目标成本管理模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇目标成本管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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关键词 目标成本 开源节流 成本控制

一、目标成本概念

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:

1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。

2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。

3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。

4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。

5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。

6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。

7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。

二、目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、目前目标成本管理存在的一些问题

目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物――产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

参考文献:

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[中图分类号]C36

[文献标识码]A

[文章编号]1672-5158（2013）05-0097-01

一前言

企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标管理，是提高利润降低成本的有效途径。目标管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合的特征，强化成本的超前管理。自从2004年以来，公司对生产准备系统实施目标管理，改变以往的管理模式，实行细化管理，针对每一套工装进行工装定价、成本核算，而我认为，这只是目标管理的雏形，并不能算作真正意义上的目标管理。

目标管理的重点是确定利润之后的成本控制。成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。

二工装目标管理目前现状：

当前的工装目标管理，我认为，源头的定价工作是一个良好的开始，下边的目标成本控制环节就有点问题了，成本随机发生，随机记账，而且没有一个专门的部门去管理控制，完全是一个松散的局面。这样一来，对于目前的管理现状，成本不断加大，利润而呈现负值。开头的工装定价反过来成为一道枷锁，而显得多余。

三解决工装目标管理主要措施

（一）我认为，实施目标管理首先应完善目标成本管理工装目标成本管理的基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括工装用料定额，制定工时定额，工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。工装各单位对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取合问题。根据中央型和效益型原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集、处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策控制、考核的基础。（5）定员定编。研究组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展情况等资料。另一类是企业内部信息系统，包括车间经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，工装预算包括工装生产、材料采购供应预算，劳动工资预算；职工培训与单位形象创建预算，产品、工艺开发与科研预算；职工福利预算等。二是财务预算，包括；利润预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是转向预算，指对单位不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。各单位现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还需举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标管理变为全员参与的自觉行动。

（二）实施目标管理的成本控制应遵循如下原则：（1）归口分级管理原则。目标成本应按智能部门归口，分公司、车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）则、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，公司在赋予各层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使单位各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。

（三）实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、权全位的管理，必须建立合理的组织结构。才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由公司成立目标成本管理领导小组，以公司有关部门核心决策层，生产准备处领导小组为职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准工装各单位的未来的利润目标、成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由生产准备处各室组成。（3）实际执行层。由各班组、工段或车间成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标管理进行执行控制。执行操作层由各工装单位全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。

（四）实施目标成本管理还要遵循一定的程序。（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据公司生产任务，编制年度目标预算草案。根据车间盈利水平，结合车间的生产能力以年度计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案。生产准备处职能科室对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照《完善财务收支审核的规定》与《关于强化固定资产管理的若干规定》执行。（3）目标成本分解与落实。年度成本和当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。然后根据重要n生原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位，最后由生产准备处将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析，专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告形式的设定要系统化、固定化，专题分析要专题报告。（5）目标成本考核，根据目标成本管理经济责任制度，由生产装备处对各车间进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。

（五）我就目标成本的控制提出几项主要措施：

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（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算

的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的?杀静钜於愿鞒杀驹鹑蔚ノ唤幸导ㄆ兰塾肟己耍Vぴ鹑ɡ嘟岷系木迷鹑沃频墓岢怪葱小?/P>

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

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近年来，随着供需矛盾加大，下游市场需求萎缩及矿石资源约束的加剧，我国钢铁工业企业普遍面临着产品成本上升、经济效益下滑的严峻考验，成本的高低直接影响着一个企业的竞争力。瞬息万变的市场环境，对企业探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目标成本管理以“市场可接受”的成本水平作为企业各个管理环节成本控制和考核的标准，将市场机制引入企业内部，能够有效促进企业成本的改善，对企业转变成本管理观念、改进成本管理方法和提高成本竞争力具有重大意义。

一、目标成本管理的内涵

目标成本法是以市场价格的预测和目标利润为起点，“倒算”得出市场可接受的成本水平即企业要实现目标利润而应达到的成本目标，目标成本法的一个最基本的公式是：目标成本＝目标价格－目标利润。目标成本的达成是一个循环的过程，每一次的循环都是通过各种措施对各个环节的一次“挤压”，直至目标成本实现。目标成本的达成循环如下图1所示：

图1 目标成本达成循环图

二、我国钢铁企业成本管理中暴露的问题

2008年，百年一遇的国际金融危机给我国钢铁企业带来了前所未有的冲击和挑战。在市场骤变的环境下，钢铁企业在成本管理中暴露出了一系列与市场环境不相适应的问题，如何解决好这些问题，成为企业快速走出困境，提升市场竞争力，创造优秀经营业绩的关键。

1.成本管控周期滞后

我国大多数钢铁企业推行年度预算和季度滚动预算相结合的预算管理模式，在市场波动较小的情况下，季度成本预算可以根据最新的前提，对年度预算进行修正，引导公司的生产经营管理适应环境变化。但金融危机以来，常常出现季度预算执行一个月后，企业的产品价格等主要生产经营前提已经发生较大变化的情况，季度成本预算的水平已不能反映现时生产经营环境下的成本水平，无法支撑公司决策和指导现场生产。

2.专业部门对成本管理的支撑有待加强

成本管理需要营销、采购、设备、能源等各专业管理部门的参与策划和推进，由于以往预测周期较长，预测期前提的变化趋势较难把握，各专业管理部门参与公司成本预算管理过程的主动性和积极性不高，专业部门有关预测前提的制定缺乏大量的市场调研和数据分析基础，公司层面对专业预测前提条件的审核力度不够，预测精度偏低，一定程度上影响了企业的成本管控的效果。

