医院岗位聘任书模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇医院岗位聘任书，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

为了认真贯彻落实党的十六届三中全会精神，扎实推进我院内部运行机制改革，增强医院发展后劲，根据县委、县政府的指示精神以及主管部门的要求，今天我们在这里隆重召开我院全员竞聘上岗动员大会。这是本院继病人选择医生、中层干部竞聘上岗后内部运行机制改革的又一重大举措，在此我代表院党委和院长室，就如何要实施全员竞聘上岗和怎么做好全员竞聘上岗工作讲三点意见：

一、审时度势，统一思想，充分认识全员竞聘上岗的必要性和重要性

1、全员竞争上岗是适应市场经济改革形势的需要。

社会主义市场经济体制要求医院必须按照市场经济的规则和要求，构建适应市场经济需要的医院管理体制和内部运行机制，而医疗单位长期受到计划经济的影响，存在着管理体制不顺，职能配置不清，用人机制不活等弊端，与市场经济改革的形势十分不相适应。党的十六大精神和兄弟医院发展的事实告诉我们：改革是医院发展的根本出路。医疗单位必须主动适应市场经济的需求，必须配套于市场经济改革，服务于市场经济。运行机制问题是医院改革的核心所在，从人事、分配制度入手，只有把用人机制搞活了，才能从根本上搞活运行机制。

改革医院内部管理体制及运行机制，逐步建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。做到因事设岗、竞争上岗、能上能下、评聘分开、择优聘用、减员增效，提高我院的整体水平和社会竞争力，早日实现基本现代化医院的创建目标，这是我院这次人事分配制度改革，全员竞聘上岗的指导思想。

2、全员竞争上岗是适应医疗市场激烈竞争的需要。

当前，我县及周边地区医疗市场竞争日趋激烈。南通瑞慈崭露头角，乡镇卫生院改制后，灵活的经营机制，李堡中心卫生院等单位内部运行机制改革后活力大增，以及已经开诊的海安微创医院和即将开诊的消化专科医院都对我院的生存和发展带来巨大的压力。因此我们必须居安思危，主动适应，不断探索进取，在夹缝中求生存，在竞争中求发展。我院当前存在着不少的困难，竞争与发展的形势严峻，人民群众对医疗日益增长的需求与我院所能提供服务之间的矛盾，人民对健康的需求，随疾病风险的心理承受力与医务人员在诊治病人的客观存在的技术风险之间的矛盾，还有社会、经济等多重矛盾，如果我们仍然因循守旧，固步自封，坐等良机就会坐失良机。面对困难我们要知难而进，勇于实践，大胆创新，寻求克服困难，解决问题的办法，不断探索和完善内部运行机制改革方案。

3、全员竞争上岗是医院在竞争发展中求活力的需要。

近年来，我院虽然发展迅速，业务收入逐年递增，但在计划经济体制下形成的人员过多、机构过多、分工过旧、忙闲不均、相互推诿、人浮于事、管理无法到位，已经影响到医院的运转与发展。其次，用人上缺乏竞争机制，干的不如看的，多干不多得，少干不少得，干好干坏一个样。按我院设岗规定，高级职称渐趋饱和，中级职称已大大超编（设岗208个，现拥有资格的为246个），以前职称晋升都是一旦拥有终身受用，使得一些同志职称到手，各种福利待遇都有，停止不前，不思进取，结果造成年青的同志、优秀人才、技术骨干上不去，而滥竽充数者下不来，严重挫伤这些同志的积极性，若再不实施评聘分开、全员竞争上岗，职工无动力，工作无活力，医院无竞争力。因此，坚持公开、透明、公平、公正的原则，坚持严格考核，优胜劣汰的原则，坚持资格与职务分离，职务与岗位一致，等级与能力统一的评聘分开、动态管理是一条行之有效的改革之路。

二、明确目标、突出重点、扎实推进全员竞聘上岗改革的进程。

（一）全员竞聘上岗的原则。根据海委发200210号《关于深化县属事业单位改革的意见》和海卫发200338号《关于印发全县卫生系统有关人事、分配制度改革的意见及办法的通知》精神，依照“优化结构、按需设岗、以岗择人、以岗定薪、公平竞争、聘约管理”的原则，引入竞争机制，全面推行专业技术职务竞聘制，实现全员聘用合同制，推动医院事业的全面发展。

（二）岗位设置。（1）设岗的原则：岗位设置是专业技术职务竞聘的前提和基础工作，我们将坚持有利于促进学科的建设与发展，有利于调动专业技术人员的积极性，有利于促进专业队伍结构的优化，有利于提高工作效率和质量的原则，在岗位评价的基础上合理设岗，强化岗位意识，逐步实现从身份管理到岗位管理。（2）设岗的方法：按县人事局批复，高级职务按专业技术人员总数的15%(正高占此比例的25%)、中级职务按40%确定岗位数，医院将依据各专业学历层次，专业岗位分布、工作量、床位编制等情况，对各种不同专业和岗位作适当调整，做到向重点专科、业务发展较快的科室倾斜，将各类各级专业技术岗位进行细化。全院共设高级岗95个，中级岗208个，初级岗258个，技术工人中高级工25个，中级工25个，初级工10个，工勤岗位56个。

（三）竞聘方法

1、竞聘的范围：凡属我院编制的专业技术人员均可参加竞聘；正高、副高级专业技术人员以及科室主任或主持工作的副主任由院长聘任，其余专业技术人员报经院部审核后，由科主任聘任；在管理岗位上的专业技术人员，个人可以申报参加管理系列的岗位竞争，竞争上岗后原专业技术职务保留，可不占科室的编制岗位；即将退休的高级专业技术人员（男57周岁，女55周岁）可不参加本次竞聘，聘任到过渡岗位上。

2、聘用的形式：本次竞聘包括专业技术人员的平聘、高职低聘、转岗聘任、缓聘和不聘等形式。

3、竞聘的程序：（1）组建班子。成立竞聘工作领导组以及由单位负责人、工会、人事、纪检干部及专业技术人员参加院聘任工作委员会和各系列聘任委员会。（2）制定方案。将竞聘工作领导组及院竞聘委员会成员名单和结合本单位实际制定的竞聘工作方案，报卫生局审批。（3）宣传发动。聘任委员会向全体专业技术人员宣传评聘分开政策、实行评聘分开的重要意义，使大家知道竞争聘任专业技术职务岗位的时间、要求、方法、步骤。公布岗位数额和岗位职责、聘任条件、硬件考核评价标准等。（4）公开报名。根据设岗情况，由具备竞聘条件的人员提出书面申请，聘任委员会依照竞聘条件审查竞聘人员的资格。本人不提出申请的，作为落聘处理。（5）竞聘演讲。竞聘人抽签决定演讲次序，依次向科室全体人员述职演讲，全体工作人员参与测评打分。演讲的内容包括：本人基本情况、政治思想表现、业务技术能力、工作业绩、继续教育学习、受聘后工作打算等内容。（6）硬件积分。制定硬件考核评价标准并报卫生局核准后，聘任委员会按确定的硬件考核评价标准审核、公布竞聘人员硬件得分。硬件考核评价标准应包括任期内年度考核情况、各级表彰、科研成果、业务工作、继续教育等情况。（7）考核测评计分。参与测评的人员根据竞聘人述职、考核情况及德、能、勤、绩各方面表现情况，独立打分。测评分按科室竞聘工作组成员和群众两个部分分别统计。竞聘人最后得分为竞聘工作组成员测评平均分、群众测评平均分、硬件积分三项之和。其中竞聘工作组成员测评平均分占40%，群众测评平均分占40%，硬件积分占20%。根据竞聘人员最后得分，从高分到低分依次排列，超过设岗数名次的人员降聘一级，降聘人员不占用下一级专业技术人员的岗位数。（8）上报竞聘结果：各系列聘任委员会将各科的竞聘情况上报医院竞聘委员会，由医院竞聘委员会对所有竞聘人员的情况进行严格审核、评议、复议后，报院长办公会。院长办公会确定聘任名单，填写《××*事业单位人员聘任审批表》，报卫生局和县职称办（技术工人报工考办）核准。（9）公布聘任结果：根据县卫生局和县职称办的批复，公布聘任结果，由院长向受聘人员颁发聘书及上岗证，并于受聘的次月享受相应的工资待遇。

4、考核：坚持客观公正、实事求是、民主公开、注重实绩的原则，紧密结合科室综合目标管理、结合科室经济效益和社会效益，采用分级分类、量化积分排队的方法进行。考核分为平时考核、年度考核和聘任工作期满考核。科室是考核的主体，科主任是考核第一责任人，强化岗位考核意识，切实把考核工作落实到实处。考核的要求及实施办法，按照海卫发200338号文件精神另行制定。

