项目经理工作计划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇项目经理工作计划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

 

施工单位项目经理年终工作总结及计划

“一份耕耘，一份收获”，经过不懈努力，20xx 年的工作即将结束，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。工程从前期土建工作到现今装饰装修工作，这一年的工作一幕幕还在我的眼前闪过。在公司领导的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报：

一、20xx 年度工作总结

(一)优化组织施工方案，提高科学管理水平。

在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来不断满足工程需要和甲方需求。在每次施工方案的制定中，我都是不断根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量。不断延伸方案中的科学管理渠道。

(二)严格质量管理，争创优质工程

“质量第一”是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，为美化市容多创精品。我所坚持的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量问题的施工部位，如：防水和模板工程。我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把省优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为省优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己管理项目质量管理工作充实了力量。

(三)合理安排工序，加快施工速度

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

(四)严细成本管理，提高工程效益

效益是项目发展立足的根基，没有了效益，项目管理将走不很远。工作中，首先做好成本管理涉及岗位的人的选择，责任心强，具有主人翁意识的优秀员工充实到成本的管理岗位;同时，按照公司的成本管理办法，制定了项目成本管理工作流程，通过流程的制约作用规范员工的行为。

施工中，每一单项施工前，项目部主要管理人员都要坐下来反复研究最高效益的施工方案;施工开展后杜绝施工浪费，严格加强及时的预算和实际用量的及时对比，及时发现问题，解决问题。加强施工过程的结算工作。项目部设定专人管理变更和签证工作，既避免了变更传递过程的失误，又实现了结算过程的全程跟踪。

(五)安全与现场文明施工管理

安全是企业的效益;安全是职工的生命!

项目部针对分项工程的实际，制定有针对性的安全交底，在工种进场前对其进行安全交底，施工过程中进行巡视，确保按交底内容施工，发现有违规、违章操作的进行及时纠正，并随时召开各工作班组长会议，对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析，并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。项目部每两周进行一次针对全体在场施工人员的安全教育;

特殊情况进行专项安全教育。

安全及现场文明经济投入方面，在日常施工操作过程中，为保证安全生产，确保施工人员的生命安全，项目部在资金相当紧张的情况下，按规范设置、全新配制。在公司的指导和帮助下，项目通过了市级安全文明工地的验收，并得到了领导的好评。

二、20xx 年的工作计划

篇2

中图分类号：S611文献标识码： A

1 工程概况

保利国际广场项目，位于北京市朝阳区望京新办公区，北侧为规划中大望京五号路，南侧为大望京六号路，西侧为规划中大望京二号路，东侧为望京环路。这一区块是望京最后一块待开发的用地，建成后望京将成为继CBD核心区外，北京东部又一个办公聚集区，项目距首都机场20公里，东、西紧靠机场高速和京承高速，地理位置优越，交通便利，可吸引大型跨国企业进驻。该项目由三栋办公塔楼T1、T2、T3

组成。其中T1地上31层，地下三层，建筑高度160m，结构系统采用外筒交叉网格-内筒核心筒体系，外筒为斜柱构成的交叉网格结构+楼层钢梁，内筒为钢筋混凝土剪力墙核心筒。T2地上16层，建筑高度80m；T3地上12层，建筑高度66m。地下三层。总建筑面积167974㎡，地上建筑面积115977㎡；地下建筑面积51996㎡。总用钢量约为1.2万吨。北京保利国际广场项目建筑效果图如图1所示。

图1 北京保利国际广场项目建筑效果图

北京保利国际广场项目钢结构（见图2）主要由外框、楼层梁、核心筒、电梯井以及旋转楼梯组成。外框包括柱脚节点、-0.15m标高处四叉节点、标准层四叉节点、斜柱以及环梁；楼层梁包括径向主梁、次梁以及吊柱；核心筒包括劲性钢柱、钢梁。

图2 北京保利国际广场项目整体轴测图

2深化设计

本工程深化设计以国家相关规范、规程及标准图集为依据，根据设计院提供的设计图纸建立1:1的整体轴网模型。然后沿轴线生成整体结构的实体模型，再结合施工图对每个节点（包括节点板、连接板等）建立1:1的实体模型，之后便可结合施工方案、运输条件及工厂加工工艺等因素对构件进行合理分段和编号，对每个节点进行分析，确定合理的拼装顺序和焊缝形式等，为工厂加工制作和现场安装提供详细的图纸和说明，保证各个环节的精度。在工程实施的全过程中，即深化设计、节点设计、加工详图、构件制作、现场拼装、吊装定位等全过程均按同一三维实体模型；确保各个阶段精度达到设计要求。

由于本工程具有结构形式新颖、节点形式复杂、焊接量大、要求精度高、焊接残余应力集中等特点，给加工制作及安装带来了很大的难度。因此，在深化设计中，充分结合工厂制作条件、运输条件、现场安装条件和现场安装方案等，采用既经济，又合理、科学的生产加工工艺和选择合理、科学的拼装顺序、连接部位的焊缝形式等就显得尤为重要。

2.1标准层四叉节点深化设计

本工程造型复杂，构件数量多达万件；有十字型钢柱、箱型钢柱、双向扭曲钢构件等；节点众多且复杂多样。本工程外框节点分为43种类型共210个（见图3），节点板最大板厚达150mm，节点材质为Q345B、Q420GJ两种。图4为本工程部分典型节点图。

