公司法董监事履职报告模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇公司法董监事履职报告，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

监事会不可或缺？

在不同类型的公司中，公司治理特点各异，监事会所发挥的具体作用并不一样。例如金融类的公司和非金融类的公司，在标准、运作、执行力上完全是两个天地。即便在金融业中，公司体制不同差别也是非常大的――国有控股体制内有一套监督的体系；而像民有控股的金融类公司，或者规模较小、股权较分散的公司，监事会呈现多样化特征。

实践中，公司制在国有企业中首先推行，因其特殊的体制和原因，导致包括监事会在内的公司治理体系运行下来存在一些问题。其他类型的公司在实践中，由于法规模糊、股东诉求不足、监事会本身权责不适配、公司文化有待改进等因素，监事会运行也遇到一些困难。

有家公司监事会负责人就对监事会这个会议体监督方式存在的“形式主义”倍感困惑。“需要开会时，我事先组织材料给各位监事，但有时他们连现场会议都不开，拿到办公室签个字就行。虽然截止到现在，我们没有发生过任何违规违法的事件，该走的流程都走了，该开的会每年几次也都开了。但从经验上来说，我一个人就代表着他们三个了。”

还有的企业对自己的治理创新信心不足。为使监事会发挥作用，该公司搞了专职监事，给的是部门正职的待遇，但改革的效果并不是很明显。

类似的例子并不少，以至于到后来，业界出现了监事会要不要、有没有用的争论。

《董事会》记者注意到，尽管存在分歧，但肯定的声音占据主流。“虽然中国国情特有，但从法理上来讲，这套设计还是合理的，问题是怎么落地的问题。”“目前监事会在中小企业有些形同虚设，但是有一点是赞同的，国有企业监事会做得要好得多，在国有企业设立监事会是非常有必要的。在现有的法律制度下，应发掘民间的智慧，把监事会做实。”“富一代想把公司整体交给富二代，富二代本身没有企业经营管理的能力，但是交给别人又不放心，这时候怎么办？监事会就会是个非常有效的方式，对股东代表的管理是个有效方式。”

显然在现行环境下，监事会不可偏废，如何切实发挥监事会的作用，更受到上市公司的关注。

大股东有何责任？

“我们省一百多家企业的监事会主席开会，很多企业第一次是这个人，第二次变成另一个人，第三次又变换了新面孔。问他们怎么老在换人，原因是因为提了意见，老板就把人换了，撤换的说辞是‘根据工作的需要’！”一家公司代表吐露了这样一个现象。

监事会的工作谁需要，对谁负责？在业内看来，这是首先需要破解的难题。股东如果想用好监事会，就会把真正合适的人放到监事会里，好好去监督，直接反馈结果；如果股东不需要，那么监事会再活跃，再能够发挥作用，也维持不了多久；甚至于，如果股东想干坏事，或者说不想被控制的时候，监事会就完全变成摆设了。当下，各方面比较注重独立董事的发展，维护股东的合法权益，对监事会的作用关注得比较少。如果监事会的工作结果不被充分利用，对监事会的工作积极性、工作机制以及人员的配备，会有负面的影响。

对于这个问题，与会者建议从两个方面，强化对大股东的约束。一个是，将监事会主席列入高管行列，享受必要待遇，形成事实上的“高配”。“否则，下属怎么敢说话，一提意见就容易遭到撤换嘛。”

另一个是，对监事会应该有合适的指标评价体系。如果运作指标很低，那么反推下来，公司的股东可能存在其他的动机，从市值管理、投资者评价等角度，公司不应该被信任。一旦公司被质疑，投资者就会用脚投票，从而实现市场化的约束。

到底该干些什么？

监事会是一种会议体的监督形式，要想有效发挥作用，首先得理念清、定位准，真正搞清楚自身在公司治理中的角色。这看上去容易，其实不简单。

监事会在上市公司法人治理架构中应当是相对超脱、独立的主体，也是监管机构的观察窗口。在运行中，监事会通过各个方面征集议案，经过审议、表决后形成具有法律效力的决议，进而影响经营管理层和公司治理。对公司财务、内控监督以及董事、高管的履职监督，是监事会职责的题中之义。但在不同类型的公司中，监事会该干什么，着力点是什么，还得根据企业的实际需求进一步明确和完善。

有公司就认为，监事会不应仅仅停留在找问题、识别风险、防范风险、解决问题等监督职能上，还应当立足于公司的战略发展、管理层面，基于对整体情况的把握，就面临的问题更积极主动地提出建设性意见和建议，在有效监督的过程中促使公司治理各个主体能够更和谐运转，更集中到增强公司的价值创造能力上。

持类似看法的公司并不少。有企业就指出，监事会能否不仅仅进行财务或者风险的事后监督，而是更注重将履职的着力点前移，比如对战略的科学性、经营层执行战略的有效性加以把控？这样既可以有效地从事中角度去履行监督职责，同时能够有效提升监事会在公司治理中的影响力。

还有上市公司监事会代表对信息披露中的职责，有自己的看法，认为监事会只能对信息披露机制是否健全、流程是否合规、制度是否落到实处进行监督，不宜对信息披露内容进行实质性审核并为此担责。

怎样发挥好作用？

围绕公司法及其他有关法规，上市公司监事会拥有数项法定的权力。然而在现实中，外界对“花瓶监事”、“人情监事”的非议颇多，可想而知此间监事会作用发挥之不易。

在很多人眼中，监事会一个最大的矛盾就在于责权不匹配。要发挥作用，关键在于如何提高监事会的地位，让监事会从董事会、经理层中分离出来，而这需要在人员、薪酬和管理机制等方面下功夫。《董事会》记者注意到，改善监事会的提名机制、尤其是对中国上市公司监事会是否可以或者应该设立提名委员会，备受研讨会与会者的关注。

有公司认为，目前监事的来源有股东代表监事，有职工代表监事，也有外部监事、独立监事等，提名委员会对监事的独立性有正面的作用。尤其是，可以根据行业特点选聘一些外部监事，来增强监事会的独立性。不过操作起来可能有难度。比如，具体的人选提出后，需要谁来认可？

也有公司指出，监事会提名委员会是个“伪概念”，因为监事会里面的股东代表由股东方推荐，职工代表由职工民主选举产生，再设置一个提名委员会实际上是违规了。董事和监事是两个不同的概念，董事是对所有股东负责，但股东代表监事对股东负责，职工代表监事对职工负责，只有独立监事才能独立地对所有股东方负责。

还有公司代表阐述认为，公司法中有明确规定，监事会有权提名独董。如果把这一条落实下来，哪怕不必然一定采纳，一定会成为候选人，但具有这样的提名权后，整个公司治理机制就比较完善，监事会的地位与作用也会进一步增强。

薪酬、激励是另一个议论的焦点。监事薪酬的标准异于董事，这是当前存在的客观现实。其中的成因比较复杂，因为有的监事是外部的，有的可能是公务员，经过组织部批准，不可以在上市公司拿薪酬。不过不止一家公司代表认为，上市公司监事的薪酬，最好不低于独董的薪酬标准，这样有利于提高监事会的地位。

相比之下，围绕监事是否应该享有期权激励，争论就很激烈了。有的公司认为，现在国企将期权激励赋予董事、高管，但监事、监事长却没有，并不公平。有的公司代表甚至透露，有些监事不愿意履职，因为担任其他的职务还可能有期权。但反对的意见也很明确：监事的职责就是监督，如果给予股权激励，会有利益驱动纵容甚至参与业绩造假。

理越辩越明。最终，与会者比较集中认可的激励方式是，内部监事可以考虑享受期权激励，外部监事和独董一样走包薪的模式。

而在如何保障监事会正常履职环境方面，有与会者觉得，可以将按上市公司销售收入的一定比例来提取监事会履职经费，比如说万分之二或者万分之三；使用不完可以退回去。这样可以保证监事会相对独立地发挥作用。

独董、监事听谁的？

众所周知，在监督方面，上市公司监事会的独立监事职能与董事会的审计委员会或独董之间，可能存在着职能重合的灰色地带。如何解决这个问题，备受上市公司关注。

篇2

中图分类号：C931.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-01

一、控股公司基本概念

当一个公司持有另一个公司的股份时，前者即为母公司，后者为子公司。子公司中母公司持股达到100%时称为全资子公司，持股在50%以上时为控股子公司。母公司与控股公司是可以通用的两个概念，子公司也可以通过控制其他公司一定比例以上的股份而成为控股公司，被控股的公司成为孙公司。控股母公司最基本的特征，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否参与子公司业务经营。

中石油以资本为纽带形成与所投资子公司的控制与被控制关系，其对子公司的实际控制是通过参与公司决策、经营管理和对公司生产经营活动进行监督来实现。但母子公司在法律上分别具有独立的法人资格，分别具有各自独立的财产，并独立地对自己的债务承担民事责任。

二、控股公司股权管理过程中存在的问题

目前中石油并没有针对全部控股子公司实行全范围内统一管理模式，各控股子公司均有自己的管理办法，没有有效的实现共享，须遵循公司整体管理原则，结合具体实际情况进行科学管理。

（一）股权管理方式行政化，企业发展受制约

中石油有着深厚的传统企业管理背景，虽然也逐步建立了现代企业制度，但是其用行政手段管理控股子公司的方式没有太多改变。管理上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营管理活动插手太深，行政管理代替了公司“三会”的决策，造成了控股子公司的自太小：一方面公司经营层的经营积极性和自主性受到较大的挫伤，另一方面使得公司开展重大事项的经营决策包括对外投资、股权运作和企业改制等审批程序复杂，很容易错失经营机遇。

（二）董事、监事缺位，公司治理不理想

目前很多控股子公司没有设立专职的董事、监事，一般均由上级领导或者职能部门领导兼任。这样，由于这些领导自身时间和精力的有限性，使得企业的决策在目的性和针对性方面都难以达到预期的效果。股权代表激励约束难度大，作用难发挥。

（三）目前的股权管理内容单一

偏重于股权投资、处置、重大资产变动等事宜，重视对信息的管理与财务的监督，很少提及对控股子公司战略、财务、人事、审计、业绩考核等管理行为的综合统筹考虑，在范围上仅强调了对股权代表、信息和重大会议的管理，在整体内容的设计上有待扩充。

（四）股东各方的目标、利益冲突

股东各方在生产、经营管理过程中，针对特定的事项，出于各自不同的目的、利益、立场，会倾向于制定有利于自身的决策，从而导致股东各方产生矛盾和利益冲突。从管理层面来看，股东各方的利益冲突应按照合资合同以及股东会、董事会决议来解决。合资合同明确规定了各股东的责任、权利和义务，股东会董事会对企业的重大事项和发展规划以及涉及股东各方利益的事项进行讨论决策。

（五）投资回收与退出机制不健全

中石油对外投资回收渠道缺乏、退出机制不健全是公司股权管理面临的一个重要问题。然而一方面由于投资决策不科学，投资项目效益不理想；另一方面，企业与国有投资控股公司的债权存在软约束，股权转让渠道又不通畅。因此，国有投资控股公司的投资回收和退出不健全。如果没有后续资金来源，先期投资难以回收，致使投资公司被套牢而有可能成为被动的国有资产管理和资产经营公司。

