薪酬管理制度论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇薪酬管理制度论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

在国有企业传统薪酬制度中，定岗、定人、定薪已经成为一个不成文的规矩，，要想突破原先工资的级别，只有提级。因为薪酬是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越高;如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，无论他在自己的岗位上千得多么出色，那么他一辈子也不可能得到高工资收入。近年来国内外许多企业正在逐步摒弃垂直型组织结构模式(即“金字塔”型结构)，而采用一种全新的以团队为核心的扁平化组织结构模式。“宽带薪酬”作为一种支持扁平化组织结构的新型管理模式，越来越受到企业的关注。

一、宽带薪酬概述

(一)宽带薪酬的概念

宽带薪酬始于:20世纪80年代末到90年代初，宽带薪酬即企业将在组织内采用少数跨度较大的工资范围，将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大，处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪酬调配的灵活度。组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。随着能力的提高，将承担新的责任，只要在原有的岗位上有新的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。宽带的薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

(二)宽带薪酬的特点

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征:第一，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。宽带薪酬模式减少了工作之间的等级，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织机构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。在传统薪酬体系下，员工们所受到的激励是不遗余力地追求更高的职位，而无论他所追求的这个岗位是否真的适合他做。一个非常优秀的员工在低一级职位上千得很好，由于利益关系，他被上级提升到较高一级的职位上来，如果他不胜任这级工作，就找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，最终会影响企业的发展。

第二，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，就可以获得相应的报酬。

第三，有利于职位轮换，培育新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定，而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

第四，有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

二、宽带薪酬设计

(一)根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。而人力资源管理体系是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

(二)根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则

薪酬战略和原则是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。

(三)进行工作分析和岗位评枯

在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，使企业内部建立起连续性的等级。根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果，选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

(四)建立宽带薪酬体系

第一，确定宽带的数量。规划出整个企业分为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊。第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性，设定不同的薪酬结构组合，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。第三，根据外部薪酬调查和内部岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇，要结合企业自身实际发展状况，合理进行薪酬定位。第四，宽带内横向职位轮换。在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动，以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。第五，做好任职资格及薪酬评级工作。

三、宽带薪酬体系应当注意的问题

宽带薪酬虽然优点突出，但企业在实际操作中也面临着这样或那样的误区。

(一)减弱了对员工高层次心理需求的满足

在宽带薪酬模式下，员工薪酬的提高可以通过职位的晋升这一途径，还可以通过专业能力提升这个途径，而在企业实际运行中，更多的是第二途径，而不是第一途径，也就是说，企业在宽带薪酬模式下，更多的是通过增加薪水而不是提升职务来激励员工。薪水增加，员工的低层次需求得到了满足了，而他原本想通过职务的晋升来体现自身价值的念头却得不到实现。马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论等激励理论认为，个体不仅存在生理、安全等低层次需求，更存在尊重、价值认同、自我实现等高层次需求。宽带薪酬充分地满足了员工的低层次需求，却忽视了对员工高层次需求的满足。

(二)忽视了薪酬的外部竟争性

在宽带薪酬模式下，企业的人力资源管理部门往往把注意力放在了如何设计完美的薪酬结构，而没有重视人才市场竞争对工资的影响。无论是宽带薪酬设计还是传统薪酬设计，都需要考虑两个基本的问题。一是内部的公平性，二是外部的竞争性。人才的价格必然遵循经济学的原则，市场经济供求状况决定价格的基本规律同样适用于员工的工资。人才资源在人才市场上的稀缺程度在很大程度上决定了人才的工资水平。宽带薪酬体系在设计上往往会把注意力集中在企业内部薪酬的公平，只考虑了职位因素和能力因素而忽视了市场因素对工资的影响。当企业从市场上竞聘比较稀缺的人才时，就很可能因为宽带工资体系的这种内向性而满足不了稀缺人才的要求，从而难以吸引企业急需而市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才。即使企业以市场价格将稀缺人才招了进来，也难以避免内部原有的工资体系被这些外来人才的高工资扰乱而埋下内耗的隐患。

(三)提高了绩效管理的难度

宽带薪酬对绩效管理提出了更高的要求。由于宽带薪酬的评估主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为公司人力资源管理的重中之重。现代人力资源管理模式中还没有一个完美无缺的绩效管理方法，企业要实施宽带薪酬，必须要重新设计或完善原有的绩效管理方式。如果绩效管理做不到位，员工工资浮动大起大落，会给员工心理造成极强的不稳定感，从而对企业缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成企业内部人际关系的紧张。

(四)对原有组织文化的冲击和影响

宽带薪酬管理是基于扁平化的组织管理结构，企业文化的特点是员工的晋升与发展，不强调资历，提倡长期职业发展规划和成长。但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑变革自己的企业文化，以其能让宽带薪酬管理生存，而组织文化的变革却是一个非常艰难的甚至是异常痛苦的蜕变。如果文化的变革面临着无数的阻力和障碍而进退两难时，那么对企业原有的管理模式会产生巨大的冲击，甚至会威胁企业的生存和发展。

(五)可能使员工的归属感下降

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一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

结束语

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

参考文献

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中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

随着国内企业逐步与国际化接轨，人力资源管理已经成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为人力资源管理的核心工作内容，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对于企业内部人力成本的合理控制、员工的满意度以及企业内部的管理都起到不可替代的重要作用。如果薪酬的设计不合理或者操作失误，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，严重者可造成企业人才的流失，影响企业的核心竞争力。

一、企业薪酬管理的本质及意义

薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的单位提供的酬劳或答谢。其实质内容就是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务的使用权后获得的报酬。在这个交换的关系中，单位承担的是劳动或者劳务出卖者的角色，而薪酬就是劳动或者劳务以价格体现的一种形式。

合理的薪酬管理可以协助员工达成协调工作与生活的目的。企业给员工提供一系列的福利可以帮助员工合理的分配自己工作之余的生活，有效的调节了工作和生活两者之间的平衡。再者，合理的薪酬管理能有效的提高员工的生活质量。企业提供给员工的福利通常是非现金的形式，这往往是提高员工生活质量的关键。