3.标准成本管理制度缺乏市场驱动

标准成本虽然反映了企业产品的真实成本需求，有效减少了企业内部的低效和损失，但标准成本没有考虑外部市场对成本的“可接受度”，尽管企业成本水平在纵向维度上不断改善，但由于没有引入市场价格机制，企业的成本水平控制在标准成本水平之内，也未必能够确保企业目标利润的实现。标准成本管理缺乏市场的驱动，减弱了公司各项成本改善工作的力度及成本管控对市场的应变性。

4.成本改善工作的实效性不强

深挖成本改善潜力是企业提升成本竞争力的一项持之以恒工作，钢铁企业成本改善项目的设立与市场变化的结合度较弱，一般以上一年的成本水平作为标杆进行成本改善项目效益贡献的计算基准，成本改善项目目标的挑战性不高；另外，成本改善工作重项目设立，轻过程管理，成本改善任务没有层层分解和落实到每位员工，员工没有感受到市场的压力，成本改善工作缺乏项目支撑体系和组织体系保障。

三、宝钢目标成本管理的实际应用

2008年，宝钢以“市场倒逼”为核心思想，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据市场形势和目标利润的要求，按月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，并通过成本标准的滚动修订，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控进入良性循环。

1.专业管理部门协同，缩短成本管控周期

依托营销、采购、生产制造、设备、能源等专业管理优势，紧贴市场形势，按月制订和下达目标成本，解决了以往成本管理周期过长，与市场偏离较大，管控时效性差的弊病。首先，根据营销部门提供的销售价格预算和公司目标利润预测，采用倒算法确定公司预算期内的目标成本总额。其次，根据产量计划、原燃料使用计划、能源介质用量计划、检修计划，维修费用预算等一系列前提及成本标准的修订，编制公司的分工序、分产品的成本预算及公司总成本预算。最后，目标成本总额与成本预算的差额在生产厂、设备维护、管理服务、营销环节进行分配，使公司的月度成本预算水平满足目标成本的要求。

2.目标成本管理与标准成本紧密结合，相互推动和促进

目标成本管理与标准成本管理有机结合，取二者之长，补二者之短，在目标成本制定环节，将市场可接受的成本水平与基于现有工艺、技术规范等真实成本需求的标准成本有机结合和综合平衡，使目标成本的制定相对科学、可操作性强。同时，前期目标成本落实过程中实现的生产技术经济指标提升、工艺改进和费用下降的成果在本期成本标准的修订中予以固化，实现了成本改善的良性循环；在目标成本分析和评价环节与标准成本管理相结合，目标成本管理的责任中心与标准成本制度下标准成本的制定、实际成本的收集和成本分析的责任归属相吻合，便于目标成本的归集、分析和评价，有效提高了目标成本分析的深度和绩效评价的科学性。月度成本标准审定分析过程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本标准修订审定分析样表

3.建立全员、全方位的目标成本落实体系

表2 炼钢厂目标成本落实过程

以市场接受为底线的目标成本下达后，为确保目标成本的完成，各单位要分解、制定相应的成本改善措施和项目，不断挖掘成本改善的潜力点，将成本压力传递到企业价值链的各个环节。以此为出发点，宝钢建立了全员、全方位的目标成本落实体系，形成了纵向按产品形成过程、横向按管理职能两个维度协同的目标成本落实体系。首先，目标成本下达后，各厂部结合各自的生产组织特点，对目标进行层层分解、落实到作业区和班组和具体负责人，充分发挥基层员工的作用，实现了目标成本落实的纵向到底。炼钢厂纵向目标成本落实体系示例如表2所示：

其次，公司层面从直接支用成本的角度出发，对公司成本构成进行分析和梳理，针对需重点控制的费用和成本，确定了覆盖原料采购、生产制造、设备维护、能源成本、期间费用等环节的成本改善项目，并构建了公司分管领导挂帅、职能部门总体策划、责任单位组织推进相结合的成本改善体系，横向目标成本的落实有效支撑了纵向各产品目标成本的实现，实现了目标成本落实的横向到边。

四、目标成本管理的效果分析

经过两年多的目标成本管理推进，宝钢在经营机制转变、可控成本下降、关键技术经济指标提升、经营业绩提高及全员成本意识提高等方面取得了显著的效果。

1.促进经营机制的转变和管理流程的优化

目标成本管理的实施，使公司认识到必须建立以市场和用户为导向的

经营管理机制，认真审视并切实转变与公司发展不相适应的观念、习惯和行为，进一步优化经营机制和管理流程。公司通过管理机构变革，对重叠管理职能进行合并，减少管理层级，降低协调成本和管理成本，大大提高了市场的响应速度。

2.可控成本费用同比大幅下降，关键技术经济指标不断刷新

2009年，宝钢的铁水成本在国内主要钢铁企业中排名由2007年第6名上升至第2名；107项关键技术经济指标中有39项刷新历史最好水平，刷新率36%；宝钢股份公司实现利润72.62亿元，完成年度预算目标的121％，利润总额在国内钢铁同行中排名第一，实现了年初制定的“行业领先”目标。

