是内部控制活动产生的结果之一。如果企业的内部控制有效，则财务数据本身的可靠性也较高。反之。如果内部控制不健全或者没有得到有效实施，那么财务信息质量出现问题的可能性就非常大。这样一来。内部控制信息披露就成为人们评价财务报告是否具有可靠性的一个重要的替代变量。陈关亭、张少华(2003)对上市公司内部控制披露与审核的研究表明，内控报告具有促进企业优化内部控制和财务报告的积极作用。

随着经济的发展，进行公司治理所需要的信息是全面而综合的。既包括财务信息也包括非财务信息；既有定量信息也有定性信息。以往人们较多地关注财务报告中的定量财务信息，但内部控制信息之类的定性信息的披露对信息使用者来说更加重要。因为这种定性的非财务信息更能客观地反映出公司治理水平及决策的科学性。这也使得越来越多的投资者意识到，相对于虚假财务报告而言，价值创造的业绩不佳更容易导致企业失败(李心合，2007)。在某种程度上内部控制失效比经营业绩下滑所面临的投资风险更大。这是因为内部控制对财务信息的影响是一种基础性的影响，是一种过程性的影响，直接关系到会计盈余的可靠性。所以理性的投资者将不仅关注财务数据本身，还将关注这些数据产生的过程。因此，内部控制信息披露除了可以增加有关各方对于财务报告的信心外，它还提供了财务报告以外的增量信息，增强了财务报告的可信性。正如Hermanson(2000)的调查研究表明，内部控制报告不仅可以促使公司改进内部控制，而且提供了额外的、与决策相关的信息。

二、为公司控制权的合理配置提供可靠依据

米勒(1996)认为，公司治理的关键在于公司控制权的配置和执行问题。公司控制权是“一组排他性使用和处置企业稀缺资源(包括财务资源和人力资源)的权利束”。企业控制权的本质，实际上是企业契约各方对企业权力和利益的争夺。企业控制权是企业行为人谋取利益的基础。按经济人的理论假设，企业行为人为使自身利益最大化就必须对企业控制权进行博弈。公司控制权的安排并不是一成不变的，而是一个动态调整的过程，但在一定区间内又要保持相对稳定。会计信息规定着控制权配置的各个区问的边界，是利益相关者进行谈判的基础。股东、经理层和其他利益相关者等对企业实际控制权的影响最终表现为对其利益实现程度的影响，而公司会计活动的结果，具有直接调节各利益相关主体的作用。在现代市场经济环境下，货币成为了计量财富和权益关系的当然尺度，所有经济利益的实现首先表现在财务利益的实现上。公司会计系统之所以被作为既是制定决策的一个信息来源，也是组织控制机制的一部分，正是建立在这一对会计活动的“经济后果”的认识的基础上。

因此，在公司制企业的基本制度中，会计控制系统起着重要的基础性作用。而要保证会计信息对公司控制权配置的决策有用性，就必须有完善、有效的内部控制，而公司内部控制的完善与有效则依赖于对内部控制进行客观评价和高质量的披露。在内部控制报告中，一般都含有管理层对财务报告及财务报告内部控制的相关声明。但我们应清晰地意识到，对财务报告有影响的不只是内部会计控制，即使是主要关注经营效率与效果以及法律法规遵循的控制活动也会对财务报告产生重大影响。所以说，内部控制信息披露作为对内部控制执行过程的反映结果，在公司治理的关键问题――公司控制权的配置方面所起的作用也就不言而喻了。反过来，内部控制信息披露的缺失，不仅使得公司控制权得不到合理配置，而且还将会导致经理人动用手中的权力获取不正当收益而不承担相应责任，最终受损的却是公司的利益相关者，这样的直接后果就是公司治理的失效而引起公司陷入困境或破产倒闭，进而造成以现代公司为基础的整个市场经济运行的混乱。

