银行公司业务部工作模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇银行公司业务部工作，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

经过我公司业务部全体干部、员工的共同努力，2014年业务经营取得较好成绩，业务从2009年的4123万元增加到11661万元，新增7583万元，完成了市分行下达的11500万元的指令性计划的%；新增开户36户，销户26户，累计开户154户。在2014年业务经营中，我公司业务部取得了以下七方面的成绩。

一是在市分行公司部的指导协助下，我公司业务部成功营销市社保资金5000万元；二是与金台农保中心联系，成功开立了新农保资金户和城保资金户；三是与农保站合作，在收失地农民保险金时，成功营销了3个村的开户，进帐600多万元，还可再增加后续资金；四是利用人脉关系，积极与高新财政局联系，开立高新财政局及六乡镇工资帐户，月发金额达1200多万元；五是与市国土资源局积极联系，成功营销宝麟资金专户，后续资金可达上亿元；六是与市财政、三区财政联系，为国库集中支付在我行开户奠定基础；七是与旧城改造办积极联系，与多个村镇联系，有七八千万元征地款可望进帐。

二、2014年采取的主要工作措施

(一)加强队伍建设

要做好邮储银行工作，发展业务，队伍建设是根本。2014年，我公司业务部注重加强员工队伍建设，着重抓三方面工作。一是加强员工行为建设，切实加强员工思想教育，提高员工政治思想觉悟与道德情操，强化员工“一人一扇窗，人人重形象”的责任意识，形成自觉遵守行为规范的浓厚氛围；二是加强制度文化建设，组织员工认真学习分行和支行制定的各项规章制度、办法，树立“制度至上、执行完美”的理念，提高员工的制度执行力；三是加强专业文化建设，组织员工认真学习、宣传分行和支行制定的专业文化理念，要求员工牢记本专业文化理念，强化员工对专业文化理念的认知度和理解力，并结合工作实际和专业特点，积极培育具有专业特色、符合现代银行要求的客户服务文化，切实做好本职工作。

(二)加强服务水平

服务是银行永远的主题，我公司业务部始终把服务品质的提升作为树立品牌形象、提升核心竞争力的重要工作来抓。要求全体干部、员工在业务经营工作中，特别是在对公业务中，要树立优质服务意识，从明确客户服务的工作重点，深入挖掘客户服务工作的内涵，细致了解客户的服务需求入手，查找日常工作中需要改进、改善的地方，进一步提高整体服务质量，提升服务水平，为广大客户提供更加细致、体贴的金融服务。通过这些工作，我公司业务部的服务水平得到明显提高，既扩大了经营业务范围，又获得了客户的普遍满意，取得了我行与客户双赢的良好效果。

(三)加强风险防范

2014年，我公司业务部加强金融风险防范，把合规管理、合规经营、合规操作落到工作实处，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为，深化对合规操作的认识，学习和理解规章制度，增强执行制度的能力和自觉性，形成事事都符合守法合规的工作标准，理解和掌握内控要点，及时发现并消除存在的金融风险，通过合规守法，保证银行资产平安，实现最大效益。

三、2015年工作打算

(一)加快经营业务发展

2015年，我公司业务部要加快经营业务发展，牢固树立统筹邮政金融和谐发展意识，坚持业务发展是立行之本，着重抓好宝麟专线专项资金、国库集中支付、公司开户验资资金、村镇及征地款等工作，通过完善业务服务体系，优化客户结构，实现业务经营规模的稳定增长，完成2015年全年目标工作任务，取得良好经济效益。

(二)抓好员工队伍建设

要根据我公司业务部业务工作发展的需要，抓好员工队伍建设。要通过学习、培训的方式提高全体员工的政治思想觉悟与业务工作技能，要每个员工担负起自己的责任，做到爱岗敬业，真诚服务，努力提高工作效率与工作质量。在员工管理中，牢固确立“以人为本”的思想，充分调动每个员工的工作积极性，使大家团结一致，齐心协力，攻艰克难，干事创业，把各项工作搞好。

(三)提高风险合规管理能力

通过建立内部控制体系，健全内部控制机制，实现持续稳健规范经营；增强员工遵守合规习惯的良好作风，切实提高风险合规管理能力，杜绝产生金融风险。

篇2

一、完成市分行下达的各项任务

20xx年，我行企业网上银行任务45个，实际完成49个，完成率108.89。个人客户网上银行任务20xx个，实际完成12345个，完成率12345个；对公电话银行任务20个，实际完成22个，完成率12345；个人电话银行任务12344个，实际完成1234个，完成率1244；手机银行客户任务数12345个，实际完成145个，完成率2445；网上银行交易额任务12345元，实际完成12345元，完成率12345；电话银行交易额计划为12345元，实际完成1345元，完成率1345；电子银行中间收入任务1345元，实际完成1245元，完成率12345；全年电子银行交易笔数为123笔。同时加班加点免费完成电子银行业务的几次升次与测试工作。

二、通力合作共同做好电子银行的营销工作

1、我行将公司业务部定为电子银行业务的联系部门，提供技术上的服务，负责做好电子银行业务的营销、安装与日常维护工作。下辖各网点共同努力做好宣传。因电子银行业务的开展，为我行减少了大量的柜面压力。