三、完善控股子公司管理体系建设的主要建议

（一）完善落实法人治理结构，减少直接干预，实行间接管理。通过构建包括股东代表、董事、监事、外派经营层及股权管理人员在内“五位一体”的管控体系，通过参与被投资企业的股东会、董事会、监事会的决策以及被投资企业日常经营情况、财务状况以及重大事项的决策来实现对该企业的监督管控，加强对外派管理人员的管理、考核、监督来达到对合资公司的间接管理，在宏观战略上把控方向，具体经营策略、内部管理上给予控股子公司充分的自，这样才能充分调动控股子公司的积极性和创造性，进而确保股东方的投资收益。

（二）适当增加专职董监事的比重，强化培训、考核及业绩兑现。充分发挥专职董监事作用，每年初与专职董监事人员签定责任书，按月审查履职情况，年底提交履职报告，确保履职到位，年底结合履职情况和控股子公司生产经营情况，严格考核、奖惩兑现。加强培训，提高各层管理人员的任职素质需对拟选任和聘任的人员和在职的管理人员进行全面培训。一是选派相关人员参加中石油公司组织的股权管理和董、监事业务培训班；二是开展内部培训，学习《公司法》、《公司登记管理条例》、《合同法》等相关法律法规和上级单位股权管理的相关文件、规章制度等；三是在日常工作中，引导各层管理人员结合自身工作加强自学，不断提高业务能力和水平。

篇3

摘要：2001年证监会的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》标志着独立董事制度这一英美法系舶来品正式在中国播种。然而证监会企图在监事会监督不力的情况下给上市公司加上独立董事这第二把“锁”的愿望收效如何呢？事实是独立董事似乎似乎既不独立也不“懂事” ，明显失位的问题成为公司治理中的又一症结，花瓶独董现象也成为摆在我们法律人——制度设计者面前的另一道难题。

关键词：独立董事；公司治理；监督；失位

背景介绍

上市公司独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。

独立董事制度源于美国，我国在20世纪末开始了移植独立董事制度的探索。2001年证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，（以下简称意见）。意见指出上市公司应当建立独立董事制度，并明确规定了独立董事的任职条件以及上市公司建立独立董事制度的日程表：各境内上市公司应当按照本指导意见的要求修改公司章程，聘任适当人员担任独立董事，其中至少包括一名会计专业人士（会计专业人士是指具有高级职称或注册会计师资格的人士）。在二00二年六月三十日前，董事会成员中应当至少包括2名独立董事；在二00三年六月三十日前，上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事。

2005年修改的新公司法第123条规定：上市公司设立独立董事，具体办法由国务院规定。至此我国以基本法的形式确立了独立董事制度的地位。

案例指引

1.2004年6月17日伊利股份（600887）意外跌停。事情源于伊利股份与独立董事俞伯伟的博弈：伊利股份独立董事俞伯伟发表声明质疑伊利股份未经董事会批准、未公告购买巨额国债，并提出由独立审计机构审查伊利股份国债投资项目。 作为回应：6月17日，伊利股份公告称董事会临时会议形成决议，同意将《内蒙古伊利实业集团股份有限公司监事会关于提请股东大会免去俞伯伟先生独立董事的议案》提交2003年度股东大会审议。

2.在《燕赵都市报》2012年5月26期中有这样一则报道：中国人民大学商学院会计系副主任，emba中心主任徐经长教授身兼六家上市公司独董，被网民赠与“最牛独董”称号。更牛的是：徐经长所兼职的宝莱特、奥康国际、北京城建、北新建材、全聚德、荣之联等6家上市公司横跨房地产、餐饮业、纺织服装、医疗器械、信息服务、建筑材料业。最牛独董徐经长让本就饱受争议的独立董事制度再度登上舆论的风口浪尖。迫于压力徐经长于5月21日“因个人工作原因”申请辞去公司第四届董事会独立董事职务。

问题发现

我国公司治理结构类似于日本内部监控一贯依赖监事会，这次欲引入独立董事制度，除因监事会弱化外，还有改造公司董事会的现实考虑。即独立董事设计的初衷是为了强化董事会的职能最终完善公司治理结构。然而从以上两个案例可以看出：独立董事在我国公司治理中并未如制度设计者所希望的那样从根本上解决一股独大的问题，有效履行监督职能并切实保障中小股东的利益，而是存在严重的失位问题：既不独立，也不“懂事”。独董制度的设计更多的扮演了“企业发展壮大后必须面临的一道坎“这一尴尬角色。

问题分析

在第一个案例中，到底是什么深层次原因让俞伯伟与东家伊利股份“兵戎相见”我们不得而知。但是当人们因俞伯伟的《独立董事声明》重新为饱受诟病的独立董事制度欢呼时，伊利股份的临时董事会决议对独立董事之独立性的信仰者无异于当头棒喝，也是对《意见》中独立董事不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响这一构想的强有力冲击。由此可见：独立董事并不独立。

针对第二个案例，《意见》明确规定：独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。首先徐经长在辞去宝莱特公司第四届董事会独立董事之前曾担任六家上市公司独立董事，显然违反了意见对于个人兼任上市公司独立董事个数的限制；其次徐经长所兼任独立董事的六家上市公司横跨房地产、餐饮业、纺织服装、医疗器械、信息服务、建筑材料业等六大产业也让人们对于徐能否确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责产生怀疑。对此 网友上海云龙的提问最具代表性“最牛独董，同时兼任六家上市公司独立董事，钱拿得过来，事管得过来么？”由此可见：即便独董是超人，似乎也很难做到“懂事”。

独立董事既不独立，也不“懂事”，由此沦为上市公司装点门面的“花瓶”， 套用哈佛大学商学院教授迈赖斯.马斯的一句话：大多数的独立董事仅仅是“公司圣诞树“上的装饰品——没有任何实际目的的装饰行的举止文雅的小玩意儿。

彭兴庭更是以《独立董事和被豢养的经济学家》为题来批判独立董事。

到底是什么造成独立董事既不独立又不“懂事”呢？

（一）首先我们进行独立董事的独立性分析：

1. 目前我国上市公司独立董事的选任似乎仍停留在熟人介绍的阶段，建立在熟人基础上的独董自然会碍于情面，很难真正对公司的业务提出实质的批评，这样独立董事的独立性在选任上就已大打折扣。

2. 从独董们的角度看：上市公司独立董事主要由高校学者、律师、会计师、券商行业分析师、退休官员构成，其中高校学者占到百分之四十三点五。明星教授成为上市公司眼中的香饽饽如复旦大学民商法中心主任胡鸿高同时担任海德股份，置信电气，世茂股份，s佳通的独立董事。担任独立董事对这些学者来说意味着名利双收：一方面他们可以从上市公司获得少则几万多则几十万的独董津贴，如中国人民大学财政金融学院副院长赵锡军担任建设银行独立董事税前薪酬达到41万；另一方面，披上理论与实际相结合的外衣也让学者们在学术界更加如鱼得水。

而上市公司重金聘请独立董事一方面是利用一些知名教授的社会地位提升运营管理和声誉，更重要的是利用高校学者缺少实务经验，不会对公司高层提出太多意见从而达到不受牵绊的目的，不“懂事”自然也成了独董能否成功上位的加分项。这个结论也不难证实：从“电话履职”独董和“失声”独董中便可见一斑。“电话履职”独董是指很少参加公司董事会，通常通过通讯方式履职。如2010年罗平锌电召开了13次董事会，独董尹晓冰电话参加11次。“失声”独董则以重庆啤酒，绿大地造假案中独董集体为代表。

就这样，独董名利双收，他们甚至可以心安理得的一边鼓吹独立董事有助于决策公正化，一方面却又拿着大股东的钱，为他们的利益摇旗呐喊，借助自己的影响力错误的引导公众预期。所谓拿人手短，吃人嘴短，经济学家被大公司、大老板豢养的背后做出有违自己良心的事情，用经济学家自己的话说：这也是：“人作为理性动物”使然。而上市公司则成功的利用独立董事制度加强了企业家和经济学家的联盟，更是有效的在“联盟”内部成功的找到了制度设计者的第二把锁的钥匙。试问这样的独立董事怎能真正独立有效的履行监督职能、防止一股独大、切实保障中小股东利益。

（二）接下来我们就独立董事能否真正做到“懂事”进行分析：

前文已述：独立董事在构成上以高校学者为主，占到百分之四十三点五。那么这些学者精英在冠以理论实践相结合的帽子后是否做到了名副其实则是值得商榷，仍以徐经长为例，徐教授身兼六家上市公司独董，更甚者这六家公司竟是横跨六大产业，应该说独董如要真正做到忠实勤勉首先要对公司所在行业有充分了解，其次才是财务法律相关知识。那么徐教授在科研压力本就很大的情况下如何去充分了解这六大行业呢，更不用说能够忠实勤勉的为公司治理提供建设性的意见。可以说徐经长绝非个例，独董身兼多家公司独董以至于其分身乏术是造成独董不“懂事“的重要原因。

对策探索

应该说将独立董事制度引入我国绝不仅是简单的制度移植的问题，更不意味着公司只需聘请若干专家以作其“门面和装潢“以提升公司之层次，他涉及的是独立董事与公司法的整体契合问题。

既然独立董事制度在我国公司治理中面临着严重的以不独立和不“懂事“为代表的失位问题。那么我们就应该分别从独立 和”懂事“两方面来解决这个问题。

（一）针对独立董事独立性所面对的挑战 ，笔者认为应从以下几个方面应对：

1， 首先在独立董事的选任上不能任人唯亲，对此监管部门的适当干预是必要的。建议经过考试合格的独立董事在监管部门及交易所备案，新上市公司以及上市公司独立董事出现空缺时由监管部门及交易所提出建议，由上市公司尤其是中小股东代表根据实际情况对候选人职业能力以及进行考察，在没有充分理由表示异议的情况下根据建议确定独立董事人选以保证独立董事独立性。

2， 既然独立董事拿人手短，吃人嘴软，那么由此造成的不独立应由薪酬制度来解决，即薪酬的发放要脱离董事会和管理层，独立董事应建立独立的薪酬管理制度，建议由监管部门、交易所、上市公司联合成立独立的薪酬管理部门，并将薪酬的发放与独董履职情况以及中小股东的意见结合起来。

3， 上市公司建立独立董事与监事会之间的分工合作制度。在我国现行给上市公司上两把锁的体制下，如果独立董事和监事会的职权不清，那么二者很可能出现争权以及互相推诿的情况，这便会使制度设计者的愿望落空，独立董事的独立性也便在内部消化掉了，所以加强独立董事的独立性必须明确独立董事和监事会之间的职权划分。

4， 明确独立董事的法律责任，完善问责制度。在现行法律规定下独立董事义务不够明确，多数独董只是拿钱了事，权利义务不对等也是独立董事怠于追求独立的重要原因，所以对未能尽职的独董要加强监管，在客观上形成独董独立性的压力迫使其主动追求独立 。

（二）要使独立董事做到“懂事“真正尽到忠实勤勉义务应从以下几个方面下功夫：

1，在立法上减少独立董事最多兼任上市公司的家数，笔者认为《意见》规定独立董事原则上最多在五家上市公司担任独立董事的规定使确保有足够的时间和精力履行独立董事职责成为客观上的不可能。个人精力有限，加之独立董事并不作为本业，所以允许独董兼任最多五家上市公司并要求其勤勉尽责是不现实的。建议修改此项规定：独立董事原则上最多在三个上市公司担任独立董事并不得跨超过两个行业为宜。

