外派培训总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇外派培训总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

适应性培训是指外派劳务人员必须了解和掌握的国内外法律规章教育、外事教育、所在国（地区）风俗习惯和日常语言教育。

第三条经营公司开展对外劳务合作，须承担对外派劳务人员的培训义务。外派劳务人员应经过培训。

第四条经营公司对外派劳务人员的培训可采取自行组织培训或委托相关培训机构培训的方式进行。

第五条经营公司应指定专门的外派劳务培训管理人员，负责组织外派劳务人员培训，对培训质量负责，并通过考试检验外派劳务人员是否具备适应国（境）外工作的基本能力。

第六条外派劳务培训教材由中国对外承包工程商会（以下简称“承包商会”）统一编写，供外派劳务人员使用。

第七条各省、自治区、直辖市及计划单列市商务主管部门（以下简称“地方商务主管部门”）应委托l家专门机构作为本地区的外派劳务考试中心。考试中心可根据本地区实际需要，设立考试点。考试中心或考试点（以下简称“考试中心”）须与培训机构分开。

第八条经营公司负责组织已培训的外派劳务人员到考试中心进行考试。

第九条外派劳务培训考试试卷由承包商会统一命题，供考试中心使用。地方商务主管部门和承包商会负责对考试情况进行监督和检查。

第十条外派劳务人员考试合格后，由考试中心向劳务人员发放《外派劳务人员（研修生）培训合格证》（以下简称《合格证》）。《合格证》由考试中心向承包商会领取。

第十一条外派劳务人员的培训费用原则上应自行负担。

第十二条外派劳务考试费包含在培训费中。

第十三条培训费（含考试费，下同）由经营公司向外派劳务人员一次性收取，支付给培训机构和考试中心。经营公司收取培训费须按国家有关规定明示标准，不得巧立名目多收费、乱收费。

第十四条未通过考试需再培训或再考试的外派劳务人员，不得另行收取费用。

第十五条经营公司和考试中心须以提高外派劳务人员素质为宗旨，切实加强外派劳务培训和考试工作，严格遵守国家有关法律、法规和政策，自觉接受各级商务主管部门的监督管理和承包商会的协调指导。

第十六条经营公司与劳务人员签订的外派劳务合同主要条款中应包括外派劳务人员培训的内容。

第十七条地方商务主管部门应于每年1月1日至3月1日对本地区的外派劳务培训和考试工作进行定期检查及总结，报商务部，抄送承包商会。外派劳务培训检查结果作为经营公司年审的重要依据。

第十八条经营公司违反外派劳务培训规定的，按对外劳务合作管理有关规定处理。

第十九条在外派劳务考试工作中，对违反本办法有关规定的考试中心，视情节轻重，由地方商务主管部门给予通告批评或停止委托其进行考试工作。承包商会可对考试中心在外派劳务考试工作中存在的问题，向地方商务主管部门提出处理意见。

第二十条地方商务主管部门可根据本办法，制订本地区的外派劳务培训及考试工作实施细则。

篇2

外派人员需融合多种文化特质，决定了培养如同修行

不同文化氛围和文化模式决定着不同的人格特质、社会价值取向以及思维模式，所以外派人才最核心的能力素质就是跨文化管理能力，外派人员需在跨文化条件下克服异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，这个过程势必要求外派人员能够理解东道国文化如何影响塑造当地员工的性格和行为，同时又要结合企业和自身的传统文化，形成卓有成效的管理，以完成总部赋予的使命。改变自然环境很容易，但改变一个人的文化记忆是非常难的，这就如同我们到国外时会无意识地去寻找哪有中餐馆一样。

外派人员的跨文化管理能力就是要求你能接受、融入所在国的文化，并按照那种传统惯势去实施管理，用另一种思维方式、价值观和处事方式来组织企业的管理活动，你会发现自己身上有两种不同的文化理念交叉着对你下指令，有些指令常常是你无法接受的，有时你会感觉到非常累，甚至无所适从。所以，外派人员的培养就如同苦僧或传道士一样，需要个人在认知上、实践上付出艰辛的努力，才能在海外项目需根据不同文化扮演不同角色的矛盾中采取较优的解决方案。

纸上谈兵式的培养条件制约了外派人员能力的快速提升

由于我国企业国际化时间迟，加上企业规模也不大，企业对外派人员的培养方式多停留在国外文化、历史、风俗、礼仪等理论方面的表层培训，常常没有条件让外派人员通过所在国企业或社区，接触、领会到价值观、性格偏向等深层次文化理念，但实践情况远比理论上讲的复杂，造成许多外派人员对所在国的文化认识仅停留在理论层面上，一旦跨出国门就茫然失措。笔者在国外考察时，曾有位领导向我抱怨，说不管请了多少次国外政府人员吃饭，他们吃归吃，办事时一点情面都不给，还是严格照章办事。其实他还是不理解中外文化的差异，中国人处事顺序是“情理法”，而国外文化恰恰倒过来为“法理情”，你请他吃饭还会让他们感到莫名其妙。

另一方面，外派人员具体业务方面不像国内项目人员有师傅带、有培训单位、有可亲自动手的机会等等，而正是由于缺乏国外能力培训的现实载体，外派人员经常需要在所在国重新培训才能掌握操作要领，造成许多外派人员在国内培养了几年，但实际能力难以有较大的提升。

外派人员培养存在投资损失大于收益的风险

就企业而言，由于外派人员多为能力比较突出、表现比较好的员工，加上外派人员的特殊性，需要对其进行较长时间的有针对性的培养，投入的人力物力相对较大，但是，由于该类人才属市场稀缺资源，企业通过两三年将其培养成熟后，就会有其他企业花大价钱来挖人，企业常常充当了给别人作嫁衣的角色，因而也降低了企业投资培养这种人才的积极性，甚至会中止投资。

就个人而言，如果他想成为一名外派人员，就必需放下自己目前专注的专业和工作，接受企业的安排，学习与外派工作相关的各种知识、参加各种活动，有时还需放弃自己目前的职位。个人付出这种机会成本的目的在于交换未来外派单位的职位与丰厚的薪酬，可是企业的外派人员培养常常只是储备人才，对个人而言，心里难免会权衡如果项目进展不利或到时得不到外派机会时个人所要承担的风险和损失。

所以，企业与员工心理上对培养过程或结果可能存在风险的顾虑，在一定程度上降低了培训的投入力度，从而减缓了外派人才成长的步伐。

四项对策破解外派人员培养难

面对以上难题，我们该如何破解呢?笔者在实践中总结了以下四个方面的措施。

制定外派人员培养规划

凡事预则立，不预则废。三国演义中关羽被外派镇守荆州时年龄大约48岁左右，但等他败走麦城失荆州时，已经是白发苍苍的60岁老人了，这是一个典型的外派人才缺乏培养和接替规划的案例。外派人员属于企业海外发展的战略性人才，因其培养难度大，成才时间长，所以更需制定长远的培养规划，包括外派人员的总体需求、选拔条件、选拔程序、福利待遇、定期互调、回调安排、职业规划等内容，让企业和外派人员都有明确的期待方向与目标。笔者所在企业有相当多的国内或国外外派人员，有的已经外派很多年，但由于企业难以有接替人员，加上总部也没有合适的空缺，所以外派人员回不去，这导致外派成为“流放”。另外，俗语说得好“树挪死，人移活”，如果对外派人员没有实施有计划的轮调，由于外派人员多在企业任主要职务，掌握着企业重要外部社会资源，最终可能会导致外派人员滋生如封疆大吏拥兵自重那样的心态，从而出现对外派人员和总部都不利的局面。所以，需从做好外派人员规划入手破解外派人员培养难的问题。