2、营业部为电子银行业务提供业务上的支持，具体办理电子银行的业务处理，如信息录入、落地处理、联机打印、制卡发卡、手续费收取等，以及客户在业务方面的咨询等。并按制度规定做好各项电子银行业务的处理。

3、会计结算部门作为会计结算的检查监督及业务培训部门，向下辖个网点做好业务培训、制度落实，以保证我行在电子银行业务操作中的安全防范与风险控制工作。

三、具体措施

1、加大营销力度，提高我行电子银行品牌的美誉度。首先我行电子银行业务的营销有公司业务部的副经理负责，并在公司业务部设立电子银行专职人员与各网上银行实用单位进行联系，处理对公网上银行的安装于售后的系统维护，保证了我行电子银行的稳步发展。

2、从严把握核算质量，防范资金风险。电子银行业务从受理客户的申请资料开始，便存在有各个环节的风险点，便开始受操作流程与规范制度的约束，我行要求经办人员严格按照流程与制度办理业务，并建立检查、通报、奖励、处罚等考核机制。保持我行电子银行业务的安全经营。

3、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。我行正对各部门对电子银行业务不同的需要分别进行培训工作，如针对公司业务部，我行着重向员工介绍电子银行业务的各种品牌名称、产品功能及在营销过程中需要注重的问题，以提高员工的营销能力。针对各网点主要介绍电子银行的操作流程、规章制度，以提高员工的业务处理能力。从而全面提升我行服务手段，最大限度减轻柜面压力。

4、加强与企业的联系，发现问题及时解决。除了我行配有专人负责外，我行在各种的银企会议中都将电子银行业务的介绍列入会议内容，负责解答客户提出的问题，如客户关心的电子银行费用问题、安全问题等，同时也进行一次对客户的电子银行业务知识、业务新品种的灌输，以提高电子银行业务的实用功能。

五、存在的主要问题

一年来，我行电子银行业务整体发展态势良好，但也有一些问题存在：

1、部分指标完成进度缓慢，如个人电话银行的任务完成率仅为12345，离任务完成还存在有一段距离。

2、制度执行力度有待加强，我行人员变动相对较频，在有人员变动时，业务差错的发生概率就增加。

3、业务推广应用力度有待加强。虽然我行完成了市行下达的对公各项工作任务，如对公客户网上银行发展数已超过许多，但有些客户的网上交易量不大，对实用我行的网上银行还存在有顾虑。

20xx年，市分行下达的工作任务肯定会超过今年的任务，我行将结合今年的工作情况，总结经验，创新经营，规范发展，防范风险。

1、认真安排，落实好20xx年市分行下达的任务。

篇3

20**年，我行企业网上银行任务45个，实际完成49个，完成率为108.89%，个人客户网上银行任务2000，实际完成3483个，完成率为174.15%；对公电话银行任务20个，实际完成22个，完成率为110%；个人电话银行任务900个，实际完成157个，完成率为17.44%；手机银行客户任务数12个，实际完成12个，完成率为100%；网上银行交易额任务为52亿，实际完成78.18亿，完成率为150.35%；电话银行交易额计划为0.6亿，实际完成0.65亿，完成率为108.33%；电子银行中间收入任务为14万元，实际完成15.22亿元，完成率为108.71%；全年电子银行交易笔数为49948笔。同时加班加点免费完成电子银行业务的几次升次与测试工作。

二、通力合作共同做好电子银行的营销工作

1、我行将公司业务部定为电子银行业务的联系部门，提供技术上的服务，负责做好电子银行业务的营销、安装与日常维护工作。下辖各网点共同努力做好宣传。因电子银行业务的开展，为我行减少了大量的柜面压力。

2、营业部为电子银行业务提供业务上的支持，具体办理电子银行的业务处理，如信息录入、落地处理、联机打印、制卡发卡、手续费收取等，以及客户在业务方面的咨询等。并按制度规定做好各项电子银行业务的处理。

3、会计结算部门做为会计结算的检查监督及业务培训部门，向下辖各网点做好业务培训、制度落实，以切实保证我行在电子银行业务操作中的安全防范与风险控制工作。

三、具体措施

1、加大营销力度，提高我行电子银行品牌的美誉度。首先我行电子银行业务的营销有公司业务部的副经理负责，并在公司业务部设立电子银行专职人员与各网上银行使用单位进行联系，处理对公网上银行的安装与售后的系统维护，保证了我行电子银行的稳步发展。

2、从严把握核算质量，防范资金风险。电子银行业务从受理客户的申请

资料开始，便存在有各个环节的风险点，便开始受操作流程与规范制度的约束，我行要求经办人员严格按照流程与制度办理业务，并建立检查、通报、奖励、处罚等考核机制。保持我行电子银行业务的安全经营。

3、强化培训，提高员工业务水平和综合素质。我行针对各部门对电子银

行业务不同的需要分别进行培训工作，如针对公司业务部，我行着重向员工介绍电子银行业务的各种品牌名称、产品功能及在营销过程中需要注意的问题，以提高员工的营销能力。针对各网点主要介绍电子银行业务的操作流程、规章制度，以提高员工的业务处理能力。从而全面提升我行服务手段，最大限度减轻柜面压力。

4、加强与企业的联系，发现问题及时解决。除了我行配有专人负责外，我行在各种的银企会议中都将电子银行业务的介绍列入会议内容，负责解答客户提出的问题，如客户关心的电子银行费用问题、安全问题等，同时也进行一次对客户的电子银行业务知识、业务新品种的灌输，以提高电子银行业务的使用功能。

五、存在的主要问题

一年来，我行电子银行业务整体发展势态良好，但也有一些问题存在：

1、部分指标完成进度缓慢，如个人电话银行的任务完成率仅为17.44%,离任务的完成还存在有一段距离.