图3外框筒节点简化图

（a） 标准层四叉节点（b） 柱脚节点（c） 梁梁连接节点一

（d） -0.15m标高处四叉节点（e） 核心筒柱与梁连接节点 （f）梁梁连接节点二

图4 工程部分典型节点

标准层四叉节点在所有外框节点中为数量最多，最具有代表性的节点（见图4），所以仅以标准层四叉节点为例阐述外框节点的深化设计方法。

节点示意图见图5、图6所示，深化设计要求如下：

a.绘制节点详图及拼装定位图，并要求在加工和拼装过程中，严格按照详图尺寸控制。

b.单个节点重量应满足现场的起吊要求，且节点的牛腿长度取值受到限制。

c.在节点相应位置开灌浆孔与透气孔。

d.节点长宽高应满足运输要求。

e.节点各构件的拼装顺序（节点焊接遵循平面上由中间向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原则进行，焊接时尽量以中和轴为对称施焊）及焊缝形式与焊缝等级的合理确定。

f.通过节点有限元分析，得到节点强度符合设计要求，且具有一定的安全储备。

图5标准层四叉节点详图

图61-1剖面图

3制作技术

3.1 锥形钢管成型控制重难点分析及解决措施

本工程外框钢柱连接节点为四叉节点，节点数量达200个；节点与柱连接采用斜牛腿，每个节点均带四支斜牛腿，斜牛腿总数量达800节，其中直管牛腿276支，锥管牛腿524支。如何保证牛腿锥形管的成型质量为本工程的一个重点。

解决措施

我司对于本工程锥形管的加工采用先切割后卷制的工艺，即钢板下料切割时根据锥形管展开软件先切割好相贯口，然后采用三辊卷板机卷制。1）利用钣金展开软件将锥形管平面展开； 2）下料放样采用电脑1:1精确放样；3）压制后用样板检验；4）轧制过程中通过进料方向位置进行调节钢板进料方向及速度，从而达到加工成型的要求。

锥管平面展开图 三辊卷板机斜牛腿锥管示意图

3.2 外框筒四叉节点组焊重难点分析及解决措施

本工程外框钢柱连接节点为四叉节点，节点数量达200个，节点板最厚达150mm，节点内加劲板数量较多。该内焊缝主要采用一级全熔透焊缝和二级全熔透焊缝，部分节点板采用部分熔透焊缝，单个节点最大焊缝累计长度约98000mm左右，耗用焊材约630kg。如何保节点的焊接质量是本工程的一个重点。

解决措施

根据节点形式制定合理的节点拼装与焊接顺序。节点焊接遵循平面上由中间向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原则进行。焊接时尽量以中和轴为对称施焊。若焊缝位于中和轴同一侧，在保证焊接质量的前提下，优化坡口或减小焊接热输入等工艺措施。

3.3 厚板焊接残余应力消减重难点分析及解决措施

四叉节点、环梁处钢板材质为Q420GJC，构件结构复杂，大量T、K接头导致焊缝应力集中，焊缝拘束度大，易出现层状撕裂；节点处厚板全熔透焊接、焊缝密集。因此焊接残余应力消减也是本工程的一个重点。

解决措施

首先保证钢材和焊材质量的过关，从源头做起；设计之初，就对焊接接头进行优化，采取窄间隙小坡口焊接技术； CO2气体保护焊施焊时有效控制焊前温度、层间温度和后热温度，保证焊缝质量；通过拼装反变形、设置临时刚性支撑、火工矫正等措施保证节点的制作精度，减少焊接变形；另外，对构件的振动时效（VSR）以及冲砂等工艺对构件进行残余应力的消减。

4结束语

整个工程的深化设计在完善原设计图内容及细部节点构造的同时，对关键节点进行了有限元分析和节点试验，实践证明是完全正确、合理的，完全满足了建筑及结构的设计意图，为工程的顺利实施提供了充分的保证。

参考文献

［1］周观根，徐健，刘贵旺.陕西法门寺合十舍利塔楼钢结构工程深化设计与制作技术[J].施工技术增刊，2008,5.

［2］中华人民共和国建设部.JGJ81-2002建筑钢结构焊接技术规程[S].北京：中国建筑工业出版社，2002.

篇3

关键词：地铁工程；物资管理；工作要点；优化路径

引言

在企业的经营活动中，工程项目物资在其施工成本中占有很大的比重，其在工程的核算以及项目的盈利中起着决定性的作用。此外，随着科学技术以及社会经济的不断发展与进步，使得市场竞争越来越激烈，施工企业成本管理形式也变得日渐多样化且日趋复杂，因此加强对地铁工程项目物资的管理工作，有利于提高公司的管理水平，也有利于提高自身的市场竞争力。

1.地铁工程项目物资管理工作的重要性

物资管理对于任何一个企业来说都是非常重要的，在工程单位中更是如此，并且对其管理的好坏与企业的经济效益息息相关。物资管理的恰当，可以保证工程的有效实施，同时还能提高工程的质量，此外还能够降低项目成本、加速资金的周转等等。对此，强化地铁工程项目物资管理是提高工程实际质量的前提条件和重要保障，因此我们必须要明确地铁工程项目物资管理工作的重要性，在实际工程实施过程中重视这项管理工作的内容。

2.地铁工程项目物资管理工作常见问题

2.1物资管理制度不完善

制度是一个组织发展与正常运行的联系中心，良好的制度可以帮助组织创造巨大的效益，否则就会造成人员以及资源的各种浪费。对于地铁工程项目物资管理工作而言也是同样的道理，良好的管理制度可以促进地铁工程建设的有效实施，但是我们在日常工作中却经常见到很多地铁物资管理制度不完善的现象，比如说没有规范好物料收受的标准，并且由于管理制度的不完善导致相关管理人员的综合素质不高，这就对地铁工程建设的质量产生一定的影响，最终可能还会造成物资施工建设过程中的浪费，或者是物资清算的混乱，这些都不利于工程项目的管理。