3.促进全员成本改善意识的提高和节约文化的养成

目标成本落实过程中的纵向和横向协同支撑体系的建立，将目标成本倒逼到班组和个人，通过目标的层层分解，将成本压力传递到每个员工，极大地调动了广大员工立足岗位自主、自发开展成本改善的积极性，员工的成本改善意识大大提高，公司内部的一种“成本节约”习惯和文化逐步形成。

参考文献:

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关键词：

成本控制;目标成本管理;价值工程

在市场经济日益完善的今天，无论什么样的战略，产品成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争能力。如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争的基本之道。如何有效的控制并迅速降低产品的成本，提高产品的毛利率，成为不少企业面临的主要问题。目标成本法起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。借鉴了美国价值工程这一简明的概念，它以顾客需求导向的产品价格作为基础，来确定整个产品开发过程中各项生产成本的额度。其核心理念是在成本发生前而不是在成本发生后进行控制。

一、目标成本的确定

在成熟的市场条件下，产品的价格是由供需关系确定的。大多数企业往往无法左右产品的市场价格，传统的成本加成法是通过事后控制产品的成本和质量已到达成本与价格的暂时平衡，往往在市场价格变化时处于被动。运用目标成本理念进行成本控制可以变事后控制为事前控制，提高产品市场竞争力。1.竞争性市场价格的确定。产品推向市场，在满足用户需求的前期下，价格具备市场竞争力是关键，竞争性市场价格的确定来源于市场调研，主要考虑四个方面因素：（1）顾客的需求，这是确定产品价格的关键因素；（2）顾客愿意为他们需求的功能支付的价格；（3）竞争性分析，即分析竞争者提供的同类产品的功能及价格，从而确定自己产品的价格；（4）期望目标市场的份额，在该种策略下估计什么样的产品价格可以获得期望的目标市场份额。基于以上四个方面要素通过市场调研，预测并确定产品的竞争性市场价格。2.目标利润的确定。目标利润是目标产品预期带给企业合理的利润空间，确定合理的目标利润是确定产品目标成本的关键。正常情况下，在确定目标利润时需要结合公司层面规划和产品层面的规划。在公司层面，目标利润根据公司整体经营发展的利润要求来决定，需要考虑公司计划生产的产品组合，并为这一产品组合设定要达到的利润水平。在产品层面，会考虑市场容量、目标市场份额以及竞争者的市场价格，从而估计该产品销量。根据公司利润规划的目标销售利润率乘以预计销量对应收入，即可得到产品层面目标利润。3.目标成本的确定。以产品的竞争性市场价格为导向，在此基础上考虑公司合理的目标利润，根据目标成本公式确定产品目标成本。目标成本、竞争性市场价格、目标利润之间关系如下：目标成本=竞争性市场价格—目标利润

二、产品目标成本控制的几个关键环节

产品目标成本确定后需要以此为目标实施产品的成本控制。在产品目标成本控制过程中有以下几个关键环节：1.产品设计阶段。美国会计学家在对有关制造企业调查后发现，这些企业由产品设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%~90%。设计理念、人才因素等直接影响着产品的设计成本和市场响应速度，所以设计阶段成本的控制是产品成本控制非常重要的一个环节。2.物料采购环节。在目标成本法完整应用过程中，涵盖价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）。当今市场竞争激烈，新产品生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些因素迫使企业开始关注对供应链的管理。产品设计定型后，产品价值的大部分来自于外购原材料及部件，加强物料采购成本的控制是产品成本控制的一个重点。3.产品制造环节。根据需要，本文研究的产品成本主要包括物料成本、人工成本、制造费用三大部分。制造环节的精细化管理、工艺流程管理、质量控制是影响整个产品成本构成的另一个值得关注的环节。