把好选拔培养外派的关口

篇3

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 050

[中图分类号] F279.23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0086- 05

1 引 言

全球化的不断加速使跨国公司不仅参与国际市场，而且能够保持其竞争优势。 这导致跨国公司需要制定更好的战略来保持成功。 跨国公司的战略之一是加强外籍工作调整和工作绩效。 了解干扰外派人员的因素可以帮助管理层改善并调整外派人员以提高工作绩效（Black，et.al.，1991）。

然而，21世纪经济全球化的迅猛发展，促使企业在国际项目中依靠新的更好的管理技术以维持其在全球市场中的竞争力（Harrison，et. al.，2004； Huang，et.al.，2005）。过去长期的研究中，外派人员的失职率很高，有关外籍工作调整和工作表现的许多重要的问题尚未解决。在全球范围内存在非常高的外派失败率，尤其在中国（Huang，et. al.， 2005）。外派人员在像中国这样的国家工作是具有挑战性的，由于中国有其独特的文化和民俗，外派人员需要面临更多的工作适应因素。在一个文化民俗独特的国家，为防止和减少外派失败率，必须找到方法来稳定和支持外派人员定居的目标。

本研究的主要目标是探讨在项目实施过程中外派人员有效地工作调整与五阶段模型之间的关系。五阶段模型的内容分别是：辅助支持，跨文化动机，外籍培训，工作调整和配偶调整。本文旨在介绍外派人员工作适应的综合模型，为跨国公司项目实施成功提供指导。这篇论文除理论意义外，也具有一定的实践意义，即旨在减少跨国公司的外派失败率。

跨国公司的成功很大程度上依赖于外派人员（Takeuchi， 2010）。适应的更好的外派人员更容易有效执行工作，因为他们更适应工作的各个方面，因此不必太疲劳，同时他们能投入更多可用的个人资源来完成工作任务（Hofstede，2001； Bhaskar，et. al.， 2005）。工作调整是外派人员整体工作绩效表现最接近的预测因素之一。

外派人员激励偏离主要体现在压力和幸福感（Harrison，et. al.， 2004）。之前对外派人员的研究有检验作为工作自我能效的激励结构研究，也有对在跨文化接触中激励过程的作用进行研究（Bhaskar，et. al.， 2005）。大多数的研究者在研究外派人员激励时，都会关注适应态度的效果（Harrison，et. al.， 2004）。因此，为建立一个更全面的影响外派人员工作调整的理解因素，会利用有效的外派人员管理模型。

1.1 外籍管理模式

制定了行之有效的外籍模型，并提出了四个上下文属性：公司的支持，跨文化激励，外籍培训、工作调整和配偶调整的关系，并带来更好的工作绩效。外派人员管理模型与工作调整有着直接关系，这已经被理论所支持，现在也已经对外籍人员集中研究（Bhaskar，et. al.，2005），外派培训也已建立管理研究（Harrison，et. al.， 2004）。文献表明，公司很少提供外派培训，很少提供家庭和配偶的调整。因此，决定在研究中，包括外派培训和配偶调整，会在准备的过程中检查一些重要的方面。

虽然以前的研究集中在外国人效率的多个指标上，但笔者发现，最关键的两个指标是外派工作调整和工作绩效（Harrison， et.al.，2004；Shaffer，et.at.，2006）。这两个指标代表了不同方面的外籍员工的有效性。具体而言，工作调整是在外籍人士主观上感到舒适的处理分配职责，如促进工作会议，与供应商和许多其他谈判。相比之下，外籍员工的工作表现在一定程度上捕捉到了外籍人员实际执行他们的工作任务和职责的有效方式。可以说，从外籍和组织的角度，整体的工作表现是最重要和最直接的措施，外籍人员的有效性。然而，正如在下面解释，工作调整也可以作为外派效力的中间指数，这有可能促进外籍工作的表现。

2 命题

2.1 外派人员跨文化激励

国际项目是相当具有挑战性的，一部分原因是境外业务的文化背景差异，需要外派人员投入大量的精力去适应和有效执行。动机包括：决定行动方向，强度和持久性的心理过程，它涉及掌握个人资源选择和完成工作相关目标的过程。 在以前的文献中，动机被认为是一些激励过程的近端认知预测因素，如自我效能和内在动机（Deci，et al.，1989）。 具体地，更有效且对其任务感兴趣的员工更可能积极地参与与工作相关的任务，并且更多地投入更多的精力和时间来完成任务。

除了初步的证据表明，跨文化的动机与积极的工作调整，（Ang，et al.， 2007）还发现，跨文化的动机影响工作绩效的积极影响。然而，以前的研究还没有实证研究的中介机制，通过该机制，外籍跨文化动机可能会促进外籍工作绩效的国际项目。因此，预测：

命题1 外籍跨文化动机与工作适应和工作绩效正相关。

只有更好的调整外籍人士的有效的执行力，使他们在工作中减少疲劳，更加舒适，才会开发自己更多的个人资源，以致力于完成工作任务（Harrison，et.al.， 2005；Shaffer，et. al.，2001）。工作的调整是一个整体外籍人员工作绩效最新的预测（Bhaskar et al.，2005）。 Wang 和 Takeuchi（2007），在本文的预测中，外籍人员在中国的研究间接支持了预期的调整跨文化动机与工作适应和工作绩效之间的更积极的工作调整。据此，预测：

命题2 工作调整对外籍工作绩效有正面影响。

2.2 公司支持

鉴于国际项目固有的复杂性，一些外国的理论和研究已经解决了组织支持在海外效力的作用，这并不奇怪（Bhaskar，et.al.， 2005；Black，et al.， 1991）。据Kraimer 和Wayne （2004），组织支持三个维度是外派成功最相关和最合适的：（1）调整的支持（即，帮助外籍人士和他们的家庭适应国际项目）；（2）职业支持（即提供指导他们的职业相关）；（3）金融支持（即提供货币激励和帮助）。Kraimer 和 Wayne （2004）发现个体认知的调整、金融、和职业支持直接和外籍调整和承诺在项目实施过程中的正相关。因此，对公司的支持，作为一个多维结构组成的调整，金融，和职业支持维度。也就是说，三个维度更充分地包括整体的附属的支持，而不是单独的每一个维度。

虽然不知道以前的实证研究，审查了支持上下文的调节影响，上述理论依据得出总结：

命题3 公司支持缓和了外派工作调整和有效工作绩效之间的积极关系。

2.3 外籍培训

在对外派人员的研究中，一个非常重要的焦点是培训预备经理，高管和其他专业人员。根据文献，有三种类型的国际培训：外籍人员的预备培训； 外籍人士到港训练； 东道国国民（HCN）和第三国国民（TCN）的培训。 这三种类型的培训对于外派人员非常重要。 在预备培训中，重要的步骤是候选人选择，然后应为外籍人员提供技术培训。 在到达后培训中，应为外籍人员提供语言培训和管理培训，以有效应对文化误解，除了一些文化距离问题。 Black（1991）认为，如果外籍人士来自与东道国类似的文化，那么外派人员的培训（如语言培训）可能较为适当。 除此之外，文化培训帮助个人更快地适应新文化，更有效地在项目实施的工作绩效。 因此，预测：

命题4 能够提供培训可以更加积极地促进外籍员工的工作调整和工作绩效。

2.4 配偶与子女调整

对跨国公司来说，对外籍家庭的重要关注和支持对于实现更好的工作绩效至关重要。良好调整的配偶和子女将以积极的方式影响外籍人士，促进文化适应和调整程序（McCaughey和Bruning，2004）。外籍人士可能担心他们的孩子的教育是否具有必要的连续性以及家庭如何适应另一种文化的习俗。管理人员表示，配偶无法调整是外籍人失败的首要原因。外籍人的决定的主要关注是他们的家庭。通常，配偶通常承担家庭责任和儿童关心的问题，使得其中的每一个要素都可能需要通过新的和不同的规则，不同的环境和生活方式来操作。配偶可能需要作出最大程度的调整，而得到组织的少量支持（McCaughey和Bruning，2004年）。