2.2对项目物资成本没有详细的核算

准确精细的核算地铁项目物资成本可以避免无关费用的浪费以及预算成本上的偏差，并且最终可以提高企业的经济效益。但是在具体的工作流程中却存在着很多对项目物资成本核算不合理的状况，一方面是在对各项工程进行预算时有很大的随意性，没有根据实际需要进行标准化式的分析和规划；另一方面是在对项目物资成本核算时没有综合或者全方位的考虑各个工程细节，使得核算误差比较大，这样就可能在后期的工程进行和实施过程中不能把握好对物资的利用度，从而可能会增加一些不必要的额外成本。

2.3没有规范的管理施工现场的物资

在地铁工程建设过程中有效合理地管理好施工现场的物资也是相对重要的工作内容，但是在实际的施工现场中，却存在着很多对物资管理不善的情况发生。比如说由于管理人员未能够及时、准确地盘点目前物资库存量，也没有掌握和了解相关物资的种类、质量以及它们的使用效果等等，使得在施工的过程中可能会出现物资短缺的情况发生，或者还会出现工程项目质量不过关的现象。此外，在施工的过程当中还可能由于管理者对物资的使用说明以及储存事项的不了解，导致物资管理的滞后，甚至还有可能出现物资变质、腐蚀以及丢失等问题的出现，这同样会增加项目的成本。

2.4物资质量监管体系不完善

地铁工程中需要构建质量方面的监管体系来保证工程建设的合理性，但是在很多地铁项目建设中，物资质量的监管体系并不健全与完善，因此使得物资管理部门的管理工作得不到有效的实施。就目前来说，尽管有相关的地铁项目物资管理机制的管理规定，但是很多物资管理部门的工作人员存在一些侥幸心理，在实际的工作过程中不能去认真对待质量的检查工作，这就可能会导致在施工过程中出现物资的质量问题，从而给地铁工程带来巨大的损失。

2.5物资采购招标制度贯彻不彻底

物资的合理采购与招标有利于地铁工程项目的顺利运行与发展，同时有利于企业获得高额收益，但是在实际操作过程中，很多环节都没有按照物资采购制度来进行和实施，这就使得工程可能缺乏对物资采购各部门和各个环节经营活动以及内部控制等所进行的独立监督和评价，并且也缺乏对采购计划、采购招标、采购数量、采购价格、采购质量、结算付款等相关事项的审计环节。

3.地铁工程项目物资管理工作要点及其效率优化路径

3.1物资管理组织机构的优化

要想优化物资管理组织机构，首先要细化地铁各个部门的相关职责，通过帮助各个部门调整与完善之前不合理的组织方案以及工作细则来提高地铁工程项目的工作效率。如可以通过采用公开竞聘和公开考试的方式来选拔精英人才，提高管理人员的管理素质与管理水平。此外，还可以通过合并相关部门来提高工作效率，两个或者几个部门的合并可以产生相比较于之前任何一个部门都无法产生的效益，从而通过这样的方式来为企业创造收益。最后，还要通过多种方法提高工作人员的素质，如可以通过加强教育培训或者交流进修的方式来提高工作人员的职业技能与工作素养。

3.2物资管理工作流程的优化

地铁工程项目物资管理这一工作主要包括有物料的选取、使用、储存等环节。所以说在工作过程中，要围绕着这三点来加强对地铁物资上的管理，比如说对于物料的选取环节，要针对实际工作中对产品的要求来筛选性价比最高的产品，通过多家销售商的对比来选择成本最低，花费最少的商品；在对选购的产品进行使用的过程中，也要尽量做到产品的高效与合理的使用，要让员工产生出对物料节约、实现最大利用率的意识，这样才能够节省资金并且获取最大的收益；最后在对物料的储存上也有很多的讲究和注意事项，如要清楚的了解每个物料的储存说明以及对环境的要求，按照说明和要求来管理并保存待用的物料，以避免不必要的浪费和损失等。

3.3具体实施策略

（1）管控物资的招标以及采购

要想实现对物资的严格招标与采购，就要在工作过程当中坚持公开、公正与公平的原则。在保证物资质量的基础上，选择合理的价格，坚决地抵制不按规定进行的采购程序。尤其是在近些年来，很多地铁物资生产商们可谓良莠不齐，鱼目混杂，尽管很多厂家都有着自己的生产许可制度，并且这些制度都能够显现出该厂商所生产的物资合理性，但是这些表面上的合理并不能够代表真正的合理，也就是说，其内在可能会存在着一定的欺骗与隐瞒性。所以说在实际招标与采购过程当中一定要秉持公开、公正与公平的原则，保证物料的优良质量。

（2）强化施工现场的物资管理

除了前文所提及的要管控好地铁项目工程中物资的招标以及采购环节以外，还要强化施工现场的物资管理工作，只有管理好施工现场的物资与物料，才能保证工作的有序进行，也才能够实现企业的最大收益。比如说在工作中要对施工现场的库存物资进行核算，并且还要进行定期的进行检查，保证物资的充备性以及质量性，一旦发现了问题就要及时上报并解决，如施工人员发现某些物料质量不过关或者储存过程不合理，要及时更改以保证地铁工程施工与物料使用的高质量，这样才能真正实现地铁工程项目物资管理的有效性。

结语

总之，我们地铁项目物资管理人员必须要明晰地铁工程项目物资管理的重要性以及认清在现实的管理过程中出现的各种问题，并且针对各个地铁公司的自身实际情况来更新物资管理，使得最终能够形成一种良好的物资管理理念，这样才能够提高企业的经济效益，提高市场竞争力。

参考文献

[1]董祥俊，徐杰．动态选址在铁路施工企业物资管理中的应用[A]．中国铁道学会物资管理委员会物流科学与技术暨信息工程与电子商务学组学术研讨会论文集[C]．2007．