三、产品成本控制的实施

1.设计阶段成本的控制。设计成本是指根据设计方案规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本。由于设计理念、设计方案直接影响着产品的结构、材料器件的规格、用量、生产工艺，所以一旦设计定型，其主要制造成本已经确定。设计阶段，影响最终产品成本过高的原因主要有以下几个方面：（1）研发技术在行业中所处的水平。技术领先的企业，产品设计会更为优化合理，从而节约材料等硬件成本的开销。反之，研发技术的差距，会导致产品设计成本偏高；（2）产品功能的冗余。在满足用户需求的基础上，产品功能的增加，可以增加用户体验，同样会导致成本的增加；（3）产品质量的冗余。设计环节在材料、器件选型方面通过冗余设计时给与较高比例的系统余量，固然可以提高产品质量和可靠性，但质量成本的冗余会直接增加产品在材料、器件上的成本消耗。针对以上影响设计成本的主要因素，可以采取以下措施进行成本控制。1.1提高企业综合研发能力。领先的设计理念和出色的设计方案直接决定着产品定型后的成本、质量和用户体验，其决定因素来自于综合研发能力的高低。可以通过以下方式提升企业综合研发能力：（1）加强企业自身研发人才梯队建设为基础，通过人才引进，内部培养等方式构建一只技术过硬的研发团队；（2）与高校和科研院所建立有机联系，以“产学研”的方式联合开发产品。充分利用高校和科研院所在技术创新的前瞻性、理论研究的精深程度等方面的优势，提高了产品的综合研发能力；（3）综合考虑研发周期、产品盈利能力等因素，建立有效的研发考核机制。可以考虑将将产品的盈利能力与研发人员绩效挂钩，在调动了研发人员的积极性，同时兼顾了个人利益和公司利益。1.2运用价值工程理念消除冗余设计。根据价值工程原理，要本着“要以最低的成本费用，向用户提供所需要的功能”的设计理念，开展产品的研发设计。产品的功能（F）、成本（C）、价值（V）之间的关系V=F/C。设计阶段应以提高功能，降低产品寿命周期成本费用来提升产品价值作为价值工程主攻方向。（1）根据价值工程的实施流程，采用ABC分类法通过对设计方案确定的产品物料成本进行分类，找出设计阶段成本控制的关键部件，作为价值工程研究对象。（2）对关键部件的功能进行整理和分析，然后采用对比评分的方法进行功能评价，计算出各部件的功能系数。（3）分析功能部件的现实成本，通过调研分析，确定对应的目标总成本，运用功能系数，将目标总成本分解到各功能部件中去，采取头脑风暴的方法集思广益制定成本控制方案并组织实施。价值工程的实施，从关键部件着手，以提升产品价值为出发点，通过减少设计环节产品功能冗余、质量冗余等方式降低关键部件成本开销，从而达到降低产品寿命周期成本费用。2.物料采购环节成本的控制。2.1建立合格供应商考核体系。对供应商交货实物质量状况、交付情况、价格水平、服务质量、可接受的付款条件等方面进行综合考评，规范采购业务流程、优化供应商群体、监督采购过程和降低采购成本。2.2建立定期询价和新供应商引入机制。供应商合作一段时间，价格难以有较大降幅，为了不断采购到质优价廉的物资，企业应建立物资定期询价制度，了解最新市场价格变化。同时研发部门和物资部门共同拓展新的供应商渠道，除特殊类供应商外，每类物资要求不低于两到三家备选供应商，通过新供应商的引入形成价格竞争机制，使采购成本、采购周期和物资的质量的到有效控制。2.3优化采购模式降低采购价格。通过对市场需求进行科学预测，确定一定阶段的生产规模和采购规模，采取集中采购、分批供货等方式，有效的降低采购成本、缩短采购周期、保证采购质量，提高工作效率。3.制造环节成本的控制重点。3.1原材料消耗的控制。根据图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，全面对原材料消耗进行控制。3.2生产工资的控制。控制定员人数和制订劳动定额标准，在生产管理环节按作业计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等，达到生产工资的控制。3.3废品损失的控制。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组，或转化为废品率指标落实到各车间、班组，重点控制废品的发生和对废品的修复及回收的处理。3.4制造费用的控制。制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失等。可以采取费用预算的方式进行控制。

四、结语

目标成本法是以市场价格倒逼产品成本的一种事前成本控制方法。企业通过目标成本法的运用，有助于形成积极的市场竞争意识。通过市场调研确定用户需求和产品竞争性市场价格，结合企业合理利润预期确定产品目标成本，以此作为出发点，从设计、采购、制造等产品价值链各个环节主动采取成本控制措施以形成产品市场的竞争优势，从而实现企业经营目标。

参考文献：

[1]《企业目标成本管理》编写组编著.企业目标成本管理[M].企业管理出版社，2006，11.

[2]马婧目标成本法及其应用[J].现代商业，2010.

[3]王乃静，刘庆尚，赵耀文.价值工程概论[M].经济科学出版社，2014.

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随着房地产竞争日趋加剧，应对复杂的地产形势和将来发展趋势，要向管理要效益，保证成本的支出获得最大效益，以经济合理性提升产品的竞争力，房地产成本管理控制成为重中之重。而只有做好成本控制中的目标成本管控才能形成行业成本优势来迎接更严峻的竞争和挑战。本文从房地产目标成本形成、问题分析及解决入手进行研究，为房地产成本管理人员提供借鉴、参考。

1 房地产目标成本概念及现状存在问题

目标成本顾名思义指在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体人员奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。房地产的目标成本是房地产项目开发周期内的全过程成本， 遵循成本的“总值可控、动态管理”。

房地产目标成本科目主要包括开发期内完成房地产产品开发建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。在房地产目标成本科目中，土地费用为市场招拍挂形式确定，公共配套费用为各地市缴费标准，开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用及开发税费均根据国家及房产开发公司标准执行，基础设施建设费用、建筑安装工程费用及公共配套设施建设费用根据市场招投标及开发全过程工程控制为主，在房地产全过程成本控制中往往出现以下问题：

1.1 房地产用地规划时对业态规划模糊，未形成真正意义上的目标成本，导致效益降低。例如：像城市综合体等多业态项目，业态规划时未分析市场的销售及业态成本情况，导致了产品建造后销售惨淡及利润降低。

1.2 方案、深化及施工图设计阶段标准化程度较低，设计满足不了施工及销售要求，产生了大量成本浪费情况，影响了目标成本的准确性。

1.3 实施阶段设计变更、签证较多影响了目标成本的可控性。

2 目标成本存在问题分析

房地产业一直为国家朝阳产业，前几年有可观的利润。随着国家调控及市场的激烈竞争，房地产效益不断缩水，问题也逐渐暴露。许多房企也由原来“核算型”企业（做了再算）向“价值创造型”（算了再做）企业转型。现针对以上房地产各阶段影响目标成本的因素中，现展开进行分析如下：

首先，在房地产用地规划阶段，因业态分类模糊导致了利润的降低，许多房地产公司拿地后便考虑立即进行开发并达到预售条件，往往对用地规划阶段成本把关不严，随意对业态进行规划，不考虑效益最大化。这就使许多项目没有经过考察论证就急于规划报批，致使房地产目标成本前期便处于“粗放式”状态，最终导致项目建设过程中销售、成本压力骤增。