二、企业薪酬管理中存在的问题

1.薪酬分配的平均主义

现阶段，很多企业在薪酬管理中存在很严重的平均主义。此种现象在国有企业中尤为突出。国有企业中虽然平均的工资水平普遍高于市场水平，但是这种工资差距是非常合理的，主要表现在两个方面：一是，重要职位薪酬水平偏低；二是，高管薪酬与普通职工的收入差距较小。企业支付了较高的人力资源管理成本，但是员工的收入却不是非常满意，从而直接导致的现象就是想分流的人分流不出去，而关键职位上出现大量的人员流失的情况，这对企业的发展是非常不利的。

2.绩效考核体系不完善

很多企业中因为绩效考核系统的不完善甚至落后导致激励的功能不能良好的发挥。无论在考核内容还是考核的方法上都比较落后，绩效考核并没有明显的改变员工的工作态度。绩效考核中暴露出的问题有：考核定位不明确、考核指标缺乏科学性等，诸如此类问题极大的挫伤了员工的工作积极性。

3.薪酬管理缺乏激励性

企业内员工认为绩效考核体系缺乏公允性，员工付出的劳动没有得到应有的回报，未能将员工的自身价值完整体现出。虽然对岗位进行了相应的调整，但是这不是问题的关键所在，应从考核体系的不健全进行分析，通过激励性的考核制度增强员工的工作积极性。

4.按照行政级别划分薪酬制度

目前，很多企业都存在这样一种现状，那就是按照行政级别来定薪，职务、学历以及工龄直接影响薪酬。在这种单一的薪酬体制下，员工若想获得高报酬，只能靠熬级别来获得。此种制度因为薪酬的分配没有与员工的工作能力以及对企业所做出的贡献进行挂钩，而且也忽略了岗位之间的差异，从而严重挫伤了一大部分员工的工作积极性。

三、制定薪酬管理对策

1.建立公平完善的薪酬绩效考核体系

企业应当根据自身的经营决策和经营环境的各种信息，建立科学、完善的绩效考核体系，将员工个人的薪酬与其对企业所创造的价值和贡献直接挂钩。企业通过对员工的绩效进行考核，使员工的晋升、降级都有了量化的考核依据，这样员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩中，这样才能较好的发挥薪酬的激励作用。

2.设计动态的薪酬制度，创新薪酬管理战略

通过设计动态的薪酬体制，使薪酬体系更具有灵活性。动态薪酬设计体系主要包括：岗位、市场、业绩与能力，除了岗位之外，其余三者都是可变的。这样员工的薪酬可以随着业绩贡献、能力发展以及市场份额等进行相应的变化，企业必须要根据环境的变化对薪酬进行探讨是这一设计的关键所在。由于外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，以增强薪酬的动态适应性。再者，员工的业绩贡献应该在绩效工资或业绩奖金中体现出而不是在薪酬的等级晋升中体现的，这种任职资格的认证制度的公开和公平的特征，决定了薪酬在晋升方面的公平性。

3.制定合理的薪酬策略和原则

在企业的发展过程中，制定合理的薪酬策略和原则是十分重要的。企业的薪酬设计和正常首先应该与组织的战略发展以及中长期经营目标相一致，组织的战略发展决定了要引进优秀人才，开发人力资源，因此薪酬政策必须要符合这一个根本的要求。

4.设计人性化的福利政策

面对激烈的人才竞争，企业可以为员工提供众多选择的、灵活的福利制度，员工可以根据自己的需要有限制的选择一些福利项目。将选择的主动权交给员工，会让员工感觉到自己被企业尊重，从而激发出员工为企业发展服务的潜能。从企业角度考虑，由于这种福利制度能提高员工的满意度，也简介的提高了企业的竞争力。

人力资源薪酬管理对于企业的长远发展有着非常重要的意义，它是企业优化企业人力资源配置、激励职工的工作热情和吸引优秀人才非常有效的方法，也是企业进行长远规划和科学决策的重要影响因素。

参考文献：

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一、我国企业传统薪酬管理存在的问题

薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:

（一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。

(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。

(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。

(四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。

二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计

(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:

1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。

2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用SWOT分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。

3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。

4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。

三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用

(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。

1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。

2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。

3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。

(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。

1.推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。 2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。

3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。

4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。

四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示

战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:

(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。

(二)注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。

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随着国有企业改革的不断深入、国际竞争环境的日趋激烈，竞争已由产品竞争、技术竞争发展到人才竞争，而企业薪酬管理制度的优劣是决定人才走向的关键。所谓企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，其基本立足点要公平、公正、合理，即根据员工为企业提供的劳务和贡献，企业为员工提供的合理的回报。这样就能大大提高员工的工作积极性。因此，如何建立一个公平合理的薪酬管理制度，是企业持续发展的关键。

1薪酬制度贯彻的基本原则

薪酬制度应遵循一定的原则，即公平性、竞争性、激励性等。

公平性主要包括：外部公平性，即同行业或同地区或同规模的不同企业中，类似职务的工资应基本相同；内部公平性为同一企业中不同职务所得工资与其贡献应呈正比；个人公平性，同一企业中占据相同岗位的个人所得工资因其表现不同而不同。

竞争性，指制定工资标准要有吸引力，促使员工朝既定目标努力，最大地发挥自己的潜力，从而也为公司取得更大的利益。

激励性，即根据岗位特点，逐步加大物质激励制度；同时增强精神激励，为员工提供进一步发展的平台和机会。

2薪酬制度综合考虑的因素

薪酬制度的制定，要考虑众多的因素，协调好各种因素才能制定出合理的薪酬制度。

薪酬制度考虑的外部因素主要包括国家政策与法律、劳动力市场供求状况等宏观因素，以及居民生活费用、当地本行业的收入等，其产生的影响是次要的。考虑的内部因素主要包括企业支付能力、工作本身差别、员工本身差别等，其产生的影响是主要的。