三、有利于公司治理水平和治理效率的进一步提高

对于投资者而言，在决定把自己的财务资本交付给公司之前，需要借助可靠、相关、可比的信息对公司管理者的能力、业绩、道德水平进行评价，以便正确选择介入的对象、时机及方式等，所以知道上市公司的业绩是否优良和真实，很大程度上决定于内部控制的有效性以及内部控制信息的披露程度。财务资本的所有者通过内部控制信息对公司绩效、管理方式及管理者的个人能力进行评价，以便增加下次谈判时的筹码，进而改进公司治理结构。国外学者Fekrat等(1999)的研究发现，公司对外披露内部控制信息可以使投资者了解公司现在或潜在的竞争优势，强化投资者对公司竞争优势的理解，进而做出投资决策。

对于企业管理当局而言，内部控制信息披露是其解除受托责任的一种方式。建立一套完善并有效执行的内部控制制度，是管理当局的职责。对企业内部控制制度进行评估并将结果报告给投资者，实际上是向投资者证明自己已经尽管理之责。上市公司的业绩是否真实和优良，在很大程度上取决于公司内部控制的有无或强弱。企业对外出具的内部控制报告，注册会计师出具的审计意见，使得企业管理当局出于企业长期利益以及减轻自身责任的考虑，不得不在注册会计师的协助下真正关注内部控制的不足，不断健全与完善企业的内部控制，降低营运风险，提高营运的效率和效果，最终达到业绩增长的目的。同时，内部控制

信息的披露可以帮助企业内部管理者了解企业自身管理的漏洞和需要完善的地方，以提高企业的管理水平，实现战略目标(马志娟，2006：)。

此外，高质量的内部控制信息披露能让股东设计出更加合理、有效的激励机制，能对管理当局的履职情况及经营业绩作出客观评价，从而提高公司治理效率。激励理论研究成果表明，由于非对称信息，其他利益相关人无法确知管理者所作出的行动，管理者作为理性的经济人。也必然追求自身效用的最大化。西方会计政策选择实证研究也表明，不可能使用“强制合同”来迫使管理人员选择委托人希望的行动，而只能通过激励合同来诱使管理人员选择委托人所希望的行动。为了实现激励相容，让经理分享一部分剩余索取权是有效率的(张维迎，1996)。因此，高度综合的会计信息和内部控制信息就自然成为激励合同设计和实施的基础。在实务中，大多数经理人员的报酬方案的设计和实施也以净收益和股票价格为基础，并参照其努力程度。如果管理当局提供的信息不充分、不准确，就会增加企业的权益资本和债务资本，薪酬也会受到影响。

四、有助于实现各利益相关者利益最大化的公司治理目标

内部控制信息披露的目的是向外部信息使用者提供对本公司内部控制的完整性、合理性和有效性的评价意见。而对内部控制的检查和评价，可以从内部和外部两方面进行。内部控制的自我评价本身就是要通过评价来完善内部控制，把组织文化、内部环境调整到更恰当的状态，从而实现公司治理的目标――各利益相关者利益最大化。具体而言，内部控制评价信息的披露对于实现公司治理目标的作用体现在以下几点：

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【关键词】

上市公司；治理结构；对策研究

公司治理结构在一定程度上表现为企业所有权的安排，而企业所有权又抽象的概括了公司治理结构。我国公司治理结构由董事会、监事会和股东会三部分组成，是一种二元制结构。目前，我国上市公司的治理结构存在一系列问题，主要包括董事会独立性不强、股权集中程度过高等。

1 公司治理结构的主要内容

公司治理结构作为一种组织结构，它由董事会、所有者和高级经理人员共同组成。在此结构中，三者处于相互制约和平衡的关系。就世界范围而言，各国各地区的经济发展水平、社会生产力、法律体系、文化传统等都存在一定程度的差异，这体现在公司治理上主要表现为利益相关者理论、现代管家理论、委托理论以及古典管家理论等，而利益相关者理论和委托理论是目前最具代表性、最为普遍的公司治理理论。

