战略规划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇战略规划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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然而，IT投资的复杂性，使得单纯的财务价值估计的效果大打折扣，例如评估当前投资对未来的收益贡献就十分困难，我们如何折算组织绩效提高对收益的贡献？如何衡量客户满意度对收益的贡献？传统的公司绩效评估方法关注的是财务数据。这些数据与企业的长期战略目标关系不大，而且容易鼓励短期行为，使战略和现实之间产生隔阂。

因此，在信息化的过程中，我们需要有一些综合的方法，把长期战略与短期行动结合起来的方法，解决IT系统投资的价值评估问题。

笔者认为，由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和RenaissanceSolutionsInc.公司总裁DavidP.Norton共同开发的平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC）很好的解决了这一问题。

平衡记分卡是一个以战略为核心的管理体系，其目的就是把企业的战略理念付诸实践；将企业战略的价值及其评估过程，与企业的运营和管理过程整合在一起。

平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：

1.财务视角：从股东角度来看，评价企业增长、利润率以及风险的战略；2.顾客视角：从顾客角度来看，衡量公司创造价值和客户满意的战略；3.内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；4.学习和成长：如何保持企业面对变革与成长的能力，并创造性地学习。

作为BSC应用的开始，企业管理人员的首要任务是阐明企业的愿景和战略，以便企业上下对此达成共识。所谓愿景，即是公司的所有员工，从高级管理人员到普通雇员，对描述组织目的、使命和未来状态的一致认识。简单说就是，公司要到哪里去？

第二层面是对战略进行沟通和联系：通过多种形式，在组织中传播BSC所确定的战略细节，使全体雇员对组织目标和实现目标的过程了如指掌。

第三个层面是进行业务规划：从战略到行动是一个严格的规划、计划过程。平衡记分卡的特点就是并非等到财务结果出来后、事实已经形成之后，才来分析战略的实施效果；而是向前预测战略将要出现的结果，并对实现这个结果进行细致的规划。

最后一个层面是增加战略反馈和学习：组织目标和战略并非在真空中存在，激烈的竞争与剧烈变化的消费者行为，要求企业对环境保持高度的敏感。为此，企业需要在评估绩效的同时，随时对战略目标进行重新定位，以增强组织持续发展的能力。这种能力毫无疑问来自组织的学习和改善能力。

这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法深刻而一致地描述了战略在公司各个层面的具体体现，克服了单纯利用财务手段进行价值评估和绩效管理的局限。

利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司是如何为当前以及未来的顾客创造价值的。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从某种意义上说，战略记分卡可以代替预算成为管理过程的核心，成为新战略管理过程的运作体系。

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首先，它能清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓；其次，它能描画出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在竞争对手的战略轮廓；最后，它能通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓。

让我们以短途航空业为例来了解一下战略图是如何发挥作用的。在图表五中，横轴列出的是行业竞争要素，纵轴表示航空公司以及替代服务供应商对竞争要素的投入情况。

位置低表示投入少，因此该要素所对应项目的服务水平也相对较低。以价格为例，若位置低，则表示公司要价相对较低。将表示每个企业竞争要素的圆点连接起来，就可以清楚地看到美国西南航空公司、其他航空公司，以及汽车运输――其主要替代品的战略轮廓。

美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范，其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩。

战略图的勾画从来都不是一件容易之事。大多数管理者只能对自己和竞争对手在某一两个方面做到了如指掌，真正把握整个行业竞争动态的人屈指可数。

作者还开发了一套绘制和剖析战略图的系统流程，它能帮助公司制订出独特的、易沟通的战略。这一流程用形象化方式来激发职员创造性：

1、形象化唤醒，人们常犯的一个错误是：对目前的竞争形势尚未达成共识就开始讨论如何改变战略。而另一个错误恰恰相反，管理者很晚才意识到变革必要性，因为他们是现状既得利益者。先让高管画出公司“目前”的战略图，与竞争对手进行比较。这好比是一个“叫醒电话”，一下子唤醒了员工变革意识。然后看一下公司的战略有哪些方面需要进行改进，则帮助人们清楚地意识到了变革的必要性。

2、形象化探索，唤醒管理层仅仅是第一步，我们需要进一步构思战略。因此，第二步就是派一个团队进行实地考察，让管理人员面对面地与客户接触，了解顾客如何使用其产品，因为他们需要据此确定竞争要素：找到那些阻碍人们使用公司服务的因素；观察替代产品服务的独特优势。