2、制度执行力度有待加强，我行人员变动相对较频，在有人员变动时，业务差错的发生概率就增加。

2、业务推广应用力度有待加强。虽然我行完成了市行下达的对公各项工作任务，如对公客户网上银行发展数已超过许多，但有些客户的网上交易量不大，对使用我行的网上银行还存在有顾虑。

20**年，市分行下达的工作任务肯定会超过今年的任务，我行将结合今年的工作情况，总结经验，创新经营，规范发展，防范风险。

1、认真安排、落实好20**年市分行下达的任务。

篇4

业务方面：向xx老师学习出口业务操作规程，审单与审单的国际惯例ucp600。跟郑**学习业务登记与外汇录入。跟xx学习信用证通知与结汇，跟**学习国内证业务的操作规程，跟王**和崔**分别学习了merva系统的收报与发报。

今年五月初到六月份被调到进口业务团队学习，跟张**学习各项进口业务操作规程，然后跟袁**学习进口来单之后的业务操作如进口审单和进口承兑与付汇并经办若干笔。同时也接触到了进口项下的一些融资产品，如进口押汇，协议付款和进口汇利达等。由于it蓝图新系统上线，国际结算的gts系统出口操作上较繁琐并且自己有出口柜员，现在又回到出口做经办工作，并协助邹平支行国际结算部门进行gts系统第一轮切换演练。

篇5

一、按照“政银企户保”三方合作协议的规定，对于公司受理申请的担保项目，公司业务调查人员在实地调查的基础上，不定期随时召开项目评审会，由调查人员向评审会成员陈述担保项目的详细情况及结论性意见，提交评审小组进行评审，填写《“政银企户保”担保项目评审意见书》并签字。

二、5万元以下(含5万元)的小额扶贫贷款担保，10万元以下（含10万元）的产业发展贷款担保，由业务调查人员、主管担保业务的公司副总经理直接审批，不需要上会评审。

三、对于申请10万元以上的产业发展贷款担保，公司业务部受理后，由主管业务工作的副总经理组织相关人员深入农户、企业进行实地调查，并出具贷前调查报告后，由公司董事会全体成员、监事会主席、业务风险部经理及主管业务风险副总经理参加项目评审。

四、对于上会评审通过的担保项目，由公司业务部向合作银行、保险公司出具《担保意向书》。 

篇6

唐山分行公司业务部优秀*党员杨怀明事迹材料

作为二级分行公司业务部的经理，杨怀明同志既是公司业务的组织者，又是直接营销者。两年来，在分行党委的正确领导和同志们的支持帮助下，他一方面认真贯彻执行党委提出的以效益为目标，以市场为导向，以客户为中心，以服务为手段的发展战略，确定营销的重点行业、重点客户，组织全行公司业务人员积极营销，不断创新金融服务品种，提升金融服务水平；另一方面，又总是以*党员的标准严格要求自己，身先士卒，亲自参与优质大客户的营销工作，保持与客户的亲情接触，密切银企关系，促进我行公司业务迅猛发展。

一、坚持动态营销，企业存款实现高速增长

在企业存款工作中，他先后制定下发了《唐山分行对公存款奖励办法》和《唐山分行票据业务奖励办法》；组织开展了抢抓基本结算户活动；认真执行对公存款单笔500万元以上动态变化监管和存款大户月报制度；尤其是切实加强了对公存款工作的动态管理，并直接组织、参与了高端存款客户的营销。

在得到开滦精煤公司拟上市信息之后，杨怀明同志及时向行领导进行汇报，并先后多次陪同省、市两级分行领导深入客户进行高层营销，他自已也多次带领营销小组，深入企业，认真宣传我行业务优势，了解客户对我行的业务需求。由于上市辅导期众人皆知，其他行特别是中国银行力度非常大，营销工作曾陷入非常不利的局面。在行领导的支持下，他不放弃每一个营销的机会，终于抓住了契机，将营销工作翻开了崭新的一页。在与企业的交往中得知，企业急需进行综采设备改造以提高生产能力。但因上市辅导期未过，财务变化不能过大，企业陷入了两难的境地。针对这一情况，杨怀明同志向行领导提出了为企业办理借款保函业务的建议，得到了行领导的大力支持。保函业务由深发展银行上海闽行支行为技改项目的加工设备方提供贷款，我行提供担保，开滦精煤公司提供百分之百反担保。这样既解决了客户需要，又拓展了我行业务品种。此笔业务的开展为我行竞争上市资金增加了一个至胜的砝码。在发审会上，我行成为唯一的监管行，这在上市企业中是不多见的，就连证监会的有关部门都感到惊讶。

