银行渠道部经理工作模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇银行渠道部经理工作，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

近几年来，受宏观经济下行压力加大、经济结构调整和产业转型升级等多重因素影响，某些制造业和部分批发零售企业经营困难，盈利能力下降，贷款违约时有发生，各商业银行不良贷款率呈增长趋势，当前形势下如何加强贷后管理工作，防控风险，确保信贷资产安全，让贷后管理也象前台营销工作一样也成为银行效益的增长点，需要进行全新的梳理和思考。

一、当前商业银行贷后管理现状

在贷款发放或其他信贷业务发生后直到本息收回或信用结束之前，银行工作人员会以专业的方式开展持续性的贷款监控和管理工作，包括授信后检查、风险预警和处置、信贷业务到期处理、档案管理、问题授信处理、贷款收回等。

第一，在组织工作与职责划定上，一般J款管户客户经理是贷后检查与风险预警的第一责任人，负责对借款人进行日常信息收集和回访；某些实行风险经理派驻制的银行，风险经理会对管户客户经理的贷后检查进行抽查监督和审核；信贷管理部门及相关管理人员会对贷后管理工作进行组织、指导、督促、审核、检查和考评。

第二，根据贷后检查的时限和频次，主要包括首次跟踪检查、定期检查和特别检查三种，首次跟踪检查是指贷款发放后的20个工作日内，对客户进行的首次贷后检查；定期检查分为以下几种情况：对于客户经营正常的低风险业务每6个月检查一次；对于借新还旧和展期贷款每1个月检查一次；其他类贷款每3个月检查一次；特别检查是在银承、信用证等表外到期发生垫付时，贷款发生垫息、逾期时，以及借款人发生突发性的、严重性问题时，立即对客户进行实地贷后检查。

第三，贷后检查的操作程序及管理模式。目前贷后检查管理方面各商业银行一般实行定期检查报告制度，管户客户经理按照检查时限实施检查，一般都是按照相关文件规定的检查内容进行，收集完相关信息后，形成书面贷后检查报告，报信贷管理部门相关管理人员审核签字归档。

二、目前贷后管理工作中存在的突出问题

（一）“重放轻管”的观念暗涌流动

目前，各商业银行虽然都很重视贷后管理工作，但在实际操作中“重放轻管”的现象仍然比较普遍。由于利差仍然是银行收益的重要来源，银行通过加大对信贷的营销和投放可以获得收益，而耗时耗力的贷后管理工作并不能产生直接的经济收益；其次贷后管理各商业银行虽然也有考核指标，但一般以贷款收回率、非应计贷款控制余额等量化风险指标来进行考核，好看的数字往往可以掩盖实际的贷后管理质量；同时随着信贷业务的不断增长，大量的新增贷款更是稀释了银行的不良贷款率；此外银行同业竞争激烈，绩效考核的压力等因素，这些都导致一些商业银行经营单位负责人和信贷人员普遍重视信贷业务拓展和贷款发放，轻贷后跟踪管理，没有认识到贷后管理是贷款全流程管理的一个有机组成部分，造成了“前重后轻”、“虎头蛇尾”的现象。

（二）贷后管理质量不高

在贷后检查工作中敷衍应付，走过场，流于形式的现象比较普遍。一是贷后检查报告粘贴复制以前的内容，只修改财务数据和日期，缺乏对企业现状的客观分析评价及风险预警；二是贷后检查缺乏核实求证和甄别真伪的意识，对企业提供的财务报和税票不加核实直接使用，埋下潜在风险隐患；三是贷后检查内容不到位，到客户的厂房等办公现场走马观花，不和财务人员进行深入交流；四是风险意识淡漠，认为企业能按时支付利息就是经营情况正常，就是零风险客户，对客户的日常经营情况疏于监管和检查，甚至对抵押品也不定期进行检查，一抵了之。上述现象导致了贷后检查应发现的风险无法发现，贷后管理的质量不高。

（三）贷后管理激励约束机制有待完善

当前商业银行考核指标设计及激励措施均以存贷款业务的增量为重，缺乏对信贷管理工作的定性考核，对贷后管理的激励措施也不完善。在实际贷后管理工作中，对于能够发现风险、有效化解风险、贷后管理质量高的贷后管理人员大都是给予口头或通报表扬，相对营销工作的重奖励逊色不少，而对贷后工作疲于应付只要不出问题的贷后管理人员一般不会被问责和处罚，缺乏有效的激励约束机制。

三、改进贷后管理工作的新举措

贷后管理是信贷管理的最终环节，对于银行控制风险、确保信贷资产安全至关重要，是商业银行实现可持续发展的保障。对于目前各商业银行贷后管理工作中存在的问题，可以从以下几个方面来进行改进和完善，提升贷后管理水平，稳定资产质量，增强商业银行的核心竞争力。

（一）培育新的贷后管理文化理念

要改变目前贷后管理流于形式、贷后管理质量不高的局面，树立先进的贷后管理理念势在必行。各经营单位和信贷管理人员要摒弃“重贷轻管”的错误思想，认识到贷后管理的重要性，贷后管理是控制风险，防止不良贷款发生的重要环节，特别是在今天企业经营环境日益复杂多变，经营方向多元化，跨业经营、跨区域经营和跨国经营越来越频繁，这些都使得贷后管理工作必须扎扎实实的开展，落到实处。对信贷人员要加强警示教育，培育“好贷款是管理出来的”、“谁在贷后管理上领先一步，谁就具有核心竞争力”、“资产质量是业务经营生命线”、“充分暴露风险”等先进信贷信贷管理和风险文化理念。

（二）将贷后管理融入贷款全流程管理

为有效防范信贷风险，商业银行要转变目前贷后管理从贷款发放后开始的做法，从贷款调查开始着手贯穿到该笔贷款生命周期中的每一个环节，把握贷后管理的重点和风险点，增强风险控制的能力。在贷前进行细致的调查工作时，客户经理、产品营销部门和风险管理部门要根据掌握的客户信息和存在的潜在风险，确定贷后管理方案和管理策略，客户经理在调查报告中给出贷后管理建议。贷中审批时，根据贷前调查情况和贷审会意见，在授信批复中，明确贷后管理需要特别落实的方案和条款。这样在贷后管理中，贷后管理人员可以根据批复内容及时对借款人进行风险监控，做到有的放矢，有效防范贷后管理风险。

（三）实现贷后管理价值创造功能

J后管理不仅是信贷管理中控制风险的重要一环，还是一个能够进行价值创造的过程。在贷后管理中走访客户，获取企业信息，分析风险，从中可以了解客户的需求，获取灵感创新满足客户的新产品；在关心客户的经营管理情况时帮客户出谋划策，排忧解难，维护良好的客户关系，提高客户的忠诚度；同时贷后管理还是拓展客户渠道的有效途径，比如上下游客户，或优秀的老客户推荐的新客户。

（四）实施差别化贷后管理和团队协作

商业银行要改变目前“贷后管理工作是客户经理的事情”的局面，对贷后实施差别化管理，建立团队协作机制，提高贷后管理水平，有效防范贷后管理风险。首先各支行根据贷款授信额度、风险程度和管理难度等将客户分为一般户和重点户进行管理。其次，建立一支高素质专业化贷后管理团队，除客户经理外，前后台业务管理部门、风控部以及分管行长都参与进来，必要时还可以聘请外部专家作为贷后管理团队的顾问成员。对于一般户，可由管户客户经理完成贷后管理并适当减少贷后频次；对于重点户，由管户客户经理会同管理部门人员组成的团队进行贷后管理，以利于解决贷后管理中的疑难杂症，提高贷后风险管控水平。