[2]高斌，高云芳．“数”说服务铁路建设——记中国铁路物资总公司部管物资服务[J]．铁路采购与物流，2010，（1）．

篇4

1.所在项目部及所在岗位

本人**，2019年3月至2020年8月在怀化大汉项目担任项目主管会计，2020年8月至今在怀化大汉项目部担任项目经理助理 。

2.主要工作职责

本人主要工作职责是负责怀化大汉、怀化澳海和吉首大汉三个项目的财务工作，同时兼岗怀化大汉党支部委员，团支部书记工作，至9月份提拔为项目经理助理后工作重心涵盖协助项目经理工作、处理内外部关系、协调维稳、应收账款回收等助理职责。

怀化大汉龙城项目从2018年10月开工至今，一、二期主体工程累计合同值约11240万，累计已完成产值5152.59万，累计计提管理费261.17万，累计已办理工程结算4527万，累计回收工程款4402万。截止到今年11月底，项目总进度基本符合业主进度计划要求，这为明年一期竣工验收、二期全面动工打下坚实基础。本人自调岗以来就一直以怀化大汉项目部工作为主，以怀化澳海、吉首大汉工作为辅，尽职尽责，认真履行好本职工作，争取不让领导为怀化片区的三个项目的财务工作操心，财务工作也得到了公司直管领导的认可。

二、 履职情况

1、三个项目的财务基础工作

从去年8月怀化澳海开工以来，本人身兼怀化大

汉、怀化澳海和吉首大汉三个项目的财务工作直到今年10月，具体工作包括三个项目的账务处理、报销流程、付款流程的发起、开票收款等等财务基础工作，每月出差吉首一趟，时间紧凑并集中在月底，工作量很大，月底基本每天都要加班，刚开始觉得很难，后面慢慢适应了感觉挺充实，时间也在月复一月的工作中悄然流逝直到7月两位新员工的到来打破了现有的规律，徒弟过来还是白纸一张，教育徒弟也成了后半年主要工作内容之一，所幸徒弟们自己也很努力，阿的阿体在学习4个月后可以独立进行吉首大汉的账务处理，应项目经理的要求留在了吉首项目部。

2、分包、材料商的结算审核、发票追索

分包队、材料商的结算对口部门办理完毕后会送交财务一份进行发票校验，届时我们需要核对结算单、送货单、发票是否一致，对出现不一致的情况将退回给对口部门并将汇报给项目经理，严格按合同约定发起付款流程，绝不允许没收到发票的情况下发起付款申请，或者超合同比例支付等情况的出现。

3、应收账款的回收工作

截至到11月底，怀化大汉今年回收工程款1775.85

万，怀化澳海今年回收工程款6935.38万，吉首大汉今年回收工程款3706.04万，三个项目超额完成了今年年初的各项目回款任务计划，但在11月的资金会议上，到春节前回收工程款仍是我们财务工作的重点工作，我们将争取完成春节前的收款任务。

4、经理助理工作

今年9月份得公司领导信任提拔为经理助理，我对该

岗位的理解是做好本职工作的前提下协助项目经理处理各项事务，所以我在做好财务工作的前提下为项目经理分忧，完成其安排的各项工作，包括处理民工工资问题、处理内外部关系，深入员工了解大家思想动态等。今年与新员工座谈进行3次，处理民工讨薪事件4起，处理工伤事故2起，与业主洽谈3次。

5、支部党建与团青工作

在财务工作之外本人还兼任项目党支部委员和团支

部书记，怀化党支部党建工作一直由书记孙青松牵头，由本人负责落实，参加过集团开展的党务干部培训，由于本人对党建业务比较熟悉、对党务流程、规范、方案编写比较熟练，怀化大汉党支部工作一直做的有声有色。团青工作在本人担任团支部书记期间，一直比较关心青年员工，对他们的工作、生活都也很关注，注重项目部青年员工的学习，策划“每周一学”：每周在会议室开展形式多样的集中学习活动，另多次组织策划丰富多彩的文体活动：包括春游、篮球赛、歌唱比赛等等，同时今年上半年疫情期间，组织青年员工战斗在疫线，成立青年突击队，创建青年文明号、安全示范岗，荣获集团“青年文明号”，“五四红旗团支部”等荣誉。

6、组织协调工作

在工作中始终将公司的目标和利益放在首位，对内积极履行经理助理职责，组织项目部成员做好成本、安全、项目管理工作，尽量为项目节省运行成本；对外把制度、合同摆在第一，从维护公司的利益出发洽谈各种讨薪、付款等事宜。对于两级公司的各项检查工作认真对待，积极组织项目部成员进行各项接洽、整改工作；同时为人正直，保持着与人为善的态度，与项目部领导班子、成员、班组管理人员以及各级领导部门的主管人员间均相处和谐融洽。

三、 廉洁自律情况

作为一名项目经理助理和支部党员，我深刻认识到廉

洁奉公的重要性，本年开展廉洁警示教育党日活动多次，观看多次公司纪委和党支部准备警示教育片，就是为了增强领导班子的自律意识，做到自重、自警、自励，清正廉洁。本人从未接受任何分包商和材料商的礼金礼品；在项目班子成员廉洁自律上，我作为一名党员更应当作出表率，在生活中从不特立独行，不搞特殊化，和同事们同吃同住，勤奋敬业，踏实本分，为项目的开展尽忠职守。