配偶调整程度是为外籍人士提供与工作无关的舒适的心理工具。 在本文的研究中，将单独调整外籍人与家庭或配偶调整，并仔细地观察每个人并检查其结论。 关于配偶调整的提议如下：

命题5 外籍配偶和子女调整将积极地调节跨文化调整与工作绩效之间的关系。

3 方法

3.1 样品

本研究是基于使用第一手数据与定性数据收集程序的比较案例研究设计的方法。 这项研究的研究设置将是电信行业的两家公司：诺基亚 - 芬兰公司和中兴通讯中国公司。 在这个案例研究中，试图确定这些跨国公司在国外的外籍人士的管理风格。 对两家公司的六十二名员工进行了访谈。 在采访中，进行了谈话记录，之后在NVivo软件中进行分析。

使用描述性研究系统地确定影响跨国公司外籍人员绩效的管理特征。 尝试用于确定外派管理作为辅助支持，跨文化动机和培训的因素如何影响外派人员在新环境中的调整和绩效。

3.2 测量

数据分析过程包括：组织数据，转录访谈，获得一般数据意识和产生想法，分析NVivo 9中的数据（存储，组织，编码，识别主题），解释数据和表示结果。 通过使用NVivo 9字频查询，确定参与者频繁地重复几个词。 这个查询帮助确定研究中最重要的主题和新主题。

在本研究中有六个主要主题：辅助支持，跨文化动机，外籍人员培训，工作调整，配偶调整和工作绩效。 这些主题来自于从节点聚集产生的最高响应，并且代表了最常见的主题，说明了对外派有效绩效的主要因素。

因此，来自诺基亚公司的参与者在面试过程中主要讨论了表1中的主题。

对研究目的具有较少影响和较少重要性的主题进行丢弃。 如果回顾诺基亚的频率词，可看到三个主题作为文化，培训和支持被认为是外派工作调整的重要因素。 字频率也被应用于比较两个公司中受访者特定主题的外派意见，如表2所示。

这些频繁的词语中的一些与被视为主要主题的研究模型的维度相匹配，并且其中一些匹配作为研究主题的子主题。

篇4

随着世界经济的发展，跨国公司数量日益增加。有资料显示，截止到2011年底，全球共有6万家跨国公司，其分支机构达到80万家。伴随着跨国公司的发展，海外派遣正在成为一种热潮，并深受迫切需要实施全球化战略的企业的爱好。Harzing和Ruysseveldt将海外派遣理解为“员工国际调任的一个过程” [1]。随着外派人员数量的不断增加，海派派遣人员管理成为人力资源管理工作的新内容。所谓外派人员是指母国公司从本国或第三国挑选人员，作为总部的代表或管理人员，派到有合作业务的国家去工作的雇员。[2]然而公司在进行海外派的过程中问题重重。大部分跨国公司人员外派的失败率很高。有专家认为美国公司的外派失败率为16%―40%，即使在完成任期的人员中，也有1/2是低效的。[3]

一、我国海外派遣的现状

我国的国际化大致始于20世纪末，且各个行业、各个企业国际化的时间也不一样，实现全面国际化还有很长一段路要走。目前我国跨国企业在海外派遣人力资源管理工作中所面临的问题有：外派失败率高，工作绩效低，归国后离职率高等。外派失败是指外派人员任期未到回国、跳槽后者完成任务后跳槽，亦或外派人员流动率未变化但外派创造的价值低于期望值。[4]

欧美日等发达国家在国际化的进程中认识到文化差异给海外管理带来的一系列的问题。他们围绕国际人才的甄选、培训、评估及薪酬等方面展开深入的研究与考证，并形成了跨国外派人员的绩效管理理论，该理论被管理者们运用到实践中，并得以更新、完善。这对我国的企业也起到了积极的借鉴作用，但与我国现状不同的是，西方国家的国际化管理主要针对跨国公司长期驻外的中层以上管理人员。由于我国经济发展水平尚不如发达国家，外派时间多为中短期，所以要特别矛盾特别分析。从而形成一套我国企业自己的提高海外派遣效率的理论。

二、海外派遣失败造成的损失

海外派遣并非易事，这往往面临着许多的问题，一旦这些问题处理不当，就可能造成海外派遣的失败。外派的失败会给公司和外派人员带来巨大的损失，大致表现在以下两个方面

（一）外派的失败对跨国公司造成的成本损失

外派的失败对跨国公司造成的直接成本损失是管理成本，外派人员高额的薪金、培训和安置费用以及工时成本这三个方面。同时外派的失败也给跨国公司带来巨大的间接损失。一是破坏与东道国的关系，以至企业丧失在该国的商业机会；二是影响企业中其他的外派人员的士气；三是外派人员的离去也会让公司失去其再东道国工作时所建立的或多或少的一些业务关系网，例如与客户之间、原材料供应商和销售单位的关系。

（二）外派失败给被派人员带来的损失

国外工作的失败使外派人员心灵蒙上阴影，严重损害其未来的职业生涯发展。同时，外派的失败对外派人员的家庭也会产生一定的负面影响，尤其是对一些带着伴侣移居海外的外派人员而言。他们家庭所要承受的要比那些未带伴侣出国的人要多出许多方面。

三、进行外派工作前应当考虑的一些问题

从前面的论述中我们可以看到，外派失败所带来的直接和间接的损失是巨大的，因此为了保证海外派遣的成功，跨国公司在进行外派工作的时候应当郑重地思考以下这些方面后再做出决定。

（一）外派目的的明确

海外派遣的目的有很多，包括市场开发、分支机构与总部业务员协调整合以及培养国际化经营人才等等。只有在明确外派目的的前提下，才能选择合适的外派人员。

（二）外派人员选择的问题

有些企业根本就没有一个选拔外派人员的具体标准和程序，不能全面的考虑候选人是否具有作为候选人应当有的素质和能力。笔者认为，合理选择外派人员应做到一下两点：

首先，企业应当建立起完善的外派人员选拔程序，制定培养高级外派人员的长期规划。

其次，考虑外派人员的能力。外派人员面对的是一个复杂的新环境，他们要适应政治环境差异、法律环境差异、社会文化差异和语言差异及自然资源、人力资源、基础设施、市场规模和收入水平等可度量因素的差异。因此对外派人员的专业技术能力、跨文化适应力、语言与交流技能、领导协调能力外交技巧等有很高的要求。外派人员的素质也可以通过某些测试工具进行测评，例如：国际上的四个跨文化技能指标测量方法（BASIC、ISS、ICQ、SPSI―R:S）。

（三）家庭因素

家庭因素是指“配偶和家人对外派人员的支持，主要包括家庭的适应能力、家庭的沟通能力和家庭的支持”。[5]对于一些家属留在母国的外派人员面临着工作与家庭的冲突。在外派任职中，由于时间和空间的限制，外派人员无法顾及家庭，家庭成员的不理解和不支持给外派人员带来了生活压力，影响了其工作情绪和表现。对于有家属陪同的外派人员来讲，家庭成员的一些诸如工作和受教育问题也会直接影响其工作。

因此对于亲属不在身边的外派人员，企业应该增加员工的通讯和长途交通费用，以增加员工与其亲属之间的交谈，提供家庭成员之间意见的交流，减少由于时间和空间的差距所产生的冲突和分歧。对于有亲属随同的外派人员，企业应当帮助配偶解决在东道国的工作以及受教育的问题。

西方的一些大型跨国公司有丰富的海外派遣经验，上个世纪九十年代是美国高露洁―棕榄公司就提出了“配偶支持计划”。该项目致力于帮助配偶们区分和利用所在国的职位机遇。还承诺利用它所拥有的资源帮助配偶们得到工作许可、提供职位网络服务、介绍他们到跨国公司工作。高露洁―棕榄公司还为配偶们提供一次性7500美元的资助，既可用来支付找寻工作的费用，也可作为创业的启动资金。由于意识到很多配偶在寻找工作的同时还寻求接受教育的机会，为此，公司还启动了一个学费资助计划。