5、聘期管理：医院或各科室根据职责与所聘人员签定聘约，明确竞聘上岗人员的责任，尤其是将科室各类综合目标分解到组、到人。完善持证上岗制度，加强聘期内管理。聘期一般为2年。在聘期内，取得高一级专业技术职务任职资格的须待有空岗或下届聘期参加竞争上岗并被聘用后，方可享受相应的待遇。

（四）人员的分流与安置：人员的分流按照有利于深化改革，有利于提高人员素质，有利于分流人员各尽所长，各得其所，更好地发挥作用的原则进行，主要途径有：

1、实行内部退养。

①内部退养的对象：

按海卫发200210号文件精神，至2003年12月31日，男性年满55周岁、国家干部身份的女性年满50周岁，工人身份的女性满45周岁的人员（具有中级以上专业技术职务任职资格专业技术人员需本人自愿，提出书面申请）；

②内部退养人员待遇：

（1）内退人员退养期间由单位按月发给一定的生活费，月生活费标准按本人退养当月基本工资（四项之和）的85%发放。

（2）单位按事业人员标准继续缴纳养老、失业、医疗保险及住房公积金等费用。

（3）如遇国家调整事业单位职工工资，由单位为退养人员办理档案工资调整手续，相应提高其退养生活费待遇。

（4）在其到达法定退休年龄时办理退休手续，按照国家规定的事业单位退休费标准支付养老金。

③内部退养人员的管理：

内部退养人员不占编制，由医院参照退休人员管理。

2、缓聘和不聘

①有下列情况之一者，将予以缓聘和不聘

（1）在一聘期内因病休养半年以上（含半年不能承担实际工作）者；

（2）未能完成岗位职责或未达到上岗条件落聘者；

（3）发生二级以上医疗事故直接责任者；

（4）违反行风纪律，经查实情节严重者；

（5）受行政记过以上处分者；

（6）聘期内年终考核不合格者。

②缓聘和不聘的期限

依据性质的不同，卫生专业技术人员缓聘和不聘期一般为一年；其他系列专业技术人员缓聘和不聘一般为半年。

③缓聘和不聘人员的管理

（1）统一服从医院安排，原则上在原科室工作，占科室编制，但不占科室的岗位；

（2）医院、科室严格加强管理、教育，定期组织业务培训，自觉遵守院内有关规定，认真完成各项工作任务，努力达到竞聘岗位的条件；

（3）缓聘期满后，经考核合格，且科室内有空岗方可竞聘上岗；

（4）医院每年定期对缓聘人员进行考核评议；

（5）缓聘期满，经各级竞聘委员会审核仍达不到应聘岗位的上岗要求者将给予低聘，转岗聘任或不聘。

④缓聘和不聘人员的待遇

（1）在缓聘和不聘期内只享受基础工资和效益、效率工资，不享受岗位工资。

（2）缓聘期满后，再竞聘不上岗位的，按县政府、卫生局有关文件执行。

⑤缓聘人员再上岗的程序

（1）缓聘期满后，个人及时提出书面申请；

（2）科室聘任工作小组对其进行考评、材料审核，系列聘任委员会提出推荐意见；

（3）系列聘任委员会对本系统内申报竞聘的缓聘人员进行统一审核、评议学术水平等，初步确定聘任意见；

（4）院聘任委员会或学术委员会对全院达到上岗条件的缓聘人员，尤其是对系列聘任委员会评议意见有异议的进行再评议。

（5）报请院长办公会批准。

（6）颁发《聘书》和《上岗证》，并签定聘约。

三、加强领导，精心组织，齐心协力搞好全员竞争聘任上岗。

全员竞争聘任上岗牵涉到多方面、多层次的利益调整，我们一定要把握好政策，周密部署、科学安排，密切配合、务求实效。

一要强化组织领导，为了加强对全员竞聘上岗工作的领导，医院成立专业技术职务竞争聘任领导小组，指导协调此项工作，并在人事科设立办公室。成立院竞聘委员会，负责高级职务的竞聘工作；成立临床、医技、护理及其他系列四个聘任委员会，具体负责本系统内专业技术人员的竞聘、考核、资格审核等工作，各科室成立相应的工作小组，具体组织实施本科室专业技术人员的考核、竞聘推荐等有关工作。各工作小组要加强对各自科室全员竞聘上岗工作的指导和协调，注意研究全员竞聘上岗中出现的新情况、新问题，及时提出解决办法和措施，确保全员竞聘上岗工作的顺利进行。

二要加强全员竞聘中的职工思想政治工作，对全员竞聘上岗中可能出现的各种矛盾和问题要加强预测和疏导，并在实践中及时加以解决，对职工要讲清楚上级的要求，改革的好处，改革的政策、措施，以取得职工的支持，在做职工思想工作时，方法切忌简单化，更不能回避矛盾；各分管领导要按照各自分工，抓好全员竞聘上岗工作的组织、协调和督查工作；全体党员要充分发挥先锋模范作用，一个党员，一面旗帜；各个支部要充分发挥堡垒作用，一个支部，一片基地。要带领广大职工积极投身到这项改革工作中来。

三要严格按照序时进度。按照布署，全员竞聘上岗分三个阶段进行。1、准备阶段（2003年11月~2003年12月），医院成立全员竞聘工作领导组及其办公室；组织力量调查研究、摸清情况，制定切合实际的实施方案。2、宣传发动阶段（2004年1月初~2004年2月上旬），医院召开改革动员大会，出台改革文件，对改革进行总体部署；各科组织职工学习医院改革文件精神，统一思想，形成共识。3、实施阶段（2004年2月~2004年3月）各科按照改革方案，全面组织实施，不折不扣地完成改革任务。

篇2

自1986年开展职称改革工作以来，职称评审工作经历了近20年的历程。在这期间，职称评审工作不断地改进完善并日趋成熟，已成为激励专业技术人员积极进取、刻苦钻研业务技术、拓展未知领域、探索医学奥秘的一个重要手段，其所具有的积极意义无可替代。然而，职称评审工作所具有的积极作用毕竟还是有限的。笔者在近几年的职称工作实践中，发现现有的评聘一致的职称评聘办法存在一些问题。致使职称评聘工作挫伤了部分医务人员的积极性。造成了一定程度的负面影响。

一、问题

1、名额指标

名额指标是计划经济的产物和缩影。在人事制度进一步搞活的今天，各单位的医疗基础、规模、发展速度、人员状况等具体情况不是完全相同的。上级主管部门给下属单位下达考评指标，缺乏一定的合理性和客观性，给职称考评具体工作带来一定程度的被动影响。有的单位因指标有限，一些真正具备任职条件且单位发展也需要的优秀专业技术人员被限制在外；有的单位有指标，却存在没有人申报的尴尬局面。以作者所在医院为例，核准的正高级和副高级岗位比例分别是8％和19％，实际上每年申报人员远远多出岗位空缺数，有的年份正高级岗位没有空岗。一部分优秀人才得不到晋升，挫伤了积极性，同时也给人事部门造成很大压力。

2、申报条件与实际岗位有一定差距

各系列职称的评定条件几乎都囊括学历、任职时间、职称外语考试、职称计算机考试、论文、科研奖励等项目，而针对具体专业、具体岗位至今还没有形成可执行的客观的考评标准。在这种考评制度的引导下，有些人员在任职期间为申报职称投机取巧，把主要精力放在论文书写上，甚至剽窃别人的成果。由于职称申报考核过程中对专业理论、诊疗水平、临床工作量等没有客观的、直接的考核指标，加上对这些内容的重视力度不够。致使临床诊疗水平较高(实践能力较强)而缺乏论文的专业技术人员不能申报。根据这种考评条件得出的考评结果不但没有真正发挥职称评聘的积极作用，而且在实际工作中一方面挫伤了部分优秀人员的积极性。另一方面形成了部分人员学会钻空子、不思进取、不求上进的局面。

3、考核程序流于形式

在职称申报直至取得资格、聘任职务的考核过程中，每位申报者都需经过科室、部门考核组、医院学术委员会、单位行政推荐上报、各类专业技术职称评审委员会评审、资格审批下达、考核聘任等诸多环节，从形式上看考核一环扣一环，程序严谨，无空子可钻。但是，在人事制度还没有完全搞活的现有体制下，对于定岗、定编、定员，有些单位还处在探索过程中，甚至还停留在文字理论探讨上，作为最基层的科室考核。绝大多数科主任针对具体考核对象都是给以同一个不伤和气的结论“同意推荐”和“同意聘任”，而上层考核结论几乎都类似于“同意科室意见”，致使考核结果和实际情况有一定差距。