（五）建立有效的贷后管理激励机制

篇2

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求职行业：金融/投资/证券，银行，保险

应聘职位：投资/基金项目经理，投资/理财顾问，客户主管/专员，保险内勤，保险客户服务/续期治理

求职地点：北京市 薪资要求： 面议工作经历

2007/09—现在 ***公司

所属行业：银行

信用卡中心 销售代表主要职责：

1.负责银行信用卡新客户的开发工作；

2.担任项目组小组长，制定本小组的业务销售计划，并激励小组成员保质保量的完成任务；

3.负责处理小组成员在工作中碰到的各种问题，协助部门经理进行日常的治理工作；

4.善于收集小组成员在日常工作的相关疑问和问题，与部门经理一起组织定期培训。2006/05—2007/06 光大银行

所属行业：银行

私人部 大堂经理主要职责：

1.在光大银行东城支行主要从事银行理财产品销售员的工作，熟悉和了解光大银行所有的银行理财类产品的特点，有丰富的营销经验和技巧，能为客户提供一些合理的理财建议，并得到客户的认同；

2.在光大银行东城支行还从事大堂经理职务，熟悉银行业务，能够维护银行秩序，能够和各类客户进行良好的沟通，并得到客户的好评；

3.每周定期参加光大银行的金融知识培训，对金融市场情况有一定的了解；

4.参加光大银行理财销售资格认证，并以优异成绩通过考核。2005/07—2006/05 生命人寿保险股份有限公司

所属行业：金融/投资/证券

银代部 渠道/分销专员主要职责：

1.熟悉和了解银行保险的各种；

2.负责在光大银行销售保险产品；

3.在保险公司工作的这段时间里，接受了多种培训，尤其是金融类银行产品的营销培训，把握了多种银行类产品的营销技巧。教育培训

2002/09—2005/07 北京联合大学 国际金融 大专职业技能

篇3

今年，银保新规冲击了保险市场，银行理财产品的火爆又带来资金分流，使得寿险行业的发展速度明显低于去年。尤其是银保业务受到宏观经济政策的影响较大，整个监管政策的出台让行业整体业绩出现了波动，甚至一定程度的下滑。面对这样的大环境，光大永明人寿在策略、渠道、经营上按照监管方向调整了经营策略。北分银保团队秉承总公司提出的“强基固本，持续发展”的业务方针，在加强对团队员工的管理和培训的同时，大力开拓业务。上半年，光大永明人寿北京分公司继续保持了平稳健康的发展态势，共实现新契约规模保费9.32亿，同比增长17%。

北分银保业绩的背后是一个富有执行力、凝聚力和战斗力的团队，每一名成员都对工作充满激情，默默付出。

团队带头人：张鑫利副总经理

高绩效的团队总有一个核心人物。张鑫利引领北分银保业务的发展方向，掌控业务发展节奏。对外，张鑫利负责银保合作渠道的开拓和维护经营，加强与银行沟通，夯实业务平台。对内，他的职责是从渠道经理、培训讲师和后援支持三方面同时强化团队的基础管理工作，安排员工将各项工作细化成标准流程并汇编成册，以严明纪律。同时，负责团队的文化建设，为每个人制定学习计划并追踪监督。他认为：“一个人的职业生涯其实很短暂，如果恰赶上一家公司的大发展，那给每一个人带来的发展机遇也是不可限量的，所以要努力工作来证明自身的价值。”

关于今年寿险行业发展速度放缓的问题，张鑫利表示，银保新规的制定、2010年保费基数高，再加上银行理财产品的多样化会导致一定的资金分流，保费明显低于去年。但从公司自身的角度来讲，光大永明人寿会更多地追求价值，应从策略、渠道、经营等方面调整，按照监管方向，更好地匹配经济周期和业务发展。因此，在年初光大永明人寿就定位2011年是抓好各项基础工作的基础年。从今年开始，公司将进入一个全面建设价值型分公司的时期。未来将用3到5年的时间，把北分建设成一家业务上有特色、发展有后劲、品牌形象好、充满活力、朝气蓬勃、员工快乐幸福的公司。光大永明人寿北分是一个多渠道经营，全能型的分公司，虽然银保业务规模最大，也是最主要的贡献渠道，但张鑫利表示，现在个险、银保、团险、中介、电销渠道五大渠道会齐头并进，即使银保渠道出现了一定的市场影响，但是几个渠道一起共同努力，上半年也取得了一定成绩。公司新契约保费、规模保费和标准保费都出现了同比增长。

自保监会出台《保险销售从业人员监管规定》（征求意见稿）后，一些保险公司都遇到了增员难的问题。市场上工作机会比较多，销售保险、营销比较困难，保险公司在这方面普遍没有找到很好的途径。张鑫利对此表示理解，但他仍然认为保险是一个朝阳行业，充满了机遇与挑战。光大永明人寿会根据集团联动的整体工作安排，全面推进金融经理人团队，通过整个集团联动核心竞争优势，强化核心竞争力，用团队来招募合适的人才，用团队培养人才的持续成长和发展，从而为广大市民和客户提供全面、差异化的金融服务。

中坚力量：部门、渠道和客户经理

光大、农行、工行、交行等各渠道经理大都在各自的岗位上工作多年，从开拓到经营维护，都总结出了一整套经验，并与新员工及时分享。据介绍，力争与各合作银行定期或不定期地召开渠道业务启动会、总结会及表彰会，在推进业务的同时能够增强与合作银行之间的沟通，争取银行方面最大的支持，方便业务的开展，尤其是在年初、年末和各季度的节点，这种措施能够起到事半功倍的效果。另外，给合作银行更多的培训机会也是经理们总结出来的真经，专业的培训可以赢得银行的信任，进一步为渠道合作创造契机。例如去年7月份，他们在农行顺义支行举办了为期5天的银保特训营，得到了支行分管行长和个金科的大力支持，5天全程参与培训并亲自督导业绩，不但取得期交业绩上的突破，也增进了与银行的情感纽带，这使得公司与银行日后业务的开展会容易得多。

坚实后盾：后援团队

银保业务的发展离不开专业培训力量的支撑。现如今的光大永明人寿北分银保团队内、外训的重担分别由两位讲师承担，他们在负责内部制式和非制式化培训的同时，也要满足渠道和合作银行多方位的培训需求。据讲师介绍，他们平日的工作非常繁琐，必须要有协作和配合的精神，比如每月定期开办渠道新人的岗前培训和衔接培训，使其更加高效的适应并胜任渠道经理的工作。及时搜集他们在日程工作中遇到的问题，更新培训教材；对于在岗的各层级客户经理，定期举办业务训练营，提升网均产能。如去年7月为期8天的初中高级客户训练营在一定程度上激励了客户经理的营销热情，效果明显。另外，协助各渠道经理开好每周的渠道例会、给予建设性的意见、提供各项公司政令和制度宣导、讲授例会培训专题以及完成例会PPT的制作等也是每个培训师职责。

银保业务的迅猛发展离不开培训师的努力，但同时也是对后援团队更严峻的考验。翻番的业务量要求更为细化的管理，原有的工作模式已不能满足发展趋势的要求，短暂的调整之后，现已形成有效的运作模式。据介绍，该模式将原有的工作内容进行梳理和整合，设置人管岗、薪资数据岗、品质管理岗、企划督导岗、业务支持岗、费用管理岗和综合事务岗，定岗定人定职，既明确每个人的工作职责，又有效地提高后援的工作效率。北分银保的后援支持工作需要付出更多的细心和耐心以加强专业水准。为保质保量完成后援支持服务，频繁加班是经常的事情，但他们能积极乐观，在承担工作压力的同时，也享受着工作带来的成就感，正是他们无私付出，让银保业务的快速发展有了坚实的后盾。

