购物车(0)
招聘管理模板(10篇)
时间：2022-12-31 08:27:41
导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇招聘管理，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
篇1
2.适用范围
本制度适用于企业总经理以下所有职工的招聘管理工作，从应聘报名到转正前均属于招聘阶段的工作。
3.工作职责
3.1人力资源部：负责本制度的制定、实施、修改；招聘需求的审核；招聘的组织实施。
3.2各责任部门：负责申报本部门人力资源需求、拟制《岗位描述书》、对招聘到岗人员进行跟踪及评价。
3.3各分管领导：负责审核所管部门的招聘事项。
3.4总经理：负责批准招聘计划，批准应招人员试用、转正、终止试用等重大事项。
4.工作内容
4.1招聘计划
4.1.1提出招聘的理由
A离职补聘：指因职工离职导致的招聘需求。
B编内补充：指岗位现有人数少于编制人数而导致的招聘需求。
C扩编增岗：指因增加岗位而导致的招聘需求。
D人力储备：指因经营发展需要而进行的储备性人力需求。
E其它类型：指因其它原因导致的人力需求，如人员调动等引起的需求。
4.1.2招聘计划的内容
A岗位描述书：岗位名称、岗位职责、工作关系、工作地点、工时制度、任职条件或资格。
B同岗位的人员需求数量。
C各岗位到岗时间段（最早、最迟到岗时间）。
4.1.3招聘计划的提出及审批
A用人部门填写《职工招聘计划书》及《岗位描述书》，并提供专业性测试笔试考卷及标准答案的电子版，报上一级领导审批通过后交人力资源部，由人力资源部报总经理批准后方可实施。
B提出招聘计划的时间要求：为了便于招聘工作的开展，招聘计划应提前提出，自招聘计划批准起至要求到岗时间止，助理级不少于60日，专员级岗位少于90日，主管及部长级的招聘时间不少于120日，高级管理岗位、稀缺技术岗位的招聘时间不少于180日。校园批量招聘不少于学生毕业前270日，校园零星招聘不少于学生毕业前150日。
4.2 招聘方式及渠道
4.2.1招聘方式
A企业内部招聘信息，由企业内部职工申请应聘。
B推荐应聘：企业了解人士推荐应聘者的，在同等条件下可优先录用，推荐人应在《应聘人员测试意见》中签名。
C企业向社会招聘信息，公开条件，通过各种渠道招聘人员，在求职人员中择优录用。
4.2.2招聘渠道
A广告招聘：通过网络、电视、报纸、杂志等媒体上刊登广告信息，吸引人才前来应聘。
B人才市场招聘：通过参加各地人事主管部门、学校或其他单位举办的人才招聘（双选）会，甄选具备工作经验及实践能力的成熟人才。
C高校招聘：通过到高校招聘应届毕业生，甄选具备发展潜质及专业素质且满足公司需要的人才。
D其他招聘：为招聘到合适的人才，充分满足公司用人之需，可采用猎头招聘、介绍等方式进行招聘。
4.2.2招聘渠道方案的确定：由人力资源部根据招聘工作的需要，编制招聘渠道建设方案，报总经理批准后实施。
4.3 应聘人员的甄别
4.3.1 应聘登记：应聘者应到人力资源部亲笔填写《应聘登记表》、递交1寸免冠彩色近照3张、个人简历等相关资料；
4.3.2简历甄别：招聘助理或专员负责应聘资料的收集整理。对学历、技术资格、年龄与岗位要求不符的简历及时筛选，然后按企业人员内部应聘、重点关系推荐人员、外部人员进行分类报上级预审后，交用人部门审核，确定笔试、初试、复试。
4.3.3 测试内容
A素质测评：对素质技能要求较高的岗位，需要进行专业测评的，应当首先测评，再安排笔试或面试。
B笔试：所有应聘者均应参加笔试，笔试由人力资源部组织，笔试题分为通用试题和专业试题；笔试由人力资源部组织。
C专业操作测试：专业技术类岗位的实际操作能力测试由人力资源部组织，用人部门负责实施。
D面试：对于笔试、专业测试合格的人员，由人力资源部安排面试。面试时应具备的资料有：应聘登记表、身份证、学历证、技术资格证、通用及专业笔试卷、技能测试成绩，以及应聘者个人业绩材料等。
E测试层级
面试岗位
招聘主管
用人单位主管
用人部门负责人
人力资源部长
分管领导
总经理
助理级
√
√
专员级
√
√
√
主管级
√
√
√
部长级及以上
√
√
√
F测试结果的确认：测试结论为试用、人才储备、不考虑三种意见。当测试人意见不一致时以上级的意见为准，招聘主管与用人部门负责人意见不一致时，由用人部门分管领导裁定；用人部门负责人与人力资源部部长意见不一致时以分管人力资源副总或总经理裁定。
4.3.4 应聘批准，对测试合格人员由人力资源部报人力资源分管领导或总经理签字批准。对不合格人员的《应聘人员测试意见》由招聘主管按《应聘人员筛选表》结论，填写结论，分类处理。
4.3.5 测试结果通知，一般在10个工作日内通知应聘人员；纳入人才储备或不试用人员一般不通知测试结果，但在测试时应告诉所有测试人员如果10个工作日内没有接到通知，表明应聘人员与公司岗位要求不吻合，请不要等候。
4.4 试用流程
4.4.1 身份担保：对于直接管理公司现金、物资的岗位（如出纳等）须在入职一个月内办理担保手续。具体岗位名称由人力资源部提出。
4.4.2 报到：招聘主管组织报到人员办理相关手续，并将此表存入报到人员档案。
4.4.3背景调查，即《终止劳动关系证明》。
4.4.4 签订《劳动合同》。
4.4.5人员试用，签订《劳动合同》后由人力资源部招聘人员将试用者引导至用人部门试用，同时告诉后勤部门办理相关后勤事项；用人部门接人后，由其直接上级按《岗位描述书》的内容，介绍工作职责及与其它部门的合作关系，办理工作交接手续。
4.4.6 试用评价，试用评价的流程分为部门评价、综合评价、初步评价、最终评价四个阶段。评价等级为五等，分别是优秀（90分及以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、需改进（55-59分）、不合格。
A部门评价：以部门负责人意见为准；最迟应在约定试用期满前20日将试用评价通知人力资源部。按《试用职工部门评分表》、《试用职工评价单》的格式规范填写试用意见。
B综合评价：由人力资源部组织，综合评价采用360度考评方式进行，由人力资源部招聘主管负责实施；由纪检主管、后勤主管、培训专员、招聘主管、绩效主管组成公司试用职工综合评价小组；考评小组成员采用在《试用职工综合考评评分表》上无记名打分（本表不作保存），然后由招聘主管取平均值为综合评价得分， 综合评价小组成员在《试用职工综合评价得分表》共同签名。
D初步评价：即部门负责人评价得分、综合评价得分的平均分。初步评价由人力资源部招聘主管在《试用职工评价单》栏上填写。
E最终评价：主管、部长由总经理评定；助理、专员由分管副总评定。最终评定实行一票否决权制度，可以推翻初步评价，形成单独结论，并以此为准。
F评定等级的引用，合格者按期转正，良好者、优秀者在本人申请的情况可提前1个月转正，需改进者在本人申请、用人部门分管领导批准的情况下，可给予延长1个月试用期的机会；不合格者终止试用。
G试用评价结论：试用最终评价最迟应在试用期满的前日告知试用者。
篇2
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年5月22日
一、新立公司招聘管理存在的问题
新立公司是中小型民营企业，地处城乡接合处。人力资源管理处于初级管理阶段，存在明显的招聘问题。