3合理的薪酬管理制度

3．1绩效工资的引入

绩效工资即是综合考虑了薪酬制度的基本原则与各种因素，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

3．2绩效工资的基本特点

与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力。其优越性主要体现在：

(1)将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

(2)严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

(3)这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

(4)当经济不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

但是，任何规定制度都会存在一定的不足，绩效工资体系的不完善和负面影响主要体现在：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些员工瞒报业绩的行为。因此，建立完善的评估标准和有效监督措施是绩效工资实施的关键。

4薪酬管理制度的建立

薪酬制度的建立，保证了企业员工得到合理公正的回报，这种回报包括了直接的经济回报和间接的非经济回报，直接的经济回报是以物质形式体现，问接的非经济回报以非经济报酬的精神奖励为主。

4．1经济报酬

以物质形式体现的经济报酬综合考虑了员工的职务、学历、工龄、能力等各种因素，其并不是一成不变的。评定一个员工的绩效工资，可以从如下几个方面进行考虑：

(1)基本工资。综合考虑了职务与学历的影响。根据从高原则，将职务对小时工资率的影响与学历对小时工资率的影响综合起来进行考虑，如表1。

基本工资=8×Max(学历，职务)×20

(2)工龄工资(12元／年，结合工龄系数)。设置一个基准再结合个人升职情况，设计一个系数，因为在一定时间内未升职，相对来说，在这段时间内就没有体现其应有的价值，因而其系数不完全为1，如表2。

工龄工资=4×工龄×工龄系数／12

(3)职务津贴(按不同职务设置)。根据政策及以往经验数据和称职与否设置不同系数，如表3。

职务津贴=基数×职务系数

(4)能力工资。考虑能力因素。学历只是一块敲门砖，其在基本工资设置中已体现，而在能力工资中将逐渐淡化其影响。随着工作时问增加，由于新员工的进入，学历存在可替代性。

能力工资=基数×(学历系数／12+职务系数+工龄系数／12)，其中：基数根据企业当月效益订。

(5)其他。当然，一个员工实际发到手的工资还要根据国家的有关规定扣除各种税后进行计算。

上述分析的基本工资、工龄工资、职务津贴、能力工资等都综合考虑了员工在工作岗位上其技术含量、责任大小、劳动强度等各种因素的影响，并与企业的经济效益挂钩，因此是绩效工资的体现。也就是说，员工所得到的经济报酬即是企业为其提供的绩效工资。

4．2非经济报酬

非经济报酬可以体现在：给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。

许多员工在获得一定的物质报酬后，更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计，并根据岗位特点和专业特长，为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路，使员工都能找到自己发展的机会和平台，为公司员工进行分层分类管理，为员工提供多种跑道，实现员工与企业共同发展。

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薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，，使用得当能够吸引、留住和激励人才，使用不当则可能给企业带来生存的危机。建立科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竟争优势具有重要意义。建立完善的企业薪酬制度，是当前企业面临的一项紧迫任务。一些国有企业的经营业绩出现滑坡，员工失去下作热情，人才外流.劳动争议等问题突出，其主要原因之一是企业在薪酬管理方面存在不少间题，解决好这些间题是企业经营管理中的重要课题。

1.薪酬管理含义及内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理仅具有物质报酬分配的性质，而对管理者的行为特征考虑较少。现代企业薪酬管理理念发生了实质性的变化，薪酬管理包括狭义和广义两种。按照传统的类别划分，工资、奖金和福利等物质报酬属于狄义的薪酬概念;而岗位的多样化、从事挑战性的下作、取得成就、得到认可、承担责任、获得新技能和事业发展的机会等则属于广义的薪酬概念。

企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容:薪酬昔理的目标，企业薪酬政策和薪酬结构等。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体包括三个方面:一是建立稳定饿员工队伍，吸引高素质的人才;二是激发员工的工作激情，创造高绩效;三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。而薪酬结构是企业员T之间的各种薪酬比例及其构成，主要包括;企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。

2.企业薪酬管理存在的问题

薪酬管理是企业战略管理的重要组成部分，良好的薪酬管理有助于企业战略管理的实施。但是，一些国有企业的薪酬制度不能适应形势的发展，其存在的问题卞要体现在以下几个方面:

2.1薪酬水平偏低

在市场经济和新经济条件下，企业的人才竟争首先是薪酬的竞争。薪酬是对人才价值认定的表征，体现某个人的能力和贡献并得到社会承认。而高付出低回报则抹杀人才价值.人才不可能聚集而只会流失。企业能否实现自己所期望的日标，主要取决于人才，人才的因素决定了企业在竟争中的力量。企业如果是薪酬水平偏低，则必然是不可能引进或留住人才。

2.2薪酬制度不完善

现在许多企业的考核体系还不健全，即只有在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，而且既有考核也是偏资历而轻能力的工作业绩。其次考核过程和机构也没有做到透明化.从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结构往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。

2.3薪酬体系不健全

现有的薪酬体系主要是以岗位为基础，没有和能力及个人的业绩连在一起，造成的结果是很多人为了获得相对较高的收人，注意力放在如何谋取更高的职务上，从而使自己的工作精力分散。努力程度的高低并不影响去获取较高的岗位和应得利益，奖金在很大程度上与级别和基本工资挂钩，而并没有和员工在某一时段的工作表现相联系。

2.4薪酬的激励作用难以发挥

岗位不同、甚至劳动量相差悬殊，可劳动报酬却相同或相差无几。平均主义和大锅饭的现象仍然存在。现行的岗位工资标准起点低.而绝对差额小。岗位之间的差距小，使得责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的确定。显然.在其岗位的劳动量、责任、创造价值的大小等是有差别的，劳动报酬一个样就失去了岗位薪酬的激励作用。

