企业管理模式研究论文模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇企业管理模式研究论文，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

在过去的30年里,有关企业的竞争力问题有两种主要观点：一种强调市场的占有,另一种强调核心能力或卓越资源。第一种观点强调要抓住市场机会,创造竞争优势；第二种观点关注保持竞争力所需要的有价值资源（如能力、知识和技能等）,这种强调由内而外提升企业竞争力的理念就是知识管理。

今天,在知识密集型企业和处于迅速变化的商业中,知识管理越来越受欢迎。知识管理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。[1]（P36～38）可以说,知识管理是指以知识为中心,而且知识被有意识地改变、创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引入到适当的地方并使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,提升知识创造,掌握革新和创造力。

按照知识管理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究,是对隐性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,因为资本以六种形式存在于组织中。

1.人力资本,即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,因为公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的费用,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而去。

2.结构资本,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形结果,多数可被拥有和交易。

3.顾客资本,即客户和他们的消费习惯。自然,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,因为越来越多的公司不是因为卓越的技术而是因为其市场覆盖率而被收购。最自然的原因来自著名的经验理论,“获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。”

4.组织资本,即竞争力的内部来源。在当今世界,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务,资金几乎不是障碍。贪心的国际资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此,至关重要的是,管理部门要有不断更新的能力,要领导团队创新。

5.程序资本,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何流动,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动,比如,每年同客户和供应商的价格谈判,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。

6.创新资本,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成为绝对最好的一个。他们愿意改进整体结构,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。（2）他们有迅速改进的能力。（3）成绩优异的公司中,员工动力十足。这动力不只是成功的结果,而且是成功的内在因素。（4）他们都规划了增长曲线,制定战略方针时高瞻远瞩而非被动响应,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进入市场的10年或者15年,很少有公司达到快速的收入增长。

可见,知识管理涉及更多有关知识方面的活动,而智力资本主要报告并测评这些活动。JohanRoos有独到的论述：知识管理通常与核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系；而智力资本的概念更吸引经理们,因为它能被直接应用并且在一开始就能运用于商业策略。今天许多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识管理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。[2]

二、提升组织创造力的方式

知识管理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力,就组成了创新的配方。创造力是最变化多端的元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力,以全新的方式结合已知的事实,或者为老问题提供新答案。其实智商水平相当的人拥有同样的创造力,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。

（一）激发员工的能力

能力是诸多特征的综合,比如基础教育、职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要,它是未来行为和态度的基础。职业培训能使人们适应工作环境,学会使用仪器设备和了解后勤状况。

同时经验也是能力的重要方面。有些人认为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人保守和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说,只有后者才是缺点。深思熟虑的保守堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为保守,其实它们并不算成功的障碍。另外,有经验的人比无经验的人更少犯错误。

内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工,如果内驱力不足或者根本没有内驱力,他也将一事无成。当然在某种程度上他们也能让机器运转,可是一旦涉及到改革和创新,这些员工就失去了用武之地。更严重的是,低落的情绪很容易传播、污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中,当研究者询问员工什么使他们最受激励时,答案往往另人费解。根据这些研究,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的前景、有效的职业培训,虽然工资排在第11位,但是提供这个答案的人会因为多赚50块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主唯一能做的是保持积极的氛围以利员工自我激发。

（二）分享内隐知识

知识可分为三种,即外显知识（ExplicitKnowledge）、内隐知识（TacitKnowledge）和新知识,这是现代知识管理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加入自己的经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。在拥有共同语言和文字的条件下,某人拥有并能够使用的信息和技能,无法轻而易举地传授给他人,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识；没有分享内隐知识的体系；缺少时间或者环境不断变化。

野中郁次郎和竹内弘高在数家国际组织内深入研究。[3]（P99～127）他们将发现总结为知识创新螺旋,就像四个轮片的飞轮。在第一阶段,人们分享彼此的内隐知识。这个过程叫做社会化。它可能是交换信息和经验最普通的方式。然而,要在整个组织传播内隐知识,社会化是一个较慢的方法。为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段,它叫做外部化,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴藏在逸闻趣事和比喻模型中,这种形态的知识容易理解而且能很快地在较大的人群中流通。第三阶段叫做组合,内隐知识将与现存的外显知识结合,它发生在日常工作和正式会议上。这是组织有机层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。显形的知识又以隐性的形式存在,这叫做内部化阶段。