（四）岗前培训

培训是帮助外派人员适应新环境的有效方法之一。培训使得外派人员熟悉新的文化及在新文化背景下的正确的行为、价值和观念，使他们知道在新文化中的工作和生活的前景；促进他们更有效的进行多文化的交流；可以提高他们的交际技巧。

对于那些有家属陪同的外派人员，企业还应当对其家属进行外派前的培训。譬如为外派人员家属提供有关东道国的一些社会习俗、社会组织、社会制度等的情况。

（五）绩效考核和薪酬管理

对外派人员工作绩效的考核由于受到很多环境因素，如汇率的浮动等的影响，所以并无统一的标准。因此对外派人员进行绩效考核时应充分考虑到环境带给他们的困难，站在一个正确的位置上对其进行评价。

薪酬问题也是海外派遣中必须考虑的一个重要因素。一个合理的薪酬标准会在很大程度上让外派人员的工作情绪高涨。在经济上给予背井离乡的外派人员相应的补偿，有利于提高他们的工作积极性，提高他们对异国文化的适应速度。并且由于各国的消费水平不同，税收制度不同，给予相应的经济补偿，也有助于外派人员很快的适应当地的生活。目前应用较广的是资产负债表法（balance sheet）。该方法可以保持员工的购买力不变，并且提供激励以消除不同地区职位性质的差别，也就是说让外派人员在东道国的购买力与其在母国的购买力相当或者平衡。为此，跨国公司经常为外派人员提供额外的报酬，如税收差别调整，住房成本和基本商品和服务成本。这些基本商品和服务包括：个人护理、教育、医疗保健、食品、娱乐等。另外，奖金和补贴也是跨国公司常用的一种方法，包括：安置迁移津贴、国外服务津贴、国外服务津贴等。

（六）对外派人员在外任职期间提供帮助和支持

外派人员通常不能即使受到公司的新闻，因此公司该定期的与外派者互换信息，建立讨论问题及计划的通道。外派者应间断地通过商业任务回国来了解母国公司的动向。另外，外派人员还应有足够的时间来处理个人事务。在国外处理事务需要额外的时间，母国的管理者应该理解并在需要是给与帮助。

（七）归国安置问题

外派人员归国后的安置问题是目前易被企业忽视的但非常重要的方面。公司对归国人员的岗位缺乏明确安排，使其在外派期间获得的知识和经验无用武之地，导致优秀归国人员离职率过高。有研究证明，只有20%―30%的遣返人员表示外派工作对他们的职业有着正面的影响。10%―25%的外派人员在回国后的一年内离开了自己的公司。[3]优秀归国人员的流失对公司来说是人力资源的巨大浪费。为此跨国公司在安置归国的外派人员是应当考虑到一下几个方面：

归国前培训。由于长期的海外生活和工作，外派人员已经适应了东道国的文化习惯，并形成了一些新的价值观，国内社会环境和企业文化以及业务活动在他们离开的时间内也会日新月异地变化着，外派人员归国后难免会对本国的生活方式、行为规范产生不适应，也就是会经历逆文化冲突。因此归国前的逆文化培训是相当重要的。跨国公司应向外派人员提供母国及母国公司信息，对其以及其家属进行授课培训一帮助归国人员及其家属重新融入母国文化和母公司环境中。

职业的安排。首先，在外派前，公司可与外派人员签订协议，保证回国后为其提供一个双方都能接受的岗位，以打消外派人员的顾虑。其次，在海外工作结束前，母公司应和外派者进行交涉并为遣返做准备。

参考文献

[1]Harzing,A.andRuysseveldt,V.J.InternationalHumanResourceManagement.London;Sage Publicationgs,2004.

[2]于子.跨国公司海外派遣失败原因探析[J].消费导刊，2008(7):85.

[3]朱荣华.对提高跨国公司海外派遣成功率的探讨[J].经营之道，2003(4)：44.

篇5

1、全心全意为业主服务，让业主满意是我们责任

我们宾馆与干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校签定了委托管理合同，在委托管理期间，饭店管理公司坚持让业主满意的服务宗旨，始终站在业主的立场上，全心全意的为业主作想，用心极至为业主服务，提升了干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校的经营理念、管理水平，以及服务质量和服务品质，获得了业主的充分的肯定和赞扬。

2、稳定现有委托项目，提升饭店管理公司的知名度

为了提高饭店管理公司的知名度，稳定现有市场，是我们饭店管理公司的生存和发展的需要。目前，我们饭店管理公司委托项目有：干部学院、梅岭地税培训中心、农业发展银行党校，我们将努力做好现有委托项目，提升现有项目知名度，让我们现有的三个委托项目精益求精，成为我们饭店管理公司的饭店管理标杆，为今后委托项目奠定良好的基础。

3、做好项目的后勤保障工作，日争为宾馆多创效率

4、认真做好市场调查研究，努力开拓新的合作项目

XX年上半年，我们饭店管理公司全体人员，为了开拓新的客源市场，加大了自身的宣传力度，以及个人业务素质方面的提高和修练。同时, 我们还做了许多的市场调查，详细分析市场的竞争形势，积极寻找了新的合作项目。上半年我们以江西省军区、北京宾馆、知味大酒店、观福大酒楼等几十个单位进行过业务交流和项目洽谈，取得实效。

5、做好本职工作，热诚为外派人员服务

饭店管理公司的员工，在认真做好本职工作外，还积极配合宾馆发放外派人员的福利待遇，特别是每逢三节发给外派人员的福利用品时，我们能够不厌其烦的一而三，再而三的通知外派人员家属前来领取，做好了为外派人员服务的勤务员。如有外派人员的家属工作繁忙或者说家属出差，我们还会亲自送到家属的家中，让他们感受到宾馆和组织上的关心和关怀。

二、存在的问题

XX年上半年，我们饭店管理公司，当然也存在着不足之处：如：

1、市场的发展趋势和市场调查不细;

2、对业主、外派人员服务还不够细致、完善;

3、合作成功的项目效率不高都有待我们在今后的工作中去完善和改正。

三、下半年的工作打算

1、我们将认真、细致地做好后勤保障工作，多为业主和外派人员着想，使他们有个大家庭的感觉;

篇6

人力派遣作为人力资源管理的一种重要的形式，它对于企业的发展和人力的配置有着重要的影响。一般来说，人力派遣大多是由相关的人力资源外包商根据市场的需求进行人力配置和管理的过程，在这个过程中外包商和外派人员之间是一种法定的劳动管理，它和外派人员之间签订了相应的劳动关系，也就是这些外派人员的雇主，而用人单位和外派人员之间所签订的只是一种派遣的合作协议。随着社会主义现代化进程的加快，人力资源的配置和管理问题也越来越受到人们的重视，在这个过程中我们的劳务外派一定要不断的完善，进而促进人力资源的优化配置和管理。下面，笔者就将结合人力资源发展过程中的相关问题展开分析和探讨，深入的论述了人力派遣的企业人力资源管理过程中的应用。

一、人力派遣管理的现状分析

随着劳务市场的不断发展，以劳务外包为主要形式的外包机构也逐渐的发展起来，逐渐的成为企业发展过程中的重要劳动力输出机构。这对于企业的发展而言具有重要的意义和积极的作用。因此，在人力派遣的过程中相关的企业必须予以充分而有效的重视，最终推动整个企业的快速发展和进步。但是，在当前的人力派遣过程中，依然的存在着这样或者是那样的问题，这就需要我们不断的去突破和改进，逐渐的发展完善。一般来说，在当前的人力派遣管理过程中主要的存在以下的一些问题，企业的人力资源管理一定要深入的进行分析和总结，进而寻求有效的应对措施。