1.1公司治理结构的主要理论

1.1.1委托理论

委托理论指出，股东作为公司的所有者，只要公司在良好的制度下运营，那么公司不仅能实现股东利益的最大化，还能切实维护自身的合法权益，最大限度的实现社会效益。这一理论反映了公司治理结构的内涵，指出经营者和股东之间的相互制约关系是引起公司治理结构问题的关键。现代企业的发展是以内部管理层制度、技术创新以及大规模生产为支撑的，它的基本特征是两权分离，所以委托能实现人力资源和物力资源的有机融合。

1.1.2利益相关者理论

利益相关者理论的中心论点是公司治理，是公司各方为了各自利益而形成的共同参与的制约平衡机制，指出公司有若干利益相关者，而公司的最终目标不是为了最大限度的满足股东利益，它的经营目标应是满足各利益追求者的需求，让其它利益主体有机会共同参与到公司治理环节中。

1.2公司治理模式

世界各地区在社会、历史、法律、经济、文化等方面存在诸多差异，而且各国由于具体国情的限制，政府对金融市场的管制和经济参与程度不尽相同，所以各国资本市场的发育程度也存在显而易见的差异，导致不同融资制度的形成。就企业而言，在此背景下形成了不尽相同的资本结构、融资结构以及公司治理结构模式。

1.2.1外部监控型公司治理模式

外部监控型公司治理模式又被认为是市场导向型治理模式，外部市场在公司经营管理中占据重要地位。此种公司治理的灵感来源于“盎格鲁美利坚”式资本主义，它的基本特征和存在基础是活跃的公司控制权市场、流通性强的资本市场和高度分散的股权结构。受此制度的影响，加拿大、澳大利亚、英国以及美国等资本主义国家纷纷采用此种公司治理模式。

1.2.2内部监控型公司治理模式

内部监控型公司治理模式即通常意义上的网络导向型治理模式，内部经理人员和股东的流动在公司治理中占据着突出作用。此种公司治理模式的灵感来源于“日耳曼”式资本主义，欧洲大陆国家、德国、日本等后起的工业化国家是其中的典型和代表。内部监控型公司治理模式的基本特征和存在基础是主银行在公司监控方面的实质性参与和股权的相对集中。

1.2.3家族监控型公司治理模式

家族监控型公司治理模式最为一种普遍的治理模式，它将公司的经营权和所有权融合在一起，将家族与公司合一，公司的主控制权在家族成员间实现了有效配置。家族监控型治理模式的基本特征和存在基础是经营权和所有权的结合。受此制度影响，印度尼西亚、新加坡、泰国、马来西亚以及韩国等东南亚国家纷纷采取此种公司治理模式。

2 我国上市公司治理结构存在的问题

2.1股权过分集中

公有制的主体地位是我国进行股份制改造的基础和前提，法人股、国有股持股比例高是其在股权方面的突出表现。如此集中的股权，有利于进一步控制所有者，实现利益最大化，但是不利于监督和约束经理层，极易损害中小股东的合法利益。同时，股权主要集中于国有股，而国有股自身存在出资者代表不明确、产权模糊、沿袭计划经济体制下的经营控制方式等诸多问题，加大了政府对企业的干预，使企业经营目标的政治化倾向明显，难以实现企业运转机制的灵活转换。股权的过分集中加剧了原有政企不分的弊端，政府直接进入企业管理层内部，政府凭借自身的股东身份指派董事会凌驾于股东大会之上。所以导致股东和上市公司在财务、资产和人员安排上长期不分离，关联交易大肆盛行。大股东管理者公司的一切事物，难以形成有效的制约和平衡机制。

2.2董事会欠缺独立性

目前，国有股在公司中占据着绝对优势的地位，原主管部门和国有股东掌握着总经理和董事会成员的任免权，董事长一般兼任着总经理。在此背景下，总经理任命董事会人选的现象也就见怪不怪了。同时，总经理直接对政府大股东负责而不对董事会负责，这样就会架空股东会和董事会的权利。在股权如此集中的前提下，董事会由内部人员或者大股东控制，限制了董事会的权利。

