新来部门负责人模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇新来部门负责人，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。

（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。

（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。

（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡

（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。

（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡

（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。

（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。

（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。

篇2

对新来员工进行岗前教育培训、安全操作培训和技术考核;

2、

制定周、月工作计划和定期设备检修计划并落实到人头;

3、

建立《反事故演习记录》、《事故预想记录》、《事故及异常情况记录》;

4、

定期组织分析设备运行、异常现象，如：放电、发热、异音、反表指示异常、转动设备振动等。

（1） 分析设备绝缘降低，绝缘油变化或色谱分析等表现的问题；

（2） 分析设备运行方式和保护方式存在的问题，以及设备的健康情况。

（3） 分析安全生产，招待规程制度情况和存在的问题；

（4） 分析检修、试验各种技术记录的有关情况；

（5） 分析安全措施、反事故措施执行情况，维修与季节事故预防情况；

（6） 分析用电系统经济运行情况。

5、

分析的方法和时间：

运行分析应根据具体情况，采取定期分析、专题分析和设备分析会等方法进行。

（1） 系统和设备发生异常现象，由部门经理或主管负责及时召开专题分析会；

（2） 参照前述分析内容，进行定期分析，由部门经理或主管及全体人员参加，每月至少进行一次；

6、

当设备发现缺陷，原先消除与否，均应由值班负责人记入设备缺陷记录内，并向上一级领导汇报，当班人员要加强监视，交接班时详细交待，设备重要缺陷应立即向主管领导汇报。

7、

发现的设备缺陷应由当班值班负责人负责判断，并立即组织消除或采取可靠措施，当班不能消除的缺陷领导要组织力量予以消除。

8、

每项设备缺陷均应填写缺陷记录，发现日期、发现人、缺陷内容、领导批示及缺陷消除日期、处理情况。

9、

禁止在事故处理或倒闸操作中交接班，交接班时如遇事故，应停止交接班，由交班人员负责处理，接班人员在领班的指挥下协助处理。

10、

交接班时必须严肃认真，一丝不苟、精神集中，不做其它活动，做到交的细致、接的明白。交接时交班人员向接班人员做全面交待，接班人员要进行重点检查，双方人员在交接班记录簿上认真填写、签字。

11、

定岗、定位、定职、定责，划分重点负责区域，做到每日巡视两次，发现问题及时解决。

制定专业设施、设备的大、中、小修综合计划、制定检修程序和内容并将结果记录。

12、

设备不得带病运转，不得无故拖延检查日期。提高安全消防意识，熟练使用灭火器具，消灭各种不安全隐患。

13、

篇3

中图分类号：TU996 文献标识码：A 文章编号：

The application security check analysis in management

Huang kai

Abstrac: Introduces security management, security analysis and the relationship between the regular management, puts forward security issues of hidden behind the routine management of intensify contradictions, discussed using the results of safety inspection of the thorough analysis to help managers to accurate and effective detection and grasp the prominent contradictions of the organization.

Key words：Security management; Security analysis; Use

概论

在管理中经常会出现这样一种情况，管理者对组织的情况不甚了了，对问题的结症和本质不能准确掌握。所以管理者需要花费大量的精力对组织的各种情况或问题进行调查和了解，但是收获往往不尽人意。与此同时，组织在安全管理方面存在一些类似现象会反复的发生，或者解决了一个问题又会出现 “新的问题”，占用管理者大量的精力。面对这种情况，管理人员往往会感到无所适从，对安全管理过程中发现的隐患会有“先放一放”或者“有一个解决一个”的想法。安全管理中发现的问题是孤立的甚至是对立的吗？它和组织其他管理是怎样的关系，透过安全现象能够帮助管理者发现组织运行的深层次问题吗？

安全检查分析、安全管理、管理的关系

2.1安全管理和管理的关系

2.1.1从安全管理的定义上看“安全管理是管理的重要组成部分，是安全科学的一个分支”[1]，所以安全管理遵循管理的普遍规律，同时又有其特殊性。现代安全管理理论中“系统原理”同样是现代管理的最基本原理之一，安全管理作为管理的一个子系统和其他子系统之间存在着不可分割的关系，其他子系统动态联系制约同时又自成体系。现代因果连锁理论将生产事故的最终原因归结于管理，伤亡来源于事故，事故来源于不安全行为，不安全行为来源于个人原因，个人原因来源于管理失误。

安全的对立面是风险（狭义的，发生事故的），风险包含两个重要的元素：发生的程度和发生的概率。对组织来说风险可以分为内部控制和外部环境，这一点对于所有的管理子系统都是共同的，无论是城市管理、企业管理或者是营销管理、人事管理等等。从这个角度上看安全问题其实是内部控制或者外部环境的失控达到一定程度，其发生的程度和概率接近或已经达到设定的边缘。所以，安全问题的背后常常会隐藏着已经激化的管理问题，通过深入的分析和探寻可以帮助管理人员直接有效的发现组织存在的深层次问题，同时也有利于安全问题的根本解决，安全问题来源于常规管理，其根本解决之道也回归于常规管理。

2.1.2之所以在管理中出现分割的情况主要是以下几个原因：其一，是管理者忽视安全管理和管理的关系；其二，是安全管理人员对于安全问题的分析不够深入，使得其他管理人员看到的往往是一些片面的、表面的现象。