2，完善独立董事构成结构，笔者认为高校学者并不是兼任独立董事的最佳人选，欠缺实务经验是其担任独立董事的最大瓶颈，而上市公司不应成为高校学者提升实务经验的练兵场。建议由具有实务经验的券商行业分析师，会计师，证券律师担任独立董事以便更好履行职责。

3，加强独立董事入职前培训并实行定期考核制度。独立董事能否充分发挥作用的大前提是对行业的了解其次才是专业知识的考量，所以加强独立董事的职前培训是必要的，定期考核是对独立董事职业能力的持续关注，公司监管以及广大中小股东利益不可马虎，如果发现独董职业能力达不到职位要求就必须采取措施 ：或者加强培训、或者更换合适人选。唯此才能保证真正的行家在为公司及广大股东保驾护航。

结语

独立董事能否在我国的公司治理中真正取得卓有成效的成绩关键在于保持独立董事的独立性以及独立董事职业素养适应职位要求。唯此，独立董事这一制度设计才能真正使我国的公司治理取得长足的进步。（作者单位：1.吉林大学法学院；2. 吉林大学商学院）

参考文献：

[1]《燕赵都市报》2012年5月26期。

[2]顾功耘、罗培新：《论我国建立独立董事制度的几个法律问题》，载《中国法学》2001年第6期。

[3]贺冬：《独立董事不独立：制度发展与现实的背离》，载《中国西部科技》2010年第1期。

[4]蒋大兴主编：《公司法律报告（第二卷）》，中信出版社2003年版

[5]梁桦：《独立董事：从花瓶到行为者》，载《经济日报》2004年8月23日。

篇4

关键词：

国有企业；董事会；外部董事；改革

一、引言

为适应社会主义市场经济体制和国有资产管理体制改革的需求，国有企业必须建立规范的公司治理结构，强化董事会建设，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，宁波市国资委举行宁波工业投资集团公司外部董事聘任仪式，向宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀等两位企业家颁发聘书。这是宁波市属国企法人治理结构改革开启的破冰之旅，标志着宁波市属国企以“内部董事与外部董事相结合”为核心的规范董事会试点改革实质性启动，也标志着宁波工投新的董事会运作机制正式运行，向健全现代企业制度、完善法人治理结构又迈出扎实一步。

二、宁波市属国企董事会改革试点工作的背景

上世纪90年代起，我国国有企业开始按现代企业制度要求进行改制，引入以董事会为核心的公司法人治理结构。本世纪初，上市公司普遍设立了独立董事，独立董事实际上是外部董事的一种，强调其独立于股东的特性。而央企（包括地方国企）都是国有独资，国资委代表国务院履行出资人职责。既然只有一个股东，就没有必要强调其独立性，所以在国企董事会改革中被称为外部董事。外部董事是与内部董事相对应的一种称谓，通常是指仅在公司担任董事和董事会专门委员会成员，不担任其他职务，且与公司不存在直接与间接商业利益的关系，不妨碍其公正履行职务的董事会成员。外部董事由于多具有丰富的经营管理经验，且不在执行层兼职，有助于决策权与执行权的分权制衡，有助于提升董事会决策的客观公正与科学高效。2004年6月，时任国务院国资委主任李荣融宣布选定7家央企进行首批董事会试点建设工作，并下发《关于国有独资公司董事会建设的指导意见》。这是央企层面首次试点推行以外部董事为核心的董事会改革。截至2015年末，国务院国资委所属央企纳入董事会试点企业户数已近百家。近几年，山东、江苏、上海、天津等省市国资委也陆续开展董事会试点工作。地方国资系统全面推广独立董事制度势在必行。2015年，宁波市国资委把“完善现代企业制度、提升国企管控水平”列入宁波国资系统年度6项重点任务之一，并将宁波工投作为规范董事会建设的首家试点单位。宁波市委组织部、市国资委相继颁发《规范宁波市属国资公司董事会建设意见》、《宁波工投开展规范董事会建设试点工作方案》、《关于授予宁波工投董事会有关权限的通知》等文件，确定在宁波工投试点实行委派外部董事制度，推进决策层与执行层分离，形成各司其职、运转高效、有效制衡的公司治理结构，并总结经验，稳步在市属国企系统推开。

三、宁波工投试点外部董事制度的目的与成效

宁波工投组建于2002年末，是在当时宁波市属七大工业国企系统全面完成两项制度改革的背景下成立的。作为按照现代企业制度规范组建的国有独资集团公司，宁波工投成立之初就按照《公司法》要求，分设了董事会、监事会、经营层，在治理层面实现了公司决策权、监督权与执行权的分离；在重大事项的日常议事流程上，设置了由党委会会议、董事会会议、总经理办公会议等组成的分类、分级审议制度。但由于种种原因，作为市属国有独资公司，当时由市委组织部、市国资委任命、委派、提名的党委委员、董监事、经营层组成成员高度重合，不同类别的决策会议，出席人员几乎一致。出于这种原因，宁波工投在较长时期内以“高层办公会议”的形式履行公司日常行政性事务的决策职责，董事会每年只召开一次年度定期会议，其他董事会权限范围内的事项一般都在报经高层办公会议审议通过后采用临时董事会形式出具书面决议。这样做的好处是决策效率较高，但也在事实上造成了国企的“内部人控制”，容易造成决策权限分界不清、总经理办公会议流于形式等弊端，与《公司法》要求相悖。事实上，这种现象在其他国资公司也不同程度地存在。宁波工投规范董事会建设试点工作的关键性制度安排是建立外部董事制度，这样做可以避免董事与经理人员的高度重合，消除了“内部人控制”弊端。受聘的两位外部董事都是知名企业家，经验丰富、见识卓越，他们加入宁波工投董事会，必将为宁波工投发展注入新的活力，带来新的理念和思路。宁波工投董事会改革的主要内容：一是完成顶层制度设计。对公司章程进行修订完善，新增董事会引入外部董事等条款，并报经市国资委审核通过；根据《公司法》、《公司章程》、《宁波市属国有企业“三重一大”决策制度实施办法》、《宁波市国资委监管事项清单》精神，修订《公司董事会议事规则》、《公司总经理工作细则》，明确规定董事会会议、总经办会议的议事流程、决议方式、议题督办、董事会沟通协调机制；编制宁波工投董事会授权体系表，以清单形式确定公司董事会、董事长、总经理办公会议权限，形成权责明确、边界清晰、规范高效、沟通顺畅的决策流程。以此为基础，对其他各项制度进行修订，调整完善相关业务流程，以适合新的管理体制，为董事会规范运作打好基础。二是形成规范的董事会架构。宁波电子信息集团董事长李凌、宁波东方集团董事长夏崇耀出任宁波工投外部董事，宁波工投新一届董事会架构正式形成。董事会共有5名成员，其中，外部董事2名，内部董事3名（分别是董事长、总经理及职工董事）。同时，设董事会秘书，对董事会负责，负责做好董事之间，以及董事会与出资人、公司党委、监事会、经营层之间的沟通协调等工作。成立董事会办公室，为董事会、监事会等会议做好会务保障、信息联络、资料归档，处理董事会日常事务，为董事履职提供便利服务等。三是充分发挥董事会、经营层、监事会职责。实施董事会改革后，宁波工投董事会、经营层、监事会按照“决策、执行和监督”相分离原则，认真履职，形成各负其责、边界清晰、协调运转、有效制衡的治理机制。截至2016年3月末，董事会召开定期会议2次，临时会议2次，共审议各类议题15项（包括人事聘任2项、制度修订2项、重大投融资5项，对外担保3项、重大资产处置3项），听取专题汇报1项，上报市国资委审核议题7项；总经理办公会议承担着贯彻落实董事会各项决策部署、充分发挥董事会改革试点成效的重要任务，已召开总经理办公会议6次，审议各类议题42项。总经理办公会议还专门建立学习制度，每次安排不同主题的简短业务学习和重要会议、法规与文件的贯彻传达；充分发挥监事会重要作用，监事会成员列席董事会及总经理办公会议，对各项议题履行监督权和质询权。除履行日常职责外，监事会还实施2项专项调查，发出专题检查报告2份，向董事会及经营层发出提醒函1份，董事会及经营层接函后高度重视并采取了积极措施。

四、宁波工投董事会改革的经验与意义

不管是央企还是地方国企，都在经济社会发展中发挥着创新发展、综合保障、战略支撑的重要作用。在新一轮的国企改革中，这种作用必将得到进一步增强。董事会作为一个国企的决策中心、战略中心和推动主体，其运行机制健全与否直接决定公司业绩的好坏与未来的成长性。宁波工投作为宁波市属国企首家试点董事会改革的企业，新机制运行时间尚短，但已逐步发挥出预期的示范作用。当然，任何改革都是一种探索，需要在实践中不断摸索，总结经验，发挥优势，查补短板，激发改革的最大效应。宁波工投董事会改革的主要经验：一是领导重视，上下合力。宁波市委组织部、宁波市国资委高度重视宁波市属国企董事会改革工作，根据国企定位与产业特点，选定宁波工投作为首家试点单位，并颁发一系列文件进行专项部署。特别是市国资委给予了大力支持与帮助，从方案筹备、制度配套、改革进展各方面进行全程配合指导。宁波工投抓住契机，把董事会改革与“十三五”发展规划结合起来，迅速推进各项前期工作，并对制度体系进行全面梳理，使公司的发展理念与议事流程与新机制相匹配。二是合理选定外部董事人选。宁波工投从行业布局与未来发展战略出发，从知识面、专业性、市场性等方面考虑，进行充分调查和内部讨论，向市国资委推荐合适的外部董事人选。市国资委经充分酝酿，最终聘任的两位外部董事都是非常优秀的企业家，既具有丰厚的企业管理经验，又热心参与国企管理，专业知识与经验融合互补，符合宁波工投发展需求。这样做有助于避免“花瓶”董事的产生。三是强化日常信息沟通与会前充分酝酿。不管是董事会议题还是总经理办公会议议题，会前都充分征求公司党委、监事会意见，提高决策科学性与透明度。为确保每个董事都能充分发挥作用，独立行使表决权，宁波工投在董事会议事规则中明确规定，董事会定期会议须在15天前、临时会议须在3天前把议题内容送交每位董事。为进一步保证外部董事知情权，对于重大审议事项，还由公司分管领导或董事会秘书专程向外部董事汇报情况，提前听取意见与建议。四是逐步探索建立董、监事评价激励体系。董事、监事的能力、素质、敬业精神如何，对提升董事会、监事会运作效率，进而对公司价值有着极其重要的影响。随着国企治理体系的完善，这些评价系统也必将不断发展和完善。目前，市国资委正在细化完善对选聘外部董事的评价激励方案，为在全市国资系统进一步推进外部董事制度创造条件。总之，宁波工投董事会改革尚处于起步阶段，需要总结完善的地方还很多，但它已为宁波其他国企提供了创新样本。宁波市属国有企业董事会改革将在试点基础上，总结经验，按照“成熟一家，推进一家”原则，逐步在市属独资公司中推广。宁波市国资委将建立“外部董事人才库”，面向社会招聘优秀的经营管理人才，逐步扩大外部董事试点范围，向市属国有企业委派决策能力强、懂经营、会管理的外部董事，充实董事会人员队伍，努力提高董事会决策和防范风险水平，提高监督和管理能力，确保国企“基业长青”。

参考文献：

[1]仲继银著.董事会与公司治理[M].中国发展出版社，2014

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中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20002002