据估计,超过80%的信息都是内隐的。因此,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递,可谓冰山一角。为数众多的作家和知识管理专家很容易陷入困境,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：如果没有引导和控制,讨论会从一个主题跨越到另一个主题,留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此,他们的信息中只有小部分能够使用。

除了上面提到的显性的和内隐的知识外,还有第三类,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。”然而,新知识的创造是知识管理中最艰苦卓绝的部分,因为这需要深刻理解现代组织的动态环境。

三、成功知识管理模式

在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格合理的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。人们更倾向于直线思维：如果业务畅通无阻,那么增长一定会永远持续下去,只需要一些小改进或者根本无须改进。

如果没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识管理结构,所以知识管理总是一个与高层管理者息息相关的论题。新的管理方法当然可以从组织的基层启动,但是如果没有来自董事会和首席执行官的支持,新方法注定会失败。

知识管理还面临三种困境。首先,当前这一代管理者多数是技术专家,他们难免把组织看成机械系统,把雇员看成机器的延伸或者机器的替代物。要转变这种态度并不像想象中那样容易。例如很多公司在入口大厅处张贴着巨大的条幅,上面赫然写着“员工是我们最有价值的资产”,可是这些多数出于形式主义,因为只有季度利润才至关重要。第二,很多管理者无法说服投资人,使他们相信未来的利润取决于今天的行为,短期的收益可能导致长期的亏损。第三,有时候高层管理者实在太忙了,没有时间和精力关注新兴而复杂的管理概念。因此成功的知识管理必定包含以下要素：

（一）高层管理者对未来的清晰展望

一些公司的管理者拥有坚定的信念和个人魅力,在此类公司可以看到实施知识管理的最佳效果,其中包括世界级的知识管理公司,比如朗讯、英特尔、惠普、3M和IBM.这些超级大赢家的首席执行官立场坚定地说服了利益相关者,使他们相信真正的财富不是来自组织之外,而是蕴藏于组织的人力资本当中。在不同公司之间跳来跳去的职业经理人总是追求短期的个人利益,如果一种方法在他们离开组织之后才对盈利产生贡献,那么他们断然不会使用这种方法。所以,所有知识管理组织都有稳定的首席执行官,他们能承受和执行在三年五载之后才显效的决定。这是知识管理系统的基础。

（二）创造组织的共同语言

公司的未来使命应有效地传达给所有员工,要使他们明确组织目标与方向。如果不能就此达成一致,那么他们各自的用力方向将有所不同。众所周知,只有相同方向的分力才能产生最大的合力。

各个层面上连续不断的创新是组织的成功之本,但创新必须可行,必须带来增值。如果员工不了解组织的基本框架,就可能会寻找不切实际的方法,无法在组织中实现也就毫无价值。要传达公司的未来使命和基本框架必须使用一种能被接收者理解的语言。有一个共同的误区是认为所有员工的理解方式互相类似。实际上,由于教育背景不同,人们对行话和比喻的理解千差万别。因此,建立共同语言,让大家对核心词汇达成共识是十分必要的。

（三）所有人都有责任为组织提供情报

信息网络构成了组织的动态环境,所有组织都有大量的潜在链接和信息来源。问题仍在于组织不会使用它们。组织的有机层面往往缺乏收集、过滤和分配信息的功能,所以有必要建立一种有效的机械环境,能够将信息转化为创新产品和服务。

（四）凝聚员工的力量

内部知识管理小组有两种。第一种是正式小组,他们在一起探讨工作中能够改进的问题,也负责处理能够转化为创新的各种意见和构思。小组有一个领导,但他没有高高在上,而是作为剂,鼓励大家自由发言,为讨论贡献新思路。这里再次强调,创新不一定是可以专利化的发明,它可以是任何一项改进,无论看起来有多么微不足道,只要能为组织增加价值,就是值得推崇的。