2.2安全检查分析

2.2.1 安全检查是安全管理的重要手段和内容，也是发现安全问题的最主要手段。安全检查分析是透过表象看清实质的必经途径，是安全管理子系统和管理其他系统有机结合联系的必要方法。安全检查分析也为安全检查的深入和扩展提供了方向。

2.2.2安全检查有很多不同的分类方式，未便于更好的说明安全检查分析在管理中的运用，我们按照对问题深入的程度来分类：现场检查、资料记录检查、对比分析、制度检查、访谈、意识能力测试（书面、口头、实际操作）、延伸追究等7项。

1、现场检查：发现独立的问题，或者对某问题进行确认。

2、资料记录检查：发现某项活动的整体控制问题。

3、现场和资料对比分析：通过对比分析对某项活动的质量确认，并寻找到该项活动在执行层面的问题。

4、制度检查：发现制度方面的缺陷和某些问题在制度管理方面的原因。

5、访谈：可以帮助检查人员发现一些隐藏的问题，也可以帮助发现问题背后的原因。

6、意识能力测试（书面、口头、实际操作）：用于对人和组织的意识能力确认。

7、延伸追究：看待现象的思维方式，有利于发现“问题背后的问题”

从一个环节向同类型多个环节 从一个环节向与之相关的其他环节 从某一现象到包含它的活动管理 从某一个体到群体。

需要说明的是，在实际运用中以上7项需要根据具体情况进行不同组合，是一种发现、分析、追踪、再发现的多次循环应用。

3、实例

现象和背景：某燃气企业安全人员检查中发现一只调压设备切断阀失灵。

企业主要负责人员感到企业内部麻烦不断，生产效率低下，但生产部门又抱怨不断。这似乎是毫无关联的问题。

分析和追踪：1、按照延伸和追究对同一设备维护人员和不同维护人员的调压设备进行检查，都发现类似问题。

2、检查维护资料发现，有年度和月度的维护计划，但是进度滞后。

3、资料中反应已完成维护的个别调压箱切断阀压力超出标准。

4、安全部门认为设备管理部门计划落实滞后、工作质量较低，导致产生隐患。向设备维护部门发出隐患整改通知书和处罚单，并向领导层汇报。

结 果：历经半年的时间情况没用任何好转，同时设备维护有出现新的问题，企业安全部门在上级部门指导下做进一步分析。

分析和追踪：1、设备管理部门负责人反映规模扩张太快，新来的人员来不及培训，纪律较差，工作责任心不强。

2、检查所排计划人均工作量在标准之内。

3、通过能力意识测试发现新来人员的能力和安全意识存在严重不足。

4、安全部门和人事部门对三级教育制度执行不严，甚至将大部分工作转嫁给生产部门。

管理层的反思：1、管理层和人事部门在人事安排是未考虑生产部门的能力素质需求，也未咨询生产部门的意见。

2、因为不用对后果负责，职能部门在资源调配时随意性较强，有本位倾向，甚至将本身的工作强加给生产部门。

企业采取的措施：

1、重新梳理部门之间的衔接流程，明确权利划分。

2、要求人事部门牵头和各生产部门共同做好人力规划，较有预见性的满足生产部门的需求。

3、通过部门负责人岗位互换等方式加强职能部门和生产部门之间的了解。

4、开展一岗多能、岗位练兵的方式加强内部储备。

5、组织生产部门对职能部门服务评价。

6、对设备管理和其他生产部门的人员进行测评和调配。

效果：1、两个月后设备管理部门的维护进度已经符合计划安排，工作质量未出现新的问题。

2、企业生产效率有明显提升。

4、结论

篇4

在深入实践党的群众路线活动中，高校教职工对财务报销意见很大，感到财务报销签字难，要求严，手续繁，排队等候时间长等“报账难”问题，私下流传财务部门是“门难进，脸难看，字难签，账难报，钱难拿”等“五难问题”。那什么原因导致诸多教职员工反映“报账难”？高校财务应采取什么样的措施有效解决教职工反映强烈的“报账难”问题？本文笔者根据多年财务工作经验，深入剖析高校“报账难”的原因，探讨应对策略，提出“三熟六策”具体措施，以期搏得教职工的理解与支持，缓解教职工“报账难”的强烈情绪，缩短报销时间，提高报账效率，促进高校健康可持续发展。

1.高校“报账难”的现状

（1）签字难

所有报过账的人都反映找负责人签字“难”。由于高校财务管理规范，风险防范严密，导致报销任何一笔经费至少要本部门负责人和财务负责人签字同意才能报销，但报账人员有时因时机不凑巧或因票据问题、经费问题等要么找不到相关负责人签字，要么找到相关负责人了但却不签字。如果没有相关负责人的签字，报账人员是无法报销各种费用的。

（2）往返多

由于相关负责人经常参加各种会议和公务活动，不可能一直在办公室等待报账人员来签字。而报账人员到办公室找相关负责人签字时因其不在只有回去，过后再来，一来二去，多次找不到负责人签字，就产生烦燥情绪，特别是上课任务重课时多的老师，为报销一笔经费跑两趟还不能办完报销业务肯定就牢骚满腹，意见极大，感到“报账难”。还有由于票据不合法或手续不齐备过不了审核关，只有返回重填重签，最后又到财务部门报账，如此往返就感到“报账难”。