1、在当前的人力派遣过程中存在劳动关系纠纷的问题。我们知道，随着劳务外派的兴起，一些外包机构都会输出一部分的劳动力，在输出劳动力的过程中，外派人员进入新的企业，但是在这个过程中往往的存在劳动关系不明的情况。进而在出现相关的责任事故时出现企业和外派机构之间的纠纷。

2、实现人力派遣在人力资源管理中的应用，一定要做好相关的人力管理工作，特别是劳动关系的管理工作。除此之外，人力外派的一个重要问题就是处理好外派人员的劳动关系问题，只有这样后续的相关工作才能够顺利的开展和进行下去。在这个过程中，做外外派人员一定要和外派机构之间签订好劳动协议，建立起有效的劳动关系，进而实现人力资源的合理化、科学化挂历和应用。

3、在当前的人力外派过程中主要存在的一个问题主要的集中在“劳动性和事务性”较强的行业，一般在劳动外派到的过程中，外派人员所从事的行业大多较为低端，因此，在这个过程中作为人力资源管理一定要履行好自身的职责，不断的促进，人力外派市场的多样化和丰富化。

二、人力外派在企业人力资源管理中的应用

企业在发展的过程中，一般都会引进一大批的人才，在这个过程中我们一定要注意做好外来劳务的人力资源配置和管理，不断的优化整个行业的发展，最终推动劳务市场的科学化管理。而为了实现这一目的，做好外派人员的人力资源开发和管理，作为企业的人力资源机构，不仅是外派机构的人力资源机构、而且包括用人单位的人力资源机构都要做好外派人员的事务管理。在这方面，我们一定要注意做好各项管理事宜，具体来说就要从以下的几个方面入手，进而促进人力外派在人力资源管理中的应用。

1、外派机构一定要做好人力资源的培训和管理。在新的形势下，人力资源外派一定要做好各项准备，最终实现全面的开发和管理，在这个过程中企业的人力资源一定要做好规章制度以及基本技能上的培训和管理。作为外派机构的人力资源管理部门一定呀针对输出的企业状况开展相关的培训，从而使外派人力更加的具有针对性，从而更好的适合企业的发展。

2、人力外派之后进入新的企业，在新的企业发展和管理过程中，相关的人力资源管理部门一定要做好各项准备，根据业务的需要进行入职培训，与此同时根据考核的需要做好人力外派队伍的编排，签订相应的协议。进而融入到企业各项事业的发展进程中来，与此同时也需要有针对性的开展各项管理，从而促进和提升人力外派资源的专业程度。外派人力的资源管理也需要企业人力资源管理部门引起重视，不能只是单纯的说外派人力的管理是外派机构的事情，作为用人单位也一定要履行职责，做好各项规范和要求。

3、人力资源的管理是一个长期性、科学性的管理问题，因此，实现外派人力在企业人力资源管理过程中的应用。需要从各个环节上做好准备，从任、用、去、留等人力资源管理的方方面面做好准备，做好外派人员的各项管理工作。在这问题上我们一定要逐渐的开展各项准备，保证人力外派的正常有序发展。

三、人力外派管理过程中应该注意的相关事项

作为对外派人力的资源管理，企业的人力资源管理部门需要在做好各项常规的要求之外，还需要在细节上进行全面而有效的管理，具体来说我们的企业管理人员一定要做好外派人员的各项管理，在细节上上做好外派管理工作。具体来说我们开展外派人员的管理，就要在以下的几个方面上做好管理。

1、外派机构在外派人员地过程中，作为外派企业的人力管理部门一定要对所派出日期以及外派津贴标准、外派津贴的调整，与此同时完成外派工作返回总部的日期等，这些都需要派驻公司在每月上报给公司人力资源部，经审核后发放。

2、一般来说，每月的第5个工作都需要对相关的报表进行填写。在当前情况下，在各派驻公司都需要向相关的人力资源事部填报关于《外派人员出勤及工资发放表》，并且相关的人力资源管理部门也要履行自身的管理职责，而且需要根据实际的情况对外派人力的外派工作天数，以及按其职务已在本单位领取的所有工资、补贴及福利等各类收入。而且关于项目外派人员由其所在单位进行相关的考核和管理工作，每月按时填报相关的《考勤表》，而且企业中的人力资源管理部门在收到关于《外派人员出勤及工资发放表》或者是《考勤表》后需要进行相关的考核和管理，确定无误之后需要交给财务部门，进而计发外派人员的当月工资。在外派人员到派驻公司报到后，企业的人力资源管理部门应及时将手机变更为本地区的手机号码并回报公司人力资源部，进而进行有效的管理。

3、做好外派人力的绩效考核、档案管理以及工资的发放。外派的人力管理需要进入正常的管理程序当中，作为企业的人力资源管理部门一定要做好对外派人力的管理，人力资源管理部门一定要对派遣人员的个人信息、就业信息、工作变化信息、培训信息和社保信息全面而有效的进行管理，从而有效地减轻企业对临时工作人员管理上的压力，保障临时工作人员的权力和待遇。日常管理模块实现了派遣人员调入、调出、岗位变化、考核测评、教育培训等。

4、我们知道，在很长的一段时间里，作为外派的人力进入企业之后通常会出现同工不同酬的一个矛盾，者就造成了外派人力和用人单位之间的纠纷。但是，针对于这一问题，新出台地《劳动合同法》也已作出了相关的规定，其中要求“被派遣劳动者享有与用工单位同岗位的劳动者同工同酬权利”因此，作为企业的人力资源管理部门一定要根据合同法的规定予以执行，进而完善整个考核与管理体系，促进双方和谐的劳动关系。

四、结束语

随着现代劳务市场的管理，加强对人力资源的外派管理也越来越收到人们的重视，在这方面，相关的人力资源管理部门一定要开展好各项准备，做好外派人力的人力资源管理，进而促进人力资源的优化配置和管理。而实现外派人力在企业人力资源管理中的应用，相关的管理人员一定要做好各项准备和管理工作，从具体的管理规范和要求出发，进而需求有效的应对和管理措施，最终推动企业健康有序的向前发展。随着近年来人力外派的发展，外派人力管理已经成为人力资源管理研究的重要课题之一，在这个过程中一定要注意开展外派市场的规范，确保劳务人力资源的最优化配置，保障外派人力资源的合法权益，同时注重提升企业的经济效益，实现双方和谐稳定的发展。

参考文献：

[1]刘文正.现代企业人力管理过程中的外派人力管理[J] 人力资源开发与管理，2009,5

篇7

计划做错了？

A公司的培训经理在做2012年的总结时惊讶地发现，公司在2012年的实际培训项目与年初制订的培训计划相去甚远，变化比例甚至达70%-80%！真真是计划不如变化快。如此看来，制订计划是做无用功了。

可眼看又要制订2013年的计划了，到底应该如何做呢？这真让他困惑。

通过仔细询问，笔者了解到，A公司的培训计划是在公司大规划形成之前就已经做好的，制订计划之前进行了调研，收集了部门经理及员工的培训需求。

其实问题就出现在这里。

培训是为了解决什么问题？当然是解决公司的问题。也就是说，对培训而言，真正的主体是企业。在不清晰公司的目标和不了解公司问题及诉求的前提下，自己制订一套培训计划，自然就偏离了培训的真正目标。

但在现实工作中，HR培训负责人往往更关注部门及员工本身，而忽略了真正的主体。

所以，必须强调的是，我们一切的工作都应以企业战略为出发点。比如，A公司的业务战略是加强内部管控能力，提升客户服务水平，从管理中要效益，而其培训却是针对于客户拓展类的培训，这就与企业的战略本身不匹配，此时只能有两种结果：一是培训计划发生变化；二是按原计划实施，但效果不好，因为员工从培训中得到的知识和经验无用武之地。