2.3缺乏健全的激励约束机制

据中国企业家调查系统最新报告数据显示，65.4%的国有企业经营者认为自己的风险、职责以及才能得到了相应回报，32.2%的经营者认为尚未得到任何回报，而41.7%的经营者非常不满意于自己目前的经济地位，这在一定程度上反映出激励约束机制的欠缺。除了部分公司以外，大部分公司的高级管理人员仍实行计划经济时期的工资制度，薪酬结构表现出极强的单一性，难以有效约束和激励高级管理人员及董事，而且也难以达到高管人员的期望值。在公司的实际运营中，容易出现的行为，最终给中小股东造成难以挽回的经济损失。除此之外，由于缺乏健全的权责机制，导致经营不善和决策失误行为的频繁发生，但是却缺乏相应的制度和措施制裁和惩罚高级管理人员。

2.4外部监控机制不健全

外部监控机制的不健全主要表现在以下三个方面：第一，作为债权人的银行等机构对公司的监控力度较小。我国目前已经建立起了以主办银行制度为基本内容的银企关系，但现行法律却明确禁止商业银行向非金融行业和证券业投资，商业银行的代表没有加入到其中任何一个行业的公司董事会中。第二，并购市场和外部公司控制权市场缺乏对公司的有效监控。目前，我国大部分上市公司的控股方掌握着大量的不可流通股份，而上市公司的主管部门与经营者之间又存在着千丝万缕的关系，由此进一步限制了上市公司改进绩效的成效。第三，经理市场是公司外部监督的重要手段和机制。由于具体国情的限制，我国资本市场的股权结构和现状极大的约束和制约了经理市场对公司管理者行为的监管。目前我国尚未建立起完善的评价管理者才能制度，经理市场培育在我国缺乏可操作性，导致经理市场的监控作用进一步削弱。

3 我国上市公司治理结构发展的措施

3.1进一步改善股权结构，为股东大会履行职责创造和谐环境

相关部门要采取切实有效的措施，不断降低国有股持有，建立具有中国特色的股权制度，实现股权制度的动态化、分散化和多元化，不断优化上市公司股权结构。要推进机构投资者的建立，充分发挥机构股东的推动作用，实现向银行、证券投资机构、境外投资机构和社会基金的配售。同时，要积极推进内部职工持股制度的建立，以股权转让和增资扩股为实现途径，积极培育新的投资主体。除此之外，要创造有利环境，切实保障股东大会依法履行职责，最大限度的维护股东利益。股东大会要具有广泛的代表性，同时切实维护中小股东的合法权益。

3.2建立健全董事会制度，不断完善董事会功能

公司可以扩大董事会的现有规模，进一步完善董事会制度，采取各种有效措施，保证董事会的有效性和独立性。可以采取累计投票制来选取董事会成员，降低控股股东对董事会的把持和束缚，切实保障中小股东的合法权益。同时，要在董事会内部建立战略委员会、审计委员会、报酬委员会和治理委员会等，由独立董事负责，保证董事会履职的有效性，进一步强化董事会决策的科学化、合理化。除此之外，要保证董事会成员依法履行职责和义务，并建立完善的报酬激励制度。

3.3建立完善的激励机制

公司要实现经营成果和报酬的有机融合，给高级管理人员较高的报酬，同时给予员工与公司业绩相一致的公司期权。假如因为高级管理人员自己的失误给公司造成巨大的经济损失，必须承担相应的责罚。高级管理人员只有具备了一定的经济能力，才能承担一定的责任。同时，公司要贯彻执行《公司法》的若干规定，建立起由董事会确定经理报酬、股东大会确定监事和董事报酬的薪酬结算制度，建立科学合理的绩效考核制度，将高级管理人员的报酬与公司业绩相挂钩，最大限度的激发他们的工作热情。

3.4健全外部监控机制

上市公司要保证信息的真实、可靠，就要建立并完善信息传递制度和信息披露制度。同时，证券监管部门要采取有效措施，加强对上市公司的监管，完善执法程序，建立巡回检查工作制度和举报制度，加强对上市公司增发新股和配股的限制，促进上市公司的健康稳定发展。

【参考文献】

[1]杨松； 完善我国上市公司治理结构亟待解决的基础[J]特区经济；2011（06） .