四、 存在的不足

1、 还须加强财务专业知识的学习，提升专业能力，考取相关证书；

2、 项目成本管控还不到位，降本增效的作用没发挥出来，还要加强成本管控的深入学习和应用；

3、 对经理助理的定位不是很了解，目前就是做好本职工作以及协助项目经理处理各项事宜。

4、 党务知识还要加强学习，支部党建工作还可以做得更好。

五、 下一步工作计划及举措

工作计划：

1、 在其位，谋其政。努力思考在现在岗位上该做什么，能做什么，为项目经理当好差，把好关，为公司提供高效、优质的服务。

2、 加强学习，提高自身素质，增强驾驭工作的能力，朝本专业的优秀工作者看齐，取长补短，在工作中创新方法，提高效率。

3、 提高眼界格局，工作不能局限于项目部，要从公司的层面出发想问题、办事情，不能单从项目部的角度思考问题，要将公司利益放在首位；

4、 将怀化大汉项目部打造成业主信赖、员工成长、领导认可的优质项目部。

具体举措：

1、无规矩不成方圆，建立健全项目部各部门制度，按制度办事能有效制止在工作中碍于情面，放不开手脚等问题；

2、加强团队的学习，营造学习氛围，打造学习型项目部，每周一学继续坚持，争取今年入职的新员工明年都能拿到1到2本相关证书，项目部计划5人以上拿到相关专业证书。

3、关心关爱青年员工，了解他们的心理动态，不能让员工带情绪工作，要在项目部工作的顺心，生活的愉快。

4、积极倡导项目管理人员学习成本管控知识，将在项目部进行多次成本管理的知识培训，让管理人员具有降本增效的意识，在日常工作中能从成本角度出发用最小的代价去解决问题。

篇5

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

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1、明确项目经理的权与责

1.1项目经理在项目中具体职责体现在

1）计划

项目经理的计划职责具体包括[2]：定项目目标，并取得管理层与客户的一致意见；制定项目计划，并取得管理层的批准；确定项目所需要的资源；制定项目管理所用的技术、方法、程序与规章；建立项目管理的信息管理系统。

2）组织

项目经理是项目责、权、利的主体，是项目的组织者。项目经理组织工作的核心就是组织精干的项目管理组织，确定管理结构、配备人员、制定规章制度、明确岗位责任，建立项目内部、外部的沟通渠道等。对于项目小组的工作，项目经理要获得小组成员的承诺；对于承包商的工作，项目经理需要与对方界定各自的职责范围并达成协议。另外，项目经理还要营造一种团结紧张、严肃活泼的工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。组织工作的成功标准是项目组织能够高效率运转和能够实现有效的领导[1]。协调是项目组织工作的重要内容。项目经理组织工作的具体内容包括：开发项目所需人力资源，组建项目小组；建立适当的项目管理组织结构图；对项目各职位进行描述，规定责任分配矩阵；确保项目小组成员理解和接受他们的职责；组织小组成员制定项目计划；促进项目团队内外部的有效沟通；根据批准的项目计划，配置各种资源。

3）领导

项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策，即问题决策。如投资、进度安排等。这些决策中有一部分属于确定性决策，如招标、设备采购、投资等，还有一部分属于不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。另外，还有班子内部、外部的矛盾，决策等。这一决策成功与否标准是决策后是否调动了各方面的积极性，能否保证项目目标的实现。项目经理指导职能具体体现在：具体指导实施项目计划中的各项活动；提供阶段性的项目进展报告及相关信息；定期对项目的进展情况进行评价，必要时对项目的计划、组织结构及人员进行变动；根据项目计划，评价项目绩效；与项目小组及其主管讨论项目表现；

4）控制

项目实施过程中，各种重要信息、指令、目标、计划都由项目经理决策后发出，来自项目内部的有关信息、指令也要通过项目经理汇总、。因此，项目经理必须根据项目内部和外部的各种信息反馈，不断地对项目计划进行调整与控制，以达到项目各有关方和母体组织的预期目标，使项目取得成功。具体的控制职能包括：确定项目活动的优先级；按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；对成本、进度和质量进展情况进行监控，及时发现问题并采取整改措施；对分配下去的工作表现进行跟踪，保证这些工作能按要求完成；与项目分承包商保持充分有效的沟通，确保合同条款得到有效履行。

1.2 项目经理具有以下权力

1）正式的（合法的）权力——来自组织的正式职位。

2）奖励权力——对所取得好的绩效奖励团队成员的权力。

3）惩罚权力（强制权力）——这项权力很有力，但它会对团队造成很坏的气氛。

4）专家——仅指具有专门知识或技能的人们或项目经理。项目经理因此将会拥有较高的声望。

5）潜示权力——项目经理也许会涉及一位更有权威的人。

2、项目经理应具备的能力

1）谈判和沟通技能

沟通技巧和谈判技巧唇齿相依，谁也离不开谁，而且远远不止停留在处理不同意见的层面上。在项目管理的过程中，项目经理越来越多地被要求给高层管理者或客户做比较正式的项目进展演示，因此需要项目经理具备相当的演讲与沟通技巧。

2）客户关系和咨询技能

目前，职业的项目经理已不再是坐在办公室的一群技术专家，而是要求他们必须身处客户第一线，识别客户的需求，了解项目利益相关者的期望，然后制定和实施满足这些需求和期望的解决方案。因此，为满足这些要求而应具备的聆听和理解客户需要的能力，以及针对客户的需求，量身定制的更有价值解决方案的咨询能力，已成为项目经理的核心能力。

3）业务和财务技能

项目经理在制定技术方案的时候，不仅仅关注能否满足客户的需要，还要从财务的角度，分析这种方案能给组织带来的利润和收益。就争取客户的合同而言，现在的许多组织要求项目经理们和销售人员一起制定方案，以便每个人都了解使用这种解决方案的资源投入及盈利情况，避免了销售人员在没有掌握某个方案的技术可行性及资源投入的情况下，就提出了解决方案并做了报价。

3、项目经理在工程项目中管理对策

1） 严格执行公司项目制度

制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该工地的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理，并赢得各方的一致好评[3]。

2）制定详尽的项目工作计划书

项目工作计划是项目经理管理项目的一个重要手段，项目经理在接受项目任务后，应立即着手进行项目的工作计划。它包括了工程项目的概况，工程项目的目标，项目部成员的人员配制和组成，施工进度计划，质量计划，人员、材料、机械进场计划，成本核算计划，信息管理计划等各种计划，以及完成的保证措施等。