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

一、战略规划的内涵

企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：（1）寻出企业竞争的优势与劣势；（2）确定经营目标及战略性目标；（3）分析环境找出机会与威胁；（4）针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想；（5）新战略展开；（6）订定计划并编列预算；（7）调整部门政策与企业组织；（8）战略检讨。

二、企业战略规划的层级

（一）规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。

（二）规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别；二是可销售的产品规划；三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。

（三）产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。

（四）规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略（Random Search Strategy），而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略（Prefabricated Strategy）。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形（Step-oriented）战略与功能引导形 （Function-oriented）战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。

（五）层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划；第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略；第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。

从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。

三、战略规划初步发展模式

战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5W 定义；战略形成方式；战略形成途径；战略时序观；战略形态、构面、因子；战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5W 先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态；或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成；或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。

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所谓战略规划，是对大学整体的、系统的设计，是基于大学现状而进行的面向未来一定时期发展状态的设想 。国内大学自1990年开始关注学校的发展战略规划，尤其在2003年教育部组织开展本世纪第一轮普通高等学校教学工作水平评估之后进入白热化。到目前为止，我国大学已经形成了一个自成体系的管理传统，即制定五年发展战略规划，并与国家经济社会发展五年计划相对应。但是并不是所有大学的战略规划都是成功的，实际情况是，很多大学的战略规划并没有付诸实践，因为各种原因而导致战略的具体设计频频落空。针对于此，本文旨在探究英国华威大学高效的战略规划开发流程，以期能够为中国大学的战略规划提供借鉴。

华威大学建校于1965年，经过45年的发展已经成为英国最年轻的研究型大学并且成功跻身英国优秀大学之前列。华威大学发展迅速与其高效的战略规划密不可分。因为只有保证了战略规划的科学性与合理性，才能够为大学发展保驾护航。那么合理的战略规划又从何而来呢？

1.华威大学战略规划分析技术介绍

对于华威来说，大学的战略规划有着自己的一套体系，即以SWOT分析为基础，结合资源分析、能力分析等技术，充分掌握学校内部能力与资源和外部环境中存在的机会与威胁，以利用优势、抑制劣势、成就机会和抵御威胁为目的，凭借自身能力与资源进行大学的发展战略规划。在这里进一步对这些分析技术做一个说明。在众多的分析技术中，SWOT分析为基础，或者说核心。SWOT分析法也称为态势分析法，最初这种分析方法多用于企业的战略制定中，即通过对企业自身的优势与劣势及企业所处外部环境中存在的机会与威胁作为分析资料，在此第一手资料掌握的基础上进行战略规划。由此可以看出，SWOT分析的最大优势是将企业内部能力因素与外部环境因素统筹起来后进行整体分析，但是也正是因为这样的分析属于的是静态的分析方法，往往呈现的是一种直线型的分析结果，因此需要在此基础上进一步结合能力分析与资源分析技术，将分析结果充实成为可持续的发展状态。所谓能力分析，是一种动态分析方法，分析组织保持竞争优势所特有的核心能力，这种能力相较于其它属于不可复制的能力，即一种特殊的智力资本，包括组织的技术能力、成员能力与知识以及对其的管理能力。资源分析，分析组织取得竞争优势的内部资源、外部资源、累计的知识，并需要识别这些资源的异质性，稀缺性和不可模仿性。华威大学正是综合运用这些技术，在校务委员会内部以讨论的形式，针对性选择合适的项目内容，经过多维度的讨论研究，揭示华威不同于其他大学的优势资源和能够使华威脱颖而出的竞争力，当然更重要的是认识到华威大学的目前存在的劣势与可能影响大学今后发展的威胁，以此为基础制定适合大学自身并同时具备前瞻性和高效性的大学战略规划，再辅以适当的对之前的战略规划进行微调，以此来一步步推动大学战略规划呈螺旋式的发展与完善。