（一）招聘理念不成熟
1、对招聘工作不重视。由于企业运营的现金流有限，企业的自身素质水平不高，公司主管不关心招聘工作，招聘活动主要由人力资源部和相关部门的人员组织进行。由于招聘的人员的自身素质水平问题，对自己的工作不认真负责，使招聘趋于形式化。
2、未树立“双向选择”的招聘理念。招聘既要在应聘人员中挑选出适合招聘岗位的人员，来满足企业发展中的要求。也要为员工的职业生涯发展搭建平台。这样才能让应聘人员满意，愿意选择本公司。在本企业中，企业并没有意识到员工适合企业和企业满足员工两者的关系。
3、未树立招聘营销理念。应聘者同时是企业的潜在客户，在招聘过程中招聘人员没有注重企业形象和文化的宣传，也没有进行换位思考，没有关注应聘者在应聘过程中心理情感上的需求。
（二）招聘工作准备不足
1、缺乏工作分析。工作分析对工作岗位的性质、职责权限、岗位关系、任务、工作环境、劳动条件和员工承担本岗位应该具备的条件进行系统的研究，是确定招聘人员能力的重要根据。新立公司对岗位没有进行过工作分析，只是通过网络查找与本岗位相似的工作要求或招聘人员自行设计出工作条件要求。大多数是没有量化的工作要求，并且不完全符合招聘岗位。在招聘过程中对应聘人员要求苛刻、僵化按所设定的招聘条件来进行挑选，这样很难找到符合条件的工作人员。
2、缺乏人力资源规划。在企业的生产发展过程中，企业管理人员并没有对企业的人才及人才需求进行有效的规划。企业进行招聘主要根据是否有岗位空缺。这种临时紧急的招聘，很可能使企业出现人岗不配。缺乏基础和长远的人力资源规划，导致企业出现模糊的人才需求，就容易出现企业不知道在未来发展中需要引进哪些人才，降低了公司的竞争力和发展力。
3、缺乏招聘成本预算。在进行招聘工作之前，公司没有对活动进行合理的预算。主管人员没有专业的管理知识对招聘工作认识不全面，忽视了招聘工作中投入的大量人力、物力、时间、信息和招聘过程中的机会成本。
（三）招聘过程不合理
1、对简历没有进行初步筛选。公司招聘没有对应聘者简历进行筛选，没有对应聘者的信息进行大概的了解，更没有对应聘者的简历信息进行辨别，筛选出进入初试的被面试者，从而影响了招聘工作的效度和信度。
2、对落选人员没有答复。在对招聘结果进行通知的阶段，公司只对通过面试的成功者进行了通知，没有对落选人员进行通知，也没有对落选人员表示感谢来参加应聘工作，这是对应聘者的不尊重。公司应该认识到参加面试的人员会了解企业的情况，将来可能成为企业的消费者。
3、无招聘评估阶段。评估阶段是招聘流程中相当重要的组成部分。对招聘成本的收效率评估是鉴定招聘效率的重要指标。新立公司在招聘录用完成后没有进一步考察录用人员的能力，也没有对招聘活动的成本效益进行核算。
4、对简历信息没有储存。新立公司在完成招聘录用工作后，将活动中收集的简历随意处置，没有进行整理归档并保存。在录用阶段完成后，企业应该安排人员对收集的简历中的信息进行整理并记录有用的信息，对一些条件不错未来可能需要，但是目前由于企业的原因现在无法录用的人员，在企业的发展过程中有空缺的合适的岗位可以对他们优先考虑。
（四）招聘受人情关系的影响
1、没有遵守公平公正的原则。招聘人员原则性差，不遵守规则，在招聘过程中应聘者与招聘者拉关系走后门进入企业。招聘人员也为了尽快完成工作，提高工作效率，在招聘过程中得到好处，违背了公平公正的原则。同时，由于招聘人员人力资源管理知识水平低，对应聘者的评价也不能客观全面。新立公司招聘人员也缺乏公平公正的意识，在工作中更容易出现不公平的现象。
2、领导使企业接受特定应聘者。由于新立公司是中小型民营企业，领导就是任何事情的决定者，下级必须听从上级的命令。这就会出现领导运用权力强制使企业接受特定应聘者。
二、新立公司招聘管理问题原因分析
（一）招聘理念不成熟
1、领导对招聘不重视。领导一般不参加招聘工作，有时对招聘工作的进展也不了解，对招聘工作不重视。这样会传递给员工招聘不重要的理念。导致招聘人员在招聘过程中，只要应聘人员工作能力不是太差就录用，使招聘工作大打折扣。
2、对招聘工作认识不全面。招聘过程是双向选择的过程。应聘者对招聘信息的阅读、公司官方网站的浏览以及在招聘过程中对面试官的观察，可以对企业有个大概了解。新立公司在招聘过程中不注重招聘广告的设计，招聘人员没有充分认识到他们代表的是公司，传递的是公司精神，对招聘工作认识不全面。
（二）招聘准备工作不足
1、人才需求预测缺乏准确性。新立公司长远目标不明确，有的时候人员缺少只是暂时的，并不需要进行招聘工作，带有一定的盲目性。目前，众多企业人才需求预测常用的方法有专家评判技术、回归分析、计算机仿真模拟等等。对于新立公司来说，这些方法需要专业人士和高学历人才使用，而聘请专家和高学历人才会大大增加管理成本。现在的人才需求预测只是领导和管理层根据他们的管理经验进行人才需求预测，缺乏科学依据，从而影响预测的准确性。
2、忽视招聘成本。现在日益竞争的自由市场中，社会中的劳动力流动与以往相比加大很多，企业为获得稳定的人力资源需要付出更多的成本。招聘成本有内部成本和外部成本。内部成本在企业进行招聘成本核算过程中是最容易忽略的一部分，然而在实际的成本中它所占比重相当大。
（三）招聘过程不合理
1、缺乏科学招聘规划。新立公司进行招聘没有科学的招聘规划为依据，更没有考虑企业未来的发展需要。企业大多数时候是缺人就进行招聘。没有详细的招聘计划和预测，更没有对人才进行储备留用和制定发展计划的意识。在招聘工作结束后，没有人员对录用者的上岗表现进行跟踪，对招聘工作没有总结。公司更注重的是招聘的速度和数量。
2、缺乏科学规范的招聘实施过程。新立企业的招聘人员，不具备人力资源管理的专业知识，只凭借工作经验走到了管理岗位。这些招聘者认为招聘就是面试，能招到工作人员就可以。对招聘的主要流程只有个模糊的认识，对招聘工作流程没有具体的认识。在招聘的实施阶段，更没有科学有效的实施过程，同时也没有招聘工作的前期准备流程。
3、对招聘人员培训不足。企业在发展过程中，从事招聘的人员不专业，对招聘渠道、方式、准备工作、总结工作没有深刻认识。对于其他选拔方法，心理测试、情景模拟测试需要专业人员来进行，公司现有的人员不具备专业知识。企业对招聘人员培训工作不足使招聘人员得不到专业培训，这样使他们将工作开展好是有一定难度的。
（四）受人情关系影响
1、员工和应聘者多为周边村庄人员。公司地处乡村工业区，周边村庄密集，员工和应聘者多为周边村庄人员。这些使公司更容易出现拉关系套近乎、走后门现象，使招聘缺乏公平公正的原则。同时，在公司已经工作的员工得知企业的招聘信息，也会向招聘人员推荐相关人员。公司员工基本都在一个关系圈里，由于各种关系的叠加，出现各种不公平现象。
2、权力滥用。由于新立公司是中小型民营企业，领导就是企业的老板，老板说什么员工就做什么。招聘人员一切听领导的，即使是企业不缺少员工，企业也接受这类走后门的员工。这就容易出现领导运用权力强制性的使企业接受特定人员，出现权力滥用现象。
三、新立公司招聘管理改进措施
（一）树立正确的招聘理念
1、注重企业形象的建立。招聘过程是企业的招聘人员与来参加面试的人员面对面接触的过程。在这一过程中，招聘人员的工作态度、能力、面试人员的形象与素质、面试的地点与环境，都代表着企业的形象。新立公司招聘人员在招聘过程中，应着装统一，言谈举止符合职场要求。应该在招聘过程中增加介绍企业的环节，包括公司成立的时间、公司主要业务和公司组织架构等等。