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年是新公司成立后开局的重要一年，经过公司全体员工齐心协力，团结一致，克服困难，积极开拓，并一切按照现代企业制度的要求，积极科学化民主化市场化的运作，采取了精心革新，细致调整，转机建制等一系列得力的举措，赢得了新公司开门红，顺利进行了新旧交接平稳过渡与快速发展的良好局面。在新公司按照全新体制下运行的开局关键之年，我有幸亲历并承蒙董事会的信任，受聘为新公司的总经理，现就一年来的履职情况报告如下：

一、及时调整思想，更新观念，适应新体制下企业经营管理的需要

1、树立好“角色”意识，当好上级“配角”、演好公司“主角”。作为公司的总经理，严格按照董事会的授权与经营管理范围，带领员工队伍围绕总公司下达的年度工作计划指标和企业发展的实际需要，始终坚持以人为根本，以市场为导向，以规章为支撑，积极谋划公司的营销策略与发展蓝图，建立健全公司规章制度与奖惩机制，并想方设法地开动脑筋，锐意进取，拓展市场，完善服务，开展了一系列卓有成效的经营管理工作，并积极向董事会报告与负责。

2、加强自身建设，贯彻“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做强企业。企业管理者是企业的一面旗帜，起着领头羊的指引作用。一年来，我们本着以人为本的思想，从严要求自己，坚持以企业“经理人”向出资人负责任的积极态度，矢志不渝加强自身素质建设，努力培养正确的世界观、人生观与价值观，用积极、健康、饱满的热情与工作态度来引领管好班子、带好队伍。对公司一起事务我们坚持做到大事讲原则，小事讲风格，平常讲人格，以此树立公平、公正，平等的管理氛围，让一切有用人为公司所用，为公司奋斗。

二、以人为本，身体力行，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队

1、采取多种措施，营造良好的学习环境，着力提高员工素质。“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定着企业管理和发展水平。按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”多种形式的学习教育培训方式，使在岗位人员经过培训人人持证上岗，以良好的学习氛围带动员工愿学乐学好学的学习热情，从而使企业整体文化水平与业务素质得到全面的快速的提升，为企业发展奠定坚实的文化基础。

2、坚持“以德为之，以情动之，以行导之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用。在企业中，我们积极寻求建立科学的人际工作关系和处事方法，要求管理层在对待员工时，要用“德”立身，用“情”沟通，用“行”示范，让员工们时时处处看得见，摸得着，想得通，从而有效及时地化解工作出现的矛盾与隔阂，并积极培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍的思想，增强企业的凝聚力，合力地完成公司的计划与任务。

三、务实创新，科学规划，着力构建适应企业经营管理需要的新机制

1、按照“简捷、高效、适用”的原则，科学设置管理层次和职能，完善逐级责任管理建制，明确各自的分工和职责，强化的部门职能作用。

2、采取用多种方式，重视人才，发挥能人作用。根据工作需要设置部门岗位(职务)职数，对每一个岗位(职务)都制定了相应的岗位条件、工作标准和工作要求，基本完善了部门负责人、职工在新体制下的“双向选择”聘(任)用机制，月度、年终考核，优胜劣汰。

3、完善考核办法及薪酬制度。根据全年的目标任务进行层层分解、人人细化，按照“多劳多得、按劳取酬”的原则，制定合理的薪酬分配方案，按照技术含量、劳逸程度、责任大小、工作贡献等系数指标适当地拉开岗位(职务)分配差距，绩效工资细化考核到每一个岗位。同时强化考核体系，加大考核力度，奖勤罚懒，激发企业内在活力，调动职工工作的主动性、积极性与创造性。