董事会是企业法人治理的核心与关键，在推进法人治理结构建设中处于举足轻重的地位。董事会建设是一个持续的过程，是一个逐步探索和逐步积累的过程。通过董事会建设试点大家越来越认识到董事会制度是非常重要的，为企业长期稳定发展提供了一个科学的、合理的制度基础。“十一五”以来，上海市国资系统董事会建设在组织形式、制度建设、运作方式等方面进行了一系列卓有成效的实践与探索，董事会建设出现许多新的发展和变化，在国资企业改革发展中发挥了重要的作用。

1 加强组织建设，优化董事会组织结构

国资委或股东（大）会应根据国资布局和产业发展的要求，以及公司发展的任务和目标，配置和优化董事会的结构和规模。董事会成员的构成应当合理，既要最大限度地体现各方利益，又要高效精干，便于组织协调，既要有多元文化背景，又要有一定的专业化背景，具有独立的专业判断能力。

（1）建立外部董事制度。

国有企业规范董事会建设最主要的内容是外部董事制度，建立外部董事制度是加强董事会建设、发挥董事会作用的关键。国资委选聘外部董事进入董事会，并且占多数，可有效减少董事会与经理层的交叉，实现企业决策组织和执行组织的分离。

外部董事亦称外聘董事，指不是本公司职工的董事，包括不参与管理和生产经营活动的企业外股东和股东大会决议聘任的非股东的专家、学者等。外部董事制度本意在于避免董事成员与经理人员的身份重叠和角色冲突，保证董事会独立于管理层进行公司决策和价值判断，更好地维护股东和公司利益。在某种程度上，如果董事会全部由内部董事构成，它可能就是无效的。外部董事进入企业后，不在企业担任除董事以外的其他职务，不参与执行层的管理事务，不在执行层兼职，薪酬也不与企业的经营情况和经济效益挂钩，因而能够为企业董事会决策提供独立、专业的意见，对提高董事会决策的独立性、科学性起到积极的作用。同时，外部董事的进入也完善了企业决策层的知识结构，外部董事一般都具有良好的专业技术水平、经营管理经验和职业道德，如国资委选派的外部董事都是资深专家或国资企业的退任领导，他们不仅有丰富的公司治理经验和阅历，而且在企业管理、法律、财务、金融等方面具有较高水平，在专业领域有一定影响，对公司重大事务有较好的判断力和较强的决策能力。

（2）试行外部董事资格鉴定制度。

上海国资系统率先试行外部董事资格鉴定制度，成立了“上海市市管国有企业外部董事、外派监事专业资格认定委员会”。这个委员会由11-13位专家组成，这些专家都是各个领域的代表性人物。上海国有企业外部董事选聘工作始于2008年11月，上海市委组织部联合上海市国资委向社会公开征聘市管国有企业外部董事、外派监事人选。本次选聘共有117名外部董事、外派监事人选通过了专业资格认定，进入上海市市管国企外部董事、外派监事人才库。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名单公示，随后18名外部董事即被派往上海电气集团、百联集团、上汽集团以及锦江国际集团等大型国有企业集团。

（3）建立健全董事会专门委员会。

外部董事到位后，试点企业的董事会结合自身实际，普遍加强了董事会的组织建设，董事会的专门工作机构得到进一步落实。根据企业情况，董事会设立了提名、薪酬与考核、战略投资、审计与风险控制等专门委员会，且专门委员会还设立工作支撑部门。董事会专门委员会要做到专业化、独立性、有效运作，为董事会决策提供支撑保障。每个委员会一般由3-5名董事组成，其中提名、薪酬与考核、审计与风险委员会中外部董事居多，并且确定了对口支持各专门委员会的工作部门。

加强组织建设，优化董事会组织结构的实践不仅仅体现在上述三个方面，还包括在试点企业配备专职董事会秘书，设立董事会办公室作为董事会常设工作机构等。

2 加强制度建设，提高董事会决策程序化、科学化程度

董事会建设的试点企业普遍重视董事会的制度建设，根据《公司法》、国资委有关制度和公司章程，制定了董事会及各专门委员会的议事规则等制度，明确了董事会的决策范围、程序和方式，保证董事会能规范、有效、科学地运行。董事会制度建设主要包括董事会的决策制度、会议制度、授权制度、报告制度、专门委员会的工作制度以及评价制度。

（1）决策制度。

加强董事会制度建设首当其冲就是要健全董事会的决策制度，确保董事会成员享有同等的发言权与决定权。所有重大决策、重要投资项目安排以及大额资金的使用等都要经由董事会集体决策，要建立投票表决制度，形成会议决议。要实行决策前的论证制、决策中的票决制和决策后的责任制，依照明确的程序来制定各种决策，坚决杜绝凭经验拍脑袋随意决策。要明确规定决策系统和其他系统的权力与责任，切实保障权力与责任相一致。要明确规定决策职能与执行职能相分离，以及决策失误须承担相应的责任等。

（2）会议制度。

董事会是采取会议形式集体决策的机构，必须有规范化的会议制度，按照法定程序运作，如果违反会议制度就会直接影响董事会合法有效地行使职权，也影响董事会决议的效力。所以董事会必须制定切实可行的会议制度，对会议次数、会议通知、会议主持人、会议法定人数、会议决议、会议记录等作出明确规定和要求。

（3）授权制度。

明确重大事项的集体决策制度和议事规则，特别要注意的是授权制度。董事会应切实加强制定与管理授权制度，明确对董事长、总经理授权事项的数量、具体范围以及时间界限，规定被授权人的职权、义务、责任以及行使职权的具体程序，被授权人应定期向董事会报告行使授权的结果。

（4）报告制度。

为督促外部董事勤勉履职，上海国资系统建立了外部董事工作报告制度。《上海市市管国有企业外部董事管理办法（试行）》中明确规定外部董事每年须向市国资委等履行出资人职责的机构书面报告本人履行职责的详细情况，主要包括外部董事履行职责的具体情况，参加董事会会议的主要情况，主持或参与董事会专门委员会工作的情况以及加强任职公司改革发展与董事会建设的意见或建议等方面。

（5）专门委员会的工作制度。

设立董事会领导下的专门委员会并制定有关工作制度对于加强董事会制度建设也是非常重要的。专门委员会是董事会下属的辅助工作机构，其职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分，并通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员的经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专门委员会向董事会负责并汇报工作，董事会应下设战略委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会以及审计委员会，也可设立法律风险监控委员会等其他专门委员会。各专门委员会履行职权时应尽可能使其成员意见一致，确实难以达成一致意见时，应向董事会提交各项不同意见并作说明。公司各业务部门应为董事会及其下设的各专门委员会提供工作支持，经董事会同意，公司业务部门负责人亦可参加专门委员会的有关工作。

（6）评价制度。

现代公司作为社会主义市场经济下的竞争主体，必然面临对董事、董事会科学有效的评价，此乃公司治理实践发展到一定阶段的必然产物。董事、董事会评价与其在公司治理中的地位和作用一样，一直是公司治理评价的核心内容。随着国企董事会改革的逐渐普及，对董事会及其成员进行评价与考核日益重要。董事会评价是以董事会整体的运行状况为评价对象，其目的是提高董事会运作的规范性与有效性，形成对董事会及其成员的声誉制约，规范董事会和职业董事市场建设，有利于国有企业科学决策机制的完善，加强风险防范，提高治理绩效。

国有企业在开展董事会评价工作时应坚持以发展的观点，结合企业改革与发展的实际情况，借鉴国内外好的经验和做法，不断完善董事会评价体系。上海国有企业董事会建设目前尚处于试点阶段，通过每年进行系统评价，分析和查找董事会建设中存在问题的原因，有助于进一步完善和提升国有企业治理水平，为建设规范有效的董事会指明工作努力的目标和方向。

3 加强规范运作，提升董事会能力

为有效发挥董事会在公司治理中的核心作用，要切实加强董事会的能力建设：提高董事会战略研究和战略预判的能力；提高董事会内控和风险管理的能力；企业要及时、完整、准确地向董事特别是外部董事提供公司经营情况，使董事具有履职所需要的各种信息，提高董事的履职能力。

提高董事的履职能力是董事会建设的一项重要而紧迫的任务，是董事有效履行岗位职能、拓展自身职业生涯的前提。董事应加强学习相关知识，积极参加有关培训，努力提高履职能力。董事专业知识培训的主要内容包括决策知识、法律知识、财务知识和其他知识。各企业董事会要把董事会自身学习和继续教育纳入董事会工作计划，要把董事的学习培训纳入董事会考核的内容。

此外，试行“专职董事”制度，也可从另一方面提高董事履职能力。国资委可多思路、多渠道、多方式地选配董事，可通过市场招聘，也可从现有国企领导成员中挑选，还可选择部分长期担任国企高管岗位具有丰富经验，但因年龄原因已不在企业任职的人员担任“专职董事”。“专职董事”的组织关系、薪酬关系转入国资委董监事中心，由董监事中心负责对专职董事的管理并发放薪酬，并建立一整套完备的“专职董事”选拔、培养、评价、考核机制。

参考文献

[1]秦永法.中央企业董事会试点及其发展[J].国有资产管理，2007，（3）.

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基金项目：河南省社会科学规划项目(2008FJJ023)。

作者简介：李培林(1966～)。男，河南鹿邑人，管理学博士，河南财经学院工商管理学院副教授，主要从事公司治理与人力资源管理研究。

中图分类号：F271　文献标识码：A　文章编号：1006-1096(2009)02-0087-04　收稿日期：2008-01-12

独立董事制度最早起源于美国。1940年，美国颁布的《投资公司法》中，就有“至少需要40％的董事由独立人士担任”的规定。1956年，纽约证券交易所(NYSE)规定公开上市公司至少必须选任两位外部董事。而后的几十年里，这一制度模式被世界上许多国家引入，其中大部分国家都把建立独立董事制度作为完善公司治理结构的重要举措。

我国于1999年从境外上市的公司开始引入独立董事制度。2001年8月16日，证监会正式了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》(以下简称《指导意见》)，要求在2003年6月30日前，上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事。此举被认为是“为进一步完善上市公司治理结构，促进上市公司规范运作”的重要举措。2002年，我国证监会正式了《上市公司治理准则》，进一步推动了独立董事制度的发展与完善。2006年1月1日开始实施的新《公司法》，第一次从法律层面上明确了独立董事制度。以往的研究大多集中在“独立董事制度的比较”和对“独立董事难以独立”等问题发出呼吁，对于如何保障独立董事独立性的制度设计研究得较少。本文通过对独立董事制度的价值及本质和我国独立董事独立性制度缺陷的分析，基于法人治理和经济人假设理论，构建维系独立董事“独立性”保障机制的制度设计。

一、独立董事制度的价值与本质

独立董事制度是一项旨在解决现代公司内部成本的公司治理机制。从本源上看，独立董事的根本使命在于维护公司董事会决策的“健康性”，即建立起有利于大股东、中小股东、顾客与非股东人群的合理的利益关系模式，有效抑制和约束某方利益群体垄断企业控制权带来的机会主义(马金城，2002)。公司引入独立董事实际上是关于控股股东与中小股东的利益协调问题。当内部控股股东在公司治理结构中具有绝对控制地位时，公司多数董事实际上听命于内部股东，甚至会做出有损于外部股东利益的行为。因而，引入独立董事这一无偏袒的仲裁人，可以使大股东和中小股东的非合作均衡转化为合作均衡(张巍，2002)。