第二，方案图纸及施工图纸设计阶段，许多房地产公司因标准化程度较低，没有限额设计，没有统一的建筑风格，没有较好的设计成本团队，导致了目标成本的不可控制。

第三，施工阶段因为项目人员业务能力差，工作责任心不强以及图纸设计的错、碰、楼等现场导致了施工中出现大量的设计变更及签证。

经过考察诸多房产项目，以上几方面对目标成本影响效果所占的比例如下：第一项本阶段成本控制的效果约为75%～80%。第二项本阶段成本控制的效果约为15%～20%。第三项施工图设计结束至项目实施阶段，本阶段成本控制效果约为5%以内。

3 目标成本控制需采取的措施

3.1 项目产品定位清晰明确，形成房地产目标成本“概算版”

首先，在房地产开发前期（尤其像城市综合体的多业态项目）充分调研当地地产市场，调研各业态的销售情况，应用容积率指标控制面积，结合市场需求对不同业态建筑面积的合理配置，建多少高层、多层、商业、别墅、花园洋房；配置那些基础设施和配套设施，获得最大销售额。

其次，根据本地区需求情况采用不同产品进行比例搭配及确定交房标准。参考往期类似业态成本情况（其中包括配套费用、建安成本、各项开发税费等），将各不同业态进行组合，并进行测算（销售收入及成本支出测算），选取满足“效益最大化”的业态搭配比例。业态比例及初步交房标准出具后，形成房地产目标成本第一版—成本“概算版”。

3.2 方案的设计比较，进一步细化目标成本。

各业态搭配比例及目标成本“概算版”确定后，对业态和户型进行多方案设计比较，通过比较确定单体平面和户型；通过对建筑面积、套内面积、公摊面积的比例测算，确定最合理户型和户型搭配从而获得最大得房率和销售面积，并根据当地情况确定合理成本。此阶段对交房标准已基本确定，根据扩初方案进一步将目标成本“概算版”细化。

3.3 施工图设计及深化阶段，确定目标成本“预算版”。

施工图设计阶段将价值工程及限额设计两者相结合。

首先，根据价值工程，做好房屋建造标准。价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。房地产价值工程体现以下几个方面：（1）功能不变，成本下降。（2）功能大幅提高，成本略有增加。（3）功能提高，成本降低。（4）功能略有降低，成本大幅降低（5）成本不变，功能提高。在价值工程体系中选取适合本项目价值体系，并确定房屋建造标准。

其次，项目限额设计，限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制设计，对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制，凡是能进行定量综合的设计内容，均要通过计算确定，要充分考控制建筑设计标准，控制单体工程配置标准；比较外墙保温材料和作法，门窗材质、标准；外装饰材料的选择搭配，室内不同公共部分装修标准、装饰材料的选择搭配，在满足必要使用功能的同时成本最合理。充分考虑施工的可能性和经济性。在限额设计中结合价值工程，充分运用价值工程分析，确定合理功能。

第三，在施工图设计阶段，充分考虑细节，对土建、水、电、暖专业进行各种技术经济比较，例如：人防工程决策、土建车库与机械车库的技术经济比较、电梯、空调的配置方式、基础形式、主体结构形式、挡墙形式等等。在设计细节上满足后期使用功能，同时在此阶段应选择业务实力强的设计院进行设计，保证使用功能满足要求，减少后期的设计变更。

施工图经过深化及内部审核后，需委托工程造价咨询单位介入进行预算的编制，同时根据市场价格确定材料暂定价，编制本项目目标成本第二版—目标成本“预算版”。目标成本“预算版”编制完成后进行招投标工作，并与投标单位进行工程量及组价的核对，最终完善目标成本“预算版”确保施工图纸范围内的内容明确，目标成本“预算版”一经确定不得更改。

3.4 项目实施阶段以目标成本“预算版”来指导工程施工及招投标工作，通过后期成本动态管理及决算管理形成目标成本第三版—目标成本“决算版”。

项目实施阶段原则上不能突破目标成本“预算版”的各个子目，如有突破，应根据金额大小向成本管理委员会各个部门说明，在过程中时刻调整（增减）目标成本。同时在施工过程中工程人员应提高素质及责任心，基本杜绝变更、签证，保证目标成本顺利实施，同时项目结束后，将各总分包工程及设备供应结算进行梳理，最终形成目标成本第三版“决算版”，作为与目标成本前两版本的最终结果进行比较计入最终绩效考核及成本后评估。

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关键词:

项目成本;成本控制;企业效益

随着我国经济的不断发展以及建筑行业的兴起，建筑物越来越多的同时建筑项目成本问题也逐渐成为建筑行业首要解决的问题，如何进行项目目标成本管理，是我们今后需要不断研究和探讨的内容。

一、确定目标成本

加强办公楼项目目标在成本上的管理，降低工程成本预算以及提高整个工程的效益是近几年建筑行业普遍关注的问题。进行项目成本管理就是根据实际的施工方法将工程的预算降低在固定收费标准之内，之后将整体的目标分解到个人，进行统一的管理，问题及时发现及时解决的控制型的目标成本管理方法。在任务已经到手之后管理人员组织相关人员对办公楼现场进行实地考察，有一定的了解，再通过对施工人员工点的预算将应该上交的款项扣除就是项目目标总成本，将总成本的指标进行分解，然后将各个项目的目标成本计算的结果公开，完成目标成本的确立，发挥项目成本真正的作用。