四、明确目标，合理安排，整合企业各项工作，做到全面协调的发展

1、加速企业标准化、正规化建设，提高市场竞争能力。公司多年来一直没有相应的独立的燃气资质，今年根据国家现行有关规定，积极申报完善企业燃气资质及区域确定，并按照《四川省燃气管理条例》的要求，对公司企业燃气资质注册登记手续，使其合法化，为公司今后的可持续发展奠定了基础。

2、加强供气区域管理，调整发展思路，规范农村燃气安装工程。为规范燃气市场秩序，保障人民生命财产和公共安全，明确燃气供应范围，按照四川省建设厅《关于城镇燃气企业管理的指导意见》(川建发〔〕200号)文件精神，以及《四川省燃气管理条例》规定，公司根据现已建成的燃气管网敷设现状和城市燃气发展规划，特申请新市、观鱼、孝德乡镇的供气区域，保障了公司的合法利益。

3、围绕董事会下达的工作目标任务,改进工作作风，全司干部职工同心协力、创新实干、扎实工作，圆满地完成了全年的工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。截止年底安全供气万方,完成年度责任目标的%，同比增长%

，！;经营总收入万元，完成年度责任目标的%，同比增长%;实现经营利润万元，完成年度责任目标的%，同比增长%;供气输差率%，比年度责任目标下降个百分点，较去年下降个百分点;新增天然气用户户;全年人工工资万元，同比增长%，对外各项业务支出万元;五、目前存在的问题和今后努力的方向

1、进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。

篇9

年是新公司成立后开局的重要一年，经过公司全体员工齐心协力，团结一致，克服困难，积极开拓，并一切按照现代企业制度的要求，积极科学化民主化市场化的运作，采取了精心革新，细致调整，转机建制等一系列得力的举措，赢得了新公司开门红，顺利进行了新旧交接平稳

过渡与快速发展的良好局面。在新公司按照全新体制下运行的开局关键之年，我有幸亲历并承蒙董事会的信任，受聘为新公司的总经理，现就一年来的履职情况报告如下：

一、及时调整思想，更新观念，适应新体制下企业经营管理的需要

1、树立好“角色”意识，当好上级“配角”、演好公司“主角”。作为公司的总经理，严格按照董事会的授权与经营管理范围，带领员工队伍围绕总公司下达的年度工作计划指标和企业发展的实际需要，始终坚持以人为根本，以市场为导向，以规章为支撑，积极谋划公司的营销策略与发展蓝图，建立健全公司规章制度与奖惩机制，并想方设法地开动脑筋，锐意进取，拓展市场，完善服务，开展了一系列卓有成效的经营管理工作，并积极向董事会报告与负责。

2、加强自身建设，贯彻“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做强企业。企业管理者是企业的一面旗帜，起着领头羊的指引作用。一年来，我们本着以人为本的思想，从严要求自己，坚持以企业“经理人”向出资人负责任的积极态度，矢志不渝加强自身素质建设，努力培养正确的世界观、人生观与价值观，用积极、健康、饱满的热情与工作态度来引领管好班子、带好队伍。对公司一起事务我们坚持做到大事讲原则，小事讲风格，平常讲人格，以此树立公平、公正，平等的管理氛围，让一切有用人为公司所用，为公司奋斗。

二、以人为本，身体力行，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队

1、采取多种措施，营造良好的学习环境，着力提高员工素质。“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定着企业管理和发展水平。按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”多种形式的学习教育培训方式，使在岗位人员经过培训人人持证上岗，以良好的学习氛围带动员工愿学乐学好学的学习热情，从而使企业整体文化水平与业务素质得到全面的快速的提升，为企业发展奠定坚实的文化基础。