2.华威大学战略规划流程探析

简单来说，华威大学战略规划的制定过程是运用多维度分析法，如SWOT分析、资源分析、能力分析等，将深藏在大学规划内的各种因素找出，通常来说包括教学科研、师资队伍建设、校企合作、品牌、资产、资助甚至是学校精神等方面。找出目前学校优势的高得分因素，再通过战略规划的制定将高得分因素进行强化以推动学校的发展。但通常来说这样制定的战略规划往往是过于冒进的，因为多数战略制定者不可避免的会偏向于盲目乐观。所以华威大学的战略规划在最后会添加一项检查与评估的流程，以便学校委员会能够更清醒的制定出合适的战略规划。如同SWOT分析不是简单的数据录入一样，战略规划也不是沿着单一的直线方向进行的，特别是高校的战略规划是要求在充分透彻的分析大学自身情况的基础上进行的一系列探索与补充，然而不同于以往的SWOT分析，华威大学特别将这一古老的分析技术赋予了新的生命，即将SWOT分析与资源分析、能力分析、情景开发等更新的分析技术结合使用，从而使SWOT分析方法成为持续性发展的注入而非终结并贯穿于战略规划的整个流程之中，但是最为关键的是它能够同时保持内部和外部因素的完整统一。SWOT分析方法的价值体现在战略提出之前产生各种不同的因素，并且在战略规划过程中添加了一个巡回的反馈，以便确定高得分因素在那些具有创新性的战略中得到表达。最为关键的是确定在规划流程中明显的劣势与危机没有被委员会忽视，同时保证大学的潜力被充分认识，即某些在未来会被考虑的因素也包含在整个的规划流程之中。华威大学完整的战略规划流程可以简明地用下面的图表来表达。

3.结论

通过对华威大学战略规划制定的层层探究发现，一般来说，大学战略规划流程需要将下列几个步骤加以把握；

3.1资料分析过程

以大学自身为研究对象，综合运用各种分析技术逐一识别大学所特有的资源和完成目标所具备的能力，大学内部的优势与劣势，大学所处环境中的机会与威胁，并讨论确定其中的关键性因素。可以说准确而全面的分析是制定正确战略规划的首要前提，而因素分析则可以大量激发大学创新性战略的提出。

3.2提出初步战略过程

结合大学的目标、使命、特色等大背景，针对分析结果提出初步的战略规划建议，同大学已经采纳的战略进行比较。这样操作的目的一方面可以审视建议是否偏离方向进而检查资料分析是否符合大学的实际情况，另一方面，初步战略提出的却未包含在已经采纳的战略中的那些建议，往往是大学需要进一步研究与补充的地方。同时需要注意的是初步战略的提出要加强大学战略预防的功能，即用预测性和前瞻性的眼光去开发隐藏于分析资料之中的战略。

3.3回馈检查过程

利用之前对于大学分析时得到的关键因素进行回馈检查，即要求检查所有关键因素是否全部投射于战略之中，没有涉及的因素就是大学战略需要补充的地方。

3.4评估检测过程

这是一个流程中决定战略是否被采纳的最终过程，包括经济评估与检测。因为SWOT分析时很容易产生明显地偏向优势与机会的情况，而这样会扩大大学发展过于激进的风险，所以有必要对提出的战略进行资金支持方面的评估。至于检测的目的，主要是看战略是否可以应付情景开发的全部内容，即战略是否可以帮助大学抓住潜藏在未来发展中的机会，同时解决甚至是杜绝未来发展中的威胁与困顿。

参考文献：

[1]别敦荣.论大学发展战略规划[J]教育研究.2010，8，36

[2]朱镜人.英国大学校务委员会宏观管理角色探析[J]合肥工业大学学报（社会科学版）.2008年2月，第22卷第1期，76

[3]Paula Jarzabkowski，David C. Wilson.TOP TEAMS AND STRATEGY IN A UK UNIVERSITY[J]Journal of Management Studies，39：3，May 2002，361

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Gartner分析师John Mahoney和Tom Berg说，“现代的CEO把IT看成企业成长的关键”。他们预言，到2012年，半数以上的最优秀的企业将认为IT是他们成功的三个最关键因素之一，而半数以上的最失败的企业将认为IT的失败是他们失败的三个最关键因素之一。因此，现代企业对IT的期待达到了前所未有的高度。这是对IT人的挑战，也是IT人的机遇。

我认为，IT人应对这个挑战的关键，首先是深刻理解并协助企业制定核心竞争策略，从IT作为企业核心竞争力的战略资源的高度，提出配套的企业IT发展战略并制定长线规划。这不仅可以协助企业“过冬”，并能够为即将来临的春天做好准备。

IT策略及长线规划的制定就要从IT模型，IT成本和企业IT支撑体系三个方面来看待。

在IT策略及长线规划中非常重要的一环是建立IT模型。一个完整的IT模型能够为IT的规划起到路线图的指导作用。比如微软的IT基础架构优化模型，就根据企业IT基础架构的发展定义为4个形态，基本形态，标准形态，合理形态和动态形态。

处于基本形态的IT日常工作是被动的，计算资源的使用和管理不透明，IT部门极度依赖某个或某几个“高手”，IT部门吃力不讨好，被企业定义为成本中心，而且经常给企业“拖后腿”，无法满足企业发展的需要。