篇4

通过总结一些银行小额贷款、企业贷款的案例，客户经理道德风险的表现形式可分为以下几个方面：

1.贷前环节：伪造部分贷款资料

相对于信用贷款，以抵押担保为主的小企业授信业务，完全虚构贷款主体、伪造房地产产权资料难度较大，但从已发生的案件来看，存在客户经理伪造或协助客户伪造部分贷款资料，如银行对账单、购销合同、财务报表、土地合同等经营性资料，虚假提高客户偿债能力，使不符合银行客户准入条件的客户，纳入到银行客户范围，或者虚假提高客户信用评级，获得超额授信。

2.支用环节：伪造贷款支用材料

对于小企业授信业务，客户经理在支用环节进行违规操作的可能性较大：一是伪造支用单、购销合同等贷款支用材料，利用进入贷款系统的便利，变更放款账户及账号，从而窃取客户额度项下的未支用贷款额度等；二是与客户串通，挪用部分或全部贷款资金，形成集中用款。

3.支付环节

在支付环节，存在通过受托支付挪用贷款资金的道德风险。具体表现是客户经理伪造借款企业与支付对象之间的交易材料，伪造营业执照、组织机构代码证、购销合同等，对基本的签字、凭证等贷款发放要件审查不严，违规放款。

4.贷后环节

在现行的激励制度下，小企业客户经理一味地追求拓展业务，将贷款的发放完成视为贷款流程的终结，而忽视对贷款的监督和收回。在正常贷款成为不良贷款之后，同一个客户经理采取以贷收息、转贷等手段保持贷款的“正常”形态，以免自己负责的贷款的不良率上升而影响考核工资或奖金。

二、防范客户经理道德风险的建议

银行信贷业务中道德风险成为主要经营风险之一，防范信贷业务道德风险已成为当务之急。为此，建议从以下方面入手制约信贷业务道德风险的发生。

1.完善银行内控机制

贷款程序透明、公开，相互制约，自上而下严格执行制度，对逆程序贷款、关系人贷款、垒大户贷款、自批自贷等现象形成强有力的约束力，从而保证道德风险无法滋生。同时加强内部监督，基层支行应建立严格的审批主任、客户经理及会计相互制约机制。客户经理专岗专职，杜绝业务人员工号混用等现象，使岗位制衡、监督作用真正起效。

2.调整贷款审批流程，降低信息不对称

在日常贷款管理中，改变目前一个贷款长期由一个客户经理管理的局面，双人管理定期轮换的管理方式。在 A 客户经理发放贷款之由 A、B 两个客户经理同时进行管理，A 只负责将到期贷款偿还，是否继续发放由客户经理 B 进行调查和初步决策。面临不良贷款时，客户经理 B 会做出有利于自己也有利于银行的选择。信息两人共享下两个人的业绩相互独立，形成有效的博弈，有利于反映贷款的真实状况。

3.不定期展开信贷业务检查

篇5

近年来，随着银行信贷管理的日趋完善，贷后管理工作不断加强。但在实际工作中仍存在“重贷轻管”的现象，风险防范有待加强。

抓好责任落实，加强信贷风险防控管理。贷款投放后，银行管户经理要深入企业查资产、查生产、查资金往来，对非正常的往来账目进行调查分析原因，防止企业资金外流、挪用；信贷管理部门要借助行业信息、网上查询、专家咨询等多种渠道，加大监督力度；银行风险经理要及时进行日常监管，发现风险点及时督查。根据各部门职责，将贷后管理工作分别纳入客户经理和风险经理工作业绩考核范围，把客户经理和风险经理职责履行情况与其效益工资挂钩考核，实现责权利的统一。同时，要对所有可能影响贷款的因素进行持续监测，形成书面报告。加强对企业和贷款行业的调查研究，制定科学有序的退出机制，提高贷款风险防控能力。

完善制度建设，强化贷款风险责任追究。要结合内外部检查发现的问题，健全和完善制度，规范管理行为，完善贷后检查的内容和检查报告的格式，并按业务类型、品种、担保类型、分类结果等细分贷后检查的重点、方式和频度，确保贷后检查不走过场，提高检查的针对性和实效性；对潜在的风险项目要加强监控，防范风险恶化；严格贷后管理移交制度，明确界定责任，从管理办法、操作流程、监管要求等方面加大合规性督查力度。同时，加强贷后管理制度落实情况的检查，实行现场检查和非现场检查相结合的方式。加大风险预警，完善贷后管理激励约束机制。贷后管理最重要的是风险预警，要切实做好潜在风险管理，加大风险预警力度，完善贷后管理激励约束机制。在微观企业风险预警方面，应包括财务因素分析和非财务因素分析，财务因素主要是企业经营效益和流动方面，非财务因素主要包括公司治理、社企关系和公司运营等方面。在宏观与行业风险预警方面，要在国家产业政策、信贷政策指导下，通过日常的对行业的动态跟踪研究，及时对高耗能、高污染、高耗水和产能过剩行业的劣质企业贷款采取有效退出策略。要不断完善有关部门与岗位风险预警职责，确定风险预警信号的汇报与处理流程，前瞻性地发现客户潜在风险，并通过设定科学有效的风险预警信号，构建风险预警快速反应机制。（作者单位：中国农业银行高密市支行、安丘市支行）

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（一）单一化的业绩考核和激励机制的弊端

随着利率市场化的渐渐深入，资本的回报压力也随之增大了，外资银行在国内的纷纷驻点开展业务，本土商业银行想要从激烈的竞争之中有卓越的业绩，良好的适应市场的个性化的服务是不可或缺的。各地区大型商业银行抢占客户资源的竞争已经进入白热化的阶段。由此可见客户经理工作压力之大是不言而喻的。过重的工作压力，愈演愈烈的银行间竞争，早已使得客户经理不堪重负。与此同时，银行考核客户经理业绩的方式却是那么的单一。客户经理的付出与其收入的巨大反差，是其较高流动性的最主要的原因。

（二）较高的职业规划期待与较低的管理层关注度

由于我国商业银行从计划经济体制之下走过来，虽然经过了好几次深入的机制体制改革，但是依旧是冗员充斥，缺少全面的业务知识基础、服务意识以及热情、营销方面的技巧，使得银行不得不引进高素质的人才队伍，这些队伍不仅仅只是关心自己现行的薪资水平，对于自身的晋升渠道以及升迁方式有着很高的期许，很重视自身的职业生涯规划，以及商业银行能为其提供的建议以及升迁的便利通道。管理层较多的偏重业绩成绩的呈现，单一的职业生涯不被具有高素质的客户经理所满足，致使大量的高素质客户经理失去发展的信心，他们最终选择还是去更加适合自己发展的岗位，客户经理的流失也在所难免了。

（三）客户经理与其他部门沟通的障碍

客户经理在面对客户的时候代表的不仅仅是自己，更是自己背后的协助部门。但是由于现行的激励机制仍旧停留在对一线部门如客户经理的奖励，从而挫伤了其他与之匹配的部门的工作热情度，营销部门与随之合作的产品部门、风险控制部门的工作摩擦增大，权责规定不明、管理真空、相互推卸责任的事情比比皆是，从而造成二线部门业务速度以及质量的懈怠和效率低下。诚信度问题关系着客户以及银行之间的合作关系，如果客户经理对客户承诺的服务品质以及服务内容得不到落实，那么客户经理的诚信即将面临破产，挽留已有的客户资源和开发新质的优质客户将难上加难。

二、增强客户经理忠诚度管理机制的具体措施

（一）设置科学的客户经理绩效考核指标和完善激励机制

客户经理队伍是一只高素质、业务面广、善于营销、有创新活力的队伍，这样的队伍提供者信贷、结算、业务和中介服务这样多方位的服务，一套科学的指标体系才能适应与这样复合型的队伍业绩的考量。