另一种不是正式小组,但也不属于完全非正式,可称为半正式知识管理小组。很多成功的大型组织都发现,如果两位员工之间的物理距离增加,那么他们之间的接触次数会迅速减少。如果两名员工的工作距离是2米,他们每天会交谈两三次,一个月就是40到60次。随着距离增加,接触次数呈线性递减,当距离达到50米或更远,每个月的接触次数是零。所以一个大面积非封闭的办公室对交流也没有太大帮助,处于对角线的两名员工总是遇不到对方。只能通过其他手段使人们走到一起,比如午餐会,或者知识茶话会。除了把不常见面的人集中到一起,知识茶话会还有其他优点：与员工在工作时间自行学习相比,这里的学习更具体也更有效。

（五）人人出谋划策

所有知识组织的员工都要了解自己的组织,以便参与组织的创新过程。但是,只有不超过一半的信息来自正式会议或公司网络,所以,让员工参与计划过程才能使他们获得对组织的真正理解。为此罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在1992年的《哈佛商业评论》中建议使用平衡计分卡的综合管理方法。[4]平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算系统,但以财务为核心的管理方法从三方面得到了延伸和扩展：即对客户、内部流程以及创新与学习等方面的绩效评估。平衡计分卡的第一步是将目标以确切的数字表达出来,到目前为止,这和普通的预算过程一样。第二步是从客户的角度去计划和解释这些目标。第三步要考虑这些目标将给组织程序带来哪些影响,组织的哪些方面有待改进。最后,决定以上所有这些对组织的创新和学习能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互关联,每个步骤都影响其他三个方面,试图改变一方面而保持其他三方面不变是不可能的。

总之,知识管理将给企业带来以下的变化：（1）产品开发、生产、销售和服务等各环节的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接触到了相关知识,从而促进了决策过程；（3）内驱力增强；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的网络；（5）高度预应性提升了消费者的忠诚度。成功的知识管理的确有助于提高投资回报率。

四、知识管理对我国企业发展的启示

从上面的分析可见,如果完全依赖外部创新的注入,任何国家或组织都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务,是无形的。只有预应性最强的供应商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争的大规模生产时代已经过时,组织必须充分利用它们的战略储备,那就是智力资本。启动这项资本的第一步就是从智力资本的角度看待组织。由于亲眼目睹了人类历史的第三次变革———信息经济的出现,多数组织深感困惑。知识管理为在当今的混乱中寻求繁荣提供了一种概念,它也是面对机遇,改变自己的一种工具。组织创新是开启持续发展和财富之门的金钥匙,因为即使在艰难时代,创新型的组织仍然能保持其竞争力。

国内企业的一个共同误区是以为自己可以置身于全球化之外。仿佛有两种决策供其选择：或者进入国际市场,或者继续留在家里。其实这是一种十分危险的误解。无论企业做出哪种选择,外国竞争者都迟早会来敲门。到时候最不堪一击的就是把脑袋埋在沙子里的企业。除了国际竞争势力,真正的威胁还来自消费者。如果质量相同,消费者会毫不迟疑地选择价格最低廉的,或者选择服务最有效和最好的。此外,消费者非常愿意接受国际品牌的诱惑。他们时刻准备为著名品牌付出高价,以提高自己的身价或者向周围人群传递富足和成功的信号。

因此管理者必须明白在变革时代求生存的组织需要什么。这也是远景管理研究的主题：管理者应明白没有人能逃离全球化,它将对我们的生活产生深远的影响,这虽然是一项挑战,但也提供了机遇。坐在角落里静观其变的组织只能出局,而乐于联合的组织能够收集到所有相关信息和可行性意见,借助网络的力量参与未来发展,以全面调动组织的智力资源。

（一）所有员工必须知道组织的最终目标以及组织实现目标的打算

实践表明,多数员工对组织目标模糊不清,更不用说实现目标的战略和规划；而管理者却过高估计了员工对公司战略方针和远景规划的理解,所以他们想当然地忽略了内部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之间的理解十分有限。这将导致员工当一天和尚撞一天钟,不能为长远计划作贡献。