2、加强对招聘工作的认识。招聘人员应认识到招聘是对已经离职人员的补充，是因为企业规模扩大而需要补充人员，还应认识到招聘也是一种人才储蓄，是企业为了长期发展而需要注入新鲜血液。招聘者应该认识到招聘并不是以招聘到多少人为评估标准，而是要求所招的人员与岗位的匹配度较高。招聘过程中企业人员应该如实介绍企业的情况，应聘者入职后发现与面试中描述的情况相差甚远，可能会提出离职申请。
3、树立“双向选择”的招聘理念。新立公司按成立时间、发展速度、工作设备、工作环境、工资福利等，在当地来说算是相对较好的。企业招聘人员应该把心态放正，不要认为人才都要争着进入公司。人才也是要看企业的岗位、企业文化、企业的发展前景能否满足自我需要，并不是他们非进入本公司不可。应聘人员寻找能为自己提供良好的平台、满足自我要求、实现自我价值的企业。企业招聘人员应该认识到双方都在选择。
（二）做好招聘前的准备工作
1、做好工作分析。企业进行工作分析所编制的工作分析说明书，为企业招聘人员，进行人才需求预测提供了依据。同时为企业制定人力资源规划提供了重要条件。对职位的工作进行分析能确定本岗位需要的员工的能力，确定所要招聘的员工的资格条件，为招聘合适员工提供了依据。做好工作分析，也为企业的培训工作提供方向。
2、做好人力资源规划。企业应该根据市场和对手，来确定发展的目标，预测在发展过程中所需要的人才，做好人力资源规划。在企业中，各个岗位的重要性是不同的，这就需要根据工作分析，来确定岗位的重要性。在企业发展过程中起到推动作用的关键岗位应该受到企业管理人员的重视。同时，企业应该根据市场中人才供给来确定岗位需求量和储备量。专业技能人员市场中供给数量不是很充足，这就更要求企业做好人力资源规划。把供求数量较多、要求不高的普通员工放在第二位来考虑。把公司目前急需的员工放在首位来考虑，把公司有储备人员的岗位放在其后考虑。把企业的短期需求计划与长期需求计划相结合，做好人力资源规划。
3、做好招聘成本预算。在招聘活动中，有很多隐形的招聘使用费，工作人员应该详细的计算并制定预算。招聘成本应小于成本所产生的效用。使招聘成本预算更接近实际的成本。招聘工作的顺利进行，也为企业节约了资金。
（三）完善企业招聘流程
1、做好简历筛选工作。招聘的简历筛选工作是招聘工作的重要部分，它需要招聘人员辨析信息的真实性，对应聘者进行初步了解，筛选出参加面试的人员。筛选工作要确保高素质人才不被错失，确保应聘者是企业需要的人才，能为企业的生存和发展发挥重要作用。目前企业基本都实现电脑办公，对网上简历的筛选可以设置筛选选项直接过滤掉不符合的应聘者。对纸质的简历只能进行人工筛选。良好的筛选工作可以提高招聘的效率，减少招聘人员的工作量，也降低了活动的成本。
2、对落选人员进行答复。应聘者在市场竞争中是企业的潜在消费者，同是在应聘过程中对企业文化、形象进行了解并进行宣传。公司应当尊重并感谢应聘人员，对落选人员的答复应该委婉含蓄。对落选人员应尽快并礼貌地通知结果并表示感谢。这样更能体现一个公司的文化水平和人文关怀。这样会给他人留下深刻的美好印象，也为企业树立良好形象。
3、对招聘结果评估。招聘结果评估是招聘的重要环节，这是对招聘工作有效性和对录用人员的工作能力进行的科学有效的评估。通过对已经入职员工的工作能力相关素质的进一步考察，能反映招聘工作的有效性。同时招聘的评估并不仅是对以上方面的评估，还有对招聘成本和收益的核算。在此阶段可以对试用期员工评估结果不合格的人员不予录用。
4、做好人才信息储备工作。公司一般都是在岗位缺少员工时进行临时招聘，招聘准备工作比较仓促，及时招聘到合适的人才不容易，从而影响岗位工作正常开展。因此，企业要建立人才信息储备资料库，从长远战略发展的角度收集人才信息，对一些招聘中条件优秀适合本公司的应聘者，但因为企业目前的发展阶段没有合适的岗位的应该将其信息整理归档，关注和保持联系。在未来企业发展中，如果需要这些优秀人才时，可以查阅档案信息，直接联系合适的人员，这样既提高了效率，也降低了招聘的成本。
（四）招聘要客观公正
1、严格遵守公平公正的原则。招聘应该公平公正，对所有应聘者应该平等对待，不应给予个别应聘者特殊照顾，招聘是选择合适的优秀人才，是公司正常运行的重要基础，应给应聘人员有平等的竞争机会，从中选取合适的人才。在企业中加强招聘人员对招聘原则的认识，提醒广大员工都要进行公平公正的竞争。
2、建立监督管理部门。新立公司进行招聘过程中，建立监督管理部门，对公司的招聘工作进行全面的监督调查，对拉关系、走后门的应聘者不应该录取。鼓励并且奖赏企业成员对招聘工作的监督，举报不规范的招聘行为。高层领导者直接领导监督管理部门，使企业领导重视招聘的公平性，更让员工认识到必须进行公平竞争，坚决杜绝一切不公平选拔现象。
主要参考文献：
[1]周旭，李美珍.中国中小型企业招聘存在的问题及对策[J].广东技术师范学院学报，2010.31.
[2]曹飞颖.浅析企业人员招聘中存在的问题和对策[J].东方企业文化，2011.10.
篇3
一、前言
招聘管理作为企业的人力资源管理的一个重要成分，它的进行需要招募、选拔和甄选等活动来组成，招聘管理可以系统的、持续的提高企业的整体活力和企业的整体素质和效率。因此，我们就需要对招聘管理进行进一步的研究，在理论的基础上结合我国自身的情况，来提出加强招聘管理的措施。我国企业的招聘管理还不是很完善，招聘管理的效率还是比较低，对企业管理现代化的理论研究还是很少，对企业人力资源管理的招聘管理的专门研究还是很少，研究也不深入，同时对企业招聘管理的实际操作现状不是很乐观。人力资源管理作为现代化企业管理的重中之重，其中招聘是人力资源管理工作稳定的基础。对于大中小企业，招聘是提高员工总数和提升员工整体素质的最重要的方法，招聘也为企业的迅速发展提供了新鲜的血液。招聘管理工作的加强已经成为众多企业的管理者们的经常性的工作。尽管大多数企业已经对企业的招聘管理工作引起了重视，但是在企业的实际招聘管理工作中，仍然存在缺乏规范的人才招聘程序、招聘的计划不完善以及进行招聘的工作人员的专业素质不到位等等。因此，对企业的人员招聘管理工作的加强具有理论和实践的价值。
二、招聘管理的简介
1.招聘管理的概念
招聘就是指当企业的人力资源出现人力需求之后，通过一定的渠道吸引具备相应的资格的求职者来进行选拔，并且通过采用一定的科学方法从参选人中选出合适的应聘者来参与企业的工作的整个过程。简而言之，招聘是指招募、选拔、录用和评估等一系列的人力资源管理活动。
招聘管理就是指参与人员招聘的企业工作人员对整个招聘的招募、选拔、录用和评估一系列的活动进行规划、组织以及科学化的管理，来满足企业运转所需的员工的质量队伍，满足企业的发展需求。
2.招聘管理在人力资源管理中的影响
随着企业的竞争环境越来越激烈，企业的规模也在不断壮大，为了保证企业的活力和竞争力，人力资源部门就要在员工队伍建设上下功夫。这就对企业的招聘管理提出了更高的要求，招聘不仅要满足企业发展所需的人力数量，而且招聘的人员还要满足企业的岗位需求，争取组织的目标和员工的个人价值达到一致。如果企业的招聘管理没有完善的招聘流程和规范有效的科学选择方法，这就会导致新员工无法胜任目前的工作，最后导致企业的战略目标没有达到，起不到提高经营目标的目的。招聘管理在人力资源管理中起着工作基础的作用。
(1)招聘管理的有效性影响员工的流失率