解决之道1：培训计划要在公司规划形成之后再做，了解企业的发展及问题更关键。

培训经理是专岗吗？

B公司的培训经理是在2011年从行政部门转到人力资源部的。当时公司之所以这样安排，主要原因是她在行政岗位上已经工作多年，自己希望未来在企业中有所发展，能纵揽公司的各个岗位。而培训岗位看上去专业性不强，且门槛较低，是不错的试验点。

这位经理转岗到人力资源部负责培训，第一项重要工作就是制订2012年的培训计划。她采取的做法是，从培训公司及网上下载很多课程名称，让各部门及员工进行勾画，将结果按从多到少进行排序，从而做出了企业的年度培训计划。

原来做培训工作这么简单，比行政工作容易多了，凭什么培训经理的薪酬要比行政经理高？这位经理颇有些愤愤不平。

但是，她没有仔细考虑过自己所制订的培训计划是否合理。在这份计划中，英语口语培训被列在了第一位，因为员工选择这一项的居多。可她所在的公司并没有海外上市或将业务拓展至海外，亦或与外资合资的计划。而且，公司对培训的定位也并非福利项目。这意味着，这份计划并没有考虑到如何解决公司的问题。

在经过与专业人员交流后，这位经理参加了培训经理的专业培训。学习之后，她感慨地说，原来培训经理是个专业性极强的岗位呀，学后才知道自己就是个小学生。

解决之道2：培训经理是专业的岗位，不专业的培训经理给企业带来的是灾难。

什么是真正的需求？

C公司的培训经理找到培训机构，要求找一个可以讲员工活动设计的老师，于是培训机构找到了笔者。当听说这个需求的时候，笔者首先问的是：这个培训是给谁做的？解决什么问题？

经沟通得知，培训对象是C企业分公司的所有人力资源从业者。但想由此解决的问题令人吃惊。原来，这个公司外派的干部在外地不太稳定。高管认为，其原因是人力资源部门没在当地给大家组织活动，希望通过培训来解决。但实际上，他们并没有真正去了解过这些外派干部不能安心在外的真正原因。

在笔者的提议下，C公司的培训经理做了一个相关调研，才了解到问题所在：一是外派干部担心时间长了自己在总部没了位置，无法回来；二是部分外派干部的孩子正处于上学期，需要照顾；三是这些外派干部都处于上有老、下有小的年龄，老人和孩子都需要陪伴……

由此可见，这些问题并非人力资源部门通过活动策划能够完全解决的，也就是说，这与培训并不相关。但培训经理往往是听喝干活，领导一下令，便不假思索立马就干，效果当然未必好。

笔者建议，C公司的培训经理将调研结果告诉决策层，无需做培训，而是该从公司的制度层面解决外派干部的问题。遗憾的是，这个培训最终照做不误，只是换了个讲课者。

解决之道3：培训需求诊断很重要，否则治标不治本。

现场效果多重要？

D公司的培训可以称为一场德云社表演，老师讲课时运用的就是段子、乐子、包袱……培训现场轻松诙谐，培训经理笑逐颜开。但在现场的笔者却颇感汗颜。无疑，这个培训师具有很好的演讲及表达技巧，但几乎没有提供实质的培训内容，令人不禁想起一句话：培训其实也是娱乐圈。

D公司的培训经理很坦诚，他认为，这个老师就是培训界的方清平（相声界新秀），讲课很幽默，课后一想，的确没学到什么，但课堂气氛好，学员的评估分数高呀。

这实在让人无语，如果真是这样，那为什么不找一个真正的相声演员来讲课呢？培训经理的职责是什么？逗闷子吗？企业花培训费就是为了博得员工一笑吗？

是的，培训的现场效果很重要。但是，时刻要牢记培训的真正目的，那就是：提升员工能力、解决企业问题、达成企业目标。

解决之道4：培训的效果评估，应该着重于改善员工能力，而非现场效果。

培训怎样才有效？

E公司的培训经理在做年度总结时很头疼，因为领导要求不仅要评估学员的感受，更要看到这些培训对于企业发展到底起到了哪些作用？同时，公司的内控部门也参与年度各模块工作的评估，他们抽选了一些接受过培训的员工，了解其对于培训内容的理解。可当这些员工被问到培训对工作改善带来的价值时，几乎都回答不上来。他们对培训的印象尚且模糊，完全谈不到应用层面。

于是，内控部提交报告至公司决策层，建议在公司资金紧张的情况下，可以削减培训费用，而这则意味着培训经理工作的无效……

到底哪里出了问题？是公司太计较了，还是培训经理的工作真的没做到位呢？

篇8

第三条适用范围

本制度适用于公司所有正式员工。

（二）培训内容和形式

第四条培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。

（1）知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。

（2）技能培训

不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。

（3）态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。

第五条培训形式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。

1、员工的自我培训。

员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。

公司会尽力提供员工自我培训的相关设施，如场地、联网电脑等。

原则上对员工自我培训发生的费用，公司不予报销。

2、员工内部培训

员工的内部培训是最直接的方式，主要包括：

（1）新员工培训。

（2）岗位技能培训。

（3）转岗培训。根据工作需要，公司员工调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。

（4）部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实用的培训，由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

（5）继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。

3、员工外派培训。

员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要，会安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希望在公司以外进行培训（进修），需填写《员工外派培训申请表》，并附培训通知或招生简章。由人力资源部审查，总经理批准后方可报名。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

4、员工交流论坛

员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。

（三）被培训者的权利和义务

第六条被培训者的权利

1、在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第七条被培训者的义务

1、培训员工在受训期间一律不得归于规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按本公司考勤制度处理。

2、培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。

3、外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理成册，交由人力资源保管。并将其所学教给公司其他员工。

4、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间的，在人力资源部备案后，需凭培训有效证明，经所在部门负责人批准后，做相应处理。

5、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签定培训合同。

（1）外部脱产培训时间在×××个月以上。

（2）公司支付培训费用3000以上的。

（四）培训的组织和管理

第八条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：

1、培训需求分析。

2、设立培训目标。

3、计划培训项目。

4、培训实施和评价。

第九条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

第十条建立培训档案

1、建立公司的培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。

2、建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对被培训者的评语等。

（五）培训计划的制定

第十一条培训计划的制定

人力资源部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将其汇总。并与规定时间内报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定本公司的年度培训计划。

根据年度培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后，以公司文件下发到各部门。

第十二条部门内部组织的、不在公司年度培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案，在人力资源部的指导下由部门组织实施。

第十三条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工，均要经过所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案。

（六）培训实施

第十四条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行，如果需要调整，应向人力资源部提出申请，上报总经理批准。

第十五条员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。

第十六条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

（七）培训评估

第十七条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否达到预期效果。

第十八条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。

第十九条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

（八）培训费用

第二十条公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，可根据公司实际情况调整相应数额。

第二十一条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用，原则上先由培训员工本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。

第二十二条员工内部培训费用全部由公司承担。

篇9

国际化人才作为拓展国际业务的战略要素之一，既是企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业海外事业创新和发展的中坚力量。然而，由于我国的国际化人才开发仍处于起步阶段，以往的管理体系存在很多弊端，难以满足迅速发展的国际化业务人才供给，具体表现有：人才选拔渠道单一，基本依靠内部推荐，上级任命，忽略员工意愿，部分员工甚至存在不满和消极情绪。人才测评方式主要通过履历分析，未经过系统全面的综合测评往往导致外派人员胜任工作，后期培训成本过高；外派选拔标准未能统一，部分能力重要程度和实践要求不相匹配；培训偏向于语言能力增强，对国际形势培训、专业技能培训、跨文化沟通能力培训、管理能力培训略有涉及；缺乏完整的职业生涯规划体系，回任制度设计尚不够完善，企业往往缺乏有效的双边沟通机制，流于形式。总之，国际化人才开发管理仍存在诸多问题，需要学者和实践人员的共同努力探索。本研究依据现代国际化人才管理理论，分析国际化人才市场需求，立足企业国际化人才管理实践，以“人才库”为载体，构建了“专业、岗位、资质、能力”四位一体的国际化人才开发管理体系，为企业建设顺畅有序的职业发展通道和晋升转换机制，实现国际化业务拓展及人才可持续性发展提供理论支持。