（二）员工要了解组织的知识库

员工可能十分清楚自己需要什么信息,但是无从得知谁能提供这些信息。为解决这个问题,一些最成功的知识管理组织在实践中使用了以下工具,并取得明显的效果,值得我们借鉴。

第一,能力地图（competencemapping）：为员工建立电子名片,记录所有个人相关信息。其中应该包括基础教育、职业培训、特殊技能,以及对参与项目的简要描述。这些信息必须便于关键词搜索。当需要其他员工的信息或支持时,任何组织成员都能搜索能力地图。此外,能力地图也可用来为新项目寻找合适的人选。

第二,最佳范例（bestpractices）：公司顾问和咨询公司每天都要提供大量服务,解决各式各样的复杂问题。虽然时而出现相似的案例,但并非所有人都知道过去使用的解决方案。因此,ArthurAnderson之类的咨询公司满怀雄心壮志地开展了一个国际项目,旨在收集新案例及其解决办法,并建立大型的数据库。[5]“最佳范例”的理想数据库应便于通过合适的关键词搜索,它不仅包括问题的简要介绍和解决办法,还要包括能提供更多信息的雇员的联系方式。

第三,项目日志（projectlog）：有些公司在完成一个复杂的项目之后,没有留下足够的记录。或者因为项目参与者的离开或退休,信息被弱化为数据,再没人能解释这些数据。所以即使保存了信息,如果必须依赖内隐知识的支持,也会产生问题。而大型工程公司,比如通力电梯,将项目日志附在图纸上。日志包括有特殊性的问题,并记录工程的时间表和负责人。这种做法值得借鉴。

「参考文献

[1][芬兰]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.

[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.

篇2

企业战略管理是指通过企业战略目标的制定、实施和控制等手段来实现企业使命。它具有长期性、指导性、激励性等特点，与其它管理的关系在于：企业战略管理偏重于规划长期的使命和目标，并需要其它的管理方法和手段来辅助实施。

一、实施战略管理是企业发展的需要，是成功企业的标志之一

国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，能获得较快的发展，提高市场占有率。如米勒啤酒公司，从20世纪70年代开始实施新产品开发战略，先后开发出不同档次，不同品牌，并且针对不同目标市场的产品，吸引了更多的顾客，在销量上7年增加7倍，市场占有率增长5倍。

有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一。有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。如果制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。在战略目标的指导下，可以确立企业行为规则，从而衡量哪些决策和措施有利于企业长远发展。

二、战略的出发点是企业的经营使命，在经营使命的指导下确定企业战略目标

企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。

企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确：一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达何种地位，在顾客、社会公众形成什么样的印象；二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象；三是组织内部树立的基本信念；四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。

三、企业战略的制定着眼于调查与分析

企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。从事企业战略调查分析，包括行业结构分析、竞争者分析、内部资源、企业文化分析等，在分析的基础上形成一些基本观点，从而规划企业的发展远景。

1、行业结构分析

（1）产品结构。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。如建筑行业的房屋、公路、铁路、电力、水利等建筑，以及设计、施工、房地产开发等，其中房屋建筑的施工部分又包括土建、安装、装饰、基础工程施工等。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。

（2）顾客偏好和需求。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。如建筑市场的投资方有政府、外商、企业和个人等，投资各方除有质量、成本、进度等基本要求外，还存在需求的差异性，如政府投资的项目会考虑对政绩的影响，外商对合同的拟定履约更为重视，甚至引入FIDIC条款作为合同内容。

（3）市场进入壁垒。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。

（4）行业前景和盈利能力。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。

（5）市场竞争程度。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。

2、竞争者分析

对竞争者进行分析是为了制定自身的竞争策略，因为竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。

（1）企业应了解竞争者的经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平，以及组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力等。前者显示了竞争者当前经营实力和盈利水平，后者决定企业的竞争潜力，是企业生存发展的关键因素。如同样是售后服务，企业对其重视程度、售后服务人员所接受的训练与教育不同，给顾客的感受会有很大区别。在对竞争者进行分析时，要与本企业进行比较，还要进行趋势的描绘与分析。