3）做好质量安全管理工作

项目经理在指挥各项工程中，必须认真搞好工程质量安全管理，因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，理顺公司的管理制度，使各项管理形成制度化。项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各种专业业务分析的结论、信息及时反映给公司，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”（即自检、互检、复检；坚持按图施工，坚持按规范施工；产品过硬）的方针进行施工，做到挂牌施工，责任到人，思想到位。对质量管理采取攻通病、创优良、高水平，使产品质量优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，提高产品的一次成活率，以技术措施来保证工程质量。在安全管理方面，要加强安全教育，提高职工和民工的安全意识。在技术资料管理方面，设负责该项目的专人填写施工日记，把每天的施工情况详细地记录下来，以利于工程前后的联系。

4）加强对顶目部团队的指导和建设

在实施过程中，项目经理应注意加强对项目团队的指导，在根据项目工作结构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员的工作任务分工应有具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是在时间、进度和质量上的要求。项目部的成员不可能个个是全面的人才，一些人在某专业能力较强，但其他方面不一定有很好的把握，这时就需要项目经理给予工作方法的指导，必要时还应该用一定的时间进行培训。项目实施中，项目经理应注意指导团队精神的形成，要不断地倡导团队精神，并通过工作中的身体力行和对团队成员的指导使团队精神得以形成和发展。

5）加强施工过程的控制，提高工程质量

优良的工程质量直接产生于施工过程之中，项目部施工员、质安员必须对作业班组的施工操作过程，包括操作方法、作业流程等时刻进行检查和监督，以最大限度地将质量问题消灭在萌芽状态中。

4、结语

项目经理作为一个项目的核心，他对于一个项目的组织结构、计划与控制机制的建立、项目文化的建立有着至关中重要的作用，一个精品工程的建成，不仅依靠的是项目的整体团队，同样也离不开项目经理的领导。

参考文献：

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中图分类号:TU201.4 文献标识码:A 文章编号:1007-9599 (2012) 13-0000-02

自我国在2002年颁布《信息系统工程监理暂行规定》后,信息化工程的质量有了明显的改善和提高。但是,由于信息化工程的建设属于智力密集型工作,难度大、可视性差、变更频繁,因此信息化工程的质量控制就显得更加的复杂,具有信息量大、综合性强、技术难度高等特点。所以,信息化工程监理企业在分析问题、找出原因、运用质量控制方法的同时引入业务信息管理系统,使监理工作系统化、程序化、标准化,不但节省了人力,更提高了信息化工程的质量。

信息化工程监理业务管理系统依据信息化工程监理企业工作中的实际需求进行设计。该系统的建设目的就是要开发出一套适用于信息化工程监理企业针对日常工作管理、人员管理、项目控制的综合性管理系统。此系统建立在广域网上,企业员工可以通过系统提交自己的工作计划、工作日志、监理文件等各项业务,向管理者汇报自己每日工作的实际情况。同时企业管理人员可以通过系统对员工的各项业务申报工作、日常工作完成情况工作量等内容进行评审、检查和统计。

该系统是为企业管理者和员工提供一个管理与被管理、与执行、审核与提交的互通平台,重点考虑到由于信息化工程监理工作经常出差、不在企业驻地工作的特性,该系统采用B/S架构,客户端无需配置,使业务管理不受任何地域的局限。只要能够连接互联网,无论员工在何地都可以登录系统,通过系统的各项功能完成几乎所有日常业务工作的需要,大大提高了企业业务处理的效率及管理的成效,同时系统能够满足几百名员工同时进行在线操作。

因此信息化工程监理业务管理系统的设计总体思维体现在以下几点:

(1)系统应符合公司相关业务流程的规定,满足日常工作需要,并达到操作过程中的直观、方便、使用、安全等要求。

(2)系统采用B/S结构,即Browser/Server(浏览器/服务器)结构,用户不需要安装客户端软件,在系统允许的网段及互联网就可以通过浏览器使用系统[3] ,用户界面完全通过WWW浏览器实现。无论用户的规模及分支机构有多庞大,都不会增加任何维护和升级的工作,所有的操作只需针对服务器进行,这大大节省了人力、时间、费用上的消耗。

(3)系统采用模块化设计方法,按照用户的需求,模块彼此之间尽量以数据连接为主,以特征连接为辅,尽量减弱模块之间的联系程度,增加模块的独立性。既便于系统功能的修改,又便于未参与开发的技术维护人员补充、维护。

(4)系统应具备数据库维护功能,及时根据用户需求进行数据的添加、删除、修改等操作。能够对数据库进行备份和恢复。

根据系统设计总体思维以及对信息化工程监理企业需求调研的结果进行分析、归纳、整理得出:

(1)信息化工程监理业务管理系统中存在四类角色用户,分别为项目经理、监理工程师、部门经理及工程部经理。

(2)由于本系统涵盖功能较多,有些功能是不同角色共同具有操作权限,有些功能只限制特定角色用户才能操作,加上实际业务流程的复杂性,所以本系统以功能项为主体按照系统需求中要实现的功能把系统划分为以下四大模块:日常工作管理模块、项目工作管理模块、统计分析模块及系统管理模块。

下面分别对不同角色用户的操作权限及系统四大功能模块所具备的各项子功能进行详细介绍。

(1)角色即参与者,是具体用例的驱动者。该系统共分为四类角色:

项目经理角色可以在线实现工作计划的编制及查询、工作日志的编制、审核及查询、监理文件的编制及查询、文件检查任务的执行及确认、关键工序管理的申报、关键工序计划的编制及维护、项目信息的维护、通知公告查看等操作。