（3）等候久

首先，报账人员在找相关负责人签字时因负责人工作忙或正在开会需要等候较长时间，或因相关负责人出差就要等候更长时间；其次在报销审核时由于到财务报销的人员较多，业务量很大，有的报账人员一次报销二三十笔业务，一个审核岗的会计人员一个上午就只能办理完此人的业务，同时财务部门由于工作人员较少的限制而无法开设较多的、分散的报销审核窗口，只能集中在财务部门设置的三到四个报销审核窗口办理业务，现场报销审核接纳能力有限；再加上如果报账人员到审核窗口才现场整理报销单据，那就需要更多的时间，从而导致报销等候的时间更长。

（4）规定多

俗话说“不以规矩，不成方圆”。高校为保证资金使用效益，保证学校教学科研质量，就必须制定各种各样的规章制度，以制度管人，按制度办事，这是高校财务管理健康发展的关键。而资金报销支付又是高校资金管理的核心，是资金使用合理有效利用审核监督的最后一道关口，因此要报销就必须按各项规定进行，规定一多，程序就多，手续就复杂，报账人员就感到“报账难”。如报销发票上开具项目是“办公用品”，按规定必须附上售货单位出具的办公用品清单并加盖发票专用章，并且在发票上要有经办人、验收人或证明人的签名，最后如果其金额超过1000元，还必须通过银行转账或刷公务卡支付，不得使用现金。这就让不熟悉财务报销规定的经办人感觉太麻烦了，觉得真是“报账难”。

（5）拿钱难

由于高校对资金管理都有各种各样严格而完善的规定，导致报账人员在整理填写单据，找负责人签字，到报销大厅等候报销等耗费了较多时间，直到最终拿到报销的经费后才长舒一口气，觉得财务报账一个字“难”，真的“拿钱难”。

2.高校“报账难”的深层次原因分析

（1）严格执法，据实核算

财务人员既是国家及学校财经法纪最忠实的执行者和守护者，也是教育资金安全最有力的保障后盾，更是教育资金使用支付的最后一道牢固防线。因此在审核各项资金报销支付业务时，必须严格按照财经法规的要求进行，按实际业务发生情况如实进行会计核算，任何违法违规的经济行为和非法票据都不能逃过财务人员的“火眼金睛”，从而导致相关报账人员无法报得资金或无法按其意愿支付款项，进而提出“报账难”的意见。如定额餐费发票上面清楚地写有“（盖章有效）”字样，即这类定额发票上面必须要有两个章：一个是“全国统一发票监制章”，另一个是收款单位“发票专用章或单位公章”。但大部分业务经办人取得此类发票时却不注意这一细节，导致在报销时才发现定额发票上面只有“全国统一发票监制章”而没有收款单位“发票专用章或单位公章”，那这张发票在财务审核时自然就被剔除了，这样导致报账人员意见很大，把怨气发泄到财务上，就说“报账难”。

（2）规范更高，审核更严

随着管理水平的提升，高校会计核算越来越规范，财务审计、专项审计、收费检查等越来越严格，高校对各种发票等原始凭证的取得或填制，真假发票的鉴别，支出报销单的填制，附件张数的填列，报销凭证的整理、粘贴与审核等都进行了详细的规定，提出的具体的要求，同时对票据的合法性、真实性、签批手续的完备性以及项目资金的可用性等进行了严格的审核，真正做到了“三不办”，即“票据不规范不办理；手续不齐全不办理，依据不充足不办理”，一方面确保了学校资金的安全，保证了日常会计业务处理的及时性、合法性和准确性，但另一方面却给报账人员提出了更严更高的要求，导致其多笔报销业务由于票据不规范，或手续不完备，或依据不充足而无法办理，从而提出了“报账难”的意见。

（3）财权下放，业务分散

高校财务管理始终坚持“一切以教学科研为中心、一切为教学科研服务”的原则，强调服务意识，提升服务质量，积极推进校、院财务管理改革，试行经费收支包干制，实行“重心下移、责权下放”，按照事权与财权相结合原则，适当下放资金支配自，充分调动二级教学单位的积极性，同时又实行严格的预算管理。如此一来，高校下属各学院在校内均是一个独立的预算单位，具有高度的经费支配自，各学院负责人均有权审批一定金额范围内的经费开支，高校下属的学院越多，业务就越分散，审批报销的工作量就越大，需要等待的时间就较长，从而导致“报账难”。

（4）规模大增，会计不增

随着高校扩招，规模扩大，教职工和学生人数越来越多，资金越来越大，经济业务量更是猛增，并且核算要求越来越严，核算项目越来越细，但会计人员数量却一直保持在10年前的水平，以云南某高校为例，在校生规模、教职工规模较10年前增加了一倍，但财务部门财务人员只比10年前增加了1人（其中还包括临时工、人事人员），会计人员存量不足，增量不增，会计人数限制导致财务部门无法针对学校实际增设服务窗口，扩大服务范围，分散服务地点，现有会计人员都是满负荷，甚至是超负荷工作，使得会计人员工作压力更大，工作中只能应付日常报销业务，根本没有时间甚至没有精力开展业务学习与培训，会计人员整体素质下降，难以提高服务质量和服务效率，报销审核速度较慢。

（5）变动频繁，业务不熟

学校各学院经常根据自身情况随时更换报账人员，而新的报账人员对财务报销规定和报销程序均是一知半解，特别是有些老师的科研课题经费因自己上课而委托学生帮忙办理报销业务，这些学生更是对学校财务报销规定和报销程序一窍不通，填什么样的单据和如何填不熟悉，找哪个领导签字不知道，按哪个程序办理不清楚，因此经常是到财务报销审核窗口现问现学，但还是出现票据粘贴不规范，报销手续不齐备等问题，使得其报销一笔业务少则化费二三个小时，多则化费一天时间，有的甚至化费四五天时间多次往返财务部门，从而感到“报账难”。