针对具体工作中出现的问题，笔者认为有以下对策。

二、对策

现有的评聘一致的评审办法已经不能适应当前的形势，评聘分开势在必行。要推行专业技术职务评聘分开。打破评聘合一的旧模式，取消资格评审的指标和比例限制，实现个人申报突出“自由”、社会评审突出“科学”、单位聘任突出“择优”，使职称的评价机制与使用机制相分离。促进人才资源的优化配置，实现人才与岗位的最佳结合。具体到操作环节，笔者认为有以下实施办法：

1、核定专业技术岗位职数

一些大型综合性医院建院早，老同志多、高级专业技术人员多，专业技术岗位比较复杂。在具体实施中会遇到两大矛盾：一是由于科室的发展或工作任务的变动，原核定的岗位职数已不适应当前实际工作的需要；二是按工作需要设置的职数与现有专业技术人员的层次和专业结构不符。要面对科室类别不同、专业不同、人员结构不同，核定的原则是：(1)坚持“按需设岗”：实行专业技术职务“评聘分开”。要以科学合理的岗位设置为基础。可以根据科室的规模、床位多少和承担医教研任务的情况，按照省人事厅下达的结构比例标准。逐一与科室核定。做到上下认可，达成共识，确定科室各类人员的岗位职数，由医院下达岗位职数通知书，从而减少随意性，增强可操作性。(2)向重点科室倾斜：医院要发展，重点科室的作用不容忽视。可以对重点科室给予倾斜，调动专业技术人员的积极性，在打造优势学科中发挥其潜能和才智。不搞一刀切、不搞平均主义，避免科室之间互相攀比。(3)着眼优化结构：在岗位职数的设置上必须要有前瞻性，尽管有的科室暂时没有需要聘任的人员。但为了学科的发展，按规定的结构比例设置了岗位职数，为留任和引进人才创造了条件。对于超职数的科室，该调整的坚决给予调整，从而优化了专业技术队伍结构。

2、制定切实可行的考核标准

根据医、护、技工作的特点，可以分别制定出各类各级人员相应的量化考核办法，如《主任医师量化考核》《副主任护师量化考核》《主治医师量化考核》《主管技师量化考核》等。加强对各级医疗技术人员技能考核，通过制定量化标准，使评聘工作能够有章可循，逐步实现规范化和制度化的管理。

3、制定聘任方案

根据医院实际情况。对聘任的形式、聘任的条件、聘任的办法做出明确规定。制定聘任的基本条件和各级专业技术人员的具体条件。把聘任确定为续聘、低聘、待聘三种形式，实施分步聘任办法。由“老人老办法、新人新办法”的聘任制，逐步过渡到“全员评聘分开”。

篇3

专业技术人才是医院人力资源的主体，是提高临床工作质量和保证医院持续发展的关键[1]。高级专业技术职称人才是医院技术发展、学科建设的中坚力量，近几年来的职称工作实践中，发现职称聘任不仅在条件、方法和制度上，而且在操作过程中都不同地存在着一些问题，致使职称聘任工作挫伤了部分医务工作者的积极性，造成了一定的负面影响，现结合我院实际，对职称聘任工作中存在的问题与采取的对策做以下分析。

1、存在问题

1.1专业技术职称结构比例不合理，岗位设置不到位。

目前由于上级人事、卫生部门对高级职称指标的控制，二级综合医院高级专业技术职称结构比例至多达20%，不能满足实际工作的需要，矛盾突出，另外，卫生主系列职称和非主系列职称比例严重失调，我院已聘110名高级职称，非主系列2名，仅占1.8%。2012年，我院首次进行岗位设置，也仅是在全院层面上对各类人员按比例进行分解，没有按科室进行设置，致使部分科室高级职称人员扎堆，有的科室高级职称人员很少，而口腔科则没有高级职称人员。

1.2评聘分开没有落到实处。

早在2000年，江苏省专业技术人员职称工作领导小组，就对实行评聘分开，提出实施意见，但时至今日有的医院仍未贯彻执行。我院2006年前，由于岗位职数有空缺，所以只要评审通过，取得高级专业技术资格，均能及时聘任，并晋升工资，随后几年，由于每年通过评审的人数越来越多，岗位没有空缺，矛盾开始显现，为平息职工情绪，曾采取院内先行兑现工资，以及设置过渡岗等做法，但都不能从根本上解决问题，还会引发更大更多的矛盾。2010年起在巨大的形势压力下，进行了首次竞聘上岗，虽然存在形式主义，毕竟在评聘分开问题上跨出了可喜的一步。

1.3聘期考核流于形式，考核结果脱离实际。

目前聘期考核基本采用的是院科二级考核，作为最基层的科室考核，大多数科主任对被考核对象都是以同样一个不伤和气的结论“同意推荐”和“同意聘任”，而医院考核结论几乎都类似于“同意科室意见”，致使考核结果严重脱离实际。长期以往，专业技术职称一旦聘任，便是终身制，这种“只进不出”的职称聘任模式的存在，使得一些专业技术人员职称到手就停滞不前，不思进取，广大的专业技术人员，特别是中青年骨干的积极性严重受挫，阻碍着医院的发展。

2、对策

2.1成立职称工作领导小组，制定相应标准。

为充分体现职称工作的公开、公平、公正原则，必须成立职称工作领导小组，领导小组一般由15-20人组成，由院领导、人事、各科负责人、专家等组成，负责全院岗位设置与职称评聘的领导和决策工作，并依照国家法规和上级有关文件要求，结合医院实际，制定医院各级各类岗位设置以及专业技术人员职称聘任的实施办法。领导小组下设办公室，设在人事科，负责统筹、协调、组织实施具体工作。我院于2010年成立了专业技术人员职称聘任领导小组，院长任组长，其他成员有书记、副院长和职能科室负责人，虽然人员组成不是很合理，但在近几年职称聘任中起到了积极的作用，去年对领导小组成员作了补充调整，增加了几个大科的负责人，这样制定出的相关制度标准，就更有权威性和可操作性。

2.2完善专业技术职务结构比例，强化岗位管理。

专业技术岗位设置，是实行专业技术职称聘任的前提和基础，是完善专业技术职务聘任的重要措施，也是人才队伍建设的一项重要内容。专业技术职务岗位设置，必须遵循因事设岗，岗职对应，结构合理，群体优化的原则，要根据专业技术职务结构比例方案，按照工作性质，难易程序，责任大小，对照各专业技术职务的任职条件和岗位职责，设置专业技术岗位，同时要考虑各科室各职称、各层次人员的科学合理配置，尽量达到最优化管理，避免有些科室高级职称人员较多，有些科室高级职称人员较少，以及各科室、各专业发展不平衡的情况。

2.3规范首聘程序，严格首聘条件。

为了进一步加强专业技术人员队伍建设，规范专业技术人员职称聘任管理工作，提高职工的工作积极性，增强专业技术人员钻研业务的良好氛围，我院于2010年制定了《高级专业技术人员职称聘任实施方案》，规范了首聘程序，细化了首聘条件，聘任条件实行积分制，从基本情况、工作质量、行为规范、、科研课题、民主测评等几方面进行积分，有符合优先聘任条件的按规定加分，有一票否决的，按规定不得聘任。在积分相同而职数有限的情况下，由职称领导小组以无记名方式投票表决，按得票高低决定聘任人选。

2.4加强聘期管理，量化考核标准。

篇4

随着卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》出台，新医改方案已逐步落实，医药分家、人才流动等原因导致医疗市场的竞争将更加激烈。医疗卫生体制的改革应当以人事制度改革为突破口，充分发挥分配制度的经济杠杆作用，调动职工的积极性，是吸引人才、留住人才的关键。公立医院现存的人事分配制度状况已严重的阻碍医院的发展。

一、原工资分配制度的弊端

1.原工资与职称评定紧密结合。众所周知，事业单位职称评定单位没有自主权，仍然采用过去批准指标的办法，使许多取得了专业资格，具备了相应的专业能力的技术人员仍无法得到晋升，翘首期盼每年下批的几个指标，使专业技术人员无法专心于本职工作，相反的已参加聘任后的人员，无论工作情况如何，有的甚至早已不在从事本专业的工作，仍然拿着高级职称的薪金，这种状况严重的挫伤了专业技术人员的积极性。甚至专业技术人员的职称评定还远不及工人职称的考核来的容易，工人技术职称只要熬够了年限，通过简单的考试即可晋升为高级工。现行的工资制度也不符合新医改方案下的人事制度改革，新医改方案要稳步推动医务人员的合理流动，促进不同机构人才的交流，医生将有望成为自由职业，大医院的注册医生可多点执业。试问医院若不进行人事分配的改革，现行的僵化体制将如何留住优秀人才，他们有了流动的机会和更好的发展机会，仍会年年企盼和挣抢那几个指标吗?卫生体制的改革既是我们综合医院的危机也是我们的契机，我们要抓住机会勇于开拓，使医院发展更上一个新台阶。