3.解决薪酬管理问题的对策

3.1 国家政府给予支持

解决企业薪酬偏低问题可采取两方面措施:一是短期内由国家政府在薪酬成本、经营环境等方面进行支持;二是有效的提高企业的经济效益。但是，为了避免国有企业在激烈的市场竞争中遭淘汰政府部分应在短期内给予薪酬成本和经营环境方面的支持。针对我国现阶段闰有企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，政府可以分部门、分阶段的给予企业短期资助，但同时应要求所有的国有企业实行中上层领导职务的竟聘上岗制度，因为政府给予薪酬支持必须要保证担任重要职务的是一批德才兼备的人员。让这些具备真才实学的人来运作企业，必然会使企业的效益有利于国有企业的市场制度，提高企业的总体效益，进而会使企业的薪酬水平有较为显著的提高。

3.2建立完善的薪酬管理制度

建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循.奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员T不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理.有效调动员工的积极性.使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。

3.3建立富有竟争力的薪酬体系

薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。只有具有竞争力的薪酬休系，企业才能吸引和留住发展所需要的各类优秀人才。薪酬体系是否合理，体现在招聘和聘任中更为突出。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，可以实行以点数为标准的一揽子福利计划，员工可以用其所获点数来自由组合购买这些福利，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。

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开题报告完整版

作品全称

企业薪酬管理现状分析及对策研究

负责人

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姓名

职务职称

完成日期：

年

月

日

一、研究背景及意义

（一）研究背景

随着知识经济的到来和中国加入WTO，必将导致经济全球化进程的加快。企业与企业的竞争实质上是人才的竞争，谁可以在人才的竞争中取得优势，谁就可以在经济发展中取得领先。人力资源管理的一个核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。制定健全合理的薪酬政策和制度，是每个企业人力资源管理的核心内容。企业要在经济全球化和知识经济时代获得生存，就是要利用薪酬杠杆吸引，留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续地发挥，为企业创造更多经济利益。因此，薪酬管理是人才竞争，促进企业经营迅速发展的关键所在。

在改革开放前的计划经济体制下，企业没有自主经营权，领导由上级任命，工资分配采用平均主义。改革开放以来，国企改革经历了放权让利，承包制试点，股份制改造，和建立“产权明晰，权责明确，政企分开，科学管理”的现代企业制度。党的十六大提出的“确立劳动，技术，资本和管理等生产要素按贡献大小参与分配的原则，完善了“以按劳分配为主，多种分配方式并存的分配制度”。十六大报告进一步承认技术，管理等要素在分配中的地位，使这些要素充分活跃起来，从而促进社会财富的迅速积累。

我们知道，对一个企业来说，其所采用的薪酬管理制度合理与否直接关系着企业总战略的实现程度。企业的薪酬管理制度已经到达了一个公司战略的高度。因此，我们从战略高度对企业的薪酬管理问题以及对策的研究不仅具有高度的理论价值，而且还具有很强的实践指导意义。

（二）研究意义

在20世纪90年代初，特洛普曼( Tropman )第一次较为完整地提出了定制性和多样性相结合的薪酬计划，他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工资性补贴、额外收人津贴、晋升机会、发展机会、心理收人、生活质量和个人因素等统一起来，作为一个整体来考虑，其核心思想是将有形报酬和无形报酬有机结合，不再局限于以工资和福利为主体的传统的现金报酬形式。这种薪酬管理制度对于促进企业经济效益的提高发挥了一定的作用。

随着市场经济的不断发展，企业要进一步提升自己的竞争力，就应该不断改进薪酬管理办法，使职工认为具有价值的东西尽可能成为其报酬的组成部分，使薪酬管理成为吸引、激励和保留员工的各种手段的整合。这样，才会为企业培养更多的有用人才，更好地吸引、激励和保留住企业所需要的优秀人才，使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。

二、企业薪酬管理相关理论发展与变迁

（一）古典企业薪酬管理理论概述

随着思想和实践的发展，薪酬管理形成了大量的理论，主要有威廉·配第的“维持生存理论”，克拉克的“边际生产率薪酬理论”，庇古德“集体谈判理论”以及效率薪酬理论等。近现代西方企业管理者建立的一套有效激励的理论，在当今社会越来越受到企业管理者的重视，成为现代薪酬管理的重要理论基础。按照研究的侧重与行为关系的不同，激励理论可分为内容型、过程型和综合型三大理论类型。首先，内容型激励理论包括马斯洛的需求层次理论，赫兹伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论；其次，过程型激励理论包括了爱德温·洛克的目标激励理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯密的公平理论；综合激励理论有罗伯特·豪斯的综合激励模型，勒温的场动力论等。

（二）企业薪酬管理理论的发展概述

由于商业环境和工作性质的变化，包括员工关系、技术变化、战略变化、组织结构变化、工作设计的变化,薪酬体系发生了一系列的变化。传统的薪酬体系根据职务和工作价值确定报酬。随着工作从以个体为主、以工作为基础的工作性质向更加灵活的团队取向的工作环境转化,企业界开始寻找合适的新薪酬体系。因此,结果或能力导向、团队水平的新薪酬体系逐渐受人欢迎。目前的主要薪酬体系包括:以工作为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、宽带工资、绩效工资、可变薪酬体系等,其中以能力为基础的薪酬体系、宽带工资和可变薪酬体系是新薪酬体系。可变薪酬体系包括利润分享、经理期权计划与员工持股计划、收益分享计划、团队薪酬。