（6）技术陈旧，手段落后

在当代知识经济条件下，要求非常及时的信息来满足管理，但会计人员使用的现有设备和技术比较陈旧，整体性能低下，经常出现故障，一旦停机维修就会降低工作效率，让办理业务的报账人员等待时间更长。同时报销审核的手段还停留在手工人眼状态，每一笔业务都需要审核会计逐字逐项仔细审阅、逐笔金额仔细计算、审核，并现场录入到账务系统中（录入系统需要化费较长时间，如果业务不熟，打字不快，可能需要更长时间），再加上会计人员若进行岗位轮换，新来的审核会计需要较长时间熟悉业务，审核和录入速度相对就更慢，从而导致报账人员等待的时间可能更长而感到“报账难”。

（7）预算控制，及时出账

为了防止超预算、无预算的情况，高校财务人员在审核报销单据的同时就须按规定将其信息录入到账务系统或预算系统中，实时监控项目资金余额。在录入时经常会出现项目资金余额不足支付，或无预算项目情况，这时就必须由报账人员找负责预算管理的老师要么追加预算，要么签字同意超支预算，但追加或超支预算按学校管理规定是很难一下子就能办到的。另外有时找负责人找不到，那就得再次去找，去等，这一来二去就耗费了报账人员较多的时间，导致其心情烦燥，意见较大，从而产生“报账难”。

（8）规定不熟，培训不搞

导致高校报账人员票据不合法，手续不齐全，报销单据填写不规范，以及难以在较短时间内办完经费报销事宜的原因是报账人员对学校经费报销的各项规定、单据填写要求、经费报销流程等不熟悉，支付款项时对取得的票据是否合法，能不能报销根本无意识。导致这一情况的更深层次的原因是学校根本没有针对学校财务报销各项规定和要求举办过任何培训、讲座，没有印发过任何宣传手册，报销指南等资料，导致不经常报销的教职工偶尔需要报销经费了，才来“摸石头过河”，试探摸索报账，这也是导致“报账难”的重要原因。

（9）领导难找，签字困难

除了属于报账人员本身的因素（如票据不合法、手续不齐备不给予办理）外，报销时领导签批是关键。按照规定报销任何一笔经费都必须有领导的审批（我校目前至少要有学院负责人和财务负责人的审批），否则会计人员是不予审核报销的。但因会议多、公务多，各学院领导、财务领导经常外出参加各种会议和公务活动，很难长时间坐在办公室等待报账人员的到来，这样就导致报账人员多次找领导审批未果的情况，有时找到领导审批了，到会计人员审核时却因票据不合法或手续不齐备而无法报销，从而把长期以来的怨气发泄到报销的最后一个环节“会计审核报销环节”，产生“报账难”。

3.解决高校“报账难”的建议与措施

要解决高校财务“报账难”问题，提高报账效率，缩短报销等待时间，平息教职工报销怨气，加大宣传培训是重点，减化审批手续是关键，改进技术手段是条件，增加会计人员是基础，做到“三熟”是捷径，领导坐台是亮点，提升综合素质是保障。

（1）加大宣传培训，着力解决报账人无财务报销意识

解决报账人员报销无头绪，无意识，走弯路的现状，加大财务报销规章制度、报销流程和报销要求等的宣传，常期开展报销培训班，培训财务规定，讲解票据知识，明确具体要求，提升实做能力，强化报销意识是解决高校“报账难”的重中之重。

首先，财务部门应当把学校当前正在执行的有关规章制度、报销流程、报销标准、报销要求、票据常识、真假票据鉴别方法与技巧、填单标准、填单要求与注意事项等统一归纳整理，制作标准样本，印制成册，印发成文，或长期挂在财务网络平台上，或置放于报账人员伸手可及的地方，或分发到报账人员手中，重点解决报账人员报销无标准、无参考、无样本，无查阅等“四无”现象。

其次，高校领导要高度重视，财务部门要切实做到位，大力开展财务报销知识宣传活动，定期举办财务报销知识讲座，报销知识竞赛，报销知识辩论、报销知识征文等活动，并且建立财务报销信息交流平台（最简单也实用的就是建立一个财务报销交流的QQ群），及时各种财务规定和报销要求，交流报账心得体会，安排专人实时提供报账咨询等，着力解决报账人员无头绪、无意识状态，确实解决业务经办人思想上不重视，认识上不全面，行动上不到位的混沌状况。

最后，加大报销知识培训力度，定期举办财务报账人员培训班，并提供模拟实验，进行实做培训，着力解决单据填写不规范，审批手续不完备，报销要求不清楚，票据审核不过关等严重影响报账效率的问题。通过培训，不仅能让报账人员熟知财务报销规定、报销标准、报销程序、报销要求，还能让其自觉遵从并执行，真正达到“人人懂报销，个个守规定，报账不再难，财务是管家”的理想境界。