在成为该公司的上 另外，在他的积极参与和直接营销下，2002年11月，唐钢股份8.9亿元配股资金全额存入我行。2003年6月，三友化工股份上市资金的60%，3.25亿元的上市资金存入我行。2004年3月，冀东水泥股份有限公司3.9亿元配股资金全部存入我行。2004年11月，津西钢铁公司境外上市公司（中国东方）在香港证券市场募集的19.2亿元港币已通过离岸业务的方式回国12亿元，唐山分行亦成为该公司在国内的唯一监管行。截止2004年11月底，唐山市共有6家上市公司，其中5家选择唐山建行为主办行。上市资金已成为促进唐山分行的企业存款快速增长的主要力量。

二、全力争抢市场，建设高品质信贷基地

近几年，唐山市经济进入高速发展期，一些大的项目相继立项、开工。杨怀明同志及时向行党委提出抓住机遇，抢占市场的建议，得到行党委的极大重视，使唐山分行优质客户群体得以迅速壮大。 唐钢《130万吨冷轧及表面涂层项目》，是唐山分行经办的第一个申请贷款金额在10亿元以上的特大型项目。为此，

杨怀明同志多方查证资料，在省 大唐王滩电厂项目也是唐山分行营销的重点项目，该项目一期总投资98亿元，拟融资78亿元，在行领导及公司业务部的积极营销下，由河北省分行及时为客户出具了30亿元的贷款意向书。在总行及省、市分行领导的高度重视下，营销工作取得了令人满意的成果，银企达成了良好的合作意向，30亿元贷款项目在2003年末获得了总行的审批，目前银企业双方合作愉快，营销工作进展十分顺利。 两年来，在省、市两级分行领导的关怀下，杨怀明同志组织项目相关行处及公司业务人员共同营销公司类项目59个，其中37个项目已经通过总行、省分行的审批，承诺贷款金额超过138亿元。唐山分行高品质的信贷基地已初具规模。

三、实施差别服务，票据业务获得空前发展

票据业务以其低风险的优势成为金融同业的竞争焦点。为在竞争中领先，杨怀明同志提出了“细分客户，实施差别化服务；整合流程，全面提高服务质量，力争在较短时间内使我行票据业务有较快发展”的经营思路。先后为近30家票源丰富的客户办理了贴现业务的额度授信工作；根据客户需求，为津西股份公司等3家客户办理了票据回购业务；组建了票据中心后，充分发挥该中心“一站式”服务的优势，使唐山分行服务质量有了大幅度的提升。两年来唐山分行取得了累计办理贴现85.2亿元，实现利息收入1亿元的好成绩。票据业务在河北省分行系统和当地金融同业中一直处于领先地位。

篇7

中图分类号：D924 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2015）10-0084-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.10.19

一、构建新型投资金融业务经营体系的外部环境分析

本文提出的投资金融业务，是指代客资金投资和自有资金投资所涉及的投资银行、金融市场、金融同业等业务。本文从宏观经济金融趋势、投资金融业务市场资源、同业竞争形势等方面对构建新型投资金融业务经营体系进行分析。

（一）宏观经济金融趋势分析

1.经济环境方面。在宏观经济增长下行压力加大的背景下，海南经济增速趋缓，2015年上半年海南省GDP比2014年度同期增长7.6%，比2014年增速下降0.9个百分点。经济下行压力给银行业发展带来更大挑战，一方面增长动力衰减，资金市场资源萎缩加剧存款同业竞争，传统行业有效信贷需求不足加剧信贷结构性矛盾；另一方面企业利润下降，经营环境恶化加大信用风险防控压力。传统信贷业务经营压力有增无减，促使银行必须大力发展新型投融资业务。

2.利率市场化方面。2014年11月以来，央行已连续多次降准、降息，预计“双降”还将持续，降息后存款利率浮动上限扩大，而贷款收息率受制于议价能力没有明显提升，实际存贷差空间在收窄，对以传统业务为主要收入来源的盈利模式造成严重冲击，倒逼银行寻找新的收入渠道和利润增长点。

3.资金市场方面。直接融资市场的完善以及互联网金融的崛起使企业、个人的融资渠道及资金运作模式发生了较大的变化。大集团开始向国际融资、大企业向资本市场和债券市场融资、小企业向民间融资、新企业向私募融资，加之证券、保险、基金等广泛介入信贷活动，小贷、担保、典当、第三方支付等越来越多充当融资中介，传统银行资金运营空间受到强力挤压。在此背景下，银行业务必须尽快推动经营转型，开辟新的投行、融资、资管服务领域，抢占金融发展制高点。

（二）投资金融业务市场资源分析

1.票据业务运行情况

2004―2014年，海南省银行年累计票据承兑与贴现量总体呈上升趋势，其中承兑量年复合增长率达36.2%，贴现量年复合增长率达46.31%。但近几年波动较大，2013年承兑发生额猛增了217%，2014年则下降了13.9%；贴现发生额从2011―2012年增加739.9亿元，2012―2013年又骤降649.4亿元，而2013―2014年再次猛增1653.4亿元，走出了Z字型反转。