三、本论文选题基本研究内容

企业要在知识经济和经济全球化时代获得生存空间,首要的问题是必须提高自身人力资源的管理水平,

以适应社会竞争的需要,

而薪酬管理体系是现代人力资源管理体系的前提和重要组成部分。完善的薪酬管理体系,

可以吸引、留住、激励和凝聚优秀人才,

使他们的能力得以充分和持续的发挥,

进而为企业的可持续发展奠定坚实的基础。薪酬管理体系是员工个人行为的导向和工作动机产生的源泉,

是决定企业人力资源激励有效性的关键。因此,

企业薪酬管理体系对企业经营发展有着非常重要的影响与制约。

本文首先从薪酬管理理论发展出发，简单概述薪酬管理理论的起源，萌芽以及现代薪酬管理理论的发展；

其次，从我国薪酬管理理论发展和实践现状出发，将我国传统的薪酬管理体系划分为三个阶段，并且将其与国外薪酬管理体系做一个比较，找到其中的差异；

再次，从当前我国企业的实际现状来看，来分析企业薪酬管理中存在的一些不足与问题；

最后，在前人理论研究的基础上，立足实际，放眼世界，为我国企业薪酬管理体系的革新提出一些建设性的建议。

四、论文研究方法及研究框架

对本研究所采用的文献综述法和实证分析法进行说明，并在此基础上构思本研究的框架。

（一）研究方法

本文研究从大量的期刊（中外文），书籍（中外文）和网络上搜集相关资料。具体为薪酬以及薪酬管理的概念，薪酬管理理论研究成果，中外薪酬管理的现状分析，分析出国内企业薪酬管理中存在的问题与不足；并且在查阅现有资料基础之上，学习有关学者在此方面所做的研究，参考专家的研究成果，并立足实践，提出国内企业薪酬管理革新的对策。

（二）研究框架

1、引言

2、企业薪酬管理概念概述

2.1薪酬及薪酬管理概念

2.1.1

薪酬

2.1.2薪酬管理

2.2薪酬管理的意义

2.2.1薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现

2.2.2薪酬管理可以吸引和留住组织需要的优秀人才

2.3薪酬管理制定的原则

2.3.1公平原则

2.3.2适度原则

2.3.3能级制原则

2.3.4长期激励原则

3、西方企业薪酬理论及发展

3.1西方薪酬理论理论

3.1.1个人特征对薪酬水平的影响——人力资本理论

3.1.2关于企业薪酬水平决定机制的理论——效率工资理论

3.1.3企业薪酬支付制度的理论

4、我国企业薪酬管理理论的发展与现状

总的说来，中国传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：早期工厂制度阶段，科学管理阶段和行为管理阶段。预测企业薪酬管理的未来发展方向，可以有全面薪酬制度，薪酬与绩效紧密结合，“以人为本”的薪酬管理方案，薪酬设计的差异化，有弹性，可选择的福利制度，雇员激励长期化，薪酬股权化。相比较之下，国内企业的薪酬管理明显存在以下问题:

4.1薪酬制度随意性大

4.2薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

4.3薪酬设计有不科学之处

4.4薪酬支付缺乏公开性、透明性

4.5奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用

4.6薪酬结构不合理

5、我国企业薪酬管理制度创新

5.1引用宽带薪酬,

创新薪酬理念

5.2设计动态薪酬,

创新薪酬管理战略

5.3实施团队薪酬,

创新薪酬制度结构

5.4科学合理地设计企业薪酬分配方案

5.5建立“以人为本”的薪酬体系

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一、我院薪酬改革方案存在的问题

我院为江苏省最大的三级综合性企业医院，因体制问题，执行的是自主开发的薪酬管理制度。早在2003年初，为缩小与市内同规模医院职工收入的差距，特别是提高中高级专业技术人员的收入水平，出台了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年间，随着市内同行业职工收入水平的不断提高，特别是2008年国务院颁布实施《劳动合同法》后，加剧了人员的流动性。为此，对原方案进行多次修订、补充，但收效甚微，究其原因主要存在三个方面的问题。

1.薪酬管理制度复杂，薪酬结构缺乏激励性

薪酬政策、薪酬给付办法虽历经多次修订和完善，后为补贴高级职称等高年资人员，留住医院发展所需的核心人才，又陆续出台了一系列津补贴给付办法。但整体薪酬管理制度和薪酬结构没有发生根本性的变化，某些薪酬项目还继续沿用计划经济时代的产物，与职工切身利益不相适应。

至今沿用的薪酬项目之一的岗位薪酬，是十年前，在当时的历史条件下，综合考虑薪酬给付能力等因素后，参考人力资源管理中有关薪酬级差的设计办法制定的，现在看来，已明显跟不上形势。该薪酬项目将人员划分临床医疗、非临床医疗、护理及其他四类，分别赋予不同的岗位系数；按职称系列划分6大薪酬等级，同一薪酬等级按职称任职年限中又划分若干薪酬基数，六大薪酬等级共划分56个薪酬基数，岗位薪酬是以岗位系数乘以对应的薪酬基数确定的。这种薪酬给付办法，足以说明薪酬管理制度的复杂性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等级中薪酬级差较小，即使岗位系数相同的职工（如临床医疗），正高职称最高的岗位薪酬与住院医师最低的岗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激励性不强，而且仅凭职称级别享受待遇并非可取，这里忽视了对职工能力的考核和评价。

2.给付的津补贴，缺乏有效的考核机制

薪酬结构中设有多种津补贴，其中部分津补贴主要用来提高高级职称和（博、硕）士这类人群的收入而特设的。诚然，提高该类人群的收入，使其收入更具市场竞争力是必然的，但享受的待遇与个人能力是否匹配，并没有考量过。由于没有建立有效的考核机制，形成该类人群只讲待遇不讲贡献，一切以个人为中心，无形中加大了医院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滞后，不利于医院的可持续发展和后备人才的培养。

3.效益薪酬内部分配显失公平

医疗行业通常把奖金称为效益薪酬，在我院该部分占整体薪酬结构近70%的比例。可以说，职工缴纳社会性保险及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下奖金了，所以该部分收入是职工关注的焦点，尤其从事各项医疗诊治、检查和护理活动工作的职工表现得更为明显。

效益薪酬是根据各考核单元收支结余一定比例计算得出的，然后将各考核单元整体的效益薪酬交给负责人、护士长分配。总体的分配办法原则是：工作不满一年的新职工享受某考核单元平均效益薪酬0.6的系数，次年享受0.8的系数；不担任诊疗组长、科主任和护士长职务的其他人员享受1.0的系数；担任某种职务的人员享受1.4—1.8不等的系数。这种分配方式表面上看合乎逻辑，但毕竟没有通过效益薪酬反映出不同职工的实际贡献和能力大小，而且下属无论创造多少效益，付出多少劳动，总有部分待遇被上级人员拿走了。所以说，它是根据职工的资历分配的，而不是完全按照实际贡献，一定程度上是一种论资排辈的分配方式，严重挫伤医生特别是年轻医生工作的积极性，加剧了职工队伍的不稳定性，这也是造成某些学科后备人才不足的最为重要的原因之一。