（2）减化审批手续，着力解决报销审批繁杂问题

减化报销审批手续是有效解决高校“报账难”的主要措施。笔者建议如下：

1）修订规章制度，减化审批手续。

高校应根据《会计法》、《事业单位财务规则》、《事业单位会计准则》、《事业单位会计制度》、《高等学校财务制度》、《行政事业单位内部控制规范（试行）》及其他规定，结合实际修订支出报销审批办法，尽量减少审批环节，扩大审批权限（如一次性报销单笔或合计金额在五万元以内且属于年初预算内的，由各学院负责人审批后即可报销，而无须财务处负责人审批或分管校领导审批），优化审批流程，以期到达减少中间环节提高报账工作效率的目的。

2）执行集中审批制度。

凡涉及需要校级领导、学校财务负责人审批的业务，由报账人员每周五下午5点前报送下周本部门领导审批同意的《资金使用申请表》（须以纸质形式）到财务部门，由财务部门预审并汇总后填制《资金使用申请汇总表》，然后报财务负责人审批，最后由其报分管校领导审批。会计审核岗位就依领导审批过的《资金使用申请汇总表》办理报销审核业务，无须报账人员每一笔业务都要找校领导、财务负责人审批，把报账人员找校领导、财务负责人审批的事项转移到财务部门，签一次字就能完成一周的审批。这种做法既能有效减轻报账人员的工作负担，又能让校领导、财务负责人减少签字审批数量，更能让学校领导、财务负责人和财务部门清楚下周资金使用需求，有计划地安排使用每项资金笔者建议的《资金申请表》及《资金使用申请汇总表》格式如下：

3）执行授权审批制度。

为有效减少校领导报销审核签字的工作量，解放更多时间和精力去统筹和管理学校事务，执行授权审批制度不失为一项最为有效的措施。即凡是年初财务预算已经安排的项目和资金，一项业务一次使用或支付金额在50万元以下的（含单笔金额或多笔金额合计），由学校授权财务负责人审批，无须校领导在每笔报销单上审批，这既大大减少了校领导审批签字的工作量，又大大方便了各业务发生部门报销工作，何乐而不为呢？

（3）改进技术手段，着力解决财务报销硬件限制

要解决当前财务报销审核仍停留在手工人眼的状态，更新财务设备，改进技术手段，实行网上预约报账、无现金报账、无纸化报账是当前各高校切实可行且有效的措施。

首先，更新财务部门较为陈旧、落后的财务设备，提高设备运行速度，避免因设备运行速度较慢、经常停机维修等导致报账人久等的不良情况；改善办公环境，提供一个宽敞、明亮、整洁、舒适的报销大厅，给到大厅报账的人员一种安静、祥和、高雅、贵宾的氛围，避免导致报账人员心情紧张的“门难进，脸难看，账难报，钱难拿”的“四难”情况。

其次，改进技术手段，充分运用现代先进科学技术，使用网上预约报账、无现金报账系统，实现网上审批审核。报账人员在网上审核通过后可根据需要预约报销时间，并在约定时间到报销大厅办理报销业务，无需排队，直接办理，方便快捷，彻底解决找审批人“签字难”问题。

最后充分利用现代科技技术和网络优势，实行无纸化报账。报账人把需要报账的单据扫描到财务报销系统中，在网上先由本部门负责人审批签字后，再转到财务负责人审批签字（需要分管校领导、校长、书记审批的，由财务负责人转批），最后转到会计审核岗位，由其在网上审核“票据的合法性、手续的完备性，资金用途的合理性和项目经费的可用性”，审核通过后即可通过网上银行、POS机、转入公务卡、酬金卡等形式将其资金支付到收款人账上，无须报账人员多次找领导、多次到财务部门，全面实现办公室办公一体化。为避免业务经办部门多次扫描重复报账问题，以及票据合法性问题，各部门已报账纸质单据必须按月整理，定日交财务部门，由其负责装订整理入档，同时学校财务部门、监察审计部门要加大监督检查力度，抽调精干人员定期到各部门实地检查，指导，促进各部门规范报账手续，严格内部控制，有效使用教育资金，确实解决高校“报账难”问题。

（4）做到“三熟”，着力解决报销审批无知状态

有效解决 “报账难”的关键措施是报账人员必须做到 “三熟”，即熟悉报账规定和要求，熟悉报账流程和审批环节，熟悉审批签字领导。

首先，熟悉报账规定和要求。报账人员只有熟悉学校的报账规定和要求，才能明白什么票据可以报销，按什么标准报销，到什么地方去报销，报销时需要填写什么样的单据，如何填写单据，后附票据如何粘贴等会计基础规范，彻底解决票据不规范、不合法等而返工现象。

其次，熟悉报账流程和审批环节。报账人员只有熟悉报账流程和审批环节，才能清楚知道学校财务报销流程：

知道了这个报销流程，才能清楚下一步工作内容，才能顺利完成报销工作。

最后，熟悉审批签字领导。决定经费支出能否报销的关键因素就是相关领导审批签字。因此清楚什么样的业务在哪个环节需要哪个领导审批签字和熟悉审批签字领导是解决“报账难”的最有效的捷径。

（5）领导定点坐台，着力解决签字难问题

“报账难”最关键的因素就是找领导“签字难”，因此高校报账审批签字领导应当每周固定一至两天专门坐在办公室或报账大厅为报账人员报账审批签字（这个固定的时间应当让所有需要报账的人员知道），彻底解决报账人员找领导找不到而多次往返的情况。