（1）业绩的考核标准应该是长期与短期相结合的。

（2）客户经理的收入应该多元化。

（3）构建晋升及转岗明细规定，对特别优秀者创建绿色通道。

（二）管理层提高关于客户经理职业规划的重视度

客户经理在为客户服务的同时，客户能给其带来的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素质客户经理所最看重的。

（1）通过竞聘上岗的方式，在招聘环节加强忠诚度筛选。

（2）交叉的轮岗培训，不仅增强业务技能也使实操技能增强。

（3）引进外部管理培训课程。对于我国现有的商业银行自身管理层，还没有能力能够拿出完善的全面的符合自身情况的管理培训的课程，然而现在市场上已经有提供管理咨询服务的公司。

（三）完善员工与管理层沟通机制、建立互信关系

客户经理是银行与客户之间连接点，其实银行的代言人，是向客户传播其企业文化的窗口，对于商业银行业务的开展、客户的发掘有着不可替代的作用。由此为其创造良好的企业内部工作环境是不可或缺的。

（1）明确各二线部门的权责，并且授予客户经理一定的权限。

（2）制定高效、简洁、流畅的客户经理工作流程。3、对客户经理实行分层管理。

参考文献

[1] 赵雨莼.商业银行客户经理制下的业绩考核研究.人才资源开发,2007(10）.

[2] 方舟.商业银行客户经理制与客户经理忠诚度管理.中国金融,2010(3）.

[3] 吴振意，王豆仙.完善客户经理制应从机制入手.文论点击,2009(9）.

[4] 王健，刘秀清.从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题.经济研究导刊,2009(29）.

[5] 陈晓峰.论我国商业银行客户经理制.天津财经大学:硕士学位论文,2007(5）.

篇7

（一）“信用贷”产品简介

小微企业“信用贷”业务，是指建设银行在综合评价企业及企业主信用的基础上，对资信好的小型微型企业发放小额的、用于短期生产经营周转的人民币信用贷款业务。改变银行以往只注重抵质押和法人担保的风险控制方法，注重对小型微型企业及企业主的信用累积，采用评分卡对企业及企业主信用、还款能力和交易行为三方面内容进行评价，在企业主及其配偶作为共同借款人的前提下发放用于短期生产经营周转的纯信用贷款。

根据目标客户所属群体的不同，分为以下四大类目标客户：一是企业主或其配偶为建设银行私人银行客户；企业主为建设银行钻石信用卡、白金信用卡的持卡人；二是建设银行认可的专业市场（综合市场）、核心大企业上下游、工业园区中信誉良好的小微企业；三是在建设银行有2年（含）以上持续稳定结算业务，且前12个月结算业务总量在500万元（含）以上的小微企业；四是能够获得政府鼓励扶持或贷款贴息、有发展潜力的初创期小微企业。其中，总行针对第三类目标客户研究开发了“信用贷”的子产品——“善融贷”，是依据小微企业交易结算及结算账户活跃程度，对结算稳定并形成一定资金沉淀的小微企业发放的可循环的人民币信用贷款业务。这四类目标客户群体可以概括为：私人银行客户，专业市场、核心大企业上下游、工业园区中的小微企业，政府支持的小微企业及建设银行结算无贷户。

（二）产品创新点

1.目标客户群体范围广。与其他银行信用贷款类产品只针对某一类特定客户不同，“信用贷”产品明确了四大类目标客户，涵盖了大部分小微企业目标客户群体，为更多的小企业客户解决融资难及担保难的问题，同时实现批量化营销的目的。

2.关注现金流分析。通过企业订单、银行流水、纳税记录及第三方渠道获取信息交叉验证企业现金流，强化企业现金流的测算和分析，重点分析企业现金流的真实性、稳定性和可靠性，改变以往银行过度关注企业提供担保措施的情况，将关注企业第二还款来源转变为关注企业第一还款来源。

3.业务受理渠道多样化。建设银行小企业经营中心、私人银行、财富管理中心、个贷中心、信用卡中心、机构网点等经营机构及电子渠道均可直接受理“信用贷”业务申请，为客户提供更加便利的服务。

4.业务流程简便。“信用贷”产品结合小微零售评分卡指标体系和目标客户特征，设计以履约能力、资信状况及资产情况为核心的评分卡体系，通过数据驱动评分卡和专家调整评分卡的综合得分快速评价客户；同时改变以往“评级-授信-单笔”的业务模式，申报过程减少授信环节，缩短整个业务流程，提高业务办理效率，原则上从受理客户申请到审批结束不超过5个工作日，满足小企业融资“急、少、频、短”的需求。

5.创新“预授信”方式。“信用贷”的子产品“善融贷”着眼于挖掘“身边的金矿”，重点服务于存量优质结算客户，以客户持续有效的结算量、日均金融资产为依据，创新采用“预授信”方式，对潜在信贷客户初步给予客户预授信额度，并通过业务推荐函或其他形式告知客户，充分挖掘网点的销售能力，在提升客户体验、增强市场竞争力的同时，降低业务风险与营销成本。

6.贷款额度循环支用。开通“善融贷”网上银行循环支用功能，客户在开通高级版企业网上银行后，可通过网上银行进行自主支用和还款，为客户提供更加灵活便捷的用款和还款服务，更好地适应客户资金周转情况，降低融资成本。

二、业务发展实际切入点及发展建议

（一）业务发展的实际切入点

1.拓展群式客户。小微企业作为国民经济的重要组成部分，具有数量众多，融资需求大的特点，如何有效的利用小微企业市场资源并充分满足小微企业客户的融资需求，是我行亟须思考和解决的重要问题。我行应充分利用现有产品和渠道，改变单户分散营销模式，开展小微客户批量营销，提高营销效率和精确度，从而扩大客户群体，有效增加客户储备。多年来我行一直力图打造专业市场营销平台，但苦于没有适合的产品，面对专业市场客户这个巨大的蛋糕无从下手，“信用贷”产品的推出为我行小企业市场客户批量化营销工作带来了新的机遇。同时，为进一步精细化市场客户营销管理方式，营业部按照下发的《专业市场平台客户“四维一体”营销管理指引》，通过“平台”、“客户”、“产品”和“风险缓释措施”四维一体营销方式推进市场客户拓展工作，为市场客户批量化营销制定了完整的方案和规范的营销模板。

2.多元化经营客户。发放贷款只是手段，而不是目的，其目的是适应客户多样化需求，银行应在全面了解客户的基础上，积极转变服务观念，为客户提供综合化的金融服务。我行通过“信用贷”产品为客户提供信贷支持的同时，为客户提供小企业工资、企业网银和信用卡等多样化服务，实现业务联动营销，为客户提供综合化的金融服务，提高客户忠诚度和满意度，增强建设银行的市场竞争力，建立更加紧密的客户关系，将单一营销客户转变为多元化经营客户。

3.把握客户关键风险点。“信用贷”产品以信用方式发放贷款是建立在企业及企业主信用良好的基础上，重点关注企业第一还款来源，因此现金流测算是该产品的核心，如何真实有效的预测贷款期间企业的净现金流是申报“信用贷”业务的重点，也是判断企业是否具有还款能力的重要依据。对企业现金流的测算和分析应通过银行流水、纳税记录、订单及第三方渠道获取信息交叉验证，重点分析企业现金流的真实性、稳定性和可靠性，做到真正把握客户的真实情况，从源头控制业务风险。

4.贷后管理精细化。“信用贷”产品采用批量化营销方式，客户数量多，对贷后管理工作提出了更高的要求。为了促进“信用贷”业务稳步健康发展，一方面应明确专业市场的贷后管理相关要求，对网点、支行和小企业经营中心客户经理或信贷经理的职责进行了分工，明晰责任；另一方面小企业经营中心应运用小企业早期预警管理系统，对账户交易、存贷比变化、本月比上月日均存款变化三个指标进行监测，通过对小企业相关信息定期监测，系统自动预警和人为定性判断，对存在潜在风险的客户进行有针对性的调查分析，并采取相应风险跟踪处置措施，及时控制和化解风险。