2、坚持“以德为之，以情动之，以行导之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用。在企业中，我们积极寻求建立科学的人际工作关系和处事方法，要求管理层在对待员工时，要用“德”立身，用“情”沟通，用“行”示范，让员工们时时处处看得见，摸得着，想得通，从而有效及时地化解工作出现的矛盾与隔阂，并积极培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍的思想，增强企业的凝聚力，合力地完成公司的计划与任务。

三、务实创新，科学规划，着力构建适应企业经营管理需要的新机制

1、按照“简捷、高效、适用”的原则，科学设置管理层次和职能，完善逐级责任管理建制，明确各自的分工和职责，强化的部门职能作用。

2、采取用多种方式，重视人才，发挥能人作用。根据工作需要设置部门岗位(职务)职数，对每一个岗位(职务)都制定了相应的岗位条件、工作标准和工作要求，基本完善了部门负责人、职工在新体制下的“双向选择”聘(任)用机制，月度、年终考核，优胜劣汰。

3、完善考核办法及薪酬制度。根据全年的目标任务进行层层分解、人人细化，按照“多劳多得、按劳取酬”的原则，制定合理的薪酬分配方案，按照技术含量、劳逸程度、责任大小、工作贡献等系数指标适当地拉开岗位(职务)分配差距，绩效工资细化考核到每一个岗位。同时强化考核体系，加大考核力度，奖勤罚懒，激发企业内在活力，调动职工工作的主动性、积极性与创造性。

四、明确目标，合理安排，整合企业各项工作，做到全面协调的发展

1、加速企业标准化、正规化建设，提高市场竞争能力。公司多年来一直没有相应的独立的燃气资质，今年根据国家现行有关规定，积极申报完善企业燃气资质及区域确定，并按照《四川省燃气管理条例》的要求，对公司企业燃气资质注册登记手续，使其合法化，为公司今后的可持续发展奠定了基础。

2、加强供气区域管理，调整发展思路，规范农村燃气安装工程。为规范燃气市场秩序，保障人民生命财产和公共安全，明确燃气供应范围，按照四川省建设厅《关于城镇燃气企业管理的指导意见》(川建发〔〕200号)文件精神，以及《四川省燃气管理条例》规定，公司根据现已建成的燃气管网敷设现状和城市燃气发展规划，特申请新市、观鱼、孝德乡镇的供气区域，保障了公司的合法利益。

3、围绕董事会下达的工作目标任务,改进工作作风，全司干部职工同心协力、创新实干、扎实工作，圆满地完成了全年的工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。截止年底安全供气万方,完成年度责任目标的%，同比增长%;经营总收入万元，完成年度责任目标的%，同比增长%;实现经营利润万元，完成年度责任目标的%，同比增长%;供气输差率%，比年度责任目标下降个百分点，

较去年下降个百分点;新增天然气用户户;全年人工工资万元，同比增长%，对外各项业务支出万元;

五、目前存在的问题和今后努力的方向

1、进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。

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一、及时调整思想，更新观念，适应新体制下企业经营管理的需要

1、树立好“角色”意识，当好上级“配角”、演好公司“主角”。作为公司的总经理，严格按照董事会的授权与经营管理范围，带领员工队伍围绕总公司下达的年度工作计划指标和企业发展的实际需要，始终坚持以人为根本，以市场为导向，以规章为支撑，积极谋划公司的营销策略与发展蓝图，建立健全公司规章制度与奖惩机制，并想方设法地开动脑筋，锐意进取，拓展市场，完善服务，开展了一系列卓有成效的经营管理工作，并积极向董事会报告与负责。

2、加强自身建设，贯彻“以德治企”的人本管理理念。做好人，才能做好做强企业。企业管理者是企业的一面旗帜，起着领头羊的指引作用。一年来，我们本着以人为本的思想，从严要求自己，坚持以企业“经理人”向出资人负责任的积极态度，矢志不渝加强自身素质建设，努力培养正确的世界观、人生观与价值观，用积极、健康、饱满的热情与工作态度来引领管好班子、带好队伍。对公司一起事务我们坚持做到大事讲原则，小事讲风格，平常讲人格，以此树立公平、公正，平等的管理氛围，让一切有用人为公司所用，为公司奋斗。