（6）增加会计人员，着力解决服务容量限制问题

篇5

1.关于招聘项目部及仓库会计人员，落实培训工作的情况。

在公司行政领导的关心及办公室积极配合下，目前公司财会部新来了几名大专以上的会计人员，为我公司各项目部及后勤仓库配备了有生力量，经过一段时间的会计岗位培训，这些新来的同志基本上达到了公司成本核算工作岗位管理要求，可以分配到各项目部及仓库工作，具体的分配请公司行政部门统一开工作岗位介绍信到各项目部和仓库报到;有关到岗人员每月具体工作的要求有公司财会部统一布置，做到内部报表口径一致，账表清楚，分析合理。从而来提高我公司成本核算工作的质量，充分发挥会计人员是企业经济参谋的作用，不断完善企业内部报销制度，为企业的发展和升级打下良好的基础管理工作，提升公司会计管理水平。

2.往来账款核对工作情况。

往来核对工作是我们财会部平时比较忙的事情，因目前各项目部工程进度较快，大量的建筑材料进场，以及各类施工机械进场作业，其发生的材料和台班费签证单据都来公司审核对账，为此我们财会部一直以公司利益为准绳，随时满足供应商的核对要求，不吊难，守信用，认真核对每笔业务，保证了下道工作流程的顺利进行，取得了供应商的好评，树立了企业形象。

3.关于公司租赁材料核算的专题分析情况。

长期以来，我公司的租赁材料核算一直比较混乱，某些租赁站的租金计算不太合理，造成我企业经济损失较大;如市星火钢管租赁站，租金中的重复计算较多，多算天数等，通过我财会部认真核对，进行专题分析，纠正了供应商不合理的计算方式，节约了企业租金支出，这项工作虽然比较繁，容易发生计算错误，但我们以耐心细致的工作态度逐笔进行核对，用科学的方法进行计算，博得了供应商的认可，双方在友好合作的气纷中确认签字，解决了以往的计算难题。

4.现金管理方面。

我公司的现金流量是比较大的，每当工程款到位后出纳工作就很忙，一天要提几次款，为了防止差错和事故的发生，我财会部多次在会议上强调要注意安全，提高防范意识，但至今还存在一些问题，如当天提款数额随意性较大，造成银行预约困难，不能保证提款支付，影响工作展开。因些我们建议各部门用款前做好计划提前告诉财会部用款总额，让我们有时间向银行预约，从而来保证大家的用款，确保工程进度，使各项工作能顺利的开展。

5.目前存在问题及下阶段的工作安排。

A.目前财务部兼管的社保人事档案工作还不尽人意，资料存放随意性大，保管工作不符合要求，随着公司人员的不断增加，资料会越来越多，因些这项工作必须加强管理，为了确保个人社保资料不丢失，我们建议公司行政部门调拨一只有锁的柜子，做到缴纳社保费的员工人手一只档案袋，登记好袋中个人资料和有关证件，集中存放，方便查阅，保护个人隐私，防止无关人员随意查阅，请公司领导重视此项工作部门月度工作总结部门月度工作总结。

B.下阶段公司财务部的工作重点主要是放在会计人员到岗后，运用网络系统远程查阅的方法来控制各项目部及仓库的成本和库存情况，具体的工作要求是：

(1)当日发生的各项现金收支业务，经办人员应按公司的现金报销制度，填制有关报销凭证，项目部及后勤部负责人签字确认，会计审核后方可登记现金日记流水账(电脑账)，手续不符的会计人员拒绝报销。

(2)项目部及后勤部工作人员经领导批准向公司财会部领用的备用金，其请款单据需另外复印一份交各自的会计入账处理，以便月终时会计人员根据各人的实报单据(有正式发票的部份)，列出报销金额及领款人清单，报到公司财会部审核开具收据入账，同时冲减个人备用金借款往来账目，从而减少项目经理及后勤负责人的报销烦恼，集中精力管理好施工生产及后勤服务工作。

(3)各项目部及后勤仓库的废品处理，我们的意见是：a、有再使用价值的物资在工地集中整理好后，办好退库手续运到后勤仓库保管;无使用价值的废旧物资经公司领导批准，后勤部监督在工地现场直接进行出售，取得的收人必须交公司财会部入账，不得私自挪用，如确需要使用应办理请款手续，公司领导同意签字确认后，会计才可入账处理。b、固定资产出售必须先打报告，由公司派人现场检测确认，用统一的鉴定表格签好字，盖好公章，法人笔字认可交公司财会部进行会计业务处理，不允许随意私自处理，这关系到企业的经济利益，也不利于税务机构的年终审查，请各部门注意这一原则。

篇6

任珍珍领来职业生涯中的第一份任务，丝毫不敢大意。她跑前跑后，统计人数，联系旅行社。只半天光景，她就向主管汇报：“去丽江的人数一共是18人，男职工10人，女职工8人。我上午一共找了5家旅行社，在打听了各家旅行社的信誉度和反复比较价位、旅游路线后，暂时订下了两家旅行社。一家每人收费3200元，一家每人收费3500元，后面这家虽稍贵了些，但旅游的景点和住宿条件要好一些。最后选哪家，请您决定。”主管听了任珍珍的汇报后，非常满意。通过这件事，主管对任珍珍也有了一个好的印象。

从此，主管总是能听到任珍珍非常明确具体的回答。“15分钟后就会整理好这个材料为您送来。”“接客户的班车在7时50分肯定能到。”“来参加这次会的一共有10家企业，其中总裁8人，副总裁2人，助理有12人。”由于任珍珍回答总是细致认真而不是模棱两可，主管越来越欣赏这个新来的员工。公司有什么事儿也都尽量交给她做。同事们也越来越喜欢这个做事认真的小同事，还开玩笑称她为：小认真（任珍）。最后，连企业的老总也听说了她的名字。