2.资本市场融资情况

2000年1月至2015年2月，海南企业在上海、深圳证券交易所募集资金1177亿元，其中发行股票520亿元，占比44.18%；发行公司债581亿元，占比49.36%；企业债19亿元，占比1.61%；地方债29亿元，占比2.46%；中期票据28亿元，占比2.37%。

14年间，海南企业在沪深证券市场融资规模增长近31.6倍，年复合增长率为126%。融资规模在2010年后出现较大的增长，2014年达293.43亿元，为募集资金最多的1年。随着海南国际旅游岛、海洋强省战略的深入实施，以及国家“一带一路”政策的影响，海南将迎来新的发展机遇，海南企业仍然有较大的直接融资需求。

（三）银行间竞争形势分析

2014年末，海南省各金融机构票据融资余额151.22亿元，比上年增长了3倍。其中四大国有商业银行票据融资余额58.09亿元，占比38.41%；地方性金融机构余额34.53亿元，占比22.83%；中小股份制商业银行余额23.08亿元，占比15.26%。

2014年末，金融机构买入返售资产余额428.37亿元，比上年增长87.37%。其中，中小股份制商业银行买入返售资产余额176.57亿元，占比41.22%；地方性金融机构余额110.29亿元，占比25.74%；四大国有商业银行票据融资余额58.09亿元，占比9.28%。

在同业往来方面，中小股份制商业银行较为活跃，2014年末同业存放和同业拆借余额为375.71亿元，占全金融机构的88.55%，四大国有商业银行和地方性金融机构余额分别为26.82亿元、19.46亿元，占比分别为6.32%、4.58%；中小股份制商业银行存放同业和拆放同业余额为104.5亿元，占全金融机构的55.37%，四大国有商业银行和地方性金融机构余额分别为14.77亿元、10.16亿元，占比分别为7.82%、5.38%。

2011年以来，海南省内平安银行、光大银行开始办理同业资产业务，业务得到长足的发展，工商银行及邮政储蓄紧跟其后。随着中信银行、招商银行、浦发银行、民生银行及兴业银行陆续登陆海南，各家中小股份银行纷纷拼抢同业业务市场。监管新规未出来前，各家中小股份制银行尤其招商银行、光大银行、平安银行除了做传统的存放同业、买入返售、同业代付、非标准资产回购理财对接非标资产等同业业务，业务规模增长较快。2014年以来，受同业业务监管新规的影响，业务有所收缩。

二、投资金融业务存在的问题

（一）经营体系不完善

投资金融业务属于新兴业务，在依据传统业务设计的组织架构中，缺乏专业的部门对其进行专营和专管。但投资金融业务产品类型多、专业程度高、市场变化快等特点，决定了需要有一套行之有效的专业化经营体系与之配备，才能更好促进业务发展。从海南省各家银行现行机构设置看，投资银行、金融市场、金融同业散落在公司业务、机构业务、个人业务等职能部门之中，经营现实决定了这些部门难以把主要工作精力放在此类业务上，在职能上更多的还是侧重管理，营销职责偏弱，并且缺乏有效的联动机制，彼此之间没有太多的业务交叉、资源共享。这种机构设置导致营销力量不足、产品支持乏力、业务联动不到位、客户需求得不到有效引导，难以支撑业务转型发展。

（二）客户基础薄弱

由于宏观环境制约，海南省银行业客户基础薄弱，大型国企、上市公司等系统性、源头性的大客户，以及成长性突出的中小企业客户不多、业务量不大。对尚处起步阶段的投资金融业务而言，从存量客户挖掘业务潜力是加快发展的捷径，但客户基础的限制了从“存量要增量”的空间，对投资银行、金融市场和同业业务发展形成掣肘，增加了向投资金融业务经营转型的难度。

（三）考核机制不到位

投资金融业务属于新兴业务，产品种类多、专业性较强，必须有专门配套的考核机制才能更加有效地促进业务发展，尤其是在业务发展初期，更需要加大激励力度，鼓励先行先试。由于经营体系的缺失，海南省银行业普遍未建立投资金融业务考核体系，对该类业务的考核隐没在核心绩效指标和综合收入考核之中，重点不突出、标的不明显、激励不充分，难以适应业务转型发展的需要。

（四）专业人才稀缺

投资金融业务横跨多市场、多领域，对队伍建设、人员素质要求较高，所需的部门、人员分工协作紧密度要求更强。在海南省银行业目前投资金融业务分工体系中，基本没有专职投资金融业务的岗位和人员，分工程度和专业程度不高，在经营行层面更没有此类业务的专职人员，投资金融业务专业人才缺失严重，制约业务的有效发展[1]。

三、新型投资金融业务经营体系构架设计

（一）总体设计思路

投资金融业务经营体系是与投资银行、金融市场、金融同业业务相关的组织架构、职能分工、岗位设置、协同机制、激励机制等一系列制度安排。本文提出的基本设计构思是，围绕投资金融业务，以“优化经营模式，理顺经营机制、推动经营转型、提高经营效益”为目标，通过建立决策机制、重组部门、整合业务、划转职能、充实人员，着力解决业务联动、客户联动、有效激励问题，构建符合业务特点和市场需要的专业化经营体系，促进投资金融业务转型发展。