（二）“信用贷”产品发展建议

1.将企业主个人纳入贷款主体范围。“信用贷”产品的贷款主体为企业，即必须以企业的名义申请贷款，并提供营业执照、税务登记证、组织机构代码证、贷款卡等相关证件，而对于专业市场中的个体工商户来说，大多数无组织结构代码证、贷款卡等证件，若办理这些证件至少需要5个工作日，无形中增加业务办理时间和成本，影响业务办理效率，甚至有的客户“知难而退”，使我行部分客户资源流失。通过对比同业类似产品，民生银行、兴业银行、招商银行等均采用个人经营贷款的方式向企业主发放贷款，所需贷款材料较少，业务办理流程简便，对我行“信用贷”产品形成一定威胁。为进一步提升“信用贷”产品的竞争力，建议将企业主个人纳入“信用贷”贷款主体范围内。

2.细化目标客户筛选标准。“信用贷”产品的目标客户群体范围较广，虽然产品规定了客户的基本条件和准入条件，但未对每类目标客户群体确定具体的筛选条件或准入条件，风险偏好的不同造成客户经理营销客户的标准千差万别，客户质量良莠不齐。为避免客户经理盲目营销，建议针对每一类目标客户群体的特点制定差别化的营销模板和筛选标准，实现精准化营销。

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中图分类号：F830 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）03-206-03

当前，国内各大银行都面临日益激烈的市场竞争和形态转变，“银行网点”正面临向服务营销型、关系管理型和财富管理型的转型，整个渠道资源需要进行重新分配。银行网点从单纯的存取款和结算服务，转型为能够灵活地提供多种金融零售业务的服务机构，将成为今后银行网点发展的必然趋势。

一、网点转型的背景和内容

（一）网点转型的背景

1.传统盈利模式受到挑战。随着市场形态的转变，特别是利率市场化的进程加快和金融脱媒的程度加深，银行通过存贷利差收入获得利润的空间将会越来越小，国内银行把主攻的目标放在了金融零售市场，大力发展低消耗的零售业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。

2.客户个性化和多元化需求不断加强。银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，诸如网点人性化布局设计、方便快捷的柜台受理、多渠道的自助服务和高回报的投资理财等以客户需求为市场导向的服务，客观上加快了银行网点转型的步伐。虽然各大银行已建立起由网点、网上、电话、手机和自助银行等组成的立体化全天候的渠道体系，给客户提供了极大的便利。但由于电子化服务无法像网点一样给客户提供安全的，以及面对面进行复杂业务的交易环境，特别是投资理财、贷款融资和咨询等零售业务，人们更偏好通过银行网点获取人性化的服务。“银行网点”作为银行提供服务的主要渠道，在这场变革中将发挥举足轻重的作用。

3.国内银行网点转型起步于2004年前后，各行先后对网点进行战略调整和规划，实现客户的分层管理、组建专业的客户维护服务团队、优化网点的布局和分类、改造网点功能的物理分区、建立“全员推介，专业销售”的营销模式、树立服务营销标准流程等，完成了从“交易核算型”向“服务营销型”的转型。一些银行同业在首次网点转型的基础上，与时俱进，不断深化网点的转型和升级，提升自身的服务水平和竞争力，从而更好地实现积聚客户、增加利润的目的。因此如何推进网点转型，强化网点功能建设，为客户提供更多、更好的金融服务，有效提升市场竞争力，具有重要的现实意义。

（二）网点转型的内容

网点转型的核心是“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”。其根本目的在于将网点的功能定位为营销服务渠道，以客户为中心，重视客户体验，提升客户满意度，从而扩大客户群体，增加产品销售额，最终为银行实现更大的利润。实现目标的表现形式可以归纳为“三升一降”，即提升服务品质、提升营销能力、提升运营效率和降低运营成本。主要手段和措施包括客户分层、团队分立、网点分类、物理分区、流程整合、产品创新、考核分设等。

二、温州银行网点转型经验和成效

2011年以来，温州银行对省内外几家城市商业银行进行考察和学习借鉴，2012年通过对5家网点的试点，2013年由个人金融部牵头正式启动“以客户为中心”的网点转型升级项目。

（一）主要经验

1.物理环境改造。主要从网点功能区划分、硬件配置、营销陈列规范等方面对转型网点的物理环境进行了优化调整，使营业网点的视图更加合理规范，大堂经理服务客户及对厅堂的整体把控提升，产品吸引客户前来网点购买，为客户提供更为满意的服务体验。

2.专业化队伍初步建立。组建理财经理、大堂经理、零售客户经理专业队伍，突出了大堂经理“厅堂大管家”的职能定位，理财经理作为优质客户的“财富管家”的职能；同时为了取得厅堂交叉营销、全员联动的最佳效果，要求柜员既能安全、准确、快速地为客户办理业务，又能执行标准化服务规范，参与客户开发及产品营销，提高柜内外协作工作效率等。

3.精细化管理机制导入。在网点厅堂管理机制上，建立以网点负责人为管理中心、大堂经理为主要执行者、其他人员辅助监督的管理方法，导入晨夕会和周例会制度、理财经理和大堂经理工作日志制度、贵宾客户销售线索与跟进管理制度、客户日常维护状况报告制度、网点人员形象及日常行为规范检查制度、网点日常销售管理与业绩汇报制度等一系列标准化制度，使网点的营销业绩不断提升。

4.厅堂服务营销流程再造。在服务营销流程上，明确零售条线各岗位工作职责，建立工作流程并疏通各岗位间的协作配合关系，增强团队凝聚力。从标准导入和现场督导两个方面进行，提升服务营销意识及技巧；从小班培训、场景演练、主题培训等环节，注重实战经验和技巧传递，使厅堂工作人员养成职业化的工作习惯；从强化内部分组竞争、网点阵地营销的功能，提升交叉销售、关联营销、联动营销、升级营销的能力，使规范化服务成为维系客户的纽带和凝聚客户的核心。

5.调整内部激励考核机制。落实责任，共担发展压力。各网点按照专业人员序列制定不同的考核办法，每周、月进行分类考核，奖励处罚落实到人；总行每季度对网点进行综合性考核，考核指标包含经营效益、客户发展、服务质量、销售业绩、资产质量等项目，充分引导网点向多功能、复合型的网点转变。

（二）主要成效

通过网点物理环境改造、文明标准服务、营销技能提升导入以及业务流程优化之后，网点整体形象和营销氛围得以逐步提升；通过网点转型咨询项目的落地实施，各试点行厘清了网点组织架构、明确了岗位工作职责，优化营销流程，推进“主动营销”和“协同营销”；改进考核评价方式，强化人员绩效管理；引入厅堂营销管理理念，促进网点文化深植等，网点正开始一步步从“形似”走向“神似”，诸多领域齐头并进。

1.网点转型观念有所转变。一是服务意识的提升，通过标准服务的导入，服务检查机制的建立与完善，服务相关培训的开展，员工在仪容仪表仪态的服务职业化上有明显进步。二是营销意识的提升，通过销售信息的传递、销售话术的设计、销售经验的总结、销售技巧的分享，员工在客户识别、产品销售意识上均有显著进步。三是团队意识的提升，通过客户分流，现场客户识别转介，现场拦截销售等流程规范的建立，各岗位员工在团队合作意识上取得显著进步。

2.网点物理环境得以优化。通过对物理环境的改造，网点内形成专业化的营销氛围。在环境优化方面既注重开放透明、便于沟通，但又兼顾保障客户私密，并能够吸引更多客户进入。柜台在保证安全性需要的前提下，设置柜面卷帘、电子相框、桌面小型折页架等设备，适应客户的视觉变化，增加营销陈列与客户的接触面，从而提高客户的舒适度、满意度和接受度。