篇7

国内的企业在划分研究部门和开发部门的职能时，往往喜欢按时间轴来区别。开发部门做的是明年就要卖的产品，研究部门做的是下一代，三五年后卖的产品。所以三年之内的产品就放在各个事业部的开发中心，三年外的产品则放在研究部门。

这样的划分似乎没有问题，因为研究部门还要做专项技术的研发，这些基础技术往往可以用在各个事业部。这时，研究部门就相当于开发部门的技术供应商，研究部门研究的是未来能为企业创造价值所需的技术元素或成果，开发部门则要利用研发部门的研发成果，比如研发技术、解决方案来满足市场和用户的需求。所以人们很容易按时间轴来划分他们的职能。

但研究部门和开发部门之间不只是表面的时间轴概念，这也是许多国内企业研究院没有取得令人信服成绩的主要原因。研究部门和开发部门面临的创新环境是完全不一样的，面临的不确定性也是不同的。研究部门面对的需求、技术、市场的不确定性很高，创新成功的概率自然很低。所以我们的研究部门不应该只是去预测未来的发展方向，做产品、技术的储备，更应该学会如何在不确定的环境下去做有效的创新。

我曾经在一家企业研究院做过顾问，当时我们的管理层依然按照管理开发部门的方式来管理研究部门。在产品线规划的指导下，首先形成开发计划，接下来确定开发目标、目标人群定位、价值主张、产品概念、技术方案、开发成本、进度要求，然后成立一个项目组，找到项目负责人，和他确认责任，分配资源与权限。如果开发目标是明确的，整个过程管理是严谨的，那输出结果一定是可控的。但研究部门面对的环境本身就是不确定的，所以这家企业研究院最终也没做出什么成绩来。

去年的时候，我也拜访了惠普实验室，我问他们的实验室负责人，惠普是怎么来考核和激励研究人员的。因为研究部门和开发部门不一样，开发部门有实实在在可见的市场成果，可以用市场的成败来衡量开发的绩效。那么研发部门应该怎么来考核绩效呢？

惠普实验室的负责人觉得很奇怪，你怎么会有这样的问题。在惠普，研发人员不会被考核绩效。比考核他们更重要的是先找对人，首先要选择对研究工作充满了热情，对探索未知领域充满渴望的人，他们是研发的发烧友，怀着强烈的好奇心，他们已经把研发当做了自己的追求。接下来就是要把他们的天赋和热情引导到企业组织需要的方向上去，他们的工作一定是在公司的发展战略和技术发展规划指导下来开展的。然后，还要创造各种条件，帮助他们实现抱负和愿望。最后，当他们研发出成果后，除了给他们金钱的奖励，还要给他们组织的认同、业界的认同，形成一个激励的闭环。

而如果是为开发部门选人，则要以做出成果为导向，要求候选人能够盯着目标，什么时间，开发出什么样的产品。他要有市场意识，懂得聆听顾客需求。要有成本意识，能够控制目标开发成本。同时还要有工艺意识，让研究成果可以最终实现。

归根结底，研究部门做的是突破性创新，而开发部门做的是维持性的创新。对企业领导者而言，如果你用管理维持性创新的方式来管理突破性创新，最终一定会失败的。

市场机制完善左手管理

左右手之间有责任边界的，想让他们互补很难，但实际上把他们职能分开更难，中国企业特别需要注意这个问题，做着做着就把研究部门变成了开发部门，对短期利益过分重视。原因很简单，研发是一个失败可能性很高的事情，需要企业领导层的强力支持，这个支持包括管理、资金等方面。开发部门不乐意，辛辛苦苦赚的钱被研发部门花了，也没有见到成果，时间久了，领导也怀疑自己，花了好几个亿至今都没做出成绩。到最后，研发部门也没人愿意去了，开始走形直到变成了开发部门。

问题是，研发部门没有市场资源，肯定是做不好市场的。就像之前提到的诺基亚的案例，许多企业犯的错误其实差不多，由于资本市场压力太大，不可能再拿几十亿美金来玩烧钱的游戏，纯粹探索性的研发项目就不做了，更多地去做两到三年的东西。

其实，二者之间的协同，无论是研究还是开发，都要有共同的目标才能协同。这个目标就是公司的发展战略，具体来说包括产品战略和技术发展战略。但仅有这个是不够的，因为突破性创新很难提前规划的。

惠普实验室有一个值得借鉴的方式，惠普把研究部门做成了各个事业部开发部门的供应商，研究部门下边有许多不同的项目组，每一个项目组都相当于一个创业公司。然后惠普有一个资源配置委员会，每年惠普董事会会给这个委员会提供研发预算，这些预算怎样配发到下边若干个项目组中去呢，他的机制是采取类似风投的方式，经过一系列的考量后，将研发预算提供给具体的研发项目。如果项目组的技术被事业部采纳了，商业化了就算成功了。

篇8

2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。

二：培训程序

1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期)

2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。

三：培训内容

1、中心(公司)岗前培训——中心准备培训材料。主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。

介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。

3、集团整体培训:集团职校负责--不定期

分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状，描述东南大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题。)