投资金融业务经营体系包含投资银行、金融市场、金融同业三大业务，组织结构主要包括最高决策机构、新型专营部门，以及公司业务部、机构业务部、个人金融部等职能部门。其中，有效解决业务联动和客户联动问题是新型专营机构组织模式选择的关键。

（二）经营体系主体架构

1.成立投资金融业务管理委员会。成立投资金融业务管理委员会主要目的是建立投资金融业务经营体系中的决策机制。该委员会由行长任主任委员，分管副行长任副主任委员，相关职能部门为成员的单位。投资金融业务管理委员会作为全行投资银行、金融市场、金融同业业务最高决策机构，负责统筹全行投资金融业务发展，协调各职能部门和分支行工作。

在投资金融部筹备阶段，委员会负责统筹、协调、推动筹备工作顺利开展；投资金融部成立后，委员会负责跟进全行经营策略，审议投资银行、金融市场、金融同业业务重大事项，统筹推动投资金融业务发展。

2.成立投资金融部。成立投资金融部是构建投资金融业务经营体系的核心，是其主要机构设置和制度安排。该部设置的基本思路是，以打造“新业务经营模块、新增收创利渠道、新客户服务平台”为目标，通过部门重组、业务整合成立投资金融部，按照“管营结合”的运作模式，统筹管理全行金融市场与投资银行业务开展，强化产品支持、系统联动和客户营销，提高业务创收能力、综合服务能力和市场竞争力，促进全行经营转型和可持续发展。

投资金融部职能定位为全行新业务经营模块、新增收创利渠道、新客户服务平台，具有直接营销、产品支持、业务管理功能，是组织推动金融市场和投资银行业务发展的主要职能部门，集合了投资银行业务和金融市场业务两大职能，主要承担统筹金融市场和投资银行业务的营销组织、业务管理及产品研发，直接营销公司类客户的金融市场和投资银行业务等职责。

3.其它职能部门。在投资金融业务经营体系中，公司业务、机构业务等职能部门主要负责客户推荐和联动营销职能。

（三）配套机制解决方案

1.明确业务联动机制。涉及金融同业客户、政府等机构客户的金融市场业务由机构业务职能部门牵头主办，投资金融部协同配合，确保在推进地方债承销等业务时能更好地统筹机构类业务综合收益进行决策。涉及公司类客户的投资银行、金融市场业务由投资金融部牵头主办，公司业务职能部门协同配合。

2.完善客户联动机制。重点是公司类客户的联动问题。在业务发展初期，必须要在存量客户中挖潜，因此要紧密投资金融部与公司业务职能部门的客户资源联动，投资金融部更多承担产品支持角色、公司业务部门更多承担客户推荐角色。主要通过考核方式解决，即确定投资银行和金融市场业务任务计划时，按一定比例在投资金融部和公司业务部门间进行分配，并按该比例进行客户业务收益的分润。

3.建立有效激励机制。为有效促进投资金融业务有效方案，应针对其业务特点、市场需求等制定专门激励办法和考核方案。在激励方面，以有效收入为主要激励标的，根据年度经营目标，按一定比例对收入实现部门进行奖励，奖励按季兑现。在绩效考核方面，制定专门的投资金融业务考核方案，采用综合绩效考核的方式，以年度经营管理目标完成情况为主要考核内容。经营指标主要包括业务收入、交易量、利润、EVA等；管理指标主要考核风险水平、内控管理、客户管理水平、营销联动以及分支行评价等。

从鼓励部门间、条线间合作，最大程度避免利益协调问题，降低沟通与协调成本的角度出发，对投资金融业务的考核，按照业务类型的不同采取差异化的影子考核方式，即对需要部门间联动的业务，按客户推荐、产品支持、业务管理等工作贡献度，对业务收入进行分润；对需要在经营行落地的业务，100%在经营行入账，同时按100%影子考核计入投资金融部和所属前台部门业绩。

4.优化业务运作流程。区分不同的业务种类，在保留原有较为成熟、完善的业务运行机制基础上，进一步优化业务流程，充分发挥“管营结合”、“协同联动”的优势，实现运行效率和风险控制的有效结合。基本原理是对投资金融部与公司业务、机构业务等客户部门分工进行调整。对投资银行和金融市场业务，由投资金融部牵头，对公业务部门联动；对金融同业业务，由机构业务部门牵头，投资金融部联动[2]。

篇8

试点单位重庆广播电视大学直属学院

调查单位中国银行重庆分行×,×支行

调查时间2004年4月20日------2004年5月15日

2004年5月15日

调查提纲

一、调查对象（包括基本情况）：

中国银行××支行是重庆分行的下属机构之一。地处××区杨家坪国际金融大厦，该行成立于1989年，至今已有十五年时间，该行共有18个网点，240名职工。截止2004年4月末，一般性公司存款余额为9.5亿元，一般性公司贷款余额为4.6亿元，不良贷款率为2.61%。

二、调查时间：2004年4月20日至2004年5月15日

三、调查内容：

1、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。

2、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。

3、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

四、调查体会：

中国银行××支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。

调查时间：2004年4月20日----2004年5月15日

调查地点：中国银行××支行

被调查人：中国银行××支行分管公司业务的副行长：陈乾平

调查目的：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金来源与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行××支行而言，公司业务仍占主导地位。为掌握目前商业银行公司业务发展的现状以及公司客户的开发与管理的情况，特作此调查。