企业在一开始就招聘到适合企业岗位的工作人员，这对于企业来说是非常值得高兴的一件事，这将会给企业带来很大的经济效益。招聘管理的有效性对于企业的盈缺十分重要。有效的招聘管理就是招聘的员工对他的岗位和责任十分满意，员工对自身价值的实现和责任感的承担也是相当满足，这就会大大削减员工辞职的频率和数量，使企业的整体运行稳定，减少了企业因为人员的招聘和调整所需的成本。
(2)招聘管理的有效性影响培训效果
招聘管理的有效性直接影响到招聘的人员的素质高低、技能知识的掌握等等，这些对企业对新员工的培训计划有直接联系。如果招聘管理的有效性比较差，这时就会引进素质不高或者专业知识不完善的员工，那么在培训中就要花费更多的时间和经费来培训出合格的员工。但是对于有效的招聘管理下，招聘的新员工的素质较高，知识结构符合企业的岗位需求，培训就会减少很多企业的力量和费用，而且还会很快的成为合格的员工。
(3)招聘管理的有效性影响团队的工作效率
现代的企业管理和运行都需要多个员工共同完成，在进行招聘之前，需要对各个团队的整体认知和工作性质有一个详细的了解，按照各个团队的工作需求进行招聘，然后将招聘人员分配到各个团队中，以期达到最大的工作效率。招聘管理的有效性直接影响到团队的整体工作士气，也影响员工之间的默契程度和工作效率。
三、招聘管理的原则
企业进行招聘活动是为了为企业找到优秀的合适的人才，这就需要企业的招聘管理在遵循一定的原则基础上，进行一系列的招聘活动，满足企业的运行需求。
1.适合性原则
企业在人才招聘过程中大部分都会认为最优秀的应聘者是企业应该纳入的人才。而事实却非如此，最优秀的有的时候却是不适合自己的，这样反而不会给企业带来很大的经济效益。招聘人员的首要遵循的原则还是适合性原则，也就是说员工的整体才能和工作能力要与企业的工作岗位的整体需求要匹配，招聘的工作人员的价值观要与企业的文化取向相一致。企业的各个岗位的需求和要求，保证了企业的正常运转，员工在企业的运转中起着至关重要的作用，也就是说企业的生存发展与员工能力的发挥有着很大的关系。只有岗位与员工的之间的依赖性得到了很好的结合与发展，企业才会得到更好的发展。招聘 管理过程中，要考虑到一个人的成功与否或者工作能力是否很好，这些在很大程度上决定与这个人的自身优势是否得到了发展，也就说招聘管理的最重要的任务就是发现应聘人员的优势和特点，从而确定是否适合所要匹配的岗位。
2.公正性原则
招聘管理的另一个重要的工作原则就是公正性原则。作为企业接触人才的首关，必须对应聘人员创造一个公正公平的竞争环境，这样才能吸引更多的适合企业发展的更加优秀的人才前来应聘，这也是一个企业进行招聘工作人员的首要保证。只有为应聘者营造了一个公正公平的竞争环境，企业才能对每位应聘人员有一个客观的透彻的真实的了解，对应聘人员的优势和工作能力有一个很好的把握。只有这样才能为企业挑选出合适的员工，同时也为企业的发展树立了一个很好的外部形象。
3.平等性原则
企业的招聘管理工作要尊重不同的民族、性别和、种族，给予他们同等的竞争机会和平等的就业机会。而且这项平等性原则在我国的法律中已给出了明确的规定，尤其是在宪法和劳动法中关于人人平等就业的规定。这些法律法规保证了应聘者的平等就业机会，企业在招聘过程中只有做到平等性原则的情况下，才能为企业吸引更多的优秀人才。对于企业自身的发展来看，企业需要的优秀的人才，而不应该凭借民族和种族等之分来招聘人员，将优秀的人才拒之门外。
4.成本最小化原则
招聘管理对于企业的人力资源管理十分重要，招聘工作的效率对于企业的利益来说非常重要，这就需要招聘过程要花费尽量少的资金和时间，选择出最合适的员工。这就要求招聘管理人员要力争用最少的钱和时间来为企业争取到最优秀的工作人员。如果招聘的时间过长，花费的资金过高，那么招聘活动就会给企业带来很大的负担，不利于企业的运行。招聘管理人员要特别注意招聘管理的效益和效率，在最少的资金和时间内，招募到最合适的员工，保持较高的招聘效率，给企业带来更大的经济效益。
四、加强招聘管理的相关措施
1.提高招聘的标准
提高招聘的标准，不仅仅是提高招聘的知识和技能的标准，更重要的是提高招聘的人员的素质的标准，人的素质才是企业运转的关键。企业招聘管理的标准的高度决定了企业选拔人才的质量的高度。标准应该是对于招聘人员可以具体参考的一个具体的可以衡量的标杆，并且要与企业的职位之需进行相应的匹配，而并不只是选择更优秀的人才。招聘环节应该关注的三个招聘标准是胜任能力、价值的符合程度以及工作的承诺。招聘人员应该根据企业的文化来设定所需的工作人员的人生价值观、知识技能、性格和素质的标准，招聘管理要事先做好对职位的责任、任职资格等等的设计，并且作为招聘的参考依据，这样才能招聘到企业所需的合适员工。
2.完善招聘的规划
企业在进行招聘前，招聘管理的人员应向求职者提供一份关于应聘岗位详细的知识技能和素质要求，这就会避免在招聘过程中收到大量的不合适的面试请求，给企业的招聘工作导致很大的工作量。招聘管理如果进行了完善的招聘规划，运用先进的测评方法，就不会因为招聘人员的个人看法而对应聘人员的素质和知识技能水平以及工作能力给予片面的评价，也不会导致招聘人员在对应聘人员的面试成绩进行录入时主观的进行录用，出现与应聘者素质条件与岗位的职责不相符的情况。招聘管理进行必要的人力资源规划和招聘规划对于人力资源的管理工作的效率有着很大的促进作用，并且有助于提高企业招聘的效率。
3.引用科学测评工具
不管是出于企业的招聘成本和招聘渠道的考虑，还是出于对企业的招聘的效益来考虑，运用科学的测评工具参与到招聘过程中是必要的。信息科学技术的快速发展给人才的招聘工作也带来了很大的变革，企业的人力资源管理部门可以根据企业的需要，利用现在的网络和猎头公司以及报刊等先进渠道对人员进行招聘，而且对企业的待遇进行宣传，争取到最合适的人选。现在对于招聘工作有专门的测评软件和测评中心等，这些都会对应聘人员的素质结构和工作能力以及职业价值取向有一个比较科学的了解，这就为人员的招聘提供了一份比较客观的依据。
4.提高招聘人员的素质
企业的招聘过程中招聘人员代表着企业的形象，也直接影响着招聘工作的质量。在招聘管理中，工作人员首先要做到仪表端庄、对人热情和工作负责，这样才能保证招聘工作有条不紊的进行，同时也能吸引更多的应聘者。招聘人员的素质对与企业的发展和人力资源的管理水平十分重要，而且现在人力资源的管理工作对招聘者的素质要求越来越高。参与招聘工作的人员要培养自身的个人品质和修养，以热情的工作状态迎接应聘者。在招聘工作中保持一颗沉稳的心态，对应聘者的表现进行仔细的观察，与应聘者进行必要的互动沟通。此外，广阔的知识技能是不可或缺的。这些都对招聘工作的顺利进行有着非常重要的保障作用。
五、结语
企业的招聘管理对于人力资源的管理有着十分重要的作用，而且招聘管理需要不断的进行现代化，是一个不断发展的过程。只有随着科学技术的不断的进步，招聘管理的水平也在不断的进步，企业的招聘效益才能得到很大的提高，企业的整体运转效益才能得到保证。
参考文献:
[1]赵 耀:组织中的招聘管理.北京:中国劳动社会保障出版社，2005.
[2]彭剑锋:人力资源管理概论上海:复旦大学出版社，2003.
[3] [美]R·韦恩·蒙迪 罗伯特·M·洛埃著，葛新权，郑兆红，王斌等译，人力资源管理，北京：经济科学出版社，1998，136～158.
[4]吕雅英:员工招聘的成本核算与效果评估[J].人力资源开发，2009，(3).