国外关于独立董事制度的构建主要是基于委托理论。按照契约规则，传统的治理结构将企业的控制权通过委托―关系链分解为若干组成部分，分别由股东、董事和经理人行使，使其各自的权力范围在契约中予以明确界定。但是通过实践检验与理论发展，这种传统法人治理结构的制度安排被认为存在内部治理缺陷和外部治理缺陷(郭强等，2003)。其内部治理缺陷主要表现为两个方面：一是人的机会主义既不可避免，也无法约束；二是不能有效抑制少数大股东操纵企业、滥用有限责任的行为。因此。有必要在公司治理结构中引入独立董事制度，赋予独立董事监督董事会和管理层的职能，并从任职资格和制度安排方面来保证其独立性，以期弥补公司治理结构的缺陷。也可以说，独立董事制度的价值在于引入与公司内部控制者无利害关系的董事会成员来防止“内部人”控制，监控和平衡执行董事及经理人的权力。

二、独立董事“独立性”的内涵和价值

独立董事(independent director)原指外部董事(outsidedirector)或非执行董事(non―executive director)。前者是美国公司法的称谓，后者为英联邦国家的用语，是指那些不在公司全天工作或不受雇于一家公司的董事。上述称谓在香港演变成“独立的非执行董事”。按照《指导意见》的规定，独立董事是指不在公司担任除董事以外的其他职务，并与其所聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。

美国证券交易委员会主要从雇佣关系、亲属关系、支付关系、服务关系等方面详细定义和公司有“重要关系”的董事，只有那些不具备其所列关系的董事才能担任“独立”外部董事。英国著名的Hermes投资基金管理公司在《公司治理声明》中，从雇佣关系、任职年限、代表关系、财务利益关系及私人关系等方面强调独立董事的独立性(李立新，2008)。我国证监会《指导意见》对独立董事的任职资格、提名程序、意思表示、行使职权等方面做出了具体的规定。例如，在身份方面对我国独立董事的消极适格标准做出了规定，具体列出了7类人员不得担任上市公司的独立董事。我们认为，独立董事“独立性”的关键在于经济的独立、人格的独立、选任的独立、行权的独立和责任的独立。

从上述有关规定可以看出，独立董事区别于其他董事的根本特征是其“独立性”。独立董事独立性价值的核心在于独立董事的独立意见对董事会的团体意志如何发生影响。或者说独立意见如何增进公司利益(徐金海，2008)。

三、我国独立董事独立性现状及制约因素

(一)独立董事“独立性”现状

经过7年多的实践，独立董事在出席董事会会议、对公司重大事项提出异议等方面有了显著的改善。但是，由于独立董事制度在我国建立的时间不长，各种配套制度和外部环境还不十分完善，独立董事并没有发挥其应有的作用。据统计，约有5％的独立董事本人坦承是“花瓶”，不能发挥作用；60％的独立董事无暇顾及上市公司的经营状况，只是象征性出席股东大会；同时，70％以上的投资者认为独立董事基本没用，而上市公司对独立董事作用发挥情况的评价也不高。根据杨宇东、李彬策划的中国内地媒体首次对上市公司独立董事的抽样调查显示，63％的独立董事为上市公司董事会提名选举产生，超过36％的独立董事由上市公司第一大股东提名选举产生，由上市公司监事会和其他持有上市公司已发行股份1％以上的股东提名产生的独立董事人选所占比例非常小(童颖，2004)。

另据有关调查显示。“独立董事指数”不及格。“独立董事指数”从“独董比例、独立性、参与治理时间、激励和功能”五个方面进行的评测显示：目前我国上市公司独董平均指数为53.23，最高分为85(李维安等，2004)。这表明，中国上市公司独立董事制度建设离理想的水平还存在一定的距离。问题的焦点在于目前独立董事的“独立性”不足。

(二)独立董事不“独立”的制约因素

为什么独立董事没有在公司治理中发挥实质性作用?为什么独立董事会成为“花瓶”?美国等发达国家独立董事制度发挥了有效治理作用的事实证明了独立董事制度本身不存在问题，关键是我们在借鉴过程中没有结合我国的具体情况加以调整，制度设计有待完善。独立董事缺乏独立性是当前我国独立董事制度未能在公司治理中发挥实质性作用的关键原因(支晓强等，2005)。我们认为，独立董事不独立的主要原因在于现行独立董事制度设计方面的缺陷。

1　有关独立董事制度的法律法规不健全。权责机制不完善。2005年我国新《公司法》第123条虽然明确规定了上市公司设独立董事。但又明确独立董事具体办法由国务院规定。该条款是一个授权性立法条款，但是国务院作为被授权机关至今仍未出立董事具体办法，致使独立董事权利和责任不明确，履职和行权无法可依。因缺乏相关的法律责任约束，独立董事难以做到勤勉、尽责来制衡大股东和保护中小股东的利益。《指导意见》、《上市公司治理准则》等部门规章层级较低，而且凸显一定的局限性和滞后性。

2　独立董事的选任机制存在缺陷。我国上市公司股权分散、“一股独大”现象较为严重，大股东事实上控制了董事会，独立董事的提名权实际上也被大股东操纵。由于选任机制问题，独立董事的人格难以独立，极有可能异化为大股东利益的代言人，并且易产生大量的“人情董事”，进而使“道德风险”加大，这样就很难使独立董事独立于大股东和管理层。

3　独立董事的任职资格和履职要求不完善。我国的法律、法规和《指导意见》没有对独立董事的任职资格和履职要求做出明确和硬性的规定，导致独立董事难以独立和尽责。《指导意见》从积极条件和消极条件两方面对任职资格做出了规定。但是，消极条件并不排除公司的债权人、债务人、构成同业竞争关系从业人员、上下游产品的供应商或采购商、借款或贷款人等可以担任独立董事。在履职方面。绝大多数独立董事是兼职，有的在多家上市公司担任独立董事，很难保证履职所需的时间和精力。有的独立董事不具备相关业务能力，缺乏经营管理经验，他们当中具有经济、管理、法律综合能力的相当缺乏。据上海证券报的一项调查显示：43.5％的独立董事来自高校或科研院所，26.1％的独立董事来自于会计师、律师等中介机构，另有26.1％的独立董事来自于企业经营管理人士(吴东梅等。2006)。

4　独立董事的激励机制不健全。首先，《指导意见》第七条第五款规定“上市公司应当给予独立董事适当的津贴”。津贴是物质方面的激励，激励方式过于单一，缺乏声誉激励机制。其次，《指导意见》又规定“津贴的标准应当由董事会制定方案，股东大会审议通过并在公司年报中进行披露”。这说明证监会缺乏关于独立董事津贴的具体标准，而由各上市公司根据自身经营状况决定独立董事津贴标准。这造成实践中独立董事的津贴从几千到几十万元不等。津贴的过低和过高都会对独立董事独立履职产生影响。

5　独立董事独立性要求与所聘公司报酬支付机制存在悖论。独立董事的使命在于维持董事会决策的“公正性”、“科学性”，有效制约某方利益群体垄断企业所带来的机会主义行为。但是，目前的制度安排是独立董事直接接受上市公司的委托(一般是大股东提名)而为上市公司提供服务，上市公司直接向其支付津贴，独立董事在经济方面不能够独立于上市公司。这种机制不可避免会产生以下问题：由于独立董事直接与上市公司建立起经济关系，独立董事为保住自身经济利益而在关键问题上依附董事会或大股东，不敢或不愿发表客观、公正的独立意见，可能采取道德风险行为。由此产生了独立董事独立性要求与其报酬支付之间的逻辑悖论。我们认为，产生这种悖论的主要原因是现有制度安排中没有能从根本上构建一个独立于上市公司和独立董事的“独立第三方”来保障独立董事执业的独立性。

四、独立董事“独立性”保障机制设计

一种制度的移植和构建是一个不断完善的过程。我国独立董事制度建设也在不断的探索之中。针对目前独立董事不“独立”的问题，我们认为。在“独立性”保障机制制度设计方面应重点解决以下几个方面的问题。

(一)完善独立董事相关法律和制度，明确独立董事的权利和责任

对《公司法》第123条进行修改和完善，将独立董事的权利、责任、义务、任职资格、选聘程序、津贴、作用等在《公司法》中做出明确和具体的规定。例如，在权利方面，应赋予独立董事诉权。在英国和美国。执行董事违法侵害公司或中小股东利益时，独立董事可以公司名义向执行董事提讼，以救济公司利益或股东利益。我国可以借鉴英美立法例，赋予独立董事对违法侵害公司利益的执行董事直接的诉权，这将有利于发挥独立董事在公司治理中的监督和制衡作用。在责任方面，应明确独立董事的民事和刑事责任。也可以采取出台《独立董事条例》的方式，细化独立董事的权利、责任、义务等，使独立董事行权和履职有法可依，这是独立董事独立性的根本保证。

(二)改进和完善独立董事的选任机制

英美国家独立董事选任过程采取以下几种方式以保证独立董事任命程序的公正、公平。维护独立董事的“独立”：(1)由董事会下设的提名委员会行使独立董事的提名权；(2)由独立的中介机构或组织推荐独立董事人选；(3)在股东大会选举独立董事时采用累积投票制。

借鉴英美国家的经验，结合我国的具体情况，我们认为。独立董事的选任机制可以考虑以下几种方式：第一，实行独立董事提名的大股东回避制度和独立董事的竞聘制度，逐步将现有的提名制改为选聘制。由上市公司自律组织建立独立董事人才库。成立全国性的上市公司独立董事协会，让上市公司独立董事协会负责独立董事的任职资格管理。由独立董事协会来推荐、选派独立董事，将市场选拔与大股东提名相结合。第二，在独立董事的选举中采用差额选举和累积投票制。证监会可以对独立董事候选人的人数比例作出明确的强制性要求，从而避免独立董事候选人的提名权被内部董事或大股东垄断。采用累计投票制可以避免大股东利用资本优势控制董事会席位。使持少数股的股东也能在董事会中获得发言权。第三，建立独立董事提名程序的监控机制。要求上市公司披露独立董事的提名程序及结果等等(汪燕芳，2008)。在具体操作层面，可以要求上市公司建立独董选举提名的说明程序，如果董事会未将被提名人提交股东大会选举表决，要作出说明，以防止中小股东提名的独董人选受到不公平对待。

(三)完善独立董事的任职资格和履职要求

在任职资格方面，排除利害关系人的任职资格。除了《指导意见》规定的关于独立董事独立性的七项规定外，独立董事还应排除公司的债权人、债务人、主要供应商、经销商等，也就是说独立董事除了不与公司、公司股东及其高层管理人员存在雇佣关系、亲属关系外。还不应与公司存在重大交易关系、债权债务关系。

在履职要求方面，应做好以下几个方面的工作：(1)严

格独立董事的任职条件，实行任职资格考核与认定制度。在独立董事经过培训并取得结业证书之后，增加相关专业知识(如会计、金融、法律、经济、管理等)、专业技能、企业伦理和管理知识的资格测试。(2)要求具备相应的专业知识和综合能力。专业知识和综合能力是确保独立董事对所议事项作出独立判断的必要条件。应在独立董事中逐步增加具有法律、管理、财务等综合知识和业务能力的人士。(3)提高独立董事在董事会成员中所占比例。借鉴英美国家成功的经验，建议逐步将这一比例提高到三分之二左右。(4)加强独立董事的敬业精神、道德素养和后续培训工作，帮助独立董事熟悉上市公司发生的典型案例。(5)加强独立董事的履职时间管理和诚信建设。要求独立董事按时出席董事会会议，主动了解公司情况，并向年度股东大会报告其履职情况。同时逐步建立独立董事诚信档案。加强对独立董事履职情况的动态监管。