调查结果：

优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

调查记录：

问：中国银行××支行是哪一年成立的？

陈：中国银行××支行成立于1989年。

问：中国银行××支行目前的公司业务发展如何？

陈：截止2004年4月末，一般性公司存款余额为9.5亿元，一般性公司贷款余额为4.6亿元，不良贷款率为2.61%。

问：您认为，公司业务在银行占什么样的地位？

陈：以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金来源与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行××支行而言，公司业务仍占主导地位。

问：贵行已拥有多少优质公司客户？

陈：在现有的公司客户中，信用等级在a级以上的占公司客户28%，b级以上的占公司客户的26%，也即是b级以上的优质客户占达到54%。

问：在银行产品的营销推广方面有何心得？

陈：综合多样的银行产品是获得客户的法宝。我行推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏，不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了我行业务的发展。

问：贵行已实行了客户经理制吗？

陈：建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。我行于2003年8月起在支行的公司业务部和零售业务部试行客户经理制，目前还有很多地方需要进一步完善。

××支行公司客户开发与管理的现状

以客户为中心开展经营活动是现代商业银行生存发展的基本法则。银行的资金来源与客户，只有把资金投放到优质客户手中，通过为客户提供多层次、相互配套的综合产品，才能尽可能多地获得利润，提高业务的综合收益水平。近年来，个人金融业务发展较快，但就中国银行××支行而言，公司业务仍占主导地位。

一、优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。商业银行作为客户资金融通中介，与客户已成为“荣辱与共”的共同体。近年来，随着银行间的竞争日趋激烈，优质客户成为各家商业银行争夺的焦点，一切经营管理活动都围绕优质客户展开，以客户满意为最终目标。商业银行只有拥有一大批稳定的优质客户，才有相对稳定的资金来源，才能把资金投放到优质客户中获得较高的经济效益，保证资金安全。银行业是高风险行业，其自身风险与客户风险紧密相关。开发优质客户是银行从源头上控制风险的关键举措。如果银行拥有一大批优质客户，就可以保持存款的稳定性，防止资金的流动性风险，如果银行将大部分贷款投向优质客户，银行信贷风险将大大降低。中国银行××支行在解掉历史包袱后，从2000年起大力发展优质客户，注重客户结构的调整，在现有的公司客户中，信用等级在a级以上的占公司客户28%，b级以上的占公司客户的26%，也即是b级以上的优质客户占达到54%，已经拥有一定规模的优质客户群体。使得其经营实力大大增强，品牌形象得以提升，竞争优势凸显。

二、综合多样的银行产品是获得客户的法宝。随着我国金融体制改革的深化，银行业之间的竞争日趋激烈，银行在竞争中生存和发展的基础是产品和服务的开发和创新能力。产品是银行开发与管理客户的工具，没有银行产品，银行的客户开发与管理工作就无从谈起。银行产品具有以下几方面特征：1、既有赢利性又有风险性。任何一种银行产品都可能给客户或银行带来盈利或损失，这是银行产品的典型特征，不考虑二者关系的银行产品最终将导致该产品的失败。2、具有多样性和广泛性。银行提供的产品由一系列配套组成，能为客户提供综合服务，满足客户的不同需求，同时它存在于社会生活、生产的各个领域，是其他产品无法比拟的。3、集产品的生产与销售为一体。客户要想获得银行的产品，必需通过银行或其分支机构，而不象商品那样通过批发商、零售商等中间商，银行产品的这一特征在一定程度上加剧了同业间的竞争。4、增值性。人们购买银行产品或服务的主要目的是期望回报，这是银行产品区别于其他服务的显著特点。5、价格弹性大。在目前的金融市场中，许多银行产品是可以相互替代的，这就加剧了产品的竞争。在这种形势下，价格的微小变动都可能引起银行产品需求的巨大变动。中国银行新产品的开发是商业银行在以客户为中心的经营理念指导下，不断满足客户新的需求，赢得客户，建立与客户长期战略合作利益伙伴关系的要求，是金融竞争及科技发展的必然结果。中国银行××支行在立足于银行传统业务的同时，注重新产品的营销和推广，其推出的信用证项下的应收帐款作质押开立银行承兑汇票的新产品受到许多有进出口业务的客户的赞赏。不但稳定了老客户，还开发了一定的新客户，推动了自身业务的发展。

三、建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。建立和推广客户经理制是现代商业银行业务发展的需要，符合现代商业银行改革的内在要求。一是转换经营机制的需要。商业银行其经营策略是“以客户为中心，以市场为导向”，必须及时掌握市场的变化，了解客户的现实需求和潜在需求，为客户提供优质的服务，以此实现自身的经营目标。要做到这一点，光有柜台人员的努力是远远不够的，必须有一支主动了解市场环境和客户需求、提供优质服务，从而发现、培育和巩固优良客户的专职队伍。为适应这一需要，建立和推广客户经理制，服务方式从原来的多线对单点转变为束线对单点，方便了客户，提高了效率与质量。二是适应市场竞争的需要。一般的柜台人员及行政人员受工作职责的局限不能全面的掌握情况，而客户经理在拓展客户的过程中与外界接触较多，能及时掌握外界的环境、竞争对手的动态及客户需求，从而选定目标市场，弥补自身在产品和服务等方面的缺陷，实施适当的营销策略，开展有效的竞争。三是适应社会对金融服务需求的需要。传统的银行业务人员因内部的职能分工所限往往只能为客户提供一两种现有的服务品种，难以满足客户日益差异的需求，必须有一批可以主动为客户提供各种金融服务的专业队伍，才能巩固和发展优质客户。