但是达到合理形态的IT就从成本中心而变为企业战略的推进器，这样的IT部门就具备很高的计算资源管理和应用能力，具备了为企业业务提供及时完整的IT服务的能力。

IT成本一贯是IT人非常关心的一个话题，现在的经济情况更是把这个话题提到了较高的优先级。如何合理安排IT预算，是IT战略规划的一个重要部分。这需要对IT成本有一个全面的系统的认识。

比如，成本结构、维护和运营所占的IT费用的比例是多少?每年有多少资金可以用来创新?硬件、软件和服务的比例又是多少?在成本计算上，人们经常进入的一个误区是只考虑系统的获取成本，而忘记了更重要的总体拥有和使用成本(TCO)。

比如人们经常对比Windows和Linux，因为Linux是开源软件，软件的获取成本比Windows低，便匆忙下结论认为Linux比Win-dows更经济。这样的计算是片面的。Windows和Linux作为系统平台选择的的成本对比，远远不是仅对比操作系统获取成本那么简单。

计世咨询的一个研究表明，操作系统的成本，仅是系统整体拥有成本的3.8％。实际上在许多场景下，基于Windows平台所构建的系统总体拥有成本比相应的基于Linux平台要低。所以成本计算，不能只见树木，不见森林，要从全局的角度考虑，考虑到软件，硬件，服务，运维管理，版本更新，培训成本等。

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2015年第四季度标志着阿迪达斯“通往2015之路”大中华区战略迎来了完美收官。该战略制定于2010年，在过去的五年中指引了阿迪达斯在中国市场的发展。该战略旨在赢得中国市场领导地位，通过该战略的成功实施，阿迪达斯已经在中国消费者心中提升了品牌地位。现在，阿迪达斯与其主要竞争对手在品牌影响力和市场份额方面已不相上下。

阿迪达斯全面加强了跑步、女子、足球、篮球、训练等关键品类的地位，同时也带动了品牌地位的提升。目前，阿迪达斯在中国拥有超过8500家门店，近半数位于新兴城市，零售覆盖率几乎实现了翻倍。同时，阿迪达斯推出了全新的细分零售门店，以满足消费者不断变化的需求。如今，阿迪达斯已成为女子运动第一品牌，而运动经典系列和NEO子品牌也已分别成为中国第一运动时尚品牌和第一运动休闲品牌。

中国消费者运动参与度的显著提升被视为未来对运动产业及阿迪达斯产生最大影响的因素。在过去一年中，阿迪达斯的里程碑式事件都印证了消费者所带来的影响，而足球在中国更是迎来了重生。中国的体育市场正处于一个非常关键的发展时期，足球发展的重要性上升到了新的高度，阿迪达斯也借此在足球领域开启了崭新的篇章。2015年夏天，阿迪达斯与教育部达成重要合作，助力基础性足球在中国的发展。

新的一年中，在“立新”全球战略框架指导下，阿迪达斯将以更为开放与协作的方式绘制未来发展的宏伟蓝图。

2016营销关键词

立新

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现在企业的战略规划具有可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。战略目标必须明确，具体的说是指将在何时达成何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，战略目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性话的词语来表达其预期达到的程度，一方面要求明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特征。随着市场竞争越来越激烈，企业的战略规划意义显得就更为重要。从企业的实际情况出发，制定适合企业的发展战略，新的时期，企业的战略规划就要站在新的角度，不断的开拓创新，始终保持战略规划的可检验性，都将对企业管理人员提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。

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一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。

二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。

三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。

四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。

尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。

目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。MeyerD等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。

事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。

第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。

第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。

第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。

尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。

二、创业型企业战略规划的特征

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第二个缺乏是基于用户研究后的完整的理想的产品描述。没有对用户需求与关注度的深入研究和理性分析，我们的目标用户他们到底需要什么样的产品？什么样的产品才是他们理想的想要的？如果满足用户所有需求的前提下的理想产品是什么样的？在所描述的理想产品里找到我们有能力提供同时又是消费者所需要的产品才是我们应该选择的新产品开发策略或者产品定位策略。缺乏了理想产品的描述研究，没有了选择依据？何来正确的战略选择呢？所以，我觉得没有了理想产品描述的新产品战略是让人毛骨悚然的，成功了是偶然的，失败了，却是一种必然的结果。

第三个缺乏是，战略规划里缺乏明确的战略步骤、时间与责任人的规划，也就是说战略规划里只清楚地告诉了要去哪里？为什么去哪里和如何去哪里？却没有进一步地告诉由谁去？在什么时间去？完成不了应当承担什么样的责任？