(四)完善独立董事的激励机制

首先，建议《公司法》制定明确、具体、科学与合理的独立董事津贴标准。经济学认为，人是理性的，人们在从事某项活动时。总是会为了某种目的和追逐某种利益。Hermalin和Weisbach(1998)的研究表明，以激励为基础的报酬能提高独立董事监督企业经营的效率。《指导意见》应根据工作量、努力程度、服务水平等制定科学、合理、灵活的独立董事任职考评奖惩制度，“适当”做出一个明确的范围界定。

其次，应建立独立董事声誉激励机制。在经济学中，声誉是一种无形资产，其价值来自未来收益的贴现。Fama(1980)、Fama和Jensen(1983)认为，独立董事本身要受到外部劳动力市场的约束和监督。该市场根据独立董事的表现来给他们的服务收费定价。因此。独立董事会因顾及自身的声望和信誉，不与管理者共谋，而是通过其占有的董事职位向外界传递自身价值的信号。这就是说，独立董事必须努力维护并能胜任其作为企业经营监督者的声誉。谭劲松(2003)认为，用声誉机制激励同时也约束独立董事，通常被认为是对独立董事获得较低的固定报酬并保持独立性的一种很有效的手段。我们认为，要想使声誉激励取得效果，应积极培育独立董事“声誉”市场，形成市场选择机制和相应的信用评价体系，定期对独立董事进行评价与考核。对那些独立性差、责任心不强或存在欺诈、合谋等败德行为的独立董事公开予以披露和谴责，使市场具有内在区分“优质”和“劣质”独立董事的作用，避免“劣币驱逐良币”现象的发生。为上市公司选择独立董事提供广阔的平台。

(五)“独立第三方”制度设计――改变现有独立董事津贴支付方式

为使独立董事在经济上独立于上市公司，解决独立董事独立性要求与报酬支付之间的逻辑悖论，建议成立全国性的上市公司独立董事协会(独立第三方)，由协会来推荐、选派独立董事；改变上市公司直接支付独立董事津贴的方式，由独立董事协会向上市公司收取相关费用，并向独立董事发放津贴或报酬，使独立董事在经济上独立于上市公司，这可以从根本上保证独立董事的独立性。

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（一）公司建立内部控制的五项基本目标

1.建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。

2.针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。

3.堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。

4.规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。

5.确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行

（二）公司内部控制遵循以下基本原则

1.内部控制制度涵盖公司内部的各项业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制制度落实到决策、执行、监督、检查、反馈等各个环节。

2.内部控制符合国家有关的法律法规和本单位的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力。

3.内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持既无重叠，又无空白，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互服务。

4.内部控制的制定兼顾考虑成本和效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

二、公司内部控制体系

（一）内部环境

1.管理理念与经营风格公司把“诚实守信”作为企业发展之基、员工立身之本，将制度视为公司的法律、组织的规范，坚持在管理中不断完善和健全制度体系，注重内部控制制度的制定和实施，认为只有建立完善高效的内部控制机制，才能使公司的生产经营有条不紊、规避风险，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2.治理结构根据《公司法》、《公司章程》和其他有关法律法规的规定，公司建立了股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，制定了议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。三会一层各司其职、规范运作。董事会下设战略及投资委员会，审计委员会，提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。

3.组织机构.公司根据职责划分结合公司实际情况，设立了总经理办公室、质量保证部、生产部、人力资源部、财务部、物料部、研发部、内审部等职能部门并制定了相应的岗位职责。各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督。公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。

4.内部审计公司审计部直接对**负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会召集人承担，并配备了专职审计人员，对公司及下属子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。

5.人力资源政策公司坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，始终以人为本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司实行全员劳动合同制，制定了系统的人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等等进行了详细规定，并建立了一套完善的绩效考核体系。

6.企业文化企业文化是企业的灵魂和底蕴。公司通过*多年发展的积淀，构建了一套涵盖理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的企业文化体系，是公司战略不断升级，强化核心竞争力的重要支柱。

（二）风险评估公司根据战略目标及发展思路。

结合行业特点，建立了系统、有效的风险评估体系：根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，公司建立了突发事件应急机制，制定了应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限，建立了督察制度和责任追究制度。

（三）控制活动

1.建立健全制度公司治理方面：根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规的规定，制订了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《重大投资决策制度》、《内部审计制度》、《财务管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集资金管理办法》等重大规章制度，以保证公司规范运作，促进公司健康发展。日常经营管理：以公司基本制度为基础，制定了涵盖生产管理、行政管理、物料采购、人力资源、财务管理等整个生产经营过程的

一系列制度，确保各项工作都有章可循，管理有序，形成了规范的管理体系。会计系统方面：按照《公司法》对财务会计的要求以及《会计法》、《企业会计准则》等法律法规的规定建立了规范、完整的财务管理控制制度以及相关的操作规程，如《会计内部牵制制度》、《财务管理制度》、《内部审计制度》、《会计核算制度》、《资金管理办法》《成本核算办法》、《成本管理条例》等等，对采购、生产、销售、财务管理等各个环节进行有效控制，确保会计凭证、核算与记录及其数据的准确性、可靠性和安全性。

2.控制措施。

（1）管理控制：公司有较为健全的法人治理结构和完善的管理制度，主要包括治理纲要、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《内部审计制度》、《投资者关系管理制度》、《信4息披露事务管理制度》、《重大投资决策制度》、《募集资金管理办法》、《财务管理制度》、《财务内部控制制度》、子公司管理制度以及研发管理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等各个方面的企业管理制度、内部控制制度。公司各项管理制度建立之后均能得到有效地贯彻执行。

（2）生产过程控制：公司内部制定了完善的采购、生产、质量、安全、销售等管理运作程序和体系标准，严格按照国家**标准进行管理。公司定期对各项制度进行检查和评估，对员工进行定期的培训和考试，公司质量控制部对公司生产进行严格的监督，保证了公司产品的安全。

（3）财务管理控制：公司按照《企业会计制度》、《会计法》、《税法》、《经济法》等国家有关法律法规的规定，建立了较为完善的财务管理制度和内部控制体系，具体包括《财务管理制度》、《财务会计制度》、《财务内部控制制度》、《财务重大事项报告制度》、《发票管理制度》等。

（4）信息披露控制：公司已制定严格的《信息披露事务管理制度》，在制度中规定了信息披露事务管理部门、责任人及义务人职责；信息披露的内容和标准；信息披露的报告、流转、审核、披露程序；信息披露相关文件、资料的档案管理；财务管理和会计核算的内部控制及监督机制；投资者关系活动；信息披露的保密与处罚措施等等，特别是对定期报告、临时报告、重大事项的流转程序作了严格规定。公司能够按照相关制度认真执行。

（5）公司**资金管理控制。为规范公司募集资金的存放、使用和管理，保证资金的安全，最大限度地保障投资者的合法权益，根据《公司法》、《证券法》、《中小企业板募集资金管理办法》等国家有关法律、法规的规定，结合公司实际情况，制定了公司的资金管理制度，对公司资金的基本管理原则，资金的三方监管，以及资金的使用和监督等作了明确规定。

（6）对外担保控制。公司严格控制对外担保，对外担保按照规定，履行审批程序。报告期内公司除对控股子公司进行担保外，没有发生其他任何担保。

（7）内部审计控制：公司内部审计坚持以内部控制制度执行情况审计为基础，以经济责任审计、专项工程审计、经济合同审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度。公司每年对下属分支机构进行审计，对财务、制度执行、工程项目、合同等进行审计。

（8）人事管理控制：公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并得到有效执行。

（9）子公司管理控制：**年以来公司子公司数量大幅增加，增加了公司管理的难度。为此，公司已制定了对子公司的管理制度和措施，明确规定了子公司的职责、权限，并在日常经营管理中得到有效实施，对提高公司整体运作效率和增强抗风险能力起到了较好的效果。

（10）印章管理控制：公司及下属分支机构均制定有《印章管理制度》，对各类印章的保管和使用制定了责任条款，并严格执行印章使用的审批流程，印章使用得到管理。

（四）内部监督

公司**负责对**、**及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。

审计委员会是**的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对经理层的有效监督。

公司内审部负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任职目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。通过审计、监督，及时发现内部控制的缺陷和不足，详细分析问题的性质和产生的原因，提出整改方案并监督落实，并以适当的方式及时报告董事会。另外，公司还经常通过开展部门间自查、互查、抽查、纪律大检查等方式，强化制度的执行和效果验证；通过组织培训学习、普法宣传等，提高员工特别是董监高的守法意识，依法经营；通过深入推进公司治理专项活动、防止大股东占用资金自查等活动，完善内部控制，提升公司治理水平。

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二、国有水利施工企业加强规范管理的基本原则

1.坚持发挥施工企业的主体作用，通过完善相关政策，引导和激励施工企业进行规范管理。

2.坚持市场化运作，遵循市场经济规则，依法合规开展施工企业规范管理。

3.坚持分类指导，根据不同类型施工企业的特点，实施改革和管理。

4.坚持严格管控风险，促进施工企业稳定、健康发展。5.坚持依法维护出资人、企业职工等利益群体的合法权益。

三、强化国有水利施工企业规范管理

1.以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。水利施工企业按照公司法的要求，规范股东会、董事会、监事会和高级管理人员组成的治理机构。

1.1施工企业按照公司法的要求，落实股东会、董事会、监事会和经理层职责。股东会、监事会每年至少召开1次，董事会根据工作需要随时召开。

1.2出资单位应依法行使出资人权益，通过委派董事、监事及高级管理人员等方式，参与所投资施工企业的重大决策和管理。

1.3委派单位要与委派人员签订责任书，明确委派人员的具体职责、报告工作的内容、履职要求以及未按履职要求和报告工作应承担的责任。

2.建立和落实“三重一大”决策制度。水利施工企业要制定符合自身实际的决策制度，认真落实中央关于凡属重大决策、重要人事任免，重大项目安排和大额度资金运作必须由领导班子集体作出决定的要求，履行民主决策和重大事项实施前报告程序。水利施工企业项目投资、贷款要严格按照上级规定和公司《章程》，召开股东会或董事会通过。国有水利施工企业在重大人事任免中与主管单位进行及时沟通，按干部权限和程序办理。包括以下内容：

2.1年度重要工作部署；重大活动安排；财务决算；企业改制方案；资产变动处置方案；重要管理制度的制定；对企业有重要影响的其他问题。

2.2按照干部管理权限，企业中层干部的考核、选聘、任免、调整、推荐、调动、奖惩及其他重要人事任免事项。

2.3对外投资、融资、贷款、担保等事项的合同签订。2.4非生产性2万元以上的大宗物资、设备采购。

3.提高施工项目管理水平。水利施工企业要全方位加强项目管理，特别是在成本费用、工程质量、工程进度、安全生产、廉政建设方面要有明确的管理措施和目标。重点加强项目设计变更、施工索赔合同的管理。

3.1要重点选好项目经理和技术负责人。所有项目必须内部公开选聘在计划、组织、协调、控制监督、决策等方面能力强的项目负责人，制定并落实项目负责人责任制。3.2施工企业要对中标项目进行内部成本分析，在此基础上，与项目负责人签订施工任务书，明确上缴利润、奖惩措施，并进行考核。