实际上，这种分配方式常见于绝大多数医疗单位。医务人员为了能够多获得效益薪酬，引发同事间的不良竞争，注重短期效益，不重视个人能力的提高，不讲团队合作，同事间关系紧张；同时这种分配方式，也的确给医院带来更多的经济收入，但是医务人员要想获得更多的效益薪酬，必然会采取“多开药、开贵药、多检查”等一些过激的医疗行为。由此不难看出，为什么医务人员会频频触发医疗道德底线，值得所有的医疗单位反思。

二、薪酬改革新思路

1.转变薪酬管理理念，构建富有行业竞争力和内部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念对单位采取怎样的薪酬策略、薪酬支付水平起到决定性的作用，也反映出单位的组织和管理效率。所以，应对现行的薪酬政策、结构、给付办法重新梳理，精简出能够切实反映职工价值的有代表性的薪酬项目；设计合理的以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，作为支付职工因贡献和能力的不同而享受不同薪酬的依据；开展本地区同行业薪酬调查，综合考虑本单位财务状况，至少要保证关键职工、核心人才达到同行业平均水平，确因财务支付能力问题，其他职工达不到同行业平均水平时，只要坚持以职工贡献和能力作为薪酬分配的唯一原则，也不会导致职工过多的流失。因为这里强调的是贡献和能力，潜移默化中，向职工传递的是医院的一种文化和价值取向。

2.制定符合当前医院状况的薪酬结构

前已述及，效益薪酬占我院整体薪酬结构近70%的比例，这是典型的以经济指标为导向的薪酬结构。从薪酬管理的角度来说，处于快速成长期或初创期的单位一般采取这种薪酬策略，因存在行业差异和整个医疗市场的大环境问题，很多医疗单位都在使用这种方式。我们并不能因此做出以经济指标为导向的薪酬结构是最佳的，就像本文分析的暴露出来的诸多问题那样，说明这种薪酬结构在医院使用并不是最恰当的，故提出以稳定职工队伍、强调内部薪酬分配公平为指导思想的组合薪酬结构。

组合薪酬结构的特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。组合薪酬结构使员工在各方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。

根据这一原理，调整、压缩现行薪酬结构，从而制定出能够切实反映职工利益、实际贡献和个人能力的各薪酬项目及比例。考虑医院实际，笔者认为效益薪酬与其他固定薪酬部分应各占50%，效益薪酬以下详述，其他固定薪酬部分应精简出五至六个有代表性的薪酬项目即可。

3.构建以贡献和个人能力为主导的绩效考核模型，合理确定效益薪酬及津补贴

医务工作是一个复杂且风险性极高的职业，它要求医务工作者具备良好的知识技能、责任心、职业素养，又由于医务工作千差万别，不同专业的工作性质、方式方法差异较大，即便是同一个专业由于每个人担当的角色不同，故设计绩效考核指标时会非常的繁杂。因此，应尽可能选择敏感度好、代表性和可操作性强的指标，从而将职工之间的差别体现出来。滕怀金在其论文《医生综合素质和工作绩效评价指标体系的建设与实践》中对医生的绩效评价体系有了一个比较完整的论述，在此借鉴这一模式（见下表）。

一级

指标 占总分权 重 二级指标 占上级

指标权重 三级指标 占上级

指标权重

基本

素质

指标

0.2

基本情况

0.3 学历 0.2

职称 0.2

职务 0.2

受训经历 0.2

从事本专业时间 0.2

知识技能 0.3 业务技能 0.5

业务知识 0.5

医德医风 0.2 责任心 0.5

服务态度 0.5

职业素质

0.2 协作精神 0.2

学习能力 0.2

应变能力 0.2

创新能力 0.2

亲和力 0.2

医疗

工作

指标

0.5 工作数量 0.5 门诊人次 0.5

收治人次 0.5

工作质量

0.5 诊断质量0.3 初确诊符合率 0.5

三日确诊率 0.5

治疗质量0.3 治愈好转率 0.2

院内感染率 0.2

并发症发生率 0.2

抢救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理质量0.2 甲级病案率 0.25

处方合格率 0.25

医疗事故 0.25

患者满意率 0.25

费用控制0.2 病人总费用 0.5

病人药费 0.5

贡献

指标

0.3 医疗创新 0.3 新业务新技术 1

科研工作

0.7 在研课题 0.2

科研成果 0.2

发明专利 0.2

成果转化 0.2

论文专著 0.2

表中，每一考核指标都有具体的量化评分标准，根据每一指标评分结果，按各考核指标的权重换算成积分值，就可以很容易地加总计算出每位医生的绩效考核成绩；然后将所有医生的绩效考核成绩排序，即可划分出不同的效益薪酬档次，具体划分多少档次及各档次的执行标准以多少为宜，取决于医院实际的薪酬支付能力。

这种绩效考核模型的优点在于，由于强调个人贡献和能力，它打破了职工处在相同岗位不同科室间的界限；通过多指标对职工全方位考核，充分体现内部薪酬分配的公平性，也不会发生自身获得的报酬被别人分割的情况发生。

同理，借鉴这一模式，把它推广应用到护理、医技检查和职能管理科室中。需要强调的是，该模型是针对每名职工考核的，如果单纯手工操作是不切实际的，故应开发这方面的软件。再者，享受特殊津贴的高年资人员，除按该模型考核外，还要另设带队伍、培养下属两项考核指标。这两项考核指标，不是考核他们自身的，而是通过考核所指导的下属实际工作的运用程度、理论水平等方面，来反观、求证高年资人员是不是尽心尽职了。