篇4
随着社会的进步和发展，人们对健康的要求也越来越高，医学模式已由原来的“生理”医学模式转变为“生理、心理、社会”医学模式，而护理模式也由以执行医嘱为主的护理转变为主动、全面为病人服务的人性化整体护理，进而发展为今天的优质护理服务。为适应这种护理模式的转变，需招聘护士来充实临床护理工作，而招聘护士总体年龄较小，护龄短，缺乏临床经验和与患者的沟通能力，在工作易受各种因素影响而流失现象严重，从而影响了护理工作的正常运行和护理质量的提高[1]。因此，加强招聘护士的综合管理，提高其综合素质及对医院的信任度，减少其离职率，已成为医院管理的重中之重。近年来，我院针对护理队伍中存在的问题，制定了相应的管理措施，形成了良好的管理机制，使护理队伍得到稳定，护理质量得到了相应提高。
1方法
1.1严把进入关
1.1.1来院应聘的护士必须是从正规院校毕业，中专以上学历的护理专业毕业生，并具有德、才等多方面条件。
1.1.2护士聘用原则是公开、公正、择优，有执业资格证、品学兼优、工作责任心强、大专生实行优先录用，符合条件者可进行理论及操作考试，按成绩高低依次录取所需护士。
1.1.3被录用的护士试用期为3个月，在试用期内对聘用护士进行培训，试用期满后根据试用科室对其考核意见确定与其签订合同，合同期为3年。聘期满后，根据其工作能力和单位需求，予以解聘或续聘。
1.2制定相应管理制度
1.2.1制定《招聘护士管理制度》、《招聘护士培训、考核、奖惩制度》，详细规定了招聘护士在工作中的行为，参加“三基”培训及医院组织的其它培训的义务，定期参加对其工作进行考核的义务等等[2]。
1.2.2提高护士待遇是稳定护理队伍的重要因素。2008年，我院明确规定了招聘护士试用期满后，可享受与正式护士同等待遇，如五险一金等，以有效调动招聘护士的工作激情。
1.2.3制定招聘护士的激励及淘汰制度。我院招聘护士享有与在编护士同等要求和待遇，对工作突出、成绩优秀的招聘护士给予重用，并给予重点培养，提高其地位，消除其自卑感[3]。为激发招聘护士的责任感和进取心，采用德、能、勤、绩考评实行淘汰机制，以提高她们的自身素质，做出更好的成绩。
1.3招聘护士的培训
1.3.1加强岗前培训要提高招聘护士的综合素质、专业知识和操作技能，提高护理质量，保证护理安全，加强岗前培训是培训招聘护士的重要措施[4]。培训内容有职业道德、法律法规、规章制度、三基三严等。经过培训，招聘护士基本掌握临床各项技能，其工作责任心得到了强化，提高其法律意识、安全意识，从而尽快适应医院的管理和临床的需求。
1.3.2在岗培训
1.3.2.1组织招聘护士医疗安全、职业道德等相关知识学习，树立她们爱岗敬业的职业思想，培养其职业责任感，以提高她们对职业价值的认识；定期举行业务知识讲座、护理查房，护理知识沙龙等活动，以提高她们的学习热情，进而提高招聘护士的综合素质。
1.3.2.2招聘护士多数是独生子女，在生活中以自我为中心，缺乏换位思考能力，与患者的沟通能力差。在工作中，就要求高年资护士起到传、帮、带的作用，护理部也要加强培养她们的沟通技能，指导她们运用换位思考，以提高其沟通能力。
1.3.2.3护士扎实理论知识的储备和正规熟练的操作技能是防范医疗纠纷的有力保证。所以，加强“三基”培训在在岗培训中尤为重要，也是护理管理者常抓不懈的永恒主题[4]。为提高招聘护士护理技术操作水平，护理部每年应根据招聘护士实际情况，制订培训目标，定期举办院内护理操作培训班、技能操作竞赛活动，以强化护理技术操作。各科室根据本科特点，制订切实可行的带教计划，选派思想作风优良、工作严谨、业务素质高的护士进行带教。采用有效方法、多种方式加强她们专科及相关护理知识的学习，以提高其专科理论及操作技术水平。
1.3.3继教培训医学在不断的发展，在护理工作中，护士要适应知识技术的更新、岗位的变化以及服务对象日益增加的健康需求，就要不断学习，包括到上级医院进修学习、在职规范化培训、学历教育等，通过具有针对性、实用性和前瞻性知识技能的学习，才能提高护理人员的专业素质和护理服务水平。
2结果
经过以上管理措施的实施，我院护士综合素质得到了提高，2011年后，我院患者满意度达92%以上，杜绝了护理事故的发生，护士离职率大大降低，2011年后我院招聘护士的离职率仅为1%，稳定了护理队伍。同时，医院社会效益和经济效益都得到了提高。
3体会
招聘护士的管理，要不断完善管理体系，加强她们的在岗培训，强化她们的基础理论、基本知识的掌握，重点加强专科知识、临床技能及分析处理问题能力的培养，以提高其综合素质和服务能力。建立合理的分配制度，认可其劳动，适当运用激励机制实行人文管理，激发她们的工作热情。对提高护理队伍的素质和稳定护理队伍起到了一定的促进作用。
参考文献
[1]潘杏玲.基层医院聘用护士的管理[N].中国医药导报，2009年8月第6卷24期：119-122页.
篇5
招聘是招聘者与应聘者两个主体用某种方式相互选择对方的一种活动，其过程和结果的成败即是招聘的有效性。招聘者在这一活动中是作为企业的代表，对有效性承担相当意义的责任。对于企业而言，招聘不仅是招聘者代表企业选择应聘者的活动，也是考察招聘者作为职业人其工作能力的过程。因此，可以认为招聘者是招聘活动中真正的主体，其自身的知识结构、人力资源的理念以及对本组织文化的理解是选择应聘者的度量衡，其自身良好的心理素质、敏锐的职业感觉是判断形形应聘者适应性的试金石，因此作为招聘者必须从以下几个方面加强自身修炼，提升自身的素质。
一、加强招聘者的综合素质的培养，提高招聘的有效性
1.加强招聘者自身对本组织文化的渗透。“组织文化”这一管理思想在招聘活动中被广泛应用。成功企业内部的凝聚力与对人力资源强大的吸引力在于拥有优秀的组织文化，优秀的组织文化是企业开展人才招聘的最好“广告”。而招聘者本身就是组织文化最好的实践者，只有深深打上组织文化烙印的招聘者，才能在进行招聘甄选工作时，点点滴滴都散发着组织文化的光辉。因此，加强应聘者自身对组织文化的理解，才能让应聘者能充分了解本组织文化，无形中把到职培训提前到招聘甄选过程中。
2.提升招聘者“人才与企业匹配”的招聘理念。“人才与企业匹配”的招聘理念是指，招聘的人才也许并不是那些学历最高、成绩最好的，但一定是最适合本企业的人，招聘到的员工能够胜任工作而且长时间地为企业服务，这是企业持续发展的需要，是企业节约成本的需要。因此，招聘者在进行招聘活动中不仅要强调应聘者与特定职位的匹配，还要考察应聘者内在特征与企业主要特征之间的匹配，要重视应聘者个人与团队、个人与企业之间的互动，要意识到应聘者都是“立体的人”，“综合的人”，有着自己思想，个性以及个人情绪的，不是纯粹的“经济人”和“工作人”。这些看似与职位不太相干的个性心理因素、非智力性因素直接影响着个人对企业的认可和接受程度、对工作的满意度以及克服困难的毅力。
3.提高招聘者自身的业务知识和专业知识。企业之间的竞争是人才的竞争，而在激烈的人才竞争中，招聘者扮演着重要的角色，是企业形象的代表者。招聘者是企业与人才的第一接触者，招聘者的能力、风格、气质往往会给应聘者留下很深的印象，是应聘者了解企业的一个窗口，也是吸引人才的第一环节。一个招聘者不良表现可能使企业所有的招聘努力和投入付之东流，使企业与所需要的人才失之交臂，使企业在人才竞争中处于不利的地位。可以说，在企业其他条件差不多的情况下，招聘者的素质和表现决定着人才招聘的吸引力和竞争力，决定着人才招聘的成效。要做一名合格的甚至是出色的招聘者，需要不断地学习业务知识和专业知识，具备人际交往的知识、能力和人才招聘的知识、技能和谋略。掌握最新的政策和行业动态，树立服务意识、形象意识、竞争意识，同时也要不断修炼自身的品行。只有这样才能有效地提高招聘者素质，增强企业的人才吸引力和竞争力。
二、提高招聘者的职业敏感性，加强对信息不对称的风险防范
在招聘过程中，由于招聘者并不知道求职者的真实工作能力，低能力的求职者可能伪装成高能力的求职者来欺骗企业（比如求职者伪造文凭、推荐信），夸大自己的能力蒙骗企业与自己订阅劳动合同，这就会造成招聘录用有效性大大降低，从而引发招聘的风险，给企业带来巨大的损失。为正确规避风险，达到招聘的有效性，解决招聘风险的主要对策就是增加双方信息对称的程度，具体而言，可以通过以下手段：
1.规范招聘流程，建立科学有效的招聘体系。招聘的质量不是取决于你的花费，而在于明确的职位要求、合适的选聘方式和规范的招聘程序。为了防止招聘过程中的伪装现象，招聘者必须制定包括确定招聘需求、招聘信息、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估等在内的招聘流程和程序。
2.招聘者要获取更多的求职者信息。要求招聘者主动收集关于求职者的信息，包括对求职者进行面试、心理测试等，以获取求职者的内隐信息，比如个性、潜力、人格等；招聘者也可以通过各种渠道比如前任雇主、求职者的毕业院校、猎头公司等来核实求职者材料真实性和能力评价。
3.招聘者要采用不同的招聘技术和方法。在评价应聘者时，招聘者可以采取心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等。除此之外，还要采取克服信息不对称矫正技术，根据信息的变化和发展阶段的不同应用“可信传递信息法”招聘技术。当然，招聘者获取信息对于招聘是有收益，但也需要支付一定的成本。招聘者究竟要将信息获取工作做到何种程度应取决于企业的成本与收益的平衡。
三、避免招聘者常见的心理误差，提高招聘的有效性
1.首见效应。首见效应是指与陌生人初次见面时留下印象及所产生的心理效应。在人们的日常生活中，人们会自觉不自觉地根据第一印象对首次交往的人做出评价，而忽视此后获得者的第一印象不相一致的信息。首见效应所依据的第一印象主要包括表情、体貌、服饰、气质及言谈举止等。招聘者易于被最初阶段的表现所迷惑，往往用最初阶段的表现取代其他阶段和全过程的表现。