2.原工资分配制度容易让人产生一劳永逸的懈怠。只要聘任上职称以后就吃上了“皇粮”，不论以后是否从事本专业工作，以及是否尽心提高专业技术也无所谓，毕竟医疗技术的发展日新月异，医疗人员应当终身的不断提高专业技术，这是即对病人的负责，也是医护人员的应具备的基本职业道德。

针对现行工资分配制度的弊端，工资分配制度的改革应当实行动态管理，按聘任岗位取酬，可高职低聘，也可低职高聘，岗变薪变，充分体现技术含量和劳动风险。向临床一线倾斜，向优秀技术人员倾斜，真正做到一流人才，一流业绩，一流报酬，留住优秀人才实现医院的可持续发展。本着以上的改革思路，根据开封市卫生系统事业单位人事制度改革的精神及要求，通过广泛征求各方意见后，我院设计制定了如下的人事分配制度改革方案并已实施，对个人原档案工资进行封存管理，仍然按照国家有关政策办理工资调整手续，做为交纳各项社会保险金的基数。全体在职人员按改革后的绩效工资执行。

二、人事分配制度改革方案

1.实行全员聘任制。医院根据各个岗位的工作性质和任务，制定岗位说明书，确定岗位名称，岗位职责，任职条件，本着公正、公平、择优聘用的原则在全院职工范围内全部岗位参与评聘，自上而下逐级聘任，院长聘中层，中层聘科员，可高职低聘，也可低职高聘，对聘用人员的考核每年进行一次，实行领导评价与群众评价结合，把考核结果作为续聘，解聘和晋级的主要依据，实现岗位的动态管理。 转贴于

2.本院职工的工资分为三部分构成:岗位工资，补助工资，绩效工资。绩效工资约占工资总额的50%。

(1)岗位工资

全院岗位分为管理岗位，业务岗位，工勤岗位三大类别。岗位基础工资均为700元，每类岗位对应的岗位工资系数不同。

①管理岗位，指从事院高层管理、职能科室管理、党群组织管理的岗位，管理岗位实行职务、职员制，共分6个级别。以职务名称和职员级别作为岗位名称，职员级别按以下原则确定:本科学历见习期满定九级职员，本科以下学历见习期满定十级职员;以后本科每8年、专科每10年、中专及其以下每12年晋升一个职级。每一职级对应不同的岗位工资系数。十级职员的岗位工资系数为1.1，岗位工资系数的最高差距是3倍。

②业务岗位，指医疗、医技、药剂、护理、工程、财会收费等业务技术岗位。业务岗位实行专业技术职务制，以专业技术职务为岗位名称，按照国家政策取得专业技术任职资格，考核合格后由医院聘任，专业技术职务不同工资不同。专业技术职务实行评聘分开、动态管理，可高职低聘，也可低职高聘。士级岗位工资为1.1，岗位工资系数的最高差距是3倍。

③工勤岗位，指木泥水电维修、保洁服务、护工、专职汽车司机、文印打字、收发通迅、门卫保安、锅炉供暖、被服洗衣、院容维护等后勤保障岗位，以及以其他身份人员受聘工程、财会收费、病案统计、档案等其它业务技术岗位的人员。工勤岗位实行工人技能等级制，分工人技师、高级工、中级工、初级工、普工五个等级，按照国家政策取得技能等级，考核合格后由医院聘任，技能等级不同工资不同。普工位工资系数为1，岗位工资系数的最高差距是2倍

在每一大类岗位中我们又设了3个小类别的工资标准即1类 2类 3类，以区别如同是业务岗位或管理岗位因从事的具体岗位不同，岗位工资也不同，即同样的受聘岗位类别，同样的受聘职称，因从事的具体工作不同而不同。如业务岗位的第1类别指高风险高劳动强度的岗位如ICU、病区监护岗位，3类岗位则是无夜班任务的医疗辅助科室岗位，第1类的岗位工资系数比第3类的岗位工资系数高0.7个点。

(2)补助工资

①学历补助工资。以国家认可的最后学历为准，医院支持和鼓励职工参加在职学习取得更高学历。

②职称资格补助工资。不分受聘岗位，以取得国家承认的专业技术任职资格和工人技能等级证书为准。

③职级补助工资。以所受聘管理职务和上级组织依照管理权限确定的职级待遇为准。

④院龄补助工资。以本人累计在院服务年限为准。

(3)绩效工资

根据医院制定的绩效考核方案考核发放各科室绩效工资分配总额。

篇5

2003年我院作为全市卫生医疗行业试点单位，率先实行了人事制度改革。在当前医院人才基础薄弱，人员结构和人才梯队建设不合理的前景下，紧紧围绕医院“三年中变、五年大变、十年大成”的发展战略目标，通过八年的不断努力与探索，在人事工作上大胆创新、开拓进取，取得了重大突破和成效。2009年我院继续贯彻《德阳市事业单位岗位设置管理实施细则》的文件精神，对三类岗位进行了重新设置。新的岗位设置方案不仅使各类岗位的结构比例更趋于合理，而且实现了“两个转变”，即由固定用人向合同用人转变、由身份管理向岗位管理转变，对建立起一套符合医院发展规律和特点的权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的人事管理制度起到了积极的作用。

一、目前医院人力资源结构情况

医院现有职工1598人，其中在编职工764人，编外职工834人，在编专业技术人员685人（高级：163人，中级：265人，初级：257人）。岗位设置涉及人员多，范围大，人员结构和职称系列较复杂。

二、岗位设置具体实施情况

1.领导重视，加大宣传。文件下达之后，院领导高度重视，坚持标准、严格程序、精心组织，一方面成立了以人事科为主的领导小组，落实专门人员承办该项工作，另一方面积极将岗位设置实施方案等相关文件精神通过医院内部宣传平台传达到每一位职工，强化职工对实施岗位设置管理的重要性和必要性的认识，并以积极主动的态度参与到岗位设置管理工作中，广泛征集职工意见，耐心细致地做好思想政治工作，发现问题及时处理，确保岗位设置工作的顺利进行。

2.摸清情况，进行岗位调查。在岗位设置前，先进行岗位调查，根据单位现有总人数，全面做好各岗位的人力资源结构分析，包括对各类人员的年龄、职称、学历、任职年限等情况进行详细的统计分析。通过大量的摸底调查、反复测算，初步掌握了医院各类人员的构成情况，为制定岗位设置方案提供了最充分的依据。

3.坚持标准，制定岗位设置方案。在具体的操作过程中，严格遵循上级部门核定的人员编制数、岗位职数，对各类岗位人员的岗位总量、结构比例给予大致确定，在充分考虑各岗位实有人数的前提下，严格按上级批准的结构比例进行调控，将高、中级岗位总量的一定比例作为预留额度，供今后医院3-5年人才队伍建设需要，为新引进和晋升的人才留足聘任空间。

4.全院职工竞聘上岗，签订合同。从人事制度改革起，我院就按照“公开平等、竞争择优、双向互选”的原则，实行了全员聘用工作，用人单位与职工通过依法签订聘用合同。聘用合同三年一签，明确双方的“责、权、利”，保证了双方的合法权益，彻底打破了“终身制、铁饭碗”，促进了人才合理有序的流动。编外职工是医院发展过程中不可缺失的力量，医院严格按照《劳动合同法》的规定，与之签订劳动合同，购买“五险一金”，在职称评聘与工资福利方面享受与在编职工同样的待遇，做到了同工同酬，从而提高了他们的工作积极性。

5.专业技术职务评聘分开，以岗定薪。专业技术职称评聘分开是深化人事制度改革的一项重要内容，我院从2003年起开始实行专业技术职称评聘分开，每年开展一次职称聘任工作，先后制定了《专业技术职称评聘分开实施办法》、《专业技术职称聘任考核实施细则》。对于聘任中级及以上职称，严格按照岗位设置方案的比例，在不突破岗位空缺的前提下，结合《实施细则》里12项量化的考核指标对拟聘人员逐项进行打分，最后按每人所得总分值从高到低择优聘任，当年落聘的人员参加第二年的职称聘任。最后再根据人员聘用的岗位确定相应的工资待遇，为“以岗定薪”、“岗变薪变”提供政策依据。

三、实施岗位设置获得的成效

1.全体职工的责任感明显增强，服务水平不断提高。通过岗位设置，一方面，使职工的能力与岗位要求相匹配，使职工能在该岗位上获得才能的最大发挥，使医院整体获得最大效益。另一方面，建立了医院、科室、岗位三级负责制，做到各个岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰，提高了工作效能。岗位设置完成后，职工围绕各自的职责，强化服务意识，“以病人为中心”的服务理念得到较好落实，有效提高了服务水平。