一、国际化人才标准体系建设

建设国际化人才库的主要目标是发展高潜质外派员工，因此首先要对员工进行识别和评估，因此，需要一个系统化的工具和专业的方法。本文提出的标准体系主要包含两部分内容，以显性指标为主的任职资格（包括个人基本信息、教育背景、工作经历等）和以隐形指标为主的能力素质模型（比如个人的领导力、动机、性格、心理素质、专业能力等）。

1.任职资格标准

为了保证公司国际化业务的正常进行，入库员工必须在年龄、学历、外语基础水平达到一定标准。任职资格的指标结构包含两部分：一部分是员工个人信息，涵盖员工的基本情况（如年龄、性别、婚姻状况、语言能力等）和过往的履历（包括教育经历和以往工作经历）；另一部分是员工在公司内部服务的经历、以往的绩效表现、员工在公司内部的培训经历等。任职资格评级模型呈金字塔结构，从低到高将国际化人才分为Q1，Q2，Q3，Q4四个等级。各个等级的评判标准如下：Q1：个人信息（年龄、学历背景、外语水平、工作经验等背景信息）基本符合国际化岗位任职要求。根据跨国公司国际化人才实例研究，国际化人才年龄段应在25—50区间内。国际化人才应具备本科及本科以上学历和良好的语言学习和掌握能力，更好的适应国际经济环境的复杂性和多文化交流的困难度。Q2：在Q1的基础上，具有相应的国际化项目培训和学习经历，受到系统心理培训和测评，并获得国际化相应能力资格认证。Q3：在Q2的基础上，具备海外脱产学习经历或实岗工作三个月以上，对国际项目工作流程较为熟悉。个人现状（比如个人基本情况婚姻情况）匹配外派需求，可根据岗位需要随时变换工作环境。Q4：在Q3的基础上，在海外工作一年以上并参与海外大型项目的高级管理人员或核心项目人员，对国际化业务现状具有清认晰识和工作经验，对国际化人才能力需求具有清晰认识并具备相应能力。

2.能力素质模型

能力素质模型从组织战人才略需求出发，服务于组织战略，紧密应用于人才库项目、员工发展计划和继任者计划的具体实施中。海外岗位大致可分为三类，即经营类、管理类与专业类，对各类在岗人员提出了不同的能力素质需求。从低到高将国际化人才分为C1，C2，C3，C4四个等级。各等级评判标准如下：C1：具有国际化外派人才相应技能，并有意愿通过相应技能培养或提升国际化人才所需能力素质，允许存在少数可通过培训弥补的不足。C2：在C1的基础上，通过自我提升和组织培训，基本符合外派所需能力素质要求，性格与国际化岗位要求相匹配，心理素质能力较强，各方面较为良好。C3：在C2的基础上，胜任某一岗位，具备良好的适应能力、驾驭复杂局面处理复杂问题的能力、自我心理调节能力，与外派所需能力素质相匹配，特定条件下适用于某一职位，同时该岗位所需能力达到相应标准。C4：在C3的基础上，综合素质优秀，可以适用于多个岗位，具有指导与培养其他国际化人才的能力。国际化人才外派各项能力卓越级。能力素质评级模型旨在科学化、低成本化利用能力素质模型对人才进行分级，与任职资格评级模型相匹配，完善国际人才标准体系，高效推动国际化人才管理和人才库建设推动战略层面的国际化人才开发管理机制落实。

二、基于人才库的国际化人才开发管理系统

通过国际化人才库的建立，在企业内部造就一个不断提供管理人才供给的培养和输送管道。国际化人才库包括五级，从低到高依次为基础库——培训库——后备库——成熟库——专家库。“基础库”成员指愿意投身公司国际化事业，满足一定任职资格（如学历、工作年限、语言水平等）并具备国际化能力素质培养潜质的初级人才；“培养库”成员指相对于驻外人才的能力素质在某方面存在一定差距的人才，此类差距通常为知识、技能、语言等方面，可通过培训、自主学习的方式弥补；“后备库”成员指经过培养，基本具备驻外人才任职资格条件与能力素质要求的储备人才，若有外派需求且成熟库成员人手不足，可从“后备库”选拔相应人员驻外上岗；“成熟库”成员指具有一年以上驻外工作经验，且工作表现良好、能力素质优秀的人才，可随时满足外派需求。因此，若有外派任务，优先指派成熟库成员接任。图1呈现了基于人才库的国际化人才开发管理体系，贯穿了人才管理规划全过程，包括供给阶段、选拔阶段、培养阶段以及委派和回任阶段。根据国际化人才标准体系，制定如下入库准则：基础库Q1：满足任职资格（Q1）合格等级的员工，考察常见的硬性标准以及员工的发展潜质。培训库Q1+C1：在Q1的基础上，满足能力素质合格等级C1的员工，具备培养价值和发展为国际化人才的潜质。后备库Q2+C2：满足任职资格Q2等级的要求，个人绩效表现良好。经过正规的企业针对于外派人员的培训，测评结果显示能力素质达至C2水平，各方面良好，无明显缺陷或劣势。成熟库Q3+C3：满足任职资格Q3等级的要求，一年以上海外工作经验且工作绩效表现良好。测评结果显示能力素质达至C3水平，个人情况匹配项目要求，可随时接任外派工作。专家库Q4+C4：满足任职资格Q4等级的要求，资深外派专家。积累丰富的驻外工作经验，并有知识分享的意愿。测评结果显示所需能力素质达至C4水平，长期在库人员应具有较好的培训学员、反馈意见、指导国际化人才全周期开发管理的能力。为更好地提供有效的人力资源和智力支持，于2015年-2016年实施并检验了本研究所提出的基于人才库的国际化人才管理体系。经过为期一年的持续运作，成果已经初现端倪。2016年，G公司人事部按照驻外机构岗位需求，通过国际化人才评价指标体系，补充调整涉及7家驻外办、2家驻外公司的23个岗位，提任6人，交流6人，补充外派11人。显著加大驻外后备人员交流培养力度，选派13人到驻外机构实岗锻炼，选派16人到海外公司实岗锻炼，有效扩大了国际化人才规模，提升了人才质量，加速人才周转效率。

三、结论

国际化人才是跨国企业谋势之本、谋利之源。本研究根据国际化人才市场需求分析，提出了以人才库为依托的“专业、岗位、资质、能力”四位一体的国际化人才梯队建设机制，并详细论述了基于任职资格评价模型与能力素质模型的人才标准体系建设。通过大型跨国企业G公司的实践，对本体系的有效性和可操作性进行检验总结。结果表明，研究所提出的国际化人才库管理体系及人才职业发展路径有效扩大了国际化人才规模，提升了人才质量，加速人才周转效率。本研究为大型跨国企业建设符合国际化市场需求、加快公司国际化战略实施，建设跨国企业顶级人才梯队提供了重要的理论保障和制度支撑。

参考文献

[1]俞瑗.企业人才库的管理[J].企业科技与发展,2009(5)

[2]张哲,吕世伟,轧铸.人才库建设环节与问题[J].医院管理杂志,2009(6)

[3]高磊.以“人才库”为载体构建监理人力资源管理新机制[J].建设监理,2009(7)

[4]俞瑗.人才库建设:企业人才竞争的制胜之道[J].中国人力资源开发,2008(11)

[5]俞瑗.把人才库管理小题大作[J].管理观察,2008(16)

[6]李树峰.建设企业“人才库”构建人才培养新机制[J].中国培训,2007(6)