3.人员服务质量及专业形象有所提升。以网点集中培训、场景演练和一对一交流等多种形式全方位改变人员的服务意识，并在网点建立每日服务检查及反馈沟通机制，着力提升大堂经理服务主动性和服务技巧，落实柜员标准化服务规范、提升沟通能力，明确网点人员主动进行客户关注及客户引导的意识，从客户反馈意见来看，厅堂人员的服务质量和专业形象均有较大的提升。

4.客户开发和产品销售能力持续进步。大堂经理对小额现金业务分流力度加大，分流效果明显，柜台压力有所减轻。通过设置叫号机叫号类型及顺序，压柜现象得到缓解，柜台处理效率得到提升。通过加强借记卡及电子银行产品的营销，为客户使用多种自助渠道创造基础条件。在产品销售方面，开展“开户环节销售、现场拦截销售、电话销售”三步曲，后续辅以产品销售台账的建立、销售话术的设计、接触营销流程的规范，从而使得客户开发能力有显著进步。

（三）存在的问题和不足

1.网点建设的现状不足。一是物理网点分布不科学，在同一区域内网点设置的密度不能和客户需求做相应调整。二是网点功能单一，一些基层网点仅仅履行单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能，导致配置资源的分散化和低效率。三是设备投放与维护不到位，一些网点设备投放不足，一些网点常因小故障造成客户等待或停办现象。

2.网点转型工作存在的不足。一是转型观念更新不到位，存在部分网点和员工对认识不到位，从而敷衍了事。二是转型部门协调不到位，目前只是个人金融部充当转型的主力军，其他部门或参与度或关注不够，协调、沟通的频次不高，有时出现推诿扯皮现象。三是营销联动不到位，专业营销人员和产品经理配备不足，加之综合素质和产品熟悉度不高，很难从客户心理和服务需求上把握，不会运用公司、银行卡、电子产品或多种其他新兴的理财产品进行交叉营销和综合营销。

3.网点转型机制建立不到位。一是转型制度尚需完善，目前在流程和制度上大多依靠外部咨询公司的建议和指导，尚未形成一整套的转型制度。二是人力资源配置不到位，在网点岗位设置和人才储备方面与同业先进水平还存在一定的差距。三是柜面业务流程改造需提上日程，简化柜面业务流程，实现前后台有效分离，提高柜面服务效率等，需要由专业的部门进行全面诊断。四是考核激励制度需配套完善，无考核，行员无行动约束；无激励，员工无行动源泉。

4.产品业务品种覆盖度仍较窄。拳头产品不硬，缺乏全面的系列化品种，目前推出的单一产品往往面向的是所有的客户群，缺乏为客户提供个性化解决方案来满足其多样化需求，缺少细分化、差异化和个性化的服务特色，市场化程度不高。如在针对高端客户量身定制私人银行理财产品，在借记卡和贷记卡领域仍大有可为。

三、深化和推进网点转型工作的建议

（一）举全行之力，把网点转型工作提升到我行发展战略的高度

网点转型是一项长期而艰巨的改革措施，不仅是经营观念和经营形式的转变，同时涉及支持体系、协作体系和经营战略的变换，由网点转型而引发的银行战略层面的变革是不可避免的，同时战略层面的变革也必然直接影响网点转型的方向和效果。银行的战略定位和管理模式的调整，牵涉到公司治理、组织架构、人力资源管理、业务流程内控体系、合规风险管理体系、经济资本管理等一系列变革和调整，也是更深层次的网点转型所面临和解决的问题。因此，要确保网点转型取得成功，并且能够固化成果，必须把网点转型工作提升到全行战略高度来考虑实施，同时，必须举全行之力，主要领导挂帅，分管领导负责，实施部门牵头，各部门及分支行分工协作，共同深化和推进网点转型工作，全面提升网点经营水平，进一步提高温州银行市场竞争能力。

（二）重新思考温州银行的网点战略布局

银行网点的布局和规划是落实银行战略的重要的一种手段。

1.网点规划的科学性。一是着重考虑网点建设发展战略。二是注重客户结构及目标客户群；三是关注客户满意度。四是建立网点评价体系，对现存的物理网点进行系统、科学的评估，为网点的拆并、搬迁及调整提供决策依据，真正做到“在恰当的地点开设恰当的网点”。

2.网点分类的可行性。结合温州银行现有网点的总体规模、经营特点、客户需求等，将网点分为四种类型，即综合型网点、零售型网点、专业特色型网点、金融便利型网点。根据网点的不同分类，对网点实施不同的组织架构、人员配置、成本核算、绩效考核、等级划分，充分发挥网点不同的服务对象和服务内容的辐射功能，使温州银行的服务职能在某一领域做优、做强、做精、做细，形成有区别、有重点、独立但又相互协作的网点体系。

3.网点分级的必要性。在网点规划布局和网点分类的同时，对网点实施等级管理。一是实施分类管理，鼓励特色经营。二是完善评价指标体系，突出发展要求。三是细分网点等级，营造竞争氛围。根据评价指标得分高低对网点实行排名，把网点的等级结构改造成“橄榄型”，使网点在行内的坐标位置更加清晰明确，危机感和方向感也会更加强烈。

（三）在实践的基础上，分阶段推进网点转型工作

1.多策并举，不断推进和深化网点转型工作。一是以客户为中心提升服务水平，加强差别化服务和综合金融解决能力。二是在产品创新方面，充分重视产品分层体系的建设，贯彻差异化策略，提高客户满意度，从而实现大众客户服务规范化、产品标准化，中高端客户服务差异化、产品个性化。三是针对地区特色，细分特色群体，在深入分析该类客户群体的需求基础上，适当推出针对温商的产品组合套餐，为特定客户群提供专业性、综合性的金融服务。

2.短期目标，固化试点成果，建立网点服务营销标准。在网点转型工作的基础上，在较短的时间内固化成果，总结出适合网点服务营销标准，进行全行推广。第一，在物理环境方面，设定统一的装修及布局标准，遵循“标识规范统一、设施齐全到位、环境整洁优雅”的理念装修营业网点。包括网点和自助银行门面等外部形象的统一；咨询引导区、现金业务区、非现金业务、自助服务区、贵宾理财区等内部形象的统一；液晶电视、海报、移动展架等宣传形象的统一；营业时间牌、推拉门标识、玻璃防撞条、理财室标识等形象指引的统一等。第二，在服务监督方面，设定专门的服务监督管理部门，对网点转型成果固化进行全面监督。结合网点的“神秘人”检查制度，加大持续检查力度，建立长效机制；通过专职的服务监督，规范检查机制，进行投入与产出的效益评估，并将评价结果与评先评优相结合，从实质上固化网点转型服务流程升级成果。第三，在营销流程方面，设定一套科学有效的实施办法，以“专业+协作”的定位，将网点关键岗位，如大堂经理、客户经理、理财经理、柜员等岗位通过明确的流程手册方式体现出来，并在日常工作进行实现和固化。第四，在人员培训方面，通过专业化模式的培训，打造一支业务技能熟练，具备初级培训能力的内训师队伍，以满足各分支行服务营销流程导入的培训需求；定制网点服务营销流程导入方法的培训教材，并加以推广，扩大网点转型影响面；针对不同岗位人员建立分门别类的培训内容，有效加固网点主管这一环节的管理，发挥其在网点转型项目“承上启下”的关键作用。第五，在电子银行渠道建设方面加大投入。完善网上银行、手机银行、自助设备、电话银行、短信银行各业务模块的功能，丰富电子渠道产品线，并通过优化进一步提升客户体验，不断积累电子银行客户群体。