2.推进岗位聘用制度，实现了由身份管理向岗位管理转变。医院实行岗位聘用制后，通过“双向选择、竞争上岗”，打破了铁饭碗和铁交椅，优化了人员结构，增强了职工的责任感、使命感，同时树立了岗位管理的意识。在整个双向选择、竞聘上岗的过程中，岗位设置实施方案让所有职工了解所设岗位的职责和应聘条件，明确了竞争上岗的程序，确保聘任过程的公平性，保证被聘人员符合岗位的要求，做到了“能”与“岗”的统一。

3.全员签订聘用合同，实现了由固定用工向合同用工转变。以合同形式确定聘任关系，通过合同内容规范和约束单位与职工的行为，以法律形式维护双方的合法权益。单位可以实现对职工的目标管理，调动他们的工作积极性，促使职工提高工作效率。职工可以根据自身的条件和能力水平，灵活、自主地选择工作岗位，从而促进人员的合理流动，使劳动关系始终处于动态和优化的机制下。

4.通过专业技术评聘分开，激励人员提高自身素质。岗位设置过程中实施评聘分开制度，明确受聘条件和岗位职责要求，告知专业技术人员受聘相应岗位需具备的聘任条件。岗位设置带来的竞争机制极大地调动了专业技术人员的积极性，促使他们在各自的岗位上积极进取，锐意创新，医院学术氛围愈加浓厚，科研工作进一步深化。

5.人员配置趋于合理，结构比例逐步优化。按文件规定，市属事业单位专业技术高级、中级、初级岗位之间的结构比例为2：4：4。通过岗位设置后，我院职称结构趋于合理，现有高级专业技术人员163人，中级265人，初级257人，基本达到2：4：4的比例，有利于医院人才梯队建设。

四、岗位设置存在的问题及建议

1.岗位设置管理实施对象与实有人员的矛盾。目前我院现有编制1000人，占编职工764人，按照卫生部的《综合医院组织编制原则试行草案》中关于500张床位以上的病床与工作人员之比为1:1.6-1.7的规定，按最低比例计算，医院应核定编制2080人，目前缺编1080人。因编制问题长期不能得到解决，我院从2004年起对于本科及以下学历的人员全部采用院内聘用的方式引进，目前编外职工数已达800余人，他们大多数已发展成为科室的骨干力量。按文件规定，岗位设置管理的实施范围是事业单位现有在册的正式工作人员，编外人员不在此次核岗的范围之内，现阶段这部分人员的岗位将如何管理，应有一个具体明确的办法，否则，将直接影响到这部分人员的工作积极性和医院的发展与稳定，也与我们逐步将“单位人”变“社会人”的事业单位改革思路相矛盾。

篇6

1医院基本情况

本院编制床位500张，开放床位500张，15个护理单元，近300名护理人员，是一定综合性三级乙等医院，集医疗、科研、教学于一体，多年来本院护士长任职均按传统的论资排辈，护士熬过一定年份就可以自然任职，造成护士队伍年龄结构老化，而建立公开、公平、公正的竞争机制使能者上，庸者下，这一举措排除了论资排辈，而是好中择优，让优秀人才脱颖而出，改变了传统模式下护士长任职终身制，论资排辈的被动格局。

2组织实施

2．1组织运动

明确护士长、副护士长的竞聘条件及岗位职责，并对符合条件的所有护士做动员，统一思想，达成共识。对竞聘条件及岗位职责的主要内容作详细讲解，明确护士长选拔资格要求，鼓励护理骨干积极支持和参与竞争，在护理人员中，进行层层发动，营造一个良好的竞争氛围。

2．2确定岗位

在确定护士岗位、职数、任职资格的前提下，实行公平、公开、公正、平等竞争。我院确定在外科护理系统8个岗位进行护士长竞争上岗，入选后即聘用，聘用期二年。

2．3资格审查与筛选

参加护士长竞争上岗人员除强调政治条件外，护龄要求5年以上，具备大专以上学历及护师以上专业技术职称，年龄在40岁以下。

2．4报名与推荐范围

参加竞争上岗人选采用个人自荐和科室提名推荐，报名不受科室限制，全院凡符合任职条件的护理人员均可以参加竞争任何一个护士长岗位，报名人员30人。

3竞争聘任操作程序

3．1组织笔试和竞职演讲

我们对报名参加竞争上岗的30人进行政治理论，管理水平，相关业务知识的笔试。然后举行护士长竞职演讲。评委由院党政领导，院纪检人员，高年资医护专家共9人组成，对30位竞职者的仪表，政治思想水平、语言表达能力，工作经验等四个方面进行当场评分，并当场公布分数结果。

3．2民主测评

为体现群众意愿，保证聘任严肃性，成立民主测评考察小组，分别对30名竞聘护士进行民主测评和考察，分群众测评和领导测评（其中群众测评范围为临床医技各科工作人员，领导测评范围为院领导班子成员），对竞聘护士能否聘用，是否可以培养发表自己的意见，对她们的“德、能、勤、绩”四个方面及不足之处作进一步了解，最后体现公平、公正、择优的原则、计分实行百分制，将笔试、面试和民主测评（群众测评20%，领导测评20%）进行量化，按分制占30%、30%、40%比例计算总分，将前8名入选者形成书面材料交报院党委最后决定人选，并在院务公开栏公开，各科护士长任职人选。

3．3组织聘任

对公示合格的护士长，由护理部与她们签定聘用书，实行聘任制，聘期二年，定期考核，动态管理。

4效果

4．1护理管理队伍结构优化合理

护士长队伍平均年龄由原来的40.5岁下降到35.7岁，其中最小年龄由30岁下降到27岁，40岁以下人数由原来的6各增到10名，大专以上学历由原来的70%提高到96%。

4．2提高护理管理水平

能把撑好识人、用人、育人的各个环节，以达到用人所长，人尽其才、才尽所用的管理效能，使一些年富力强的护理骨干走上护理管理岗位，她们文化水平高、观念新、精力充沛，善于接受新事物，敢于创新，有力推进医院护理现代化实现的进程。

4．3促进观念转变

这次竞争上岗，打破护士长任用终身制，使她们珍惜自己的岗位，严格要求自己，事业心和责任感增强，工作积极主动，对促进医院的科室管理和提高护理质量都起到积极作用，过去护士长由领导任命，现在护士竞聘上岗，工作积极主动，在群众中树立起良好的护士形象。

4．4形成良好的用人机制

这次护士长竞争上岗，公示制和任期制，树立“公开、公平、公正”的选人用人观念，创造一个公平、平等、竞争、择优的用人环境，改变管理干部长期囿于一个岗位，促进护理管理队伍的流动的新陈代谢，为我院人才资源战略开发迈出坚实一步。

4．5促进护士长加强学习，提高业务与管理水平

实行护士长竞聘上岗后，护士长责任更重，在当今随着卫生制度深化改革，医院关系不和谐，市场经济形势下，如何求得生存发展，增强竞争意识，塑造医院形象，提供一流服务，护士长都需要加增学习，丰富知识，提高业务和管理水平，同时也需要组织各科学习，提高队伍整体水平。

5体会

5．1处理好新上任与落聘人员的协调关系

对新上任的同志进行岗前培训、指导，提高思想觉悟和管理能力，尽快转变角色，发挥人才优势；对落聘的老护士长专门谈心，帮助认清形势，保持宽广的胸怀，扶持年轻人，继续为护理事业热忱奉献；对落选的同志们做好思想工作，宽心继续努力，争取以后的机会。这些协调工作，既维护了医院稳定发展的大局，又保证了各项护理工作的正常顺利运转。

5．2处理好竞争上岗职数与参加人数之间的关系

由于我院护理单元岗位较少，护士长岗位较少，且全部实行竞争上岗，如果按科室岗位报名，则有些岗位（如比较脏累，经济效益不好的岗位）报名人员就会缺乏，而有些岗位（如病房环境较好、经济效益较好的科室）报名人员就会较多，这样不利于竞争者在个人素质、综合能力、工作水平等方面形成有效对比。因此我们采取的是在报名时只他正副职，不确定科室的方法，从而有效地避免了这种情况的出现。

5．3处理好竞争上岗成绩与日常考核之间的关系

在竞争上岗的过程中，由于笔试和面试环节具有一定的突击性和随机性，有的同志平时工作表现一般，但临场发挥较好，成绩突出，有的同志实际工作能力很强，平时表现突出，同于种种原因，考试答辩成绩不够理想，这种情况不利于我们正确地选人用人。因此，我们增加了民主测评成绩和面试答辩后的组织考察，正确评价竞争者的“说功”与“做功”，综合考虑他们的面试答辩、笔试成绩和平时的德才表现。即使这样也不免生产部分偏差，经过一年的试用后，我们经过考察，又进行部分微调，有些同志因不适合而免掉了护士长的职务或交流了岗位。