2.晕轮效应。晕轮效应也叫联想效应。它的含义是指以事物的某一方面的突出特点掩盖了其他方面的特点。在招聘活动中，晕轮效应的具体表现是，被应聘者某一突出特点容易引起招聘者注意，而使其他素质的特点被忽视。如应聘者的语言表达能力很强，给招聘者留下良好的印象，有的招聘者则受晕轮效应的影响，武断地认为应聘者一切都好；反之，则认为一切都差。这种心理效应，以点代面，用主观臆想的联系代替应聘者自身素质真实客观的联系，应该防止和避免。
3.“脱线风筝”现象。不自觉地与应聘者谈一些与工作无关的内容，令应聘工作失去方向，这样就有机会让应聘者占有主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使应聘者占优势。
4.“只听不看”现象。招聘者把精力集中在记录对象的回答上，而忘记了观察应聘者，因此，招聘者要集中精力观察应聘者的反应行为，检查印证他说话的内容和反应是否一致。
总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，“选人”是人力资源管理的第一步，如果起点质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决定的执行。在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了一个人而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是，如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹；同时由于错误的选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。作为承担着“选人”职责的招聘者，要不断提升自身的综合素质，加强职业敏感性，避免招聘者常见的心理误差，以期提高人员招聘的有效性。只有这样，才有机会让企业招聘到适合企业发展的人才，才能让企业在激烈的竞争中生存、发展、壮大。
参考文献：
篇6
上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。终将回给企业带来不必要的麻烦。
我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA或EMBA对薪酬的要求更会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他们投入了大量成本才成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
（1）增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。这样做不是白白浪费吗？
（2）造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去"浪费"招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
2、在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？
我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。
孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到乙公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，甲、乙公司都做了些什么。
孙先生来到甲公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
在乙公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者，很快就被提升了。
甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：甲公司在感叹"人才难求"，一直忙于苦苦寻找好的"人力资源"，乙公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源，就像他们都招聘过孙先生一样。
现在，我们了解了将人力作为"资源"和"资本"的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将"人力资源"变成"人力资本"？
二、人才招聘1、招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：。招聘的目的：为什么要招这个人？。应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作。对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能2、追求"门当户对"
农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用……根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁……增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。"骗"进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
三、人才使用
1、人才开发：
（1）人才开发的目的：
使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益……使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。从而降低人才成本，为公司节约资金，变相的为公司企业增加利润。
（2）人才开发的主要方法：
人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
2、人才使用：恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响。
人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：（1）提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。
（2）激励：
激励的作用：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。
激励的方法：激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。
谈了这么多，目的还是想把公司的人力资源观提升为人力资本观，但还有待于试行。我认为这一观点在实行中会有迅速改进，最终为企业带来更多利润。
参考文献：
1.《企业经营战略概论》刘仲康主编武汉大学出版社，1999.12
2.《企业管理咨询》刘仲康主编中国财政经济出版社，2001.1
3.《细节决定成败》汪中求主编新华出版社，2004.10
4.《现代企业管理》杨湘洪主编东南大学出版社，2003.12
5.《管理学基础》单凤儒主编高等教育出版社，2002.9
篇7
一、报名条件和报名方法
1、报名条件
（1）符合招聘岗位要求（见附件1）；
（2）思想政治素质好，遵纪守法，作风正派，具有良好的职业道德，团队合作意识强；
（3）身体健康，能胜任应聘岗位的工作；
（4）具有扎实的专业基础知识，较强的专业技能水平及语言表达能力；
（5）符合计划生育政策规定；
（6）博士研究生年龄在45岁以下，硕士研究生年龄在40岁以下；
（7）长安镇属行政事业单位聘员以上人员不属本次招考范围；曾因犯罪受过刑事处罚的人员和曾被开除公职的人员，不得报名。
2、报名方法
下载或现场填写《长安镇大数据发展管理局招聘人员报名表》（附件2）一份，并提交报名资料；报考专业性技术岗位的考生可将个人简历等有关材料扫描发送到我局的招聘报名邮箱（[email protected]）。报考人员只能选择一个岗位进行报名。
报名提交的资料：
（1）身份证原件及复印件；
（2）户口簿原件及复印件；
（3）相应的学历证书、职称证书等证明材料原件及复印件；
（4）近期大一寸免冠彩色照片2张；
3、报名时间：2018年1月18日至2月8日（共16个工作日）。
4、报名地点：长安镇东门中路388号智慧大厦三楼大数据发展管理局。
二、资格审查
根据招聘条件，由长安镇大数据发展管理局负责报考资格审查，并向通过资格审查的报考人员发放准考证，通知具体考试时间、地点。入围招录人选后，考生还需提供计划生育证明和学历验证报告。
三、考试方式
本次招考拟招聘专业技术岗位人员1人，普通技术聘员8人，共9人。其中，专业技术岗位直接采用面试的方式招聘，普通技术聘员采用笔试+面试的方式招聘。各拟录用人数与拟招考岗位的报名审核通过人数应符合1:3比例方可开考，达不到比例的则相应减少或取消。
1、笔试
（1）数据管理员（3人）：题型为选择题、简答题、应用题、案例分析题，主要考查考生对计算机及网络、数据库的日常管理、维护与运行等方面的基础知识；
（2）技术解说员（3人）：题型为选择题、简答题、公文写作题，主要考查考生的计算机应用基础知识、公共基础知识和文学基础知识等；