二、以人为本，身体力行，致力培育团结、和谐、高素质的经营管理工作团队

1、采取多种措施，营造良好的学习环境，着力提高员工素质。“人”是企业发展的第一要素，员工素质的高低决定着企业管理和发展水平。按照创建学习型社会的要求，结合企业经营管理需要，积极倡导建设学习型单位，采取“请进来、走出去”多种形式的学习教育培训方式，使在岗位人员经过培训人人持证上岗，以良好的学习氛围带动员工愿学乐学好学的学习热情，从而使企业整体文化水平与业务素质得到全面的快速的提升，为企业发展奠定坚实的文化基础。

2、坚持“以德为之，以情动之，以行导之”的管理原则，不断提升自身及班子的标竿作用。在企业中，我们积极寻求建立科学的人际工作关系和处事方法，要求管理层在对待员工时，要用“德”立身，用“情”沟通，用“行”示范，让员工们时时处处看得见，摸得着，想得通，从而有效及时地化解工作出现的矛盾与隔阂，并积极培育团结、和谐的工作氛围，纯洁员工队伍的思想，增强企业的凝聚力，合力地完成公司的计划与任务。

三、务实创新，科学规划，着力构建适应企业经营管理需要的新机制

1、按照“简捷、高效、适用”的原则，科学设置管理层次和职能，完善逐级责任管理建制，明确各自的分工和职责，强化的部门职能作用。

2、采取用多种方式，重视人才，发挥能人作用。根据工作需要设置部门岗位（职务）职数，对每一个岗位（职务）都制定了相应的岗位条件、工作标准和工作要求，基本完善了部门负责人、职工在新体制下的“双向选择”聘（任）用机制，月度、年终考核，优胜劣汰。

3、完善考核办法及薪酬制度。根据全年的目标任务进行层层分解、人人细化，按照“多劳多得、按劳取酬”的原则，制定合理的薪酬分配方案，按照技术含量、劳逸程度、责任大小、工作贡献等系数指标适当地拉开岗位（职务）分配差距，绩效工资细化考核到每一个岗位。同时强化考核体系，加大考核力度，奖勤罚懒，激发企业内在活力，调动职工工作的主动性、积极性与创造性。

四、明确目标，合理安排，整合企业各项工作，做到全面协调的发展

1、加速企业标准化、正规化建设，提高市场竞争能力。公司多年来一直没有相应的独立的燃气资质，今年根据国家现行有关规定，积极申报完善企业燃气资质及区域确定，并按照《四川省燃气管理条例》的要求，对公司企业燃气资质注册登记手续，使其合法化，为公司今后的可持续发展奠定了基础。

2、加强供气区域管理，调整发展思路，规范农村燃气安装工程。为规范燃气市场秩序，保障人民生命财产和公共安全，明确燃气供应范围，按照四川省建设厅《关于城镇燃气企业管理的指导意见》（川建发〔2005〕200号）文件精神，以及《四川省燃气管理条例》规定，公司根据现已建成的燃气管网敷设现状和城市燃气发展规划，特申请新市、观鱼、孝德乡镇的供气区域，保障了公司的合法利益。

3、围绕董事会下达的工作目标任务,改进工作作风，全司干部职工同心协力、创新实干、扎实工作，圆满地完成了全年的工作任务，取得了较好的社会效益和企业经济效益。截止2007年底安全供气 万方,完成年度责任目标的____%，同比增长___%；经营总收入___万元，完成年度责任目标的__%，同比增长___%；实现经营利润___万元，完成年度责任目标的___%，同比增长___ %；供气输差率___%，比年度责任目标下降____个百分点，较去年下降____个百分点；新增天然气用户××户；全年人工工资___万元，同比增长___ %，对外各项业务支出____万元；

五、目前存在的问题和今后努力的方向

1、进一步理顺企业外部关系，努力营造满足企业经营发展需要的良好外部环境。