6总结

这次护士长竞聘，大大激励了许多年轻护士积极向上，努力工作，多年来旧观念，认为护士只是打针、发药，使一些年轻护士感到选择护士职业无价值。试行护士长上岗后，使许多年轻人更新观念，提高了认识，看到自身价值，看到未来和希望，从而激发了她们积极向上，努力工作的激情。

篇7

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.11.740 文章编号：1004-7484（2013）-11-6735-01

事业单位实行岗位设置管理制度，是建立和完善事业单位新的人事制度的重要内容，是继推行人员聘用制度后又一重大改革，也是实现事业单位收入分配制度改革的重要保证。通过建立岗位管理制度和人员聘用制度，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源，凝聚优秀人才，按照岗位设置科学、运行管理规范、职务能上能下、待遇能高能低的改革方向，建立适合本单位各类人员特点的岗位管理制度，逐步实现由身份管理向岗位管理的转变，调动各类人员的工作积极性，促进医院事业的发展。现将我院在岗位设置及人员聘用工作中的做法与体会总结如下。

1 岗位设置主要做法

1.1 成立聘用组织机构 为了扎实有效地推进我院的人事聘用工作，有领导、有组织、有计划地顺利实施，成立了岗位聘任领导小组，由领导班子成员任组长，职能科长为领导小组成员，领导小组下设办公室（人事科），作为聘用工作的日常办事部门，负责落实本单位人员聘用方案的组织实施。同时，成立了专业技术考评委员会和岗位聘任监督小组，负责专业技术起点岗位和内部等级的评审工作及对聘用工作实施全过程监督，负责公示异议的受理。

1.2 制定聘用实施方案 人员聘用制度是人事制度改革的核心工作，涉及面广，政策性强，关系到干部、职工的切身利益和医院发展及稳定的问题。因此，在动员学习，宣传发动的基础上，根据事业单位设置管理的有关要求，结合本单位实际，制定出更为科学、合理的岗位设置方案和聘用岗位的标准，经职代会讨论通过后，报送主管局审核、上报市人社局审批。

1.3 组织岗位聘用实施

1.3.1 公布拟聘岗位 向全体职工公告本单位拟聘用岗位的数量、岗位职责、聘用条件、聘用办法、待遇和其他有关事项。

1.3.2 个人申请，公开报名 应聘人员根据岗位设置条件申报符合要求的岗位，填写岗位应聘申请表，并提交聘任岗位相关的材料。

1.3.3 科室推荐，资格审查 应聘人员由所在科室出具推荐意见，单位岗位聘用领导小组依据岗位聘用的资格条件，对报名人员进行资格审查。

1.3.4 实施竞聘 经资格审查后符合岗位条件人员，由高级岗位到低级岗位依次进行测评、赋分等，最后确定拟聘人选。

1.3.5 决定聘用并公示 由院技术委员会从拟聘用人选中确定聘用人员上报院长办公会，经办公会研究决定后向全院职工公示。公示无异议后由院长聘任。

1.4 全员签订聘用合同 经主管局、人社局核准同意后签订聘用合同。单位与受聘人员在平等、协商、自愿的前提下，达成一致协议，明确双方权利、义务和责任后，签订聘用合同。

2 岗位聘用工作体会

2.1 领导重视 岗位设置及聘用工作不但是一项十分艰巨、复杂的系统工程，而且矛盾错综复杂。如果没有领导的高度重视和坚强的组织保障，聘用工作是寸步难行的。医院建设能否稳步发展，医院职工是否有战斗力、凝聚力、向心力，医院领导作为医院管理的核心，具有举足轻重的地位和作用。为此，我院院长、书记亲自挂帅，统一思想，会同有关部门认真研究，制定切实可行的具体措施，切实维护广大职工的切身利益。

2.2 公开透明 将岗位设置文件精神、政策宣传到位。组织职工利用周例会时间学习各项规章、条例；细致、耐心地做好解惑答疑，使职工充分认识岗位设置的重要性和长远意义。广泛听取广大职工的意见、建议，积极采纳职工提出的合理建议，为制定医院岗位聘用实施方案提供重要参考依据。

2.3 公平合理 在岗位聘用实施方案的基础上，根据医院实际及人员结构情况，制定了相关的岗位聘用标准，使职工对自已的岗位有更清晰的认识和了解，从差距中找原因，确定今后的目标，形成良好的竞争意识。

篇8

（一）应用时期及内容。80年代末到2000年初期，我院的人力资源档案主要是由职工登记卡组成的职工名册。当时全院职工为260人。职工登记卡的大小就如同人们交际用的名片，受面积的限制，登记内容少得可怜。新员工一入院报到，首先填写职工登记卡，内容包括：姓名、出生年月、籍贯、学历、毕业时间、毕业院校、政治面貌、本人身份、原工作单位等，登记完毕将卡片放入所在科室类别。遇有职称、职务等调整需随时进行更新。这就是我院人力资源档案的最早雏形。

（二）用途及用法。每年用此职工名册分析医院科室人员数量，进行年度干部职工登记。在干部职工登记中，工作人员按照上级人事部门的要求，从头到尾每个卡片逐个翻看登记，填写指定内容，用钢笔填写，一式三份，人事部门、主管部门、医院各保存一份。在计划经济时代，这就是医院人力资源档案管理应用的全部。

（三）缺点和不足之处。

1.职工名册卡缝极易撕裂，造成职工登记卡片经常脱落。2.职工登记卡角容易折损，需随时更新。3.信息统计汇总效率极低。在年度干部职工登记汇总中，每年要用至少2天的时间进行统计汇总。如统计职工学历，大学本科、大学专科、中专、高中及以下各多少人，需从登记表的第一页开始，按不同学历类别，分别数一遍；再如职称级别、年龄结构等都需要手工逐一数准确。如一项出了差错，需从头另数，极其繁杂。有时汇总完了，但登记表已经基本上翻烂了。4.无法满足医院对人力资源科学分析、预测的需求。

二、我院人力资源档案管理的转折起点——电子表格管理法

（一）电子表格数据库的实施时间。随着计算机的普及应用，我院于2005年12月建立了人力资源档案数据库。在原有职工名册的基础上，我院专门开展了职工个人信息征集工作。从2015年1月起，经过下发通知、以科室为单位进行收集、组织专人进行信息核对、查阅职工个人档案、进行信息录入等过程，历时11个月，人力资源档案电子表格数据库建成。之后，我院又专门调阅医院文书卷宗，对1996年以来年度考核情况进行了集中汇总。2014年又集中建立了员考绩档案，内容包括：毕业证、资格证、聘书、身份证、论文、成果、专利、表彰复印件和履历表、岗位说明书等。

（二）电子表格数据库的项目类别。建立的人力资源档案电子数据库所收集的信息类别有人员所在科室、人员类别、姓名、性别、来院时间、进院方式、身份证号码、执业资格、执业类别、证书编号、取得时间、执业范围、合同编号、专业特长、第（一、二、三）学历、第（一、二、三）学历毕业时间、毕业学校、所学专业、工作时间、原职务名称、原职务时间、现职务名称、现职务时间、职称系列、最后学位、资格级别、取得时间、聘任职称、聘任时间、执业资格注册时间、岗位等级、籍贯、身份、政治面貌、入党时间、出生地、年度考核次、联系电话等40余项。自2006年1月起，我院每月更新一次，至今已更新128次，保留了完整的人力资源变化原貌。初步满足了对人力资源进行分析比对、科学分析、配置人才、培养人才的需求。

（三）电子表格数据库的应用。首先选择要应用的数据库进行复制，建立一个新的数据库，根据需要保留相关个人信息项目，设置字型字号，按规定进行排序，或按姓名笔画，或按出生年月，或按职称高低，或按参加工作时间，或按来院时间等等。可以利用MicrosoftOfficeExcel里的全部功能对数据库进行现代化管理。提高了工作效率，发挥了人力资源管理、配置等方面应有的作用。

（四）电子表格数据库的不足之处。对数据的分析只能满足于需要什么，就提取什么、分析什么，如果人员变动、人员项目变动等，就需要再次重复提取相关信息、重复相关操作，才能得到想要的结果。仅依靠数据库仍然不能很好的实现快速、高效、一目了然、准确无误的目标。

三、我院人力资源档案管理的新阶段——人事信息管理系统

（一）人事信息管理系统建立时间、背景。

当前，我院信息化建设走在了全省先进行列，引领医院走进了大数据时代，为医院科学管理、科学决策、科学预测提供了及时高效的信息数据。我们以此为依托，于2016年1月开始着手建立医院人事信息管理系统，实现人力资源档案管理的信息化和数字化。