二、建立目标成本管理体系

实施目标成本是实现目标成本的重点，分解测算只不过是开始，成本管理保证对成本目标控制最后要落实到施工现场上，因此加强施工现场对成本的有效控制，关键在于能否组织项目管理人员与项目分包单位之内的全体工作人员，一起参与施工项目成本的管理和控制，完成项目目标管理的目标，对企业上下进行全方位的管理，搞好项目的分包合作，有效地控制分包成本预算及支出，优化管理项目，实行严格的奖惩制度，及时修改项目目标出现的错误，从而保证项目成本控制的优化。项目目标成本管理还要注意在施工过程中对于新技术、新工艺的运用，进一步提升劳动生产率，减少人力资源、材料资源的消耗浪费，保证项目质量，避免因为质量原因造成的材料浪费以及返工行为，不断加强企业内部的管理，运用现代化管理方法提高员工的工作效率，实现企业效益的最大化，同时注意减少项目成本的支出，降低项目管理的成本。实行项目成本管理不光是对项目和实际成本支出的控制，也在一定程度上保证了项目总体利润和项目交款的顺利，在建筑项目目标施工成本管理方面可以体现以下几个方面的问题:

1、项目目标成本的管理比较繁琐，因为进行目标成本管理的操作相对来说比较复杂，但也正因为复杂才能从真正意义上控制成本，提高企业效益，只有将目标成本管理落实到实处，才能将企业经济核算落实到工作上。

2、施工组织设计不合理导致目标成本的实际效果受到影响，所以在企业进行施工组织设计的时候要注意设计的合理性，既要保证其实用性还要保证日后企业的效益，将技术进行大范围的推广，为服务工作做保障。

3、对于施工项目预算盲目，有的时候在进行工程预算的时候项目成本也会一起确定，这个项目是否盈利一目了然，对一个预测不能盈利的施工项目企业要当机立断做出补救措施，调整施工方案，合理安排人员进行施工，加强项目成本支出的管理，争取转亏为盈。相反对预测会盈利的项目也要控制项目成本的支出，保证盈利的最大化，由此可以改变传统的盲目施工不进行预算的施工方法，为企业的经营提供可靠的数据分析。

4、外包管理工作落实不到位，实施项目目标成本管理对外包管理工作在一定程度上起强化作用，可以真正实现企业效益的最大化，实行项目目标成本管理会减少企业资金外流以及企业超付款现象，归结以上企业的经济效益将会实现最大化。

三、进行项目目标成本控制的实践方法

为了实现既定的目标成本分解，相关的工作人员要根据目标成本对实际完成情况进行逐步分析，发现其中存在需要改进的地方，降低相应成本，对于如何进行项目目标成本管理，可以从以下几点进行研究。

1、保证工程质量，保证工程所用材料达到质量要求，发现有未达到质量要求的材料坚决不能使用，发现工程质量问题及时订正，在确保没有材料浪费的情况下将工程的安全问题落实到实处。

2、做到材料节约，选购材料要避免舍近求远，反复运输，避免材料浪费，设立奖罚制度，对浪费材料的现象进行惩罚，对每天的材料运用进行登记，以免材料去向不明。

3、更好的利用机械设施，由于现在设备的折旧费用太高，所以对于机械设备的利用对于成本控制也是十分重要的，延长机器的使用年限，从而达到控制成本的目的。

4、在外包管理中发掘潜力，为了促进提高企业的经济效益，就要对外包费用进行有效掌控，在选择施工队伍、工程合同预算以及日常管理等方面进行重点掌控。首先在施工队伍的选择方面要选择施工手续健全、具有施工许可证和企业资格证的，最大程度的保证合同的有效性;其次在工程合同的预算方面要做到统一使用额度、工料机运单价以及间接费用的收取，在价格相同的情况下选择施工质量、管理好的施工队伍;保证日常管理的严格化，为了避免没有目的预支工资的现象，平时坚决实行控制财务的制度，避免合同之外的经济损失;除此之外在结算的时候更要严格掌控，仔细核对原预算工程数量和计价工程数量，避免乱扣材料费的现象发生，进一步保证企业效益。

5、严格掌控非生产支出上的节约，避免企业中出现的各种费用报销，严格审查胡乱开支和浪费的现象。

6、在进行分包单位选择的时候选择有实力、信誉度高的分包单位，这样优秀的分包单位对于项目工程的工期、安全以及质量等方面都起到十分重要的保障，恰好工期、安全、质量和费对于工程项目来说联系非常大。采用招标的方式选择项目工程分包单位，招标是比价的有效方式，能够有效的对项目目标成本进行管理。因此办公楼项目目标的成本管理是十分可行的，为了避免建筑施工方面出现严重浪费的现象，对项目成本进行严格管理，更加有利于企业今后经济效益的发展以及建筑行业的不断发展。

参考文献:

［1］马建荣．目标成本管理在建筑施工项目的应用［D］．上海交通大学，2010．

［2］朱浙军．房建工程施工成本管理研究［D］．浙江工业大学，2012．

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二、严把施工方案的设计关

在制定施工方案的过程中，很多施工企业通常没有用分派技术人员对施工现场开展深入调研，也没有对工程实际规模、项目特点等情况进行充分考虑，导致施工方案在设计方面经济适用性不足，增加了财务风险、造成成本失控，增加财力、物力、人力，延迟工期，施工质量不合格。对此，目标成本的控制遵循迎合市场发展、顺应时展的需要，从工程项目的规划、设计到现场施工，贯穿于整个过程。控制成本立足于根本，从设计阶段开始，以经济适用、高技术含量为目标，对施工方案进行制定，稳抓施工方案的设计与组织，同时也是从本质上降低财务风险、有效控制成本。

三、落实目标成本

企业在工程项目施工过程中的成本控制应从材料费用、机械费用、人工费用等方面入手，避免工程项目成本大于预算额，为确保实际收益突破目标收益，必须控制及预防财务风险，这就必须按照成本的构成来分解项目成本。具体做法是：应注重细节管理，将成本控制的责任落实到个人，实现有效管控成本。材料管理制度的不健全，多数原因在于企业对材料管理制度缺乏重视，对材料随意管理，从无形中将工程的总成本提升，造成浪费。例如：领用材料手续不齐备，材料管理信息缺乏实效性，账面与工程材料事物情况不符，现场施工主管无正规审核材料申请表等等，造成很多可以重新利用或回收的废料无人问津、无人管理，降低材料有效利用率，时期锈蚀、变质，增加工程项目运作造价。例如：在现场施工管理过程中，为确保材料的周转、使用、采购等相符合于工程技术的进度也要求，材料的管理必须由材料工程师负责；机械工程师负责管理机械设备；建筑工程师则管理施工现场等等。因此，要想从源头对成本进行管控，就必须将成本的管理落实到个人、落到实处。如果已经产生的成本缺乏合理性时，企业在充分认识到成本管理的关键性的同时，必须积极找出增加效益、降低成本的方法，定期实施否决制。成本已经发生未必就合理，对此，企业应对发生成本定期实行否定制，积极创新增效降本的新方法，培养顺应市场的成本管理理念与意识。

四、工程总承包管理

总承包管理就是业主对外招标信息，包括要求、拟投资额、及要实现的功能等，具备资质的单位可参与投标。业主给中标方进行交池洋华电呼伦贝尔褐煤多联产有限公司 内蒙古呼伦贝尔 021000底，按照业主的要求，总承包单位设计方案，并对工程施工、管理负责，竣工后向业主交钥匙。成本企划在这样的项目管理过程中体现无遗，对于总承包企业而言，工程项目管理是个挑战，它考验了施工企业综合管理水平，换言之就是对其管理水平和有效控制成本的水平进行考核。业主将项目的主要用途、功能、概预算等，即大致规划交给总承包企业，企业应业主要求，制定出符合业主要求的预算金额、项目施工方案、项目管理方案、设计方案、以及详细的规划等。从参与竞标的总承包企业中，由业主确定中标企业后，根据与业主所签订的合同，中标企业可开展项目的施工及管理，直至竣工交钥匙。贯彻这种施工工程建设管理模式，为企业成本的企划与控制提供便捷。

五、强化管理工程

项目结算工程施工过程中，竣工项目结算长期搁置的问题常会出现，不仅如此，应收的财务账款数额有时也得不到保证，不能准确衡量所承受的财务风险。那么，如何解决该问题呢，建议先成立类似项目结算组等机构，工程项目中的清欠事务和结算等情况可由专人负责，并掌握、了解索赔法律若失去效力，尽量能减少企业损失，最大程度上降低企业财务风险。施工企业要想做好结算工作还应加强基础管理工作，不能因自身原因耽误了结算，例如：编制和送审结算书、核对实物数量、索赔、签证的变更等。

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目前，我国的地勘单位的管理模式正在不断的深化改革，市场化程度的要求也不断增加，因此地勘单位要改变传统的事业编制体系，对于项目目标的成本管理的要求也要随之提高。但由于我国市场的外部环境不断地变化，地勘单位要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就应当深刻探究项目成本管理过程中存在的问题，通过加强成本管理与控制，为地勘单位获得更高的经济效益。

一、进行项目目标成本管理的必要性

（一）满足经济发展的需求

随着我国经济体制的不断改革，给予了地勘单位更强的自主性，但与此同时，地勘单位也应当将工作的重心入到市场经济中，要遵循经济发展的基本规律，紧跟时展的脚步，结合自身的实际情况，构建全新的成本管理体制。

（二）扩大经营的需求

地勘单位要想成功转型升级，就要从根本上提高经济效益，就要加强对项目目标的成本管理。由于以往的传统管理模式较为落后，无法满足地勘单位的战略性发展目标，要想促进单位的经济效益不断提高，就要进一步完善会计审计制度，从进一步加强预算控制，将工作人员的价值发挥到最大化，进而扩大经营需求。

二、地勘单位项目目标成本管理存在的主要问题

（一）成本预算核算形式化

目前，地勘单位的项目预算工作都由专门的工作人员完成，将项目成本根据经济支出划分为人工费、差旅费、水电费用等其他费用来编制地勘单位项目费用的预算表。但由于相关的技术人员不是专业的会计工作人员，在财务工作方面相对缺乏经验，对于项目成本预算的编制问题还存在一定的不足，单位各个部门之间缺乏沟通，导致成本预算与实际运营情况存在一定差异，导致项目成本信息失去准确性，成本预算核算过于形式化。