篇9

一、问题的提出

薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(内在薪酬)，物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。

现阶段，薪酬制度满意状况在各类企业中的表现也不一样。根据2004年国务院发展研究中心调查资料显示，集体企业的满意度最高，员工对企业薪酬回答基本满意、很满意或非常满意的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点;国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，它们回答不满意或非常不满意的比例分别是28,9%,28.5%。外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答基本满意、很满意或非常满意的为73,9%，比总体水平仅高出1,3个百分点。对技术人员采取最多的薪酬形式是岗位工资(70%)、奖金(55.3%)、各种津贴(48%)和职务工资(44.7%)，采取长期激励和佣金的比例较低，分别为8%和巧5%。可见，我国薪酬制度设计仍有许多不尽人意的地方，只注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳定地发展。

科学合理地制定企业薪酬制度，是企业发展的关键性因素之一。科学合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力，研究我国企业薪酬管理制度具有重要的现实意义。

二、我闯企业薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。

常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。对此，现代薪酬管中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，如间接薪酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程，都是这种努力的结果。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。

内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在:①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味;②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投人(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性;③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足;④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。

(二)对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略高度。

21世纪，知识已成为企业提高核心竞争力的主要动因，作为知识主体的人力资源其地位和作用已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。但是，企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。根据2004年国务院发展研究中心中国企业人力资源管理发展报告结果显示，我国多数企业人均月收入在800一1500元之间，所占比例为70.8%，这些低收入者连维持日常生活都很困难，如何让这些员工有心思关注企业发展?企业的经营绩效也与其自身利益关联度不大，他们只是被动地、机械地工作，使人力资源管理还处于低级化阶段。

由于很多企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。

按照现代人力资源管理要求，企业应通过人力资本产权的个人自主性，来解决企业的激励机制问题。企业应将员工作为企业的参与者和共同投资者，将薪酬管理纳人人力资本运营的高度，问题将会发生实质性的变化。就其人力资本产权收益来说，其包含了对企业的剩余索取权、职权和晋升权等。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企业价值最大化的经营目标。对企业的剩余索取权可以通过年薪制和期权制两种人力资本定价机制来体现。

真正意义上的年薪制是提高人力资本开发与使用的经济效率有效的途径，它使人力资本具有参与分配的特权，它能满足人力资本的报酬要求，实行充分的激励，这种年薪制与企业总体经济效益密切相关。

人力资本股份期权制的特点是人力资本产权所有者按约定价格购进未来一定时期内公司股份的权利。如此一来，人力资本产权所有者就会想方设法使企业增值，增值越大，赚得越多，股份期权恰恰迎合了人的本性，它的回报是“无限额”的。你想要多大的回报，就要付出多大努力。期权制度不仅把人力资本产权所有者的个人利益与企业的整体利益完全捆绑在一起，而且把人力资本与企业的未来发展直接联系在一起，这是面向未来、面向发展的人力资本定价和报酬制度，但我国只有极少数企业引人了这种管理制度。

(三)将企业薪酬视为纯支出，薪酬与企业绩效关联度不强。

我国企业在薪酬管理的思想观念中存在着一种错误倾向，认为增加厂房设备投资可以扩充企业实力，这些财富可以永久性的属于企业所有者所有;而企业支付的薪酬是企业的纯支出，没有留在企业中，属于企业资源的流失，减少了企业所有者的利益。因此，企业在成本核算方面，总是千方百计地降低员工待遇条件，但对企业非人力资源的投资热情很高;企业员工的薪酬标准也未随着企业的业绩变化而得到改善。这种短期行为，无异于杀鸡取卵，断绝了企业发展的源动力。

由于我国企业管理者缺乏对薪酬管理制度的正确认识，制定员工薪酬时注重绝对数而忽视相对数，导致企业利润率不断提高，而员工薪酬增长率却相对下降，形成了员工与企业发展两分离现象。这样很容易形成企业所有者、管理者与员工之间利益冲突和目标的不一致，企业很难进人良性发展轨道。当矛盾难以协调时，往往导致优秀员工的流失，职工队伍的不稳定。一方面加大了企业培训成本，另一方面新员工熟悉企业、掌握业务流程也需要一个磨合期，将对企业经营效益产生很大的负面效应，并可能形成不良的企业文化。因此，企业对薪酬管理制度设计必须突出员工薪酬与企业绩效的正相关关系。

(四)现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。

传统的企业薪酬管理方式已经不适应经济发展要求，需要引人现代企业薪酬管理制度。然而，我国企业在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握不足，对现金计划薪酬体系设计不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬规划。主要原因在于国有企业的所有权、管理权与剩余索取权不明晰，委托—链条过长，企业薪酬管理制度多带有行政化色彩，使企业推行现代企业管理制度，引人现代薪酬管理制度难度较大;私有企业的家族式经营模式绝对控制着企业的剩余索取权和控制权，家族企业本应从家族以外引进高管人员和专业技术人员，使企业薪酬管理按照市场需求运作。国有企业难以割舍的与政府之间的“脐带”关系，家族企业天然的封闭特性，使他们本能地反对现代企业薪酬管理制度。结果是企业员工薪酬缺乏激励机制，企业员工缺乏对企业管理的参与性，对企业发展意识淡漠，导致企业凝聚力下降，企业缺乏团队合作精神。

三、企业薪刻管理制度优化的路径分析

(一)实行经营者年薪报酬制度。

经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收人的工资制度。年薪制具体执行方案有多种多样，一般的做法是将经营者的收入分为基本薪金和风险收入，基本薪金属于固定收入，与企业经营业绩没有直接关系;而风险收人属于非固定收入，可塑性较大，主要视企业经营业绩情况而定，对企业经营者激励与约束较强。这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收人的比例，固定的基本薪金收人不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。风险收人与企业经营业绩之间的换算系数设计也是一个难题，系数过高，增加了企业人力资源成本，影响了企业资金积累速度;系数过低，容易导致经营者通过其他非正当途径谋求收入。企业如果加强监督力度，一方面增加了监督成本，另一方面经营者从任何一个途径都得不到预期收人时，往往会另谋职业。无论哪种选择对企业来说，都是不利的。风险收人系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收人系数。风险收人部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。