（二）做法。

1.首先召开了关于建立人事管理信息管理系统的专题会议，进行动员部署。

2.将电子表格数据库信息和职工个人标准照片整体导入人事信息管理系统，抽调专门人员对全院职工的毕业证、资格证、聘书、医师资格证、执业医师证、护士执业证、大型设备上岗证等6000多件证件进行扫描，导入系统。

3.在指定时间内系统向职工本人开放，自己利用自己的工号进入自编辑状态，完善维护个人信息。方法步骤是：输入用户名、密码，选择“一般员工”角色，登录系统（用户名、密码见最后附录）

4.医院派专人对自行编辑的信息进行审核，重点是出生年月、工作时间、来院日期、资格级别、资格取得时间、资格聘任时间等。

（三）人事信息管理系统的项目内容。

1.点击员工技术档案、输入用户名和密码就进入了人事信息管理系统。在欢迎页面可以直观了解学历、性别、员工类别、年龄、职称、聘任级别、编制类别、政治面貌八个饼状图及在职人数、本月入职人数、本月离职人数。

2.基本配置项包括：员工管理、信息导入管理、员工岗位管理、排班管理、年度考核。点击员工管理页面可以对职工进行查询，了解某一职工技术档案、证书检测、所在科室、入院日期等信息。点击职工姓名可查阅职工人事主档，点击员工履历可查阅职工证书信息、院级培训、考核信息、兼职信息、工作经历、家庭信息、教育经历、党派信息、职务信息、著作信息、论文信息、获奖信息等。

（四）优点。可自行根据需要选择所需内容导出电子表格，一次输入信息可长久利用，信息更全，利用更加方便。没有极特殊情况无须调阅职工个人档案，省时省事高效。

四、讨论

1.随着大数据时代的到来，二级以上医院建立人事信息管理系统，实现人力资源档案数字化是工作现实的需要，是多数据综合分析研究的需要。

2.自行设计应用的MicrosoftOfficeExcel数据库应与人事信息管理系统并行，并及时更新，两者保持高度一致。

篇9

一、 竞聘人员范围及聘任比例

参加竞争聘任的人员必须是20__年底以前按国家规定（评审、考试、确认、外地调入已认定）取得各级专业技术职务任职资格的在编在岗、具有适应本岗位业务能力、知识技能和管理经验、身体健康、能坚持正常工作的人员。不准聘任未设岗的（以考代评取得的专业技术职务任职资格没有岗位的）、与本职工作无关的专业技术职务任职资格及不在评审政工职称范围和不在政工岗位上的政工职称。

竞争聘任工作必须在严格考核的基础上，在上级批准的设岗数额内进行。聘任专业技术职务的数量原则上仍按首轮聘任的比例执行（20__年底以前取得“助理”级以上专业技术职务任职资格的85%，“员”级专业技术职务的聘任比例由用人单位商主管部门自定）。

第三轮竞争聘任的期限仍定为两年，从20__年1月1日至20__年12月31日，原聘任的专业技术职务到20__年12月31日期满终止。

二、 免竞、择优聘任条件

1、免竞聘任条件。（1）上一聘期考核合格以上男满58周岁（含取得副高级以上职称要求60岁退休的女专业技术人员）、女满53周岁（时间截止到20__年12月31日）的专业技术人员。（2）符合竞聘基本条件，并取得下列成绩之一者：①享受国务院政府特殊津贴的人员；②获得地级以上专业技术拔尖人才称号的人员；③获得省级科技进步三等奖以上奖励的主要研究人员（一等奖前三位，二等奖前两位，三等奖首位。位次有争议的奖励，不作为依据）。④专业技术工作成绩突出，受到省委、省政府及以上国家机关表彰的人员。

2、择优聘任条件。符合竞聘基本条件，并取得下列成绩之一者：（1）上一聘期内，连续两年年度考核均为优秀等次的人员；（2）受到__市级以上党委、政府、地级市级以上行政主管部门表彰的人员；（3）受到两次__市行政主管部门与人事局联合表彰的人；（4）年度考核为称职以上的副科级以上干部；（5）事业单位法人；（6）获得__市级以上专业技术拔尖人才称号的人员；（7）地级市级专业技术（学科）带头人；（8）获得地级科技进步三等奖以上奖励的主要研究人员（一等奖前三位，二等奖前两位，三等奖首位。位次有争议的奖励不作为依据），获得__市级科技进步一等奖的首位人员。

符合免竞聘任条件的人员单独报表，不占参加竞聘人员的基数。符合择优聘任条件的人员可以优先聘任，但聘任的数量不超过市里下达的聘任数额。

三、 时间安排

专业技术职务第三轮聘任工作原则上到4月中旬全面结束。具体时间安排为：

1、 发动及准备阶段，2月19日――2月29日，共11天；

2、 报名及资格审查阶段，3月1日—3月15日，共15天；

3、 民主评议阶段，3月16日—3月25日，共10天；

4、 确定聘任意见阶段，3月26日—3月30日，共5天；

5、 总结审批阶段，3月31日—4月9日，共10天；

6、 兑现工资阶段，4月10日—4月30日，共21天。

四、 方法步骤及要求

（一）宣传发动及准备阶段

1、召开__市事业单位专业技术职务第三轮竞争聘任动员大会。

2、成立基层单位聘任委员会。主要负责人任聘任委员会主任，成员包括党政领导全体成员、政工干部、专业技术人员代表。聘任委员会可由5---15人组成，其中专业技术人员代表不得少于三分之一。聘任委员会人员构成要充分考虑到本单位各个岗位和科室的实际情况，具有广泛的代表性。

3、制定岗位职责及考核办法。由基层聘任委员会研究制定各专业技术工作岗位职责，工作内容及任职目标要求、考核标准办法、奖惩制度等。考核办法要做到严谨细致，客观公正，既要突出岗位特点和工作的高标准严要求，又要具有可操作性，实行定性与定量相结合，平日考核与年度、任职期满考核相结合。对工作业绩、科技成果、论文、著作、奖励等易于量化的项目，可制定定量化考核标准，分项记分；对不易量化的项目可采取民主测评定性考核的办法。

4、填报《专业技术人员登记表》。将本单位20__年12月底前通过评审、考试、确认取得专业技术职务任职资格人员（以编制为准。

组织人事部门批准的内退、离岗不在编及20__年底达到退休年龄的人员除外），分系列、分级别填报《专业技术人员登记表》，符合免竞、择优聘任条件的专业技术人员分别填报《免竞（择优）聘任人员登记表》。（二）岗位竞争实施阶段

1、首先公布上级批准的竞聘岗位和岗位职责及考核办法、民主评议办法，将各系列各级别批准的最大竞聘岗位数量，向全体人员公开。

2、公开报名。由具备竞聘条件的专业技术人员提出书面申请。

3、资格审查。聘任委员会逐一审查报名的资格条件，确定免竞聘任、择优聘任和竞聘候选人。聘任委员会审查竞聘人员资格的标准条件是《试行意见》第15、16、17、18条。符合免竞聘任、择优聘任的人员要验收有关证件，填定《__市专业技术职务免竞（择优）聘任审批表》，于3月15日前到人事局审批。

篇10

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2011）12（b）-155-02

Practice and reflection of the reform of the separation of public hospital′s management and ownership

YOU Chuanli

Maternity and Child Care Centers of Yangzhou City, Jiangsu Province, Yangzhou 225001, China

[Abstract] This article has reviewed past ten years′ practice regarding reforming separation of the public hospital′s management and ownership (separation of two powers), as well as the routine regarding realizing building up the modern hospital management system and promoting institutionalization, and deepening the reform of personnel and distribution system, viz, carrying out employment system, improving supervision mechanisms to protect the reformation being implemented smoothly. It has also analyzed the existing problem during the reformation. This article has discussed the following issues: improving public hospital′s financial compensation system, improving monitoring and examination system, and so on. It has provided the strategies and measures for further deepening the reformation of public hospital.