篇10

年初，按照公司今年的培训工作要点部署，下发了全局培训工作要点，专业培训班计划。截止六月底，全员培训率达 51.76 %，办班 228次，培训量22441人.天。培训教育经费投入127.5万元，经费投入率 30.7 %。

一、2016年1-6月份主要培训工作

（一）精心组织、群策群力，全力以赴备战公司2016年普考、竞赛和调考工作。

1、为迎接公司2016 年普考、竞赛和调考活动，进一步提升我局相关专业人员的技术业务水平，培养造就一支素质优良、业务精湛、适应现代电网运营发展需要的高素质人才队伍。局领导高度重视，成立了2016年普考、竞赛和调考工作领导小组，由局长和书记亲自挂帅，分管局领导为主要成员，下设办公室负责普考、竞赛和调考的日常工作。普考、竞赛工作在公司层面和局层面分别组织实施，两个层面各有侧重，互为补充，协同配合，普考、竞赛和调考培训工作涉及专业全员覆盖，重点突出。

普考竞赛专业分别为：输电线路高压带电检修、配电带电检修、高压试验、油务化验、继电保护、业扩报装、电能计量现场校验、调度运行、调度自动化和通信传输十个专业。根据普考竞赛要求和专业情况制定了我局详细的培训方案。先后数次召开会议具体布置落实参考单位培训方案，确定参考人员名单。征集了各参考单位的培训需求与建议。普考工作首次将四个分局涉及专业的人员一并纳入考试范围，给普考工作增加了难度。培训中心总体管理控制，对各专业普考人员分别进行了一摸、二摸阶段性培训测试，通过测试成绩比较分析，提出下一阶段培训的目标与方向。十一个参考单位自主协调组织集训，充分调动了各参考单位的积极性、主动性。目前，各参考单位普考集训工作全面展开。期间各参考单位有计划的安排各专业教练进行讲解和指导。培训中心及时督导，对各参考单位集训过程中出现的困难（包括集训地点的选定、费用标准的确定、结算的流程等等）逐一解决。分管领导、部门负责人与公司人资部多次沟通，请教普考各专业细节问题，给各专业参考人员明确方向，与此同时，对各专业外派工作逐步推开。培训中心统管，各专工分别定向联系，做好普考结束后下一阶段抽考竞赛的衔接工作，把我局普考工作的重视程度渗透到每一位参考员工的思想中。使此项工作实现了主线明晰，阶段管控，分层组织、协调，克服了工作主线长，容易懈怠的弊端。

2、积极准备，多措并举，计量专业、输电带电专业竞赛成绩显著。

接到输电线路高压带电检修、电能计量现场校验专业竞赛通知后，局领导、培训中心、计量中心、输电处相关人员全身心的投入到公司技能竞赛中，选拔参加自治区技能竞赛选手，精心组织，专业处室密切配合，按照自治区专业竞赛的内容和规则要求组织训练工作。在短短一个月训练时间里，各级领导、工作人员倾注了大量的智慧和心血，在两个专业的比赛中，计量专业取得了个人第三名、第四名、十五名，团体第二名的好成绩，输电带电专业取得了团体第三名的好成绩。

（二） 注重专业人才队伍建设，培养高技能人才。

1、 加大外派人员的培训力度，强化生产经营人员、管理人员的业务技能。

局领导高度重视提升我局职工专业技能水平，上半年加大了外派各专业人员的培训力度。根据目前生产目标需求，结合春查工作情况及今年公司普考专业，分别送出电能计量、继电保护、高压试验专业50人到国网冀南石家庄基地进行实操演练培训；送出输电带电专业10人到冀北带电培训基地理论实操训练。派出企业管理培训班32人三批次到区外学习培训，派出配电带电专业人员11人到北京学习培训。

安排参加了公司在电力培训中心组织的为期一年农电人员30人的培训；安排变电运行、高压试验、用电检查专业人员20人进行为期三个月培训；安排营业抄核收专业6人进行为期六个月的培训；安排调度自动化、继电保护专业5人进行为期十天以内的培训。

为加强我局管理人员管理水平，3月份送出一批中层干部50人到浙江大学进行为期一周的培训，以提升中层干部自身的综合能力和管理水平。局领导亲自监督管理，受训人员认真学习，态度端正，培训效果显著。

针对外派培训人员存在管理中的不足，对每期外派学员在学习期末考核学习效果。局培训中心对承接培训的单位提出具体要求，对培训授课内容、课件、老师、课时等进行把关审定，分管副总对重要的外培班要进行把关，培训过程中加强了对培训纪律效果的跟踪监督，培训人员的效果结论，作为培训费用报销的考核依据。大大提升了外派培训工作的实效。

2、 加强班站长综合素质培养；开展班组建设管理知识讲座。

上半年我局举办了一期班组建设和管理培训班。这是结合新形势下电力系统的工作特点，抓培训，增素质，强合力，着力培养造就一支品德好、作风硬、能力强、业务精、善创新的职工队伍，全面提升班组管理和服务水平。此次培训，得到了局领导的高度重视，特邀请成永亮教授为我们授课。培养班组长现场管理能力，积累丰富的管理经验。全局200多人聆听了讲座。

3、结合传统培训模式，充分发挥“师带徒”培训功效。

进一步深入推进开展基层单位“师带徒”活动的。根据各单位人员情况，严格审查新签师徒合同，批准签订各基层单位106对师徒，实现新参加工作人员、转岗人员、初级岗位职工全覆盖。对2015年师带徒培训合同进行整理，加大对“师带徒”培训工作考核力度，并按管理办法实施，考核结对的师徒。此项工作的开展，为我局近年来新入局人员选择合适的师傅进行培训，使之尽快适应本岗工作的要求，尽快学习专业知识，提高业务技能搭建了平台。

4、加大对新入职员工的培训力度，避免专业技术人员断档现象。

今年我局陆续对新分配入局人员45人，从企业文化与职业道德修养、企业安全规程、变电基础知识、职业心理素质、电力法规政策方面进行了为期10天的培训。培养新员工遵法守规、爱岗敬业的道德情操，让新员工尽快走向岗位接受专业实操的训练，避免专业技术人员水平断档现象。

（三）其他培训方面完成的工作。

1、送出变电运行专业人员41人参加了电力培训中心举办的220KV、110KV仿真证取证复证培训。解决变电运行职工上岗取证问题。

2、 上半年安排我局各基层单位共164人参加了电工证取证培训工作。解决一线职工取证上岗问题。

3、完善培训制度工作。按照局标准化管理制度要求，对现有中心岗位内容修订、规范整理，制定出新的培训岗位管理标准。对职工教育培训教育制度汇编中的文件进行整理，加强对现有政策的执行和管理，修订了外派培训考核管理办法，对基层单位日常培训、现场培训加大考核力度，加强对培训人员工作业绩的考核力度。为及时配合培训工作的变化提供了制度保障。

4、 电教室维修改造项目签报填写审批完成。并列入局技改项目审批报告已转交局生技处。为提升培训环境创造有利条件。

5、学历教育方面。按时安排华北电力大学函授站的课程和讲课老师的吃、住、行，及2016年本科毕业生33人进行了毕业答辩、毕业生登记表、评语填写等后续收尾工作，圆满完成函授站教学任务。

（四）存在的问题

1、公司普考、竞赛工作贯穿全年三个季度，尤其今年布置的专业较多，上半年举办的青工培训班也比较多，和春查预试、大修、技改工作有冲突，工学矛盾突出，造成职工有不良情绪。

二、2016年下半年工作安排

1、按照集团公司普考、调考活动的部署，以及公司技能竞赛要求和规则，精心组织，周密安排，根据我局各专业比赛实际情况合理有效安排培训。针对普考、竞赛专业，制定合理的外派培训计划，安排好抽考人员、竞赛人员的外派培训工作。借以提高专业人员业务水平和技术能力，在公司竞赛中取得好成绩。