3.中期目标，2～3年内完善人员考核激励制度，实施网点分类分级管理。从全面完善考核激励制度着手，争取在1到2年内建立对网点与人员多角度的考核激励制度。一是依循SMART原则，进行KPI（关键业绩指标）过程管理。SMART原则是保证绩效达成的前提，如下图所示。所谓KPI指标，即关键业绩指标（Key Performance Indication）。KPI可以使网点主管明确网点的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。二是制定分岗分职、公开透明的绩效考核规范。按照不同岗位的职责和不同的指标要求，评估各职岗人员的绩效考核规划，例如，大堂经理与柜台人员按成功推介率来评分，而客户经理、理财经理可以着重于客户开发率和成效率，以促进团队协作的目的。三是设定可量化的考核指标，将所有的业务指标分解并赋予个人。除了数量的要求，还需要质量的要求，即成功率，将数量与质量定位给不同岗位的员工，考核绩效时间应尽量避免过于漫长或过于临时性的要求，应当有计划的指定一个固定的时间做考核，每个阶段的考核应当具有关联性，最后反映在年度考核的整体结果中。四是实施网点分类和分级管理。可以先筛选一部分零售类网点进行试点，不断积累经验，逐步实施网点分级考核。通过1到2年试点和推广，完成网点分类分级考核。

4.长期目标，3～5年内完善网点转型各项业务流程，打造流程银行。流程银行管理模式是以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算管理模式。主要包括授信业务、会计业务、中间业务、资金业务等流程；以及决策监督、计划和财务、人力资源、信息科技、风险合规、产品研发、内部审计和综合保障等管理流程。一是通过实施流程改造，实现前中后台分离，对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，使前台集中精力开展客户服务，从而建立以客户为中心的差别化和个性化的业务流程体系。二是加快系统建设，开发完成流程银行系统，业务操作系统涵盖远程交易集中授权、影像处理、业务集中作业等，建立统一的系统接入接口，系统建设按照“小核心、大”的理念设计，将更多的统计分析查询及管理功能迁移到系统，核心只支持基本的业务处理及账务处理，并实现前后台分离。三是把信用卡、会计、零售、信贷、国际等各项业务迁移至电子渠道，开始实施线上渠道、线下渠道同步发展，在发展的过程中逐步向线上渠道迁移的战略。四是实行非核心业务外包。将大量劳动密集型的、低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、押运、安保、培训、信用卡催收、自助机具维护、大型科技开发项目等外包出去，整合银行内部资源，集中力量于银行的核心业务，以提高温州银行的核心竞争能力。

参考文献：

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[2] 张邵琴.关于商业银行营业网点转型的思考.商场现代化，2013（12）

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[4] 郁配华.商业银行营业网点转型研究.金融纵横，2009（1）

[5] 代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考.经济与管理研究，2009（5）

[6] 陈峰，黄莉.对银行网点转型的思考.现代金融，2008（12）

[7] 赵莉莉.对城市商业银行网点转型的思考.时代金融，2013（8）

[8] 佚名.对基层国有商业银行网点转型的思考.当代经济

[9] 关于商业银行网点功能转型的思考.上海金融，2009（4）

篇9

一、现金管理的内涵及特征

1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。

2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。

二、我行发展现金管理业务的重大意义

1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。

2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。

3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。因其具有综合性、非标准化、个性化和量身订做的特点，因此一方面现金管理服务是今后银行构建自身不可模仿的竞争优势之前提。另一方面现金管理服务业务将客户的财务管理与银行的系统、网络和产品深深地交融在一起，一旦客户使用了我行的现金管理服务，除非出现非常特殊的情况，否则不会弃我行而去，银行通过提供现金管理服务，可增强与企业合作的粘合度，带动包括信贷业务在内的银企全面合作。

三、美国银行现金管理经验分享

美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21％，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方面，真正实现了端对端服务客户。

1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美国银行在服务客户方面面临颇多困惑：多个独立的部门各自为客户服务；多个部门行使相同的职能；以产品为中心进行营销；这样的组织架构导致不同的销售团队争夺同一客户，客户感到很迷惑，客户满意度不高。为了改变这种现状，真正实现“客户是宇宙的中心”的经营理念，2005-2007年间美国银行进行多次部门职能整合，于2007年成立全球产品方案解决部，至2008年该部发展成为美国银行一流的资金管理、信贷和流动资金解决方案综合提供机构，极大地支持了全球商业银行部等部门的营销工作，实现了多种产品的交叉销售，创造了美国银行总业务收入的21％，现金管理业务成为美国三大战略业务之一。

2、构造“客户管理流程”(简称CMP)，成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个

环节具体为：评估(了解客户需求)一设计(制定合适的解决方案)一执行(采取行动实现解决方案)一检查(评价业绩，确保客户满意)一庆祝成功(感谢客户，激励员工)。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织(见图1)。

3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才(对每项产品都要有所了解)；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。

4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1(涵义同上)；年销售收^在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。

四、我行现金管理业务发展现状

1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道(网银、重客和现金管理平台)为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具一CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分(子)公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分(子)公司日常对外支付。

2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如：2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。

篇10

一、引言

山东省中小企业办公室提供的数据表明，山东省目前有小微企业60多万户，为社会提供了70%以上的就业岗位，贡献了60%的GDP。但由于小微企业规模小、抵押品不足、经营风险大，致使其陷入了融资困境。关系型信贷技术在克服信息不对称、降低融资成本方面有显著效果，成为了小微企业融资解困的有效手段。Berger和Udell（2002）认为，关系型信贷所倚重的主要是难以编码、量化和传递的软信息，包括企业行为、信誉和企业业主个人品行、员工生产能力和稳定性，以及企业的利益相关者情况等，这些信息主要是银行通过长期和多种渠道的接触所积累的。因此，有必要从软信息生产的视角研究小微企业关系型信贷的生成。

二、文献综述

国内外已有研究集中在软信息生产、银行组织结构和激励机制对小微企业关系型信贷的影响上。贺勇（2009）通过构建软信息生产模型分析了软信息的生产与银行决策之间的关系，得出银行在关系型信贷中的关系专用性投资规模越大、银企关系质量越高，银行越容易寻求到贷款决策信息的支持，并实施之。但是，软信息的生产对关系型信贷的长远发展存在一定的阻碍：一是由于软信息的传递成本高，在银行内部产生“委托———关系”；二是存在“信息锁定（informationlock-in）问题”，VonThadden（1998）认为，放贷银行对借贷企业存在信息垄断，同时借贷企业对放贷银行形成“路径依赖”，导致了借贷成本升高等问题，必然影响关系型信贷的稳定发展。此外，客户经理在放贷过程中会受到银行组织结构和激励机制的影响。林毅夫和李永军（2001）认为，关系型信贷存在“小银行优势”，即规模较小的商业银行具有向中小企业提供关系型信贷的优势，但邓超等（2010）则认为存在“大银行优势”。Uchida等（2012）研究显示，信贷员获取企业“软信息”的行为在关系型融资生成中发挥着重要作用，并发现大型商业银行的信贷员同样有能力提供较多的软信息。徐忠和邹传伟（2010）通过建立“硬信息”和“软信息”框架下的委托模型，分析了银行内部贷款审批权分配和激励机制可能对贷款行为产生影响。已有研究成果表明，小微企业关系型信贷的生成与客户经理生产软信息的能力有关，同时还受到银行组织结构和激励机制的制约。因此，本文以山东省威海市为例，对软信息的生产和小微企业关系型信贷生成的关系进行实证分析。