（3）会计（1人）：题型为选择题、案例分析题，主要考查考生对经济法基础以及初级会计实务方面的基础知识；
（4）项目材料员（1人）：题型为选择题、材料分析题、公文写作题，主要考查考生的公共基础知识和职业能力。
普通技术聘员笔试为100分制，笔试合格分数为60分，笔试时间另行通知；笔试结束后，按笔试成绩高低排名，合格并符合1:3入围比例的，由我局通知入围者进入面试环节。
2、面试
面试分为专业技术岗位人员面试和普通技术人员面试。专业技术岗位人员面试为100分制，主要考查考生对数据分析方面的基础知识，包括：数据来源、数据导入与预处理、统计基础、数据建模分析、数据可视化等；普通技术聘员面试为100分制，主要考查考生对各自报考岗位的认识及相应的岗位知识、技能水平。面试评委领导小组由5人组成。面试时间、地点另行通知。
3、考试成绩计算
专业技术岗位人员考试总成绩=面试成绩；普通技术聘员考试总成绩=笔试成绩×50%+面试成绩×50%。
四、体检
考试结束后，按考试总成绩由高到低的顺序，按职位招录人数从考试总成绩合格考生中等额确定体检人员名单。
体检工作按照《广东省公务员录用体检工作实施细则（试行）》的体检标准进行体检，体检不合格的可以复检一次。如出现体检不合格或放弃体检、录用资格的，相应职位依次递补体检人选。
五、确定拟聘人员、公示
体检合格者确定为拟招录人选，在长安政府网站公示5个工作日。
六、办理聘用手续
拟招录人选经公示无异议的，签定聘用合同，正式聘用。
七、有关问题说明
应聘者应符合公布岗位的资格条件，报名时提供的有关材料必须真实、准确，且需与在《长安镇大数据发展管理局招聘人员报名表》中填写的内容一致。如有不符或弄虚作假的，一经查实，一律取消考试资格和成绩，已签的聘用合同无效。
咨询电话：81601001-3822,13926820822
篇8
一、招聘管理在企业中的地位
对于招聘在人力资源管理以及在企业中的地位情况，是由招聘工作内容在整体企业运营中的地位决定的，而人员招聘恰恰处于人力资源管理工作中、企业组织中最基础的地位。人才招聘工作，在新成立的企业中，更是起到先决条件的，企业只有招聘到一定数量和质量的员工才能够正常运转。在已经运营的企业中，人才招聘关乎着企业在环境以及经济发展的浪潮中战略目标以及企业结构的变化调整，这都是人才招聘工作的内容，并实现新老员工交替，以及人力资源储备，以保证企业正常运转，并且使企业岗位能够合理安排合适的人才，提高企业生产经营能力，发展战略目标，最终实现可持续发展。
二、招聘管理在人力资源管理中的作用
1、招聘管理可以提高企业战斗力。
招聘是企业最初接触员工的时间，如果招聘时就选用了较为合适的人员，那么给企业带来的利益是客观的。据专家分析，招聘管理的有效性特别是在小型组织中的作用将更加突出，给企业带来的营业额水平将大大提升。有效的招聘，意味着企业将获得符合企业发展的人才，随着人才的发展晋升，企业战斗力也将稳步上升。
2、有效降低人才流失。
人才招聘不只是将人才引进到企业中来，更重要的是了解应聘者的能力所在和优缺点，在符合企业招聘要求的前提下，给他安排更适合的岗位和工作内容，并在岗位工作中实现他的价值并服务于企业。所以有效的招聘管理，能够使人员对工作有更高的满意度和责任感，最终降低人员负面情况，降低人才流失率。
3、有效的招聘管理会减少员工的培训负担。
新招聘人员，并不是都是优质的，但是所招聘人员基本素质、技术水平、专业知识掌握情况对企业的培训方面有着很深的影响。如果招聘工作有效合理，招聘的人员是专业性强的高素质人才，那么在培训时所需的成本将很低，并且很少带来重复培训以及给企业发展造成负担的情况。
4、有效提升团队能量。
企业中大部分项目都是以团队分工合作来完成的。这就对组织人员配备上有了更高要求，人力资源部门也应该就团队需求，了解和掌握各个岗位工作差异，按照工作内容要求来进行人员招聘。使引进的人才能够各司其职、和谐相处、互相配合，达到1+1>2的效果，发挥更多的团队能量，使团队能够开心地工作，高效率地工作。
5、降低劳动纠纷情况。
在工作过程中，员工与同事、上级、下级、客户之间都有着很多联系，由于各方面的差异与认知不同，偶尔也会产生一定的分歧，也会为了利益发生劳动纠纷问题，这也是不可避免的。但是，在招聘期间如果注重员工的引入条件，尽可能选择高学历、高节能型的人才的同时，特别注意应聘者的性格、认知、是非观、价值观等多方面情况，选择性的招聘想要的人才，这样对于降低劳动纠纷有很好的作用。
三、企业人员招聘现状
1、被动的招聘方式。
企业人才招聘方式比较被动，尤其是中小企业，一般会通过很多渠道来进行人才招聘，但是很多都避开与大型企业的招聘范围，退而求其次，往往避开最优秀的毕业人群，这样使得招聘结果差强人意，还容易造成人才流失，由于人才整体水平的下降，还会造成企业发展缓慢。企业的招聘态度要正确，招聘方式不要受局限，需要不断创新和推广。
2、招聘过于简单。
社会竞争的不断加剧，对于人才的侧重也特别明显，企业招聘工作压力陡增。初聘中一般都采用投简历的模式进行初选，但是书面上显示的情况，毕竟不能代表全部，难以体现应聘者的个性与能力，这就容易造成人才不经意间的流失。初聘后一般会有笔试和面试两种，在这种模式下，对应聘者的了解终究是片面的，简单的招聘方式，会使人才的流失率加大。
3、单一的招聘方式。
我国企业目前的招聘方式较为的单一，招聘效果可想而知。一般的初聘、笔试、面试等难以体现应聘者的实力和能力。顶多对人员的学历、工作经验、获奖情况等做了解，这终究是片面的，而且无从验证。面试虽然能了解更多，但是也可能难以与实际相结合运用的情况，难以考察应聘者的各方面能力素质。
4、招聘人员工作缺乏专业性。
招聘时，招聘工作人员对人才的录用起到了决定性作用。招聘人员容易更加主观的去选择应聘者，容易因为个人情况造成人才定位的不准确性，这样招聘的人员也难以符合企业发展要求，甚至给企业带来一定的负担。另外，负责招聘的工作人员，不注重自身形象素质等情况时有发生，这给应聘者造成一定的不良印象，也会造成一定的人才流失。
四、解决措施
1、采取主动的招聘方式。
企业单位在招聘这个最初的环节就要采取主动的措施，积极地寻找符合自身发展的人才，迅速壮大自己的人才队伍，才能更好地促进企业发展。首先要做到对自身企业的推广宣传，例如：网络、电视、报纸、杂志等各种方式。具体来说，可以制作属于自身企业的宣传短片，在城市中的大银幕、电视节目、网络进行宣传播放。可以通过采访形式，对企业进行宣传，并举例介绍本身的理念宗旨和优势等。企业也要积极和学校合作，多走进校园做宣传，积极参与校园招聘会，并可以邀请师生对企业进行参观互动，将最好的一面展示出来，积极吸引人才的加入。并且要制作企业宣传册，要详细的介绍企业、法人代表、影响力等，全面的介绍企业，提高企业的专业度、知名度、影响力。
2、改善初次筛选的方式。
初聘的不足将对企业造成一定程度的影响，所以我们要改善初聘的状况。简历模式过于单一，可以要求应聘者将简历做成视频模式，或者是幻灯片等，不局限于纸质简历一种。多方面展示应聘者的能力和才艺，通过不同形式的简历，也可以考察应聘者的表达能力和表达形式，更深入地了解应聘者。还可以与应聘者直接进行一些问答，得到招聘方想要的信息。真正的在初聘阶段达到一定效率的工作情况，将对企业的发展更加有利，并且减少了企业更多的风险投资。
3、多元化招聘方式。
目前招聘方式的局限性，很难将企业和合适的人才进行匹配，企业单位招聘时不要局限于以往传统的问答，要得到企业想要的人才就要简单却深入地了解应聘者相关的能力，和潜意识表达的信息。可以通过心理测试，观察应聘者心理动态。可以请教专业的心理医生，制定符合企业自身发展的测试题目。
4、让招聘人员专业化。
招聘人员本身就掌握着招聘的决定权，对公司的影响也是取决定性作用的。所以，更要对招聘人员予以重视，首先对其进行专业化的培训，并进行考核，培养好他们对于招聘的认识，以及自身工作的重点和应该具备的素质能力。在实际工作中，要让招聘工作者了解企业的需求，客观的为企业寻求适合的人才。
五、总结
综上所述，人员招聘工作在企业人力资源管理工作中有着非常重要的地位，并发挥着无可替代的作用。企业要稳定发展，就要求招聘工作有效开展，从内到外不断改善和优化自身情况，以吸纳更多的人才，促进企业发展。
主要参考文献：
［1］王殿伟.中小企业人员招聘问题与对策研究［J］.现代商业，2015.3.
［2］张曼晶.中小企业人员招聘风险及防范［J］.知识经济，2013.14.
篇9
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 060
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）08- 0090- 01
招聘行为由来已久，经过许多年的经验积累和招聘文化的沉淀，如今人才招聘过程中必须注重以下3个问题：企业文化、心理契约和胜任特征模型。招聘过程中要熟练巧妙地运用胜任特征模型，为招聘行为提供服务。在招聘时要明确的是招聘并不是最终目的，招聘的最终目的是招进人才、运用人才、留住人才。因此，企业除了注重与被聘用者签订合同以外，还应该注重与被聘用者建立心理契约。
1 招聘过程中的双向选择
招聘过程中企业与应聘者之间貌似有一个双向选择的十分公平的平台，但在实际招聘过程中还是企业和企业的招聘者掌握了绝大部分主动权。几乎所有公司在招聘过程中都会有一个固定套路和必备问题，例如学历水平、知识水平、工作经验、专业技能等方面的内容，企业在这些问题上都会有一个硬性标准，并对求职者提出各种要求，极少有公司会在应聘时关注求职者的社会观和价值观，不去理会求职者的价值观是否能与公司融合、求职者是否适合公司的职务以及适合公司内什么类型的工作和职位等；而求职者似乎也只有在薪金报酬上有一点提问权和发言权，对于公司的企业文化、激励措施和培训制度等，只有在求职者经过初试面试等一系列的考试被录用后才有机会在以后的工作中逐步了解，在招聘时企业一般是不会透露的。正因为这些原因，使得求职者在以后的工作中如果不能融合于企业文化，发现企业之前所倡导的与自己所期望的相差甚远时，求职者必然会感慨自己之前求职时所浪费的精力，对于企业来说，企业花费了大量费用却招聘不到合适自己的人才，只能继续招聘，如此反复造成恶性循环。