（二）成本管理与控制存在缺陷

目前，大多数的地勘单位的项目管理人员都将工作的重心放在了施工质量的管理中，在一定程度上忽略了项目目标的成本管理，对相关的合同签订后的管理工作较不完善，监督不到位，导致了项目成本费用的增加，进而增加了企业的运营成本。另外，地勘单位内部缺乏完善的管理制度，相关的规章制度不明确，导致单位的成本管理存在一定的缺陷。

三、加强地勘单位项目目标成本管理的有效措施

（一）构建有效地勘单位项目成本核算方式

目前，大多数的地勘单位仍然延用传统的财务核算方式对项目进行成本管理的工作，忽略了实际地质工作中的支出与地勘单位项目分配对象之间的联系，无法真实地将实际情况反映出来。而应用作业成本法的成本核算方式能够将直接成本与间接成本进行统一的计算，不但保证了产品成本的真实性、准确性，还在一定程度上扩大了成本的计算范围。地勘单位可以有效地借助作业成本法对技术难点、经济支出进行深入的分析，通过精确地数据分析发现地勘工作中的难点，从根本上提高工作人员的管理效率。随着我国的信息技术的不断发展，大多数行业都普及了相关的电算化软件。因此，地勘单位也需要将成本管理核算的信息化水平不断提升，通过相应的财务核算软件与作业成本法精细化成本核算，明确各个工作手段需要消耗的单位资源，进而通过这些详细的数据对地勘项目的成本管理进行严格的控制。利用“双核算”的管理模式对地勘单位的项目进行实时监控，从根本上提高成本核算的准确率，为地勘单位提供更有利的成本信息，有效地降低地勘单位的项目成本，获得更高的经济效益。

（二）加强内部审计职能，构建监督机制

项目成本管理作为地勘单位管理工作的首要目标，相关的管理人员就务必要构建完善的内控制度，加强成本管理工作。由于项目成本管理存在于单位的每一项生产活动，比如，成本预测、会计核算、发展计划、绩效考核等环节。因此，地勘单位应当根据各个环节的实际要求，找到经营过程中各环节的工作重点并加以严格把控，细化项目成本责任，在单位内部构建单独的监督机制，对相关工作人员的工职能进行明确，起到约束性的作用，在风险发生时能够及时找到负责任的相关人员并作出相应的解决对策。另外，加强内部审计职能，将做好监督工作当作工作的首要目标，保证遵循国家的基本法律法规，加强对会计制度的完善，相关的审计部门应当根据制定好的审计计划开展工作，及时发现项目成本管理中存在的问题，将审计的结果反馈给单位的领导层，进一步确保项目成本管理的执行力度，保证成本预算管理及时的同时加强对项目的监控，进一步完善审计监察制度。规范化成本管理的业务流程，及时从地勘单位的成本动态管理过程中发现问题，进一步提高项目成本控制的工效率，通过明确的规章制度将成本管理工作有效的约束。

四、结语

综上所述，地勘单位的项目目标成本管理对单位的发展有至关重要的作用，因此，单位要加强对成本管理的重视程度，就要将以往的管理理念进行改革，构建有效的管理模式，通过加强项目目标成本管理，有效地降低地勘单位的成本，使单位能够紧跟时代的发展脚步，在激烈的市场竞争中占据有利地位，进而获得更高的经济效益。

参考文献

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成本决定效益。它是反映企业总体管理水平的综合指标。企业置身于市场经济的浪潮中，要在竞争中求生存、求发展，目标成本管理就成了企业核心基础工作，目标成本管理是根据企业总目标的要求，对企业成本进行预测、决策、计划、控制、检查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化成本管理呢？

一、首先从基础工作抓起

随着经济全球化，科学技术全球化的进程，现代企业制度的逐步建立和完善，企业产品生产中的高新技术含量和自动化程度越来越高，产品成本的结构也必然发生变化。因此，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及的、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本状况。经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需要，企业劳动定额、资金占用定额、物资消耗定额、费用定额等要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好工序管理、物资管理和环境管理，建立健全现场管理体制，完善现场管理办法，从源头上控制成本费用。

二、重视战略成本管理

首先，在增加技术含量的基础上，进行适度投资，增加高新技术产品的投入，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，是降低成本的战略措施；其次，通过市场调研，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营以人为本，企业成本管理更是如此，战略成本管理首先要调动人的积极性，尤其是高科技人才的积极性。

三、确定成本目标

目标成本管理的基础工作就是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一单机单车，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，来实的、动真的，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。

四、实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制

所谓“全过程”，即对设计、采购。制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。促使企业全体职工特别是管理领导干部形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到全体职工的经济活动中去，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，及时地完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。

五、推行内部管理市场化，促进管理手段价值化

成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实现“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。

六、强化管理，控制到位

开展责任成本管理，加强成本核算，控制至关重要。因此，应重点把好“五关”。一是要以劳动定额为依据，把好分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制。二是强化材料的采购和保管，把好材料消耗关，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是要建立健全设备的费用，保管和维修保养制度，努力提高机械设备的完好率、利用率，把住设备维修费用关。四是把好质量关，质量是关键。五是严格控制非生产性开支，把住费用支出关。

七、提高成本管理人员的素质及管理水平

企业成本管理人员负责规划和组织企业的成本工作，使成本管理目标符合市场需要和成本水平，在市场有较强的竞争力，就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺特点，这样才能发现生产经营的哪些环节还存在浪费；哪些环节还有潜力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。