三、研究设计

1.样本选择与变量定义。本文选择了山东省威海市8家商业银行作为研究样本，对客户经理开展了“山东省威海市小微企业关系型信贷生成研究”的调研。共发放问卷63份，回收61份，其中有效问卷58份，有效率为95.1%。问卷共分为所在金融机构基本情况、贷款行为特征、自我评估、对借款企业的了解度和自身基本情况五部分。本文根据调研结果，选取了几个变量（如表1示）。2.模型构建。由于贷款类型（Lend）为虚拟变量，本文采用二元Logistic回归模型进行实证分析。根据选取的变量，回归模型如下：其中，plend为客户经理选择交易型贷款的概率，Ω=plend/1-plend称为发生比或OR值，是客户经理选择交易型贷款的概率与选择关系型信贷的概率之比。因此，模型可变为：plend/（1-plend）=exp（a+b1Soft+b2Contact+b3Year+b4Transfer+b5Soze*Asset+b6Section+b7Risk）（2）

四、软信息生产与小微企业关系型信贷生成的实证分析

1.描述性统计与均值差异性检验。从描述性统计中可知：客户经理对借款企业软信息的了解度（Soft）存在一定差异，评分在2.429分~5分之间，平均值为3.663分；银企接触次数差距较大，最大差距达到27次，这可能是由于软信息掌控力度较大的银行会适当消减对贷方的监督次数以降低监督成本；银行客户经理的工作年限差异较大，最大为20年，最小仅为1年，均值约为4年，这与目前银行业整体的人员管理密切相关；在专门设立中小企业贷款部门上，均值为0.897，表明近90%的银行设有中小企业贷款部门。按照贷款类型（Lend）对样本分组，进行解释变量的均值差异性检验（如表2所示）。结果表明，银企接触（Contact）、工作年限（Year）和工作调动（Transfer）在交易型贷款和关系型信贷两类样本中具有显著差异。其中，选择关系型信贷的银企接触次数显著大于交易型贷款，说明关系型信贷基于软信息的生产，需要有较多的调查次数和监督次数；选择关系型信贷的客户经理工作年限显著大于交易型贷款，工作调动次数显著小于交易型贷款，说明对于具有丰富工作经验和对借款企业熟知的客户经理，能利用“意会知识”减少借贷双方的信息不对称，降低交易费用，倾向于选择关系型信贷。

2.变量相关性分析与多重共线性检验。从变量间的Pearson相关系数可知，贷款类型与银企接触次数负相关，与客户经理的工作调动显著正相关，与工作年限负相关，以及软信息与工作调动负相关，这反映了客户经理在固定银行工作的稳定性越强，对软信息的获取越有利。另外，银行规模与贷款类型、工作调动负相关，与银企接触次数正相关，即规模越大的银行越倾向于向小微企业发展关系型信贷，可能是因为大银行有足够的能力担当风险成本以及借贷后的监督成本。对于多重共线性，本文采用的检验指标是方差膨胀因子（VIF）和容许度（TOL），解释变量的VIF最大为2.30，小于10，TOL最小为0.44，大于0.1，因此解释变量之间不存在明显的多重共线性。

3.Logistic回归结果及分析。将样本数据代入式（2），使用Stata13.0软件进行Logistic回归，结果如表3所示。从LR值来看，各模型均通过了F检验，模型拟合效果较好。具体而言，回归分析共分为三步：（1）考虑客户经理生产软信息的质量对关系型信贷生成的影响（如模型（1）~（3）所示）。结果表明，只有银企接触显著，银企接触每增加一次，客户经理选择交易型贷款的概率是选择关系型信贷概率的0.81倍，即选择关系型信贷的概率增加23.5%。这说明客户经理增加对借款企业的贷前调查和贷后监督次数，可以更方便和有效地获取借款企业的软信息，有利于关系型信贷的生成。（2）研究客户经理生产软信息的持续性对关系型信贷生成的影响（如模型（4）~（6）所示）。结果表明，只有工作调动具有较高的显著性，工作调动每增加一次，客户经理选择交易型贷款的概率是选择关系型信贷概率的4.716倍，即选择关系型信贷的概率减少17.5%。这说明频繁的工作调动会大大降低客户经理与借款企业之间关系的稳定性，减少了生产软信息的持续性，增大了放贷风险，从而不利于关系型信贷的产生。（3）综合分析客户经理生产软信息的能力对关系型信贷生成的影响（如模型（7）所示）。结果表明，只有借款企业软信息的了解度和工作调动次数显著。从模型（1）和（7）的对比中可以发现，工作调动对客户经理的贷款技术选择更具影响力，受其影响，即使客户经理对借款企业的软信息了解增多，也不一定会选择关系型信贷。这说明关系型信贷的关键在于分摊跨期成本和寻求长期收益，而频繁的工作调动会使二者无法实现，从而导致客户经理放贷趋于保守，注重抵押品、财务状况等硬信息，选择交易型贷款。在控制变量方面，大银行资产规模的增大，会增加客户经理选择关系型信贷的概率，支持了“大银行优势”；而放贷风险大于奖励的激励机制会使客户经理倾向于选择交易型贷款。

4.稳健性检验。为了更好地验证结论的稳健性，本文使用了问卷中客户经理对小微企业的贷款利率区间的均值（Rate）来代替模型（1）中的贷款类型（Lend），Rate越小，表明客户经理越倾向于选择关系型信贷。数据显示，变量Rate的均值为一年期贷款基准利率上浮26.05%，最小值为上浮6%，最大值为上浮80%，说明针对小微企业的一年期贷款利率存在较大差异。以Rate为被解释变量进行回归分析可得：在1%的显著水平下，Contact与Rate负相关，Transfer与Rate正相关，与之前的研究结论一致，说明实证分析结果是稳健的。

五、结论与政策建议

1.增加银企接触次数有利于小微企业关系型信贷的生成。增加调查和监督次数有利于客户经理掌握更多有关借款企业的软信息，做出关系型信贷的选择。鉴于此，银行客户经理可以通过见面交谈、车间观摩、员工交流等多种方式增加对小微企业的实地调查和监督，从中了解企业业主的个人特征、管理水平和员工的稳定性，以及产品或服务的市场竞争力，促使关系型信贷的生成，从而解决小微企业融资的困境。

2.减少客户经理的工作调动有利于小微企业关系型信贷的生成。较少的工作年限不利于小微企业软信息生产的持续性和累积性，频繁的工作调动会加重这一不利影响。由于关系型信贷和交易型贷款的差异在于跨期成本的分摊和长期租金的获取，工作调动会破坏银企关系的稳定性，导致分摊跨期成本的风险加大和“信息租值”的消散。因此，银行必须设计出一整套针对客户经理的聘用和培养机制，包括建立规范的和有针对性的客户经理聘用制度，引导客户经理制定职业生涯规划，减少跨区域的客户经理工作调动等。

3.受银行贷款激励机制和客户经理工作调动的影响，客户经理对小微企业软信息了解度的提高不一定支持其选择关系型信贷。如果银行对客户经理的贷款行为的激励不足，工作调动频繁，客户经理会选择保守的交易型贷款方式并注重短期利益。因此，银行管理层必须加强客户经理的物质激励和精神激励，尤其要对开展小微企业贷款业务业绩良好的客户经理给予更高的奖励。

参考文献：

[1]BergerANandUdellGF．Smallbusinesscreditavailabilityandrelationshiplend-ing：Theimportanceofbankorganization-alstructure[J]．EconomicJournal，2002，112（477）：32-53．

[2]贺勇.关系型融资、意会信息生产与商业银行信贷决策[J].中南财经政法大学学报，2009，（6）：91-96,144．

[3]VonThaddenEL．Asymmetricinformation，banklendingandimplicitcontracts：thewinner'scurse[M]．EcoledesHEC/DEEP，1998．

[4]林毅夫，李永军.中小金融机构发展与中小企业融资[J].经济研究，2001，（1）：10-18,53-93．