[Key words] Public Hospital; Management; Ownership; Separation; Reform

本世纪初，公立医院长期受计划经济影响，原有理念滞后和自身管理机制体制僵化，严重桎梏了医院发展。特别是医院现代化建设进程加快和政府职能转变后，难以适应形势和市场经济体制的要求，更难以接轨现代医院先进管理模式。基于上述诸方面因素，2002年初，本院被卫生行政主管部门作为全系统唯一的试点单位，全面推行了经营权与所有权适当分离改革。

1 “两权”分离改革的政策依据

2002年1月，扬州市体改委等8部门制订了《关于公立医院转换经营管理机制的意见（试行）》[1]（以下简称《意见》），明确了公立医院经营权与所有权分离改革的目标、原则、内容，以及改革试点医院的责任和权利，要求试点医院应以建立现代医院制度为方向，改革经营管理机制，按照所有权与经营权适度分离的原则，明确政府和公立医院之间的关系，规范双方的权利和义务，进一步扩大医院的自主经营权、管理权，逐步建立新型的管理运行机制，不断提高医院社会和经济效益。《意见》要求把握好五个原则：一是坚持社会公益性质不变；二是以建设现代化医院为目标，全面推行制度化建设；三是深化院内人事分配和内部运行机制改革，促进医院可持续发展；四是保证国有资产的保值增值；五是保持责、权、利的统一，完善院长负责制，扩大医院自主经营权。

2002年2月，扬州市卫生局制订了《关于公立医院转换经营管理机制的实施细则（试行）》[2]（以下简称《实施细则》）和《医院国有资产保值增值考核试行办法》[2]，明确政府继续拥有公立医院资产所有权，医院实行院长负责制和资产经营责任制，市卫生局通过签订《医疗服务、资产经营目标责任书》，落实经营管理者的责任、权限和考核。

为了增强公立医院自主经营能力，扬州市卫生局借鉴企业所有权与经营权分离改革的管理模式，使院长在任期内享有经营决策权、内部机构设置权、人才招聘劳动用工权、人事管理权、工资奖金分配权等，做到了责、权、利相统一，调动医院自主经营的积极性，激活内在发展活力。

2 改革实践与成效

2.1 制订方案，明确改革方向、目标和责任

根据《意见》和《实施细则》精神，本院结合实际制订了《扬州市妇幼保健院转换经营管理机制实施方案》，阐明了经营权与所有权适度分离改革的意义和必要性，提出了改革目标、任务和具体内容。市卫生局与院长签订了“任期目标责任书”，量化了任期内医疗服务、资产经营管理目标的各项指标，细化了院长的权利、义务、责任以及考核奖惩措施。

2.2 瞄准现代化医院目标，推进制度化建设

医疗质量上，以核心制度为基础，引入ISO9001质量管理体系，制定了276个岗位职责、300多个工作制度、1 028个作业指导书、386个文件记录，对医疗全过程实施质量控制和考核。2007年起，积极探索临床路径管理，拟定并实施了8个科目17个病种的临床路径。医院管理上，以关键岗位、高危科室为重点，围绕重大物资采购、药品招标、人事管理、大额经费使用及临床科室管理等方面内容，制订了一系列职责、流程和管理制度。2009年，结合三甲医院创建要求，形成了600多个职责与制度，使每一个环节与节点都有据可依，实现了管理过程全覆盖。优化服务上，按照母亲安全、儿童优先和便民利民的要求，落实了一系列便民利民措施，方便了广大患者及孕产妇就诊检查，提升了社会满意度。

2.3 深化人事分配制度改革，优化内部运行机制

推行全员聘用。全面推行了岗位管理和全员聘用制度，从院领导，到科室负责人、一般员工，全部实行逐级聘用管理责任制，市卫生局聘任院长，院长聘任副院长和科室负责人，科室负责人聘用科内工作人员。改革以来，全院已推行了4轮岗位聘用工作。在2009年第4轮竞聘中，全院92个管理岗位（71个管理岗、21个护理岗）有105人参与竞聘，81人聘为管理人员。实行评聘分开。对375个岗位进行系统设置，实行职称评审与聘用分开管理制度。对符合申报高一级专业技术职务任职人员，按规定予以申报资格，取得任职资格后通过竞聘择优聘用；专业技术岗位聘任采用“岗位聘用协议”与“专业技术职务聘书”相结合模式，两者一致时生效，一方提前终止或提前解除聘期，另一方同时废止。实施多元化分配。遵循按劳分配、绩效优先、兼顾分平以及向高技术、高责任、高风险岗位倾斜原则，对高聘或低聘人员，工资待遇随职称变动而调整；对超劳分配，充分考虑管理、技术、责任、风险等要素，按诊疗组业绩、窗口服务量以及工作实绩实行多元化分配。

2.4 健全监督制约机制，保障改革平稳实施

对涉及职工切身利益以及医院管理、经营决策等方面的重大问题和事项，通过院务委员会、职代会、院务公开等形式，实施民主监督。对管理层干部，通过党风廉政建设规章和干部管理规定，实施党内监督。对公务、人事、财务、业务等权力运行，按照超前防范、动态监管的要求，实施行政监督。同时，实施“服务对象投诉PDCA循环式管理”，通过院长信箱、网站、出院患者随访和电话跟踪回访等方式，接受社会监督。

“两权分离”改革后，职工精神面貌、思想观念明显更新，服务、管理、责任等意识明显增强；医院运营效能、综合实力、服务能力明显提高，社会经济效益显著提升。与2002年比，2010年全院诊疗人次、出院人次、业务收入分别上升95.6%、56.4%、217.89%，固定资产、职工收入分别上升400.09%、111.72%，近6年国有资产保值增值率、净资产收益率年均分别在118.10%、8.87%以上。

3 改革实践思考与讨论

3.1 存在问题

公立医院“两权分离”改革试点，存在着不少体制和机制方面的问题。而就本院的改革实践来看，主要有以下几方面问题：

3.1.1 改革活力缺乏支撑。转换经营管理机制（两权分离）改革后，医院显现了一定的发展活力。这种活力系医院通过自身努力和自主经营，在市场竞争夹缝中赢取的份额，由于缺乏政府财政投入支持，致使改革缺乏明显的支撑力和后动力。

3.1.2 自限不充足。医院在干部管理、人事用工方面的自限明显不足，相关部门放权不够，人员聘用、解聘和流动问题未得到根本解决，易于形成人浮于事和平均主义的不良现象。

3.1.3 分配效能不明显。实行多元化分配制度，虽然拉开了一定的分配档次，起到了激励作用，调动了大部分职工的积极性。但随着改革的不断深入，需要遵循兼顾公平的原则，职工收入总额需要控制，无法拉大职工收入的差距，使临床一线高风险、高技术、高责任岗位人员的劳动价值难以体现，影响了一些具有技术专长人员的积极性。

3.2 改革

随着当前新医改的不断深入，“两权分离”改革仍不失为深化公立医院改革、推行“管”与“办”分开的一种有效方法和途径。笔者以为，应结合实际，作更深入的研究和探索。

3.2.1 健全公立医院财政补偿机制。加大政府财政对公立医院的投入，完善补偿机制，减轻公立医院生存压力，为深化内部改革提供坚实的支撑力，激发内在活力，为群众提供优质、安全、便捷的医疗服务。

3.2.2 创新公立医院的管理体制。改革和创新公立医院目前的管理体制，健全法人治理结构[3]。在明确政府拥有公立医院所有权和公益性职能基础上，成立医院理事会和监事会，完善公立医院的法人治理结构。理事会履行出资人代表职责，负责院长的选拔任用，依法维护和保障国家对医院资产的所有权，以及医院运行监管与考核。

3.2.3 全方位赋予院长自主经营权。在新的法人治理结构框架下，按责、权、利相统一的原则，充分赋予公立医院院长经营决策、人事管理招聘、工资及奖金分配等权限，使院长成为真正意义上的法人，独立承担法律、经济、民事责任，全权经营管理医院，保证医院国有资产保值增值。

3.2.4 建立灵活的分配激励机制。遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平以及向高技术、高责任、高风险岗位倾斜的原则，结合医院绩效考核与成本核算，拉开分配档次，实行多劳多得、优劳优得。对行业领军人才、有突出贡献人员和专业特长人员，通过年薪制或一次性高额奖励等特殊政策予以激励。通过人事制度和分配制度改革，逐步建立医院管理人员执业资格制度，培养职业化管理队伍[4]，提高医院经营管理水平。建立人才引进绿色通道，创造宽松的人事任用政策，为有效发挥人才作用提供良好环境。

3.2.5 健全监督考核机制。一方面，政府对公立医院贯彻落实政府宏观调控政策、履行社会公益性职能予以考核，重点对其是否通过服务增加了社会和社区福利，满足了公民医疗保健需求。另一方面，对医院经济收益、保障国有资产安全和增值方面予以监督考核，结果作为对医院院长进行奖惩和聘任的重要依据。

公立医院改革是一项系统工程，涉及社会方方面面，需要全社会共同关注和努力。本文所阐述观点仅供读者参考，欢迎商榷和赐教。

[参考文献]

[1] 扬州市体改委等8部门文件.关于公立医院转换经营管理机制的意见（试行）[S].扬卫办〔2002〕3号.

[2] 扬州市卫生局文件.关于公立医院转换经营管理机制的实施细则（试行）[S].扬卫办〔2002〕29号.