监理工程师角色可以在线实现工作日志的编制及查询、工作计划的查询、监理文件的编制及查询、通知公告查看等操作。

部门经理角色可以在线实现工作计划的审核、工作调度情况查询、监理文件查询、通知公告查看、关键工序计划的审核、项目信息的创建、维护及查询等操作。

工程部经理角色可以在线实现工作调度情况查询、通知公告的、文件检查计划的、关键工序管理的及审核、关键工序计划的审核、项目工时统计、员工工时统计、系统用户管理及权限管理等操作。

(2)功能模块设计是结合系统自身的具体特点,在总体功能模块设计的基础之上对各子模块分别进行设计,该系统具备4大功能模块分别为:

日常工作管理模块主要包括工作计划管理、工作日志管理、文件管理、通知公告管理及查询管理等功能。具体可以实现编制工作计划、工作计划审核、编制工作日志、工作日志审核、工作调度查询、监理文件查询、编制监理文件、通知公告、通知公告查询、工作计划查询、工作日志查询等功能。

项目工作管理模块主要包括文件检查管理、项目工序管理、项目信息管理等功能。具体可以实现文件检查计划、执行文件检查任务、执行文件检查确认、关键工序管理申报、关键工序审核、关键工序计划管理申报、关键工序计划审核以及项目信息的创建、维护、查询等功能。

统计分析模块主要包括人员工时统计、项目工时统计两大功能,该功能只有工程部经理角色具有操作权限。该功能统计所需的数据主要是从项目经理、工程师角色编制形成的工作计划与工作日志中所涉及到的项目名称、实施人、所用工时这三类数据中进行提取。

员工工时统计,可以使工程部经理在一段时期内对员工工时情况进行统计分析、比对,通过数据去分析相同时间内,人员工时差异所反映的问题,作为对人员工作量饱和度考核、评价的重要指标之一。工程部经理可以在该功能下通过选定起止时间,分别输入员工姓名、选择部门名称或工作类型进行不同范围人员的工时统计。

项目工时统计,可以使工程部经理对不同项目在一定时期内所消耗工时情况进行统计分析,通过数据分析项目工时差别的原因,考虑是否需要对项目人力投入情况进行调整。也可以通过对同一项目在不同时期所产生工时的差异,判断项目目前所处于项目关键期或者处于项目停滞等时期。

系统管理模块主要包括用户管理、权限管理两大功能。工程部经理可以通过用户管理功能,实现新增用户、修改用户资料、删除用户、设定用户名、初始密码等基本操作;使用系统的用户由于在公司的级别以及工作内容不同,所以要设计人员权限分配,也就是说不同权限的人员可使用的系统功能是不同的。而且信息化工程监理业务管理系统功能繁多,某一功能操作权限可能仅分配给唯一用户,也可能分配给多个不同角色用户,所以权限管理为方便工程部经理对所有人员设定权限操作提供了便利的平台。

数据库设计也是信息化工程监理业务管理系统设计中非常重要的部分,设计质量的好坏,数据结构的优劣,直接影响到管理系统的成败。信息化工程监理业务管理系统的数据表过多,数据类型也比较复杂,主要包括人员信息、工作岗位、文件类型、关键工序管理、项目信息、文件检查任务、工作计划、工作日志、文件检查计划信息表、关键工序信息表、关键工序计划信息表、通知公告信息表、监理文件信息表等数据库列表。

参考文献:

[1]周鸣.信息系统工程监理存在的必要性和充分性[J].电脑知识与技术,2009,5,2

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一、组织领导及班组设置

公司成立施工班组管理工作领导小组（下简称领导小组），负责公司施工班组全面管理工作。

公司对现有一线工人进行优化整合，组建六个施工班组，每个班组设班组长一名，赵天等六名通知分别任一班、二班、三班、四班、五班、六班班组长。

二、施工班组管理工作领导小组的职责权限

领导小组：负责施工班组人员调动、调整；施工班组工作计划、工资额度计划编制审批及考核兑现；指导施工班组安全生产、质量管控等工作。

Xxx同志协助各组长做好施工班组的组织安排、协调；配合项目经理共同制定施工班组的工作计划；指导施工班组日常生产管理；参与施工班组工资分配。

三、项目部和施工班组的职责权限

项目部：根据施工情况向公司提出施工班组申请。负责施工班组的安全生产、质量管控，提供日常服务；施工班组考勤、工作量、工资分配方案审核上报；制定施工班组工作计划，根据现场生产实际需要，调整施工班组工作计划。对班组长有调整建议权；对违反劳动纪律、不服从安排的班组施工人员有权按有关规定进行处理。

施工班组：服从领导小组、项目部安全生产、质量等日常管理；完成项目部制定的工作计划，确保施工安全；负责施工班组人员的考勤上报、工资分配。

四、施工班组管理流程

1.项目部根据现场生产组织需要，明确工作量、工期要求，向公司提报施工班组用工申请。

2.领导小组根据实际情况审批项目部的用工申请。

3.xxx同志协助项目部制定施工班组工作计划，报领导小组核准。

4.领导小组组织项目经理、施工班组长，按施工区域、施工条件、工作量、工期等因素，提前确定人工单价及工资总额。

5.领导小组每月25日之前，根据班组工作计划和实际完成情况进行考核，确定施工班组工资。

五、施工班组工资分配

（一）工资分配原则

坚持效益导向，落实班组分配自主权，实施动态量化考核，个人收入与任务、绩效考核结果挂钩，合理拉开班组人员收入差距，打破“大锅饭”，调动保护班组成员工作积极性。

（二）班组长及班组成员工资分配

1.施工班组工资总额按个人的工资系数进行分配班组长每日工资系数，根据班组长管控人员数量确定；组员每日工资系数，由班组长对组员每日考核打分确定。

2.班组长工资系数 落

3.组员工资系数

由班组长根据组员每日工作量、质量标准、安全文明施工情况进行考核打分，工资系数为0.8、0.9、1.0、1.1、1.2。

4.工资计算

个人工资=个人工资系数总和*班组工资总额/班组工资系数总和。

六、有关规定

1.项目部使用班组人员施工，如有特殊情况，需单独记录每日工程量（包括加班工程量），报领导小组审批，当月补充工资总额。

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一、20XX年度工作规划

1、加强管理，提高自身管理水平和协调能力，堵塞管理中的漏洞，完善各项管理制度，车间一线人员控制在35-38人之间(不包括临时用工)，普通门式钢构产量为700吨/月，十字柱、箱体产量为450吨/月。完善各班组量化考核制度，上报领导，待批准后实施。