3.3提高全员成本管理意识。首先必须明确成本管理应该是全员管理，成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，而是全体建设参加者的共同任务。

3.4努力实现材料费、人工费、机械费等工程直接费用的有效控制。一是材料的成本控制可从两个方面入手，用量控制和材料价格控制。在合理使用条件下，实行限额领料制度；要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。加强现场治理，材料进场后应妥善堆放保管。实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。二是人工费的控制。根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。提高生产工人的技术水平和班组的组织治理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。三是机械费的控制。严格控制机械使用费的支出。充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注重一机多用。如自有机械设备不能满足施工要求，在工程造价信息公布的价格标准和机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把油耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。

4.强化风险防范机制。一是水利施工企业建立项目承接风险评价机制，招投标过程中要把价格合理放在首位，重点对有一定垫资要求、低价中标等有一定风险的项目进行风险评估。二是建立统一介绍信、法人委托书管理制度。三是提高施工企业的监控能力，加大对施工项目的监控力度，杜绝出现项目失控。四是严格控制资金风险，严格核算程序和核算行为，从严控制资金拨付。五是施工企业合作队伍必须选择具有独立法人资格的工程施工公司或劳务公司进行合作。必须与合作队伍签订合作协议或合同，明确双方的权利、义务。严禁转包、违规分包工程。六是要认真贯彻执行有关资质管理的规定，明确企业资质证书、安全生产许可证由企业经营管理部门及专门人员保管使用。施工企业要建立资质使用审批制度，必须经过企业主要负责人或分管领导签字后方能使用。禁止出借和个人使用企业资质证书。各级经济管理部门对企业资质使用进行监督。七是规范施工企业驻外机构，对于发生违规投标，转包及违规分包工程，工程质量受到业主、监理单位通报批评，恶意拖欠民工工资，出现重大安全事故及达不到当地对施工企业驻外机构规定要予以撤销。对于保留和新批准的驻外机构，要向省局备案。企业主管单位对驻外机构实行动态管理，每两年进行一次检查工作，确保驻外机构安全运行。

5.切实解决“重产值，轻效益”的问题。产值体现速度，但不一定体现经济效益的提高，高速度必须与高效益相结合。施工企业要做好市场调查、可行性论证、风险评估和预期收益的预测分析，把经济效益放在首位，真正按照企业机制运作。

6.提高施工企业的监控能力，加大对施工项目质量、安全、进度、财务情况的事中监控力度，杜绝出现项目失控。

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内部控制自我评价CSA(ControlSelfAppraisal，简称CSA)是近年来产生的一种新的内部控制评价方法，体现了内部控制评价的新观念，不仅可以用于审计领域，也可以用于企业经营管理领域。基于经营管理目的的内部控制评价最初主要由企业内部审计机构发起和实施，然而，由于缺乏管理者的支持、企业员工对内部控制认识的不足以及内部审计机构缺乏独立性等因素的制约，由内部审计人员发起和实施的内部控制评价工作往往很难有效地开展。于是，从20世纪80年代末开始，一种由企业高层管理当局发动，全员参与的内部控制评价方法——“内部控制自我评价”应运而生。为了保证***有限公司业务活动的正常进行，保护资产的安全和完整，防止、发现各种错误、舞弊行为，本公司结合自身实际情况，建立了内部控制，并在执行中不断完善。

一、内部控制自我评价（CSA）的特征及主要方法

（一）内部控制自我评价（CSA）的含义及特征

内部控制自我评价（CSA）是指企业内部为实现目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评价的方法。国际内部审计师协会在1996年的研究报告中总结了CSA的三个基本特征：由管理和职员共同进行；关注业务的过程和控制的成效；用结构化的方法开展自我评估。具体来讲，CSA将维持和运行内部控制的主要责任赋予公司管理层，管理层、员工和内部审计人员合作评价控制程序的有效性，使管理层和员工与内部审计人员一同承担对内部控制评估的责任；CSA以岗位职责和业务操作规程为中心来自我调节和自我完善，涉及所有员工对控制制度本身及其效果和效率进行的评价以及对参与控制人员的资格、工作程序和工作表现的评价。这使以往由内部审计人员对控制的适当性及有效性进行独立验证发展到全新的阶段，即通过设计、规划和运行内部控制自我评估程序，由组织整体对内部控制和公司治理负责。

（二）内部控制自我评价（CSA）的方法

西方国家在实践中已经发展了多至20余种的CSA方法，但从其基本形式来看，主要有三种，即：引导会议法、问卷调查法和管理结果分析法。

1、引导会议法

由内部审计人员与被评价单位管理人员组成评价工作小组，管理人员在内部审计人员的帮助下，对企业或本部门内部控制的恰当性和有效性进行评价，然后根据评价和集体讨论来提出改进建议出具评价报告，并由管理者实施。引导会议法集中体现了CSA全员参与内部控制的理念，改变了把内部控制评价看作是审计人员责任的思想，有效地提升了企业的内部控制环境。

2、问卷调查法

利用问卷工具使得受访者只要做出简单的“是/否”或“有/无”的反应，控制程序的执行者则利用调查结果来评价他们的内部控制系统。

3、管理结果分析法

指除上述两种方法之外的任何CSA方法。通过这种方法，管理当局布置工作人员学习经营过程。CSA引导者（可以是一个内审人员）把员工的学习结果与他们从其他方面如其他经理和关键人员收集到的信息加以综合。通过综合分析这些材料，CSA引导者提出一种分析方法，使得控制程序执行者能在他们为CSA做出努力时利用这种分析方法。

二、公司内部控制评价体系的目标和原则

（一）公司建立内部控制评价的五项基本目标

1、建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。

2、针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。

3、堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。

4、规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。

5、确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行

（二）公司内部控制评价应遵循以下基本原则

1、内部控制制度涵盖公司内部的各项业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制制度落实到决策、执行、监督、检查、反馈等各个环节。

2、内部控制符合国家有关的法律法规和本单位的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力。

3、内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持既无重叠，又无空白，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互服务。

4、内部控制的制定兼顾考虑成本和效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

三、建立公司内部控制体系

（一）内部环境控制

1、管理理念与经营风格公司把“诚实守信”作为企业发展之基、员工立身之本，将制度视为公司的法律、组织的规范，坚持在管理中不断完善和健全制度体系，注重内部控制制度的制定和实施，认为只有建立完善高效的内部控制机制，才能使公司的生产经营有条不紊、规避风险，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2、治理结构根据《公司法》、《公司章程》和其他有关法律法规的规定，建立股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，制定议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。三会一层各司其职、规范运作。董事会下设战略及投资委员会，审计委员会，提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。

3、组织机构.公司根据职责划分结合公司实际情况，设立总经理办公室、质量保证部、生产部、人力资源部、财务部、物料部、研发部、内审部等职能部门并制定了相应的岗位职责。各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督。公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。

4、内部审计公司审计部直接对**负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会召集人承担，并配备了专职审计人员，对公司及下属子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。

5、人力资源政策公司坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，始终以人为本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司实行全员劳动合同制，制定了系统的人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等等进行了详细规定，并建立了一套完善的绩效考核体系。

（二）风险评估控制

结合行业特点，建立系统、有效的风险评估体系：根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，建立企业突发事件应急机制，制定应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限，建立了督察制度和责任追究制度。

（三）控制活动

1、建立健全制度

根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规的规定，制订《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《重大投资决策制度》、《内部审计制度》、《财务管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集资金管理办法》等重大规章制度，以保证公司规范运作，促进公司健康发展。日常经营管理：以公司基本制度为基础，制定了涵盖生产管理、行政管理、物料采购、人力资源、财务管理等整个生产经营过程的

一系列制度，确保各项工作都有章可循，管理有序，形成了规范的管理体系。会计系统方面：按照《公司法》对财务会计的要求以及《会计法》、《企业会计准则》等法律法规的规定建立了规范、完整的财务管理控制制度以及相关的操作规程，如《会计内部牵制制度》、《财务管理制度》、《内部审计制度》、《会计核算制度》、《资金管理办法》《成本核算办法》、《成本管理条例》等等，对采购、生产、销售、财务管理等各个环节进行有效控制，确保会计凭证、核算与记录及其数据的准确性、可靠性和安全性。

2、控制措施

（1）管理控制：健全公司的法人治理结构和完善的管理制度，主要包括治理纲要、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《内部审计制度》、《投资者关系管理制度》、《信息披露事务管理制度》、《重大投资决策制度》、《募集资金管理办法》、《财务管理制度》、《财务内部控制制度》、子公司管理制度以及研发管理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等各个方面的企业管理制度、内部控制制度。公司各项管理制度建立之后均能得到有效地贯彻执行。

（2）生产过程控制：制定公司内部完善的采购、生产、质量、安全、销售等管理运作程序和体系标准，严格按照国家**标准进行管理。公司定期对各项制度进行检查和评估，对员工进行定期的培训和考试，公司质量控制部对公司生产进行严格的监督，保证了公司产品的安全。

（3）财务管理控制：按照《企业会计制度》、《会计法》、《税法》、《经济法》等国家有关法律法规的规定，建立较为完善的财务管理制度和内部控制体系，具体包括《财务管理制度》、《财务会计制度》、《财务内部控制制度》、《财务重大事项报告制度》、《发票管理制度》等。

（4）信息披露控制：制定严格的公司《信息披露事务管理制度》，在制度中规定了信息披露事务管理部门、责任人及义务人职责；信息披露的内容和标准；信息披露的报告、流转、审核、披露程序；信息披露相关文件、资料的档案管理；财务管理和会计核算的内部控制及监督机制；投资者关系活动；信息披露的保密与处罚措施等等，特别是对定期报告、临时报告、重大事项的流转程序作了严格规定。公司能够按照相关制度认真执行。

（5）公司**资金管理控制。为规范公司募集资金的存放、使用和管理，保证资金的安全，最大限度地保障投资者的合法权益，根据《公司法》、《证券法》、《中小企业板募集资金管理办法》等国家有关法律、法规的规定，结合公司实际情况，制定了公司的资金管理制度，对公司资金的基本管理原则，资金的三方监管，以及资金的使用和监督等作了明确规定。

（6）对外担保控制。严格控制公司的对外担保，对外担保按照规定，履行审批程序。报告期内公司除对控股子公司进行担保外，没有发生其他任何担保。

（7）内部审计控制：内部审计坚持以公司内部控制制度执行情况审计为基础，以经济责任审计、专项工程审计、经济合同审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度。公司每年对下属分支机构进行审计，对财务、制度执行、工程项目、合同等进行审计。

（8）人事管理控制：公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并得到有效执行。

（9）子公司管理控制：**年以来公司子公司数量大幅增加，增加了公司管理的难度。为此，公司已制定了对子公司的管理制度和措施，明确规定了子公司的职责、权限，并在日常经营管理中得到有效实施，对提高公司整体运作效率和增强抗风险能力起到了较好的效果。

（四）内部监督

公司**负责对**、**及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。

审计委员会是**的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对经理层的有效监督。

公司内审部负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任职目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。通过审计、监督，及时发现内部控制的缺陷和不足，详细分析问题的性质和产生的原因，提出整改方案并监督落实，并以适当的方式及时报告董事会。另外，公司还经常通过开展部门间自查、互查、抽查、纪律大检查等方式，强化制度的执行和效果验证；通过组织培训学习、普法宣传等，提高员工特别是董监高的守法意识，依法经营；通过深入推进公司治理专项活动、防止大股东占用资金自查等活动，完善内部控制，提升公司治理水平