企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。

(二)推行股票期权激励机制。

股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内(有效期或行权期)按照约定的价格(行权价)购买一定数量的公司股票的选择权力。它的运作机制为:提供期权一经理人员努力工作，以实现企业价值最大化一股价上扬一经理人员行权一从市价与行权价差价中获利。这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。股票期权并不是股票，它有如下特征:股票期权是一种权力而非义务，股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有意义。一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。

我国企业推行经营者股票期权制，有利于减少企业成本，激励经营者的努力程度与创造力。企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现，经营者不在为了短期利益采取损害企业长期发展做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。因此，企业经营者关注的是企业长期利益的实现，使其个人利益与企业经营目标相一致。

(三)重视内在薪酬。

篇10

1 当前形势下国内薪酬管理研究现状

目前，我国国有企业的薪酬管理制度中还存在重个人、轻团队；重物质、轻精神；重短期、轻长期等问题。为了能设计出一套有效的薪酬激励制度，最近几年来许多学者从多角度对国有企业薪酬管理制度进行了诸多有益的探索，但从宏观上针对国有企业来研究员工的薪酬管理制度的成果还比较少见。

2 国有企业薪酬管理中存在的热点问题

当前，国有企业薪酬管理存在的问题从宏观看主要是管理理念的模糊混乱，薪酬激励存在缺乏战略性、动态性和平衡性，使得其很难形成一套行之有效的薪酬激励体系。从微观看主要是薪酬分配上公平性较差，在体制管理上科学性和有效性也欠佳。

2.1 平均主义分配思想。受传统计划经济“不患寡而患不均”观念，“大锅饭”的分配原则是国有企业薪酬管理中存在的重要问题，也是薪酬体制改革的瓶颈。平均分配主义造成企业人才流失，严重制约了企业的发展。

2.2 薪酬管理缺乏规范化、定量化。当前形势下国有企业薪酬管理普遍缺乏考核体系。主要表现为缺乏规范化、定量化考核标准。考核大多依据经验进行，并未将职工劳动环境、劳动技能、劳动强度、劳动责任等因素考虑到规范化评价体系中去，考核结果不足以充分体现不同劳动价值，致使企业薪酬激励缺乏公平性和针对性。

3 完善国有企业薪酬管理体制所遵循的原则

3.1 国有企业薪酬体制的构建应该遵循“四个公平”原则，即“外部公平性”、“内部公平性”、“个人公平性”和“过程公平性”。

3.2 按个人能力付薪原则。个人能力有差别，对企业的贡献有大小，相应的所得到的薪酬也必然有差别。相比之下，技能工资制对该原则的表现更为突出一些。企业经营者综合考虑员工的各种能力，包括学历、技能、资历等方面，并付给相应的薪酬。该原则是对内部公平性和个人公平性两者兼而有之特征的体现，既体现了不同技能水平之间的薪酬差别，也体现了员工个人之间绩效、资历、表现的差异。

3.3 按贡献付薪的原则。在现代薪酬管理中，最能体现公平性的付薪原则就是按照员工的贡献或绩效付薪，该原则强调员工所得到的薪酬应该与其对企业的贡献相匹配，即同“功”同酬，同时强调员工对企业的隐形贡献，如员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现等。绩效工资制更能体现该原则。从公平角度而言，该原则体现的是员工的投入与产出是否成比例，是否使个人感到公平、感到满足的个人公平性特征。

4 国有企业薪酬管理体制的改革与完善策略

当前国有企业的薪酬体制主要为基于职位、岗位、技能及绩效等几种管理模式。企业要根据自身的特点来决定采用何种薪酬模式的前提就是建立合理的工作评价制度，并根据实际情况适当调整，从而明确劳动差别，但同时也要避免薪酬差距过大，以保证企业薪酬管理的公平性。

4.1 逐步建立健全公平竞争机制和合理淘汰机制。国有企业要想在激烈的市场经济竞争中，优胜劣汰，进而推动企业内外不断进步发展，就必须在企业内部建立健全公平竞争机制和合理的淘汰机制。逐步形成岗位能上能下、人员能进能出的格局。

国有企业应借助建立市场导向的就业机制的推动力，结合本单位改制、改革、改组和减员增效、下岗分流等工作，建立竞争上岗制度。具备条件的国有企业还可以学习借鉴一些国际先进企业的末位淘汰制，逐步做到岗位能上能下。同时，通过加强劳动合同管理，理顺劳动关系，改变全民所有制职工身份，逐步实现人员能进能出。逐步建立健全公平竞争机制和合理淘汰机制，为新型薪酬分配制度的建立提供最重要的基础条件。

4.2 建立科学合理的考核制度，完善约束机制。没有科学合理的考核制度和约束机制，薪酬管理的一切活动将流于形式。当下最盛行的就是绩效考核，其实质就是在企业内部强调多劳多得，从而激励员工以更多的知识储备、更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而获取更多的报酬。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他的贡献。要正确评价员工的工作业绩，企业就要建立一套科学合理、简便易行的业绩考核制度，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任的风险程度等制定相应的考核标准、内容及具体办法，并根据工作的需要，定期或非定期对员工进行考评，并将考评结果作为培训、任用、升降和支付报酬的重要依据。

4.3 建立规范的激励体系。在建立规范的薪酬激励体系过程中，企业应正确对待和处理以下几点：

（1）合理分配固定工资和浮动工资的比例。伴随国有企业竞争压力的不断增大，传统的薪酬战略已经无法适应企业和员工的发展需要，在新的薪酬管理战略中，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化，尤其是近些年来绩效薪酬的广泛运用。因此，我们要分析薪酬结构中总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例，合理分配基本工资和绩效工资的比例。根据薪酬结构比例的划分，目前主要形成了三种薪酬结构模式。