2、注重岗位练兵，培养一支一专多能、能打硬仗的员工队伍，关键时刻冲的上、打得赢。

3、引入竞争机制，开展工序班组、个人之间的竞争意识，形成争先创优的氛围。

4、今年全年零重大事故的成绩是我们各个部门共同努力的成效，我们一定加强安全管理，把安全落实到各班组、个人，要求各班组对本班组吊钩、吊索、钢丝绳等吊具定期进行检查，力争做到在新的一年延续20xx年全年零事故的目标。

5、产品质量方面，我们将提高本部门员工质量意识，在每个项目开工之前请技术、质检等部门配合对员工进行该项目的技术、质量交底。严格执行报检程序，力争做到次交检合格率95%以上，出厂合格率100%。

二、为方便工程管理我们提以下几点建议

1、明确责任、严格把关

应更好的完善产品的图纸技术资料，并确保其发放的准确性和完整性。今年一年因图纸产生的问题也有不少，虽然经过我们各部分积极的配合并解决掉，但是也给我们工作带来了一定程度上的困难，所以，只有在图纸确保无误的条件下生产部才能及时严格的按照图纸进行加工，因此，我们建议技术部尽可能出图准确、无误，最好图纸上不要出现根据生产部实际加工需要而加工(小件)。来料方面建议技术部和采购部门及时沟通，根据图纸构件尺寸需要来料，把损耗降到最低。

2、加强各部门之间的紧密配合

提高自身的沟通能力，积极主动和员工沟通，了解员工所想，及时化解工作中的矛盾，解决问题，对生产可以事半功倍。要对厂里管理层每个部门和每个员工都明确、责任和权力，以便做到工作事事有人管、办事有章程、工作有检查，这样才可以把各部门之间的磨合、配合落到实处，调动广大员工的积极性，形成一个严密的生产体系!另外，加工厂各部门如遇零活(割草、搬运等)在车间生产任务不饱满的情况下由生产部做人员安排，所属部门负责人在日报表签字确认(做到谁用人谁出钱)。

3、增加员工的团队凝聚力

因本行业工人流动性大，个别员工的团队凝聚力和归属感不强。长此以往必将影响产品质量、工作效率等，建议公司在企业文化、员工归属感及团队凝聚力方面加强树立与培训，让我们的员工有“以厂为家”的感觉。另外在业务量方面需增加，避免出现像今年生产任务不足的情况。

面对即将到来的20xx年，我们生产部愿以最饱满的热情对待新年的每一天，我们将加强自主管理的意识，在现有的基础上，积极与各部门机密配合，团结协作，克服存在的不足与困难，提高工作质量，进一步抓好安全生产，为企业的发展尽我们最大的努力!

工程主管年度工作计划【2】20XX年在确保工程安全和质量的前提下，为完成今年代建项目投资目标和形象进度目标，工程管理部拟定工作计划如下：

1、工程管理部主要管理人员进行合理分工，各有侧重点，对项目进行全面管理。甘笑军同志主抓工程质量，代表工程部对化工新城市政配套设施建设项目部进行管理;艾诗明同志主抓工程安全文明，代表工程部对三环线东、南段及周边工程项目部进行管理;晏华兵同志主抓工程计划和统计工作，代表工程部对其它项目部进行管理。

2、合理调配工程管理人员，设立项目部，实行项目经理负责制，对项目进行针对性管理。项目经理全面负责项目建设，综合协调各方关系，是项目的直接责任人，必须确保项目年度目标的全面实现。计划由孙卫平同志负责三环线南段项目建设，江永安同志负责三环线东段及王青公路动车段项目建设，余耀林同志负责建十路、杨园南路及曾家垅路项目建设，窦鹏同志负责化工新城市政配套设施项目建设，熊三平同志负责亚行雨水及向阳西路项目建设，胡汉中同志负责李纸路及石牌岭路项目建设。在项目建设过程中，根据工程部人员情况，项目经理管理项目可能作适当调整。

3、项目经理根据年度目标编制项目年度实施方案，指导项目建设。该工作计划3月中旬完成。

4、深入学习公司各项规章制度，进一步完善项目管理制度，用制度来约束、指导和规范项目管理人员的行为;加强对征地拆迁方面理论知识学习，提高工程管理人员综合素质;每月安排集中学习和培训一次，提高项目管理人员理论知识水平。

5、每二周召开一次工程管理会议，通报工程进展，交流工作心得，扬长避短，提高管理水平和服务意识。

6、在三环线东段开展“保安全、抓质量、促进度”劳动竞赛活动，确保三环线东段年底通车。

7、加强工程质量和施工安全检查。每周由项目经理会同监理工程师及施工单位质量和安全管理人员例行检查，每月由工程管理部集中组织一次全面检查，并形成检查报告。

8、进一步加强与公司各部门的配合与协作，提高工作效率。

9、引进三名左右高起点工程管理人员，优化工程管理部人员结构，增强工程管理能力，提高公司工程管理竞争力。

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引言：

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

一、对于项目经理部的设立

（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

二、项目经理

（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。

（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。

3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。

4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。

5、工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果（如各种项目管理书籍）更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。

（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。