企业应当在招聘时将企业的文化、价值观、用人风格等这些无形却又异常重要的东西向求职者展示出来，减少双方的成本，达成求职和用人两方面的一致意愿，达到事半功倍的招聘效果。
2 公司的招聘条件与实际需求不一致
许多公司在招聘时都提出一些学历、经验和技能要求，而在实际工作岗位上却是一些简单重复的工作，造成很大程度的人才浪费和其他职位的人才缺乏。在招聘时公司通常给予求职者很高的期望值，在工资待遇和奖金制度上招聘者通常含糊其词没有标准，以至于求职者在工作中发现公司实际技术需求和工资给予没有达到自己的期望值，造成很大落差。
企业在招聘时应该对自己所需要的人才有一个准确的定位，防止招聘到一些优秀人才后因为种种原因大材小用而让求职者缺乏归属感造成留不住人才。企业在招聘时不应一味追求高素质人才，不刻意提高企业招聘门槛，做到实事求是。
3 忽视企业内部招聘
企业内部职位的空缺主要有以下几种情况：公司由于企业规模扩大而产生的职位空缺；公司由于内部人才流动产生的中上级职位的空缺；公司组织结构的变化产生的新项目和新部门的职位空缺；公司由于新技术的应用产生的专业技术岗位的空缺。
对于公司内部人才流动产生的中上级职位的空缺，应该首先考虑公司内部的招聘，对于公司来说，从内部招聘这些职位一方面节约了成本，另一方面也是对员工的一种鼓励机制，既可以让有能力的员工留在公司，也可以提高员工的工作热情，为其他普通员工做出榜样；对员工来说，内部员工熟悉企业文化，比新的员工更认可企业价值，熟悉工作流程，不用过多的培训，节省了员工和企业的时间与精力。最重要的是为员工提供了一个展示和晋升的平台，也为公司营造了一种积极向上的工作气氛。
4 招聘人员的素质
作为一个公司的招聘人员，招聘者的形象在很大程度上代表了公司的形象，求职者会从招聘者的一言一行、待人接物和办事效率上感知公司内部的管理和文化背景，所以招聘人员的形象素质有时会直接影响到招聘质量。
招聘人员在招聘时主要有以下方面问题：① 对应聘者不尊重。主要表现在很多招聘人员与应聘者约定好面试时间后不能准时，随着等待时间的延长，应聘者对公司的热情和期望越来越小，直接导致人才的流失。还有就是招聘者很少给予应聘者展示自我的机会，在招聘过程中以自我为中心。② 招聘人员主观淘汰对自身职位造成威胁的应聘人员。通常情况招聘人员招聘的都是自己的直接下属，应聘者对个人能力和自身经验的阐述都会被招聘者拿来与自己做一个比较，对于条件高出招聘人员的应聘者，往往被主观淘汰。对于这一现状，笔者认为应该在招聘时采用直接上级和跨级主管同时招聘的形式，可以减少主观性。③ 招聘人员主观色彩浓重。招聘工作本身就是带有很强主观性的一项工作，招聘人员如果再增添自己的主观情感，根据自身喜恶进行判断，就会有所偏差，有失招聘工作的公平。所以，招聘人员在招聘工作中要避免感情用事，克服主观情绪，理性对待人才，具备一个招聘人员所必需的专业素质和道德修养。
5 结 语
人力资源管理是一个庞大的课题，其中招聘问题是一个很值得研究的课题。人力资源管理在将来仍然会是企业发展的一个关键，中国的经济模式由计划体制逐步向市场体制进行转变，所以企业的人力资源管理在这个大环境下也会面临相应的体制转变和职能提升等方面的挑战。对于企业而言，引进人才、使用人才、留住人才就显得尤为重要，人才的引进对企业的发展起到至关重要的作用，如何获得人才也是企业在发展过程中的一个重要问题。企业应重视招聘工作，并勇于面对问题、解决问题。
主要参考文献
［1］ 邓振辉． 企业人力资源管理中出现的问题与解决措施［J］． 中国新技术新产品，2010（9）．
［2］ 周旭． 人力资源的开发与管理［J］． 商场现代化，2008（17）．
篇10
目前，我国的卫生专业人士的跨区域流动现象越来越明显，每年医务人员的离职率都在不断上升，对于我医院人力资源招聘管理提出的更高要求与改革。随着《中公中央国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见》的颁布与实施，我国的新型医疗改革进入了下一个阶段，关键内容就是有关人才的培育和人才的招聘，目前我国医院的人力资源招聘管理现状存在着较多的问题，因此必须创建正确标准的医院人力资源招聘管理体制，才能有利于推动医疗改革的发展。
1我国医院人力资源招聘管理现状
1.1信息化方式得不到有效的应用 在发达国家，很多医院在人力资源管理部门中都使用了信息化的人力资源管理方法，创建了医院人力资源管理信息体系，然而我国的医院包括一些公立医院，在医院人事部门信息化建设上，与发达国家还存在着显著的差距。医院的领导层面没有现代观念，仅仅把医院的建设工作重点放在了医疗专业人才队伍的创建和先进医疗设施的引入，但是起着辅助作用的人力资源管理部门却往往很容易就忽视了，这就从主观层面上阻碍了我国的医院人力资源的开发积极性。所以，在医院的人力资源部门中引进信息化技术能够显著的改变医院人力资源工作的效率和质量。
1.2医院的招聘没有灵活多变的计划 目前医院在招聘工作中依旧使用的是跟着已经拟制好的招聘计划不变的实施，尤其是一些公立的医院。医院是事业型单位它的人员招聘要求是严格的。然而由于我国的医疗体制改革在不断的深化与完善中，我国的医院建设也在跨越式的发展。很多新添置的床位、新添加的部门、新增加的专业岗位都在不断的出现，但是在医院招聘中，依然根据经验计划来完成，没有足够的灵活多变的思想与方式，让目前医院人才的进入无法达到医院建设的需求。
2医院人力资源招聘管理的改革
2.1创建网络化招聘信息方式 医院的人力资源招聘工作可以在过去的面对面、一对一的招聘方式上，可以根据当今信息技术、网络技术、计算机技术的快速发展带来的优势[1]，包括了网络能够快捷、简单方便的把医院的招聘信息及时有效的到互联网上。我国拥有庞大的网民数量，且仍在不断地扩大，这样就很容易让人们第一时间通过上网搜索到招聘信息，根据自身的专业与水平来选择合适的应聘岗位[2]。通过网络渠道传播医院相关招聘信息的同时，还必须有医院的简介与形象宣传内容，如简短的医院的发展历史、主要部门与岗位、拥有的科研成就、取得的重大医疗领域突破、自身的管理特色、经营理念及现有的医护情况和所需的医护类型。同时，医院的人力资源管理部门还需要创建关联的医护人员具体信息数据库，从而完成对招聘管理工作的优化任务。
2.2制定科学的相关规划 医院的人力资源管理部门需要在每年的开端就制定好一整年的招聘计划，同时完成比较完整的岗位说明任务[3]。努力增强人力资源管理部门和用人单位的相互有效协调。具体的来说，就是医院的人力资源在进行招聘计划的时候，还要考虑到医护人员退休的状况，预计计划时期内离职人数，分析可能离职的原因等，利用招聘计划来引导整个的招聘工作顺利实施。另外，在进行招聘的时候，一定要给招聘人才的工作岗位完成详细的分析任务，使得所有岗位的任职需求都能得到标准的统一，同时把相关的岗位说明书当成招聘的核心。另外根据科室的实际情况和人力资源部门商讨，制定好需要招聘的职员数目及被招聘的人员所需掌握的相关专业技巧。还有，当进行挑选人才的时候，不要只局限于他的文凭及所取得的相关专业证书，要多方面多角度的考查所录人员的实践能力与经验的积累程度，这样才能找到合适的整体素质很高的人才，给医院带来真正的实效作用[4]。
2.3采用最新的招聘考试 过去的笔试与面试考试结合的方式已经满足不了当前医院医疗改革的需求，因为它无法正确有效的呈现出应聘者的整体综合能力[5]。所以，医院在招聘医护人员的时候，一定要在过去的招聘方式上再添加一些新式的招聘内容，例如开展二次面试，第一次面试（传统的面试）一般只是简单了解应聘人员的教育背景、工作经历、所取得的证书等等。第二次面试更应该侧重的是心理层面上的内容及对应聘者的整体素养与实践能力，从而完成全面的考查[6]。另外，依照医院的实际状况给招聘的规范与标准实施正确的计划，要完成在每一项综合素质上的科学考核工作。
2.4关注以后发展的培训体制和连动式的知识管理 根据员工在职业生涯发展计划中每个阶段不同的需求，有目的性的完成每项培训规划的制定，这样不但可以让员工获得自己所需要的技能，还可以有效保证提升员工的工作积极性与爱岗敬业的思想观念。让员工更加顺利的解决当前的工作，对于自身提高以及医院今后的发展都奠定了良好的基础。要让员工掌握更新更先进的知识、技能等，他们才有可能更快、富有创造力的完成工作。医院可以借助网络信息平台，给不一样岗位的职工带来他们所需的技巧知识等，还能够团结那些有着共同兴趣爱好理想的职工一起对医学某领域进行钻研探讨与突破。
3结论
综上所述，在当今的医疗市场竞争激烈的时候，只有足够的满足医院需求的医务人员队伍，才能让医院在竞争中拥有足够立足的正能量、新动力。如何招聘到合格的医务人员队伍是医院人力资源管理部门必须认真探讨分析的重点。解决对策包含了根据医院的实际情况创建专业的人力资源管理团队，创建满足医院实际需要的人力资源信息化体系，制定灵活、科学的人才队伍招聘规划，完善的招聘考核方法等。
参考文献：
[1]李满勤.计算机管理现状分析[J].世界最新医学信息文摘，2003（02）.
[2]张淑青，赵海峻，李英春.医疗废物监督管理现状分析与对策[J].中国公共卫生管理，2009（03）.
[3]梁翠群，钟志海，徐风琴，等.病案管理现状分析与对策[J].中国病案，2004（12）.