四、结论

综上所述，审计委员会认为：公司现有内部控制体系已基本健全并已得到有效执行，公司内部控制制度对企业管理重点环节的控制发挥了较好的作用，公司的内控体系与相关制度基本能够适应公司管理的要求和发展的需要，能够对公司各项业务的健康运行及公司经营风险的控制提供保证。随着公司未来经营发展的需要，公司将不断深化管理，进一步完善内部控制制度，使之适应公司发展的动态需要和国家有关法律法规的要求。

参考文献

[1]李风鸣-内部控制学［M］-北京:北京大学出版社-2002．

[2]杨国莉-内部控制自我评价刍议[J]-集团经济研究-2007年10期

篇10

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 035

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）22- 0062- 02

1 研究背景及意义

我国的中小板是深交所多层次资本市场3个构成板块之一，其板内上市公司地域及行业分布较为集中：主要来源于粤、苏、浙、鲁等经济发达省份，70%以上属于制造业。中小板上市公司以民营企业为主，一般具有资产规模小、收入增长快、盈利能力强、科技含量高、经营风险较大等特点。中小板成立8年来，板内公司违规事件层出不穷。纵观这些违规事件，基本上都是上市公司中的董事会成员与管理层一起作为内部人控制合谋的结果。这一方面是由于监管部门处罚力度偏弱，未能使上市公司伤筋动骨，低成本之下，违规数量放大也就不难理解。更重要的另一方面是由于板内上市公司治理水平还差强人意，诚信自律不够，短期行为盛行。

董事会是股份有限公司必须设立的机构，这体现了公司制度中所有者与经营者相分离的特征。董事会是联结股东与管理层的纽带，因而其在公司治理结构中居于核心地位。由于董事会的治理效率直接关系到公司业绩和股东利益，建立一个规范而富有效率的董事会是构建现代公司治理结构的关键。

2 我国中小板上市公司董事会治理现状

为应对提高公司治理标准的压力，许多中小板上市公司已经开始着手采取措施。比如，在董事会内部引进更多的独立董事、设立审计等董事会专门委员会，以及制定书面的董事会章程等。但一些在发达国家不存在的文化、法律、结构和运营等诸多方面的问题，仍然阻碍着我国董事会层面改革的推进。目前影响中小板上市公司董事会治理成效的因素主要有：股权高度集中；实际控制人与管理当局高度重合；董事会成员勤勉、自律欠缺；审计委员会的作用未能有效发挥等。只有在理解和解决这些问题之后，上市公司才能建立有效的董事会治理系统。

2.1 股权高度集中引发董事会制度形式化

欧美公司的股权通常分散在众多股民手中，但我国上市公司在股权结构方面的一个显著特点就是第一大股东的持股比例偏高。德勤中国2010年对在中国上市的约100家公司问卷调查，发现高达83%的参与调查的公司第一大股东的股份份额大于第二大股东与第三大股东的合计份额。

2.2 实际控制人与管理当局高度重合

在现行体制下，内部人控制现象在我国国有上市公司中十分严重。内部人控制是指现代企业中基于所有权与经营权（控制权）相分离的前提，由于所有者与经营者利益不一致而导致的经营者控制公司，即“内部人控制”的现象。但在主要组成部分为民营上市公司的中小板，却通常不会出现内部人控制问题，其原因就在于中小板上市公司的实际控制人与管理当局（特别是董事长）高度重合。

笔者分析了2010年12月31日中小板上市公司实际控制人与管理当局之间的一致性。在有公开披露信息的540家上市公司中，有396家（占比73.33%）公司的实际控制人直接担任董事长，其中：实际控制人兼任董事长和总经理的公司有179家，占比33.18%。此外，还有5家（占比0.93%）公司的实际控制人仅担任总经理。只有139家（占比25.74%）公司的实际控制人完全不担任董事长或总经理。这表明中小板上市公司的实际控制人与管理当局是高度统一的。因此实际控制人可以更容易地支配公司行为，比如通过操纵关联交易进行盈余管理。另一方面，由于实际控制人与法定代表人重合程度较高，在国有上市公司中非常容易形成的内部人控制问题，在中小板上市公司却得到了很大程度上的缓解。

2.3 部分董事会成员不能严格自律

我国公司法规定董事对公司负有忠实义务和勤勉义务。《上市公司治理准则》在忠实和勤勉之外，还为董事增加了一项诚信义务。因为董事的权力是受信管理公司，“受信”表示他们有诚实信用的责任。他们行事必须以公司利益为依据，并须按照指定的目的运用权力。例如，董事办事时不能处于个人利益与公司利益有冲突的地位。此外，董事未经公司同意，不能利用职位为自己谋取利益。但是聚焦近几年中小板的一些问题公司可以发现，很多公司的违规操作都与董事不能严格自律有关，有的未全面履行义务，有的忽视自身应承担的社会责任，有的甚至违反商业道德。

2.3.1 违反承诺、未勤勉尽责

包括董事长期缺席董事会、部分董监高声明与承诺存在重大遗漏、董事不履行承诺等。例如，丽江旅游前独立董事和天奇股份前董事均连续多达6次缺席董事会会议。又如，大洋电机2008年报备深交所的《董事（监事、高级管理人员）声明及承诺书》中的声明事项存在重大遗漏。再如，上海莱士前董事违反承诺违规售股。

2.3.2 违规买卖上市公司股票

如凯恩股份、登海种业、獐子岛、安妮股份、恒星科技董事在窗口期买卖公司股票、短线交易；康强电子未及时公布董事增（减）持公司股票情况。

2.3.3 未能及时、真实、准确、完整地履行信披义务

作为信息披露责任人之一的董事长和董事，对信息披露重视程度不够，未能准确把握相关规则，导致上市公司定期报告、业绩快报及业绩预告披露违规，或者是其他信息披露违规。如德豪润达、安妮股份年报存在重大会计差错；鑫富药业季报出现重要数据错误；冠福家用、高新张铜、广陆数测、绿大地业绩快报不准确、业绩预告披露不及时；威华股份、大族激光业绩预计误差大。其他信息披露违规如江苏三友隐瞒实际控制人长达6年；天奇股份向调研机构透露未公开重大信息；精工科技以新闻报道代替公司公告；劲嘉股份信息披露与事实不符等。

2.4 审计委员会作用未能有效发挥

上市公司的董事会要对公司对外披露的信息负全面的责任，但是董事们不一定全部熟悉财务和会计业务，因而可能会对管理层的盈余管理行为以及所披露信息的疏漏缺乏必要的职业敏感，容易造成工作效率不高甚至工作失误。而审计委员会作为一个由独立董事及专业人士组成的专门委员会，通过参与董事会的相关活动，使董事会能正确、详尽地了解企业的财务状况和会计处理方式，更加有效地降低盈余管理程度、减少虚假财务报告和提高会计信息质量。目前中小板上市公司董事会均已按照《深圳证券交易所中小企业板上市公司规范运作指引》设立了审计委员会，并且审计委员会成员由不少于3名董事组成，其召集人为由会计专业人士担任的独立董事。

但是当前中小板上市公司内部控制还不健全，对财务工作的重视程度还不够，因此审计委员会的监督检查作用尚未能有效发挥。这将导致企业未能在上市后建立防止大股东和关联方占用上市公司资金的长效机制、公司内部资金管理办法存在进一步完善和落实的较大空间、管理当局过度盈余管理、公司财务信息披露违规等。同时，由于聘用过程缺乏足够的专业和严谨，审计委员会成员不一定都能够提供合理的商业建议、实际的专长和有效的参与。加之管理层提供的信息可能并不能保证审计委员会成员进行有建设性的讨论和决策，因此审计委员会难以向董事会提交公司整体的风险管理战略与体系并建立相关的激励与约束机制，而这其实是审计委员会又一项非常重要的职责。

2.5 独立董事难尽其责

我国《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中对独立董事的定义是：不在上市公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事。在前述股权高度集中、实际控制人与管理当局高度重合、部分内部董事不能廉洁自律的现状下，管理层的行为更需要董事会特别是独立董事来监督，以防止大股东侵害中小股东利益。但中小板上市公司中独立董事却难尽其职。

2.5.1 独立董事比例勉强达标

要加强独立董事的监管，首先要保证有足够数量的独立董事。然而目前中小板上市公司平均的独立董事比例（即独立董事人数占董事会总人数的比例）普遍仅仅略高于证监会的最低要求。2010年12月31日中小板全部554家上市公司中，有1家公司的独立董事比例尚未达到证监会要求的1/3；约60%的公司独立董事比例刚好达到证监会要求的1/3，不免有为刻意达标而不得不做的摆设之嫌；97%的公司内部董事比例超过50%。此外，深交所鼓励中小板上市公司聘任独立董事的人数占董事会成员总数的半数以上，但遵照此指引的上市公司寥寥无几。这说明上市公司主动引入独立董事的意愿并不强烈，很多公司设置独立董事仅仅是为了迎合证监会的要求。

2.5.2 独立董事行权难保独立

独立董事之“独立”包括了独立董事身份的独立和行权的独立两层涵义。所谓身份的独立是指独立董事资格上的独立性、产生程序上的独立性以及经济上的独立性。所谓行权的独立是指独立董事行使职权不受控股股东和公司管理层的限制，上市公司有关人员不得干预独立董事独立行使职权。而现行的独立董事选出机制无法完全保障其身份的独立性，进而直接影响到了其行权的独立性。

独立董事的客观行权环境和主观行权愿望都令人担忧，有3种原因：① 独立董事的产生难以规避一股独大的问题。引入独立董事制度的本意是想达到独立董事监督大股东的目的，但是由大股东（很多是控股股东）控制的董事会提名的“出身”却让独立董事在实际履职时受制于大股东。因此，很多独立董事在董事会表决时从未投过弃权票或反对票，也从未发表过与上市公司大股东或者高管等有分歧的独立意见就不足为怪了。② 独立董事的构成仍以学院派为主流。上市公司的独立董事基本都来自高校或科研单位，他们本身教学科研任务和社会工作繁忙，很难有更多精力投入到上市公司的监管中去。③ 独立董事难以有效把握风险。由于知情权受限，许多独立董事对于自己所任职的上市公司是否存在造假、违规等风险因素并没有把握，而对于一旦这些风险暴发后对自己可能产生的影响存在担心。与上市公司信息不对称，独立董事无法有效做出准确判断。

3 相关建议

中小板上市公司特别是民营企业在向现代企业转变的过程中，存在一股独大、管理模式惯性等难以避免的问题，而这些问题的整改不是一蹴而就的。如果董事会的治理状况得不到改善， 提升公司治理质量的目标就无法实现。因此中小板上市公司应该继续关注董事会制度建设，加大董事会治理的改革力度，优化董事会行为，以提升董事会决策效率和监管水平。

首先，优化股权结构。促进中小板上市公司股权所有者多样化，继续鼓励发展机构投资者；继续坚定不移地深化股权盆改革。其次，努力创新董事会激励机制。中小板上市公司应更多关注对董事会成员的激励形式和激励效果，建立规范有效的激励体系对董事个体效用的最大化和公司价值的最大化保持一致是极其必要的。再次，推进董事会制度特别是独立董事制度的建设和完善。具体可从规范独立董事的选出制度、改善独立董事的行权环境、适度提高独立董事比例、优化独立董事群体结构等方面入手。