四、培训反馈与考核

1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。

五：新员工培训实施

1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。

篇9

在公司行政领导的关心及办公室积极配合下，目前公司财会部新来了几名大专以上的会计人员，为我公司各项目部及后勤仓库配备了有生力量，经过一段时间的会计岗位培训，这些新来的同志基本上达到了公司成本核算工作岗位管理要求，可以分配到各项目部及仓库工作，具体的分配请公司行政部门统一开工作岗位介绍信到各项目部和仓库报到;有关到岗人员每月具体工作的要求有公司财会部统一布置，做到内部报表口径一致，账表清楚，分析合理。从而来提高我公司成本核算工作的质量，充分发挥会计人员是企业经济参谋的作用，不断完善企业内部报销制度，为企业的发展和升级打下良好的基础管理工作，提升公司会计管理水平。

2.关于公司租赁材料核算的专题分析情况。

长期以来，我公司的租赁材料核算一直比较混乱，某些租赁站的租金计算不太合理，造成我企业经济损失较大;如市星火钢管租赁站，租金中的重复计算较多，多算天数等，通过我财会部认真核对，进行专题分析，纠正了供应商不合理的计算方式，节约了企业租金支出，这项工作虽然比较繁，容易发生计算错误，但我们以耐心细致的工作态度逐笔进行核对，用科学的方法进行计算，博得了供应商的认可，双方在友好合作的气纷中确认签字，解决了以往的计算难题。

3.往来账款核对工作情况。

往来核对工作是我们财会部平时比较忙的事情，因目前各项目部工程进度较快，大量的建筑材料进场，以及各类施工机械进场作业，其发生的材料和台班费签证单据都来公司审核对账，为此我们财会部一直以公司利益为准绳，随时满足供应商的核对要求，不吊难，守信用，认真核对每笔业务，保证了下道工作流程的顺利进行，取得了供应商的好评，树立了企业形象。

4.现金管理方面。

我公司的现金流量是比较大的，每当工程款到位后出纳工作就很忙，一天要提几次款，为了防止差错和事故的发生，我财会部多次在会议上强调要注意安全，提高防范意识，但至今还存在一些问题，如当天提款数额随意性较大，造成银行预约困难，不能保证提款支付，影响工作展开。因些我们建议各部门用款前做好计划提前告诉财会部用款总额，让我们有时间向银行预约，从而来保证大家的用款，确保工程进度，使各项工作能顺利的开展。

5.目前存在问题及下阶段的工作安排。

A. 目前财务部兼管的社保人事档案工作还不尽人意，资料存放随意性大，保管工作不符合要求，随着公司人员的不断增加，资料会越来越多，因些这项工作必须加强管理，为了确保个人社保资料不丢失，我们建议公司行政部门调拨一只有锁的柜子，做到缴纳社保费的员工人手一只档案袋，登记好袋中个人资料和有关证件，集中存放，方便查阅，保护个人隐私，防止无关人员随意查阅，请公司领导重视此项工作。

B. 下阶段公司财务部的工作重点主要是放在会计人员到岗后，运用网络系统远程查阅的方法来控制各项目部及仓库的成本和库存情况，具体的工作要求是：

(1)当日发生的各项现金收支业务，经办人员应按公司的现金报销制度，填制有关报销凭证，项目部及后勤部负责人签字确认，会计审核后方可登记现金日记流水账(电脑账)，手续不符的会计人员拒绝报销。

(2)项目部及后勤部负责人发生的用于工作上的业务招待费及支出，不管有正式发票和无正式发票的单据，包括自制的白条单据，一律必须填制相关报销凭证，并注明经办人、事由、金额及公司相关领导的签字认可，会计人员审核无误后，才可登记现金日记流水账同时记入间接费用明细账上的相关子目。

(3)项目部及后勤部工作人员经领导批准向公司财会部领用的备用金，其请款单据需另外复印一份交各自的会计入账处理，以便月终时会计人员根据各人的实报单据(有正式发票的部份)，列出报销金额及领款人清单，报到公司财会部审核开具收据入账，同时冲减个人备用金借款往来账目，从而减少项目经理及后勤负责人的报销烦恼，集中精力管理好施工生产及后勤服务工作。

(4)会计人员每天必须认真审核业务凭证，登记日记流水账(电脑账)，正确反映费用支付渠道，月末完整反映现金流向(包括括有票和无票凭证金额)。另外月终各项目部材料保管员应根据当月收发料凭证，注明数量、单价、金额编制材料收支报表报各自的会计处理，会计收到收支报表后，进行分类编制材料成本报表(网上传递)，公司汇总编报备案。报告截止日期定为每月五日。

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1、大学生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。（不定期）

2、人数较少，分散时，由具体用人单位从中心具体班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。

二、培训目的。

1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。

2、让新员工熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全，卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。

三，培训内容。

1、中心（公司）岗前培训——中心准备培训材料。

主要是要对新来员工表示欢迎；按照各中心（公司）行业特点，中心（公司）的组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。

2、部门岗位培训——新员工实际工作部门负责。

介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容，部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名 老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评 估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。

3、集团整体培训：集团职校负责——不定期分发《员工培训手册》。

简述xx大学的历史与现状，描述**大学在南京市地理位置，交通情况；集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理 念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等；集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议采纳 的渠道；解答新员工提出的问题。

四、培训反馈与考核。

1、各中心（公司）制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心（公司）部门培训应在集团职工培训学校 指导下进行。各中心（公司）每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门中心（公司）集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认。

2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改，完善。

3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。

五、新员工培训实施。

1、召集各中心（公司）负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。