第四个缺乏是，战略规划里没有作出第一年的实施计划和战略策略。也就是战略如何落地？如何一步步走向我们的目标？第一步我们该怎么走？

第五个缺乏是，在规划里没有关于面临的风险问题描述和应对策略的设计。比如，在卫生巾行业里，中小企业想从功能性卫生巾的细分和创新来寻求突破，这本身来说是非常不错的思路和选择。但是问题是，创新设计的功能性产品往往需要更多的传播费用来跟消费者沟通，消费者才有可能接受你的概念和思想，也才能在目前知名品牌的包围中突破出来。于是，实力不强的中小企业在高额传播费用的压力下，自然就需要进行风险评估了以及应对策略设计了。缺乏了这个环节的规划报告是草率的。当然，如果愿意跟着感觉走的话那是另外一回事。

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企业财务系统是为在企业财务活动范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动。从当代财务管理的现状和发展趋势来看，企业财务系统论的研究具有财务实践基础，企业财务系统论的课题是财务实践有待研究的课题。任何理论的扩展都是基于实践操作的经验总结，财务实践的发展，给企业财务系统论课题的研究带来了需求和空间。

一、企业财务战略的分类

1.快速扩张型财务战略、稳健发展财务战略和防御收缩型财务战略是按资金筹措与使用特征所作的划分：

（1）决速扩张型财务战略。这种财务战略的目的是为了实现企业资产规模的快速扩张。‘它的开展主要是为了配合企业的一体化战略和多元化战。（2）稳健发展型财务战略。这种财务战略是为了实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。企业要实施稳健型财务战略，首要任务是对现有资源配置尽可能优化和对现有资源的使用效率及效益进行提高，基本资金来源是利润积累的，为的是实现企业资产规模扩张的。（3）防御收缩型的财务战略。调整型、维持型、清算型、放弃型是对防御收缩型的财务战略的具体分类。这种财务战略的目的是为了预防财务危机的出现和求得生存及新的发展。它的首要任务一般是尽可能减少现金流出并且尽可能增加现金流人，采取的主要措施是削减分部和精简机构等，这样可以对存量资产盘活，成本支出也可以减少，将企业可以集中的人力用于主导业务，对企业主导业务的市场竞争力会起到增强的作用。

2.投资战略、筹资战略和分配战略是按财务管理的三人职所进行的分类：

（1）投资战略。企业财务战略的核心内容是企业投资战略，企业能否把有限的资金和资源合理配置并且有效利用也是由其来决定的。实现企业整体战略是企业投资的主要目标，以此来创造竞争优势，它的内涵包括三个目标，即，收益性目标、发展性目标、公益性目标。（2）筹资战略。企业筹资战略是一种长期和系统的谋划，它针对的是企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式所进行的，它是企业根据内外环境的分析对未来趋势的预测，但要在企业总体战略的指导下进行。（3）分配战略。与企业资金的再筹集与再投人直接相关的是企业收益分配关系，它不仅影响企业当前的实施财务战略，还关系到未来的企业战略。法律、债务条款、投资机会、筹资能力等内外因素会影响收益分配政策，这是根据财务管理理论所得出的结论，所以正确的收益分配战略一定是企业根据所处的具体环境条件来制定的。

3.企业财务战略按照产品的生命周期可分为初创型、成长型、成熟型和衰退型企业财务战略。支撑不同阶段企业的是不同的财务战略。企业要确立相应的财务战略就必须了解自身的发展阶段以及未来的走势，这一点及其重要。

二、企业财务战略规划应考虑的因素

1.企业战略是企业财务战略规划的关键性或决定性因素。对企业战略的成功或者失败具有非常重要作用的是企业财务战略，它是协调与支持企业战略的。如果一项在财务上都不可行的战略计划，那必定是无效的，而一项不能反映管理当局和董事会所制定的战略决策的财务计划更是没有任何价值的。企业财务战略属于部门战略之一，我国学者刘志远也是这样认为的，我们普遍认为的辩证关系存在于企业战略与财务战略之间，一方面居主导地位的是企业战略，指导财务战略，另一方面财务战略又相对独立于企业战略，支持着企业战略的发展。

2.影响企业财务.找略规划的最直接因素是企业的内外环境。市场竟争日趋激烈，价值创造性的竞争优势是每个企业所想要获得的，就必须根据企业与环境的特点来培育自己的竞争实力，逐渐形成不同于他人的竞争优势。完整的企业财务战略环境是外部环境和内部环境共同构成的，二者互相联系，互相作用。我们要根据对内外环境的分析，对财务战略进行适时的调整，让其优势得以充分发挥，趋利避害，这样企业的竞争能力和应变能力都会得以提高，也会不断适应环境的变化，优化配置资源。