调查结果：

优质客户的开发与管理是商业银行生存发展的根基。综合多样的银行产品是获得客户的法宝。建立过硬的客户经理队伍是实现利润最大化的关键。

调查体会：中国银行××支行通过近几年的发展，拥有一批稳定的优质公司客户，该行重视优质客户的营销、管理和维护，善于利用自身的优势产品来吸引客户，同时积极推行客户经理制，各项业务有了进一步发展。但在改善客户结构，合理运用银行产品及完善客户经理制等方面还需进一步努力。

调查结论和建议：

篇9

进行战略目标和绩效考核

用平衡记分卡原理对各一级分行如何实现战略目标，完成绩效考核指标进行阐述。各一级分行按照平衡记分卡原理，绩效考核指标至少可以用四个层面来考察，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务指标由于直接表示股东利益和企业的最终经营成果，在四类指标中处于主导地位，既是出发点又是归宿，客户指标是实现财务指标的驱动因素，内部流程指标是实现客户指标的驱动因素，学习与成长指标又是实现内部流程指标的驱动因素。因此，平衡记分卡的四类指标在逻辑上是互为动因的一个体系。为了更加明确的绘制出战略图，需要对银行的经营活动进行详尽的调查研究工作，其中要注意以下几点（本文所述案例以银行采用经济增加值（EVA）为主要考核指标）：

第一，总行对分行的绩效考核指标中，经济增加值（EVA）指标是重中之重。该指标的作用一是将银行价值最大化进行具体化，即体现以有限资源投入创造出更多的价值，同时又能体现权益资本和股东价值增长。二是经济增加值（EVA）包含净利润、营业收入、运营成本、利息、折旧、资产减值损失、经济资本、资产效率等要素，反映了银行的盈利能力、营运能力和风险控制能力。三是将银行战略的主要方面（市场或营销）具体化并与银行的经营结合在一起。

第二，按照平衡记分卡原理实现经济增加值（EVA）指标的驱动因素主要是客户、内部流程和学习与成长。具体到一级分行主要包括：通过金融产品和服务的提供赢得各类客户的满意；通过调整获利与非获利客户结构实现成本控制目标；通过开发新的金融产品加强对市场的认识、运用质量管理增加客户价值；通过风险管理，提高银行抵御外界变化的能力；通过提高系统和员工的能力实现卓越的内部管理；通过企业文化的传播增强员工对银行价值最大化的认同；通过对银行内部各层级目标的整合最终实现一级分行的战略目标。

通过以上两个方面的分析，我们基本可以绘制出年度一级分行的战略图，如图表1。

通过战略图可以清楚的表明实现经济增加值（EVA）指标的动因之间，以及与经济增加值（EVA）指标之间的关系。为了使一级分行的战略目标和绩效考核指标落到实处，还必须按照银行内部组织机构和单位进行分解，直到分解至每一位员工，一级分行的战略和绩效考核指标才能真正转化为员工具体负责的任务和日常工作。其分解方法还是依靠平衡记分卡原理，但其中重要的一个问题是：分解的过程必须是一个自上而下，自下而上的沟通过程。通过这种方式制定的绩效考核指标通常更能为下级行所接受。同时这些绩效考核指标最终与各二级行负责人年薪及员工的绩效工资挂钩。

作为一级分行按目前的组织结构可以从纵横两个方面将战略和绩效考核指标进行分解。首先，可在纵向上按一级分行、二级分行、县支行、基层网点进行层层指标分解；其次在横向上可按部门类别及员工进行分解。以下我们仅以纵向某个层级和主要经营部门为例，说明一级分行如何利用平衡记分卡原理将战略与绩效考核指标分解到下级行和经营部门。

纵向层级的绩效考核指标设置

作为一级分行通常下属有多个二级行，为了简化，我们仅以某一个二级行为单位进行战略与绩效考核指标的分解。在分解过程中要注意：各二级行绩效考核指标的分解制定一定要充分贯彻沟通原则，在具体制定过程中要与其经营情况、外部环境、经济资源分布等客观条件相结合，使其在主观努力的情况下，能够实现目标；为了使各二级行目标更加明确，被选入绩效考核指标体系的每个指标都应体现互为因果、彼此联系的关系，同时绩效考核指标的制定必须注重财务结果，每个指标的因果途径，终点都应当是财务目标；各二级行在选取指标时应当综合结果指标和动因指标。图表2是按平衡记分卡原理为二级行设计的绩效考核指标体系。

图中各项绩效考核指标的选用作为范例，仅从部分方面反映了银行的经营活动，具体指标的选用和制定还需要各二级行在实践的过程中不断进行思考和完善。

篇10

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核