（2）企业应充分利用收集信息的途径，进一步了解竞争者的竞争策略，做到知已知彼，形成自身的战略构想。大多数企业总是力图在竞争中处于主动地位，从营销手段、组织重组、企业兼并、技术开发等各方面进行考虑，来制定自身的竞争战略，其中运用较多的有三种。①总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势；或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。②创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。创新的内容可以有企业或品牌形象、生产或辅技术、产品外观、服务方式等。以建筑企业为例，在服务上除了严格按照法规和企业的规定开展工程回访外，还可进一步探索施工过程服务的改善，如企业不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。③目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。如海尔集团在从事彩电、空调等产品经营之前，就做了十多年的冰箱生意，通过冰箱打出了海尔的信誉，积累了家电行业的生产技术和经营力量。

以上战略的运用要考虑具体的环境条件，成本领先战略更适合于产品成熟期；创新战略要考虑前期的投入和承受能力；目标集聚战略运用过度也会丧失市场机遇。

3、内部资源分析

企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业虽然拥有了大批高学历人才，低技能要求的工作同样需要有人去做，所以人员的使用要因人而异。内部资源分析不仅要考虑企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。

（1）人力资源。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。

（2）技术。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。

（3）市场声誉。这是企业的无形资产。市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。

4、企业文化分析

企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。超级秘书网

四、对战略的制定和实施进行管理，以使企业战略目标得以有效实现

1、要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。

2、运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。

3、分解战略目标

要使战略目标得以实现，必须把战略方案分解，使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

4、进行目标诊断

将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大，则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。

经济发展的层次越高，企业对战略管理的需要也越强烈，实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代，企业面临着更趋激烈的市场竞争，运用战略管理来发挥企业优势，以捕捉发展时机更有必要。

【参考文献】

[1]罗纪宁：企业战略转型中的领导与组织策略集团[J].经济研究，2007（2）.

篇3

1引言

核心竞争力是企业内部的一种特殊资源，其主要通过资源优势、技术优势、管理优势、营销优势等多方面组成。企业在整合自身资源的过程中，对其相关的点或面进行有效放大，形成优势资源。比如资源优势是指企业拥有的稀缺资源；技术优势是指企业自主研发科技优势；管理优势是指企业革新管理模式，使内部凝聚力与战斗力提升；营销优势是指企业复制或创造契合自身特点的营销模式。企业通过对一个或多个领域进行有效整合，从而使其成为企业核心竞争力。核心竞争力的产生与发展是一个缓慢的过程，其随着企业的发展而发展。一般情况下，核心竞争力是企业在发展过程中，通过不断完善与创新而产生的，但是在现代商业模式中，也有因核心竞争力而发展壮大的企业。上述两种方式都是企业依托核心竞争力发展壮大的，可以说核心竞争力是现代企业发展壮大的唯一路径。财务管理作为企业管理中的重要环节，其在企业核心竞争力的产生与发展中，均有决定性的作用。财务管理模式随着企业自身的发展与外部环境的改变而不断变革，在不同的经济背景下，总要有与之相适应的财务管理模式，否则，财务管理非但不能成为推动企业持续发展的动力，更会是企业发展的阻碍，甚至导致企业发展停滞。由此，在企业保持核心竞争力的同时，与之相匹配的财务管理模式创新也成为了企业管理创新的重点环节。

2企业财务管理在企业核心竞争力中的定位分析

财务管理的根本目标在于使企业获得持续的盈利能力，而盈利能力与竞争优势息息相关、所以可以说，财务管理的根本目的在于使企业获得持续的竞争能力，财务管理是企业培育核心竞争力的关键管理行为，财务战略管理是企业获得长期发展的战略保障。依据企业所需培育的核心竞争力方向，适当调整财务管理战略。在形成核心竞争力的几个方面，如资源、技术、管理、营销等，其要形成核心竞争力，必然要得到财务的大力支持与投入，财务战略管理选择企业核心竞争力方向，因此，财务管理与核心竞争力的直观关系是因与果的关系。笔者认为，从财务战略管理角度解读企业核心竞争力，应该从以下两个方面入手。

2.1选择核心能力

核心能力的选择对企业的长期战略发展十分重要，是保证企业竞争优势与可持续发展的战略保障。从核心竞争力的几个成因入手，其一，有稀缺资源优势的一定要选择深度发掘资源优势，使稀缺资源成为企业发展的战略武器，并能够综合考量资源开发的成本负担、开发时限等多方面因素，在制定长期战略的时候兼顾短期与长期发展策略，并予以最大财务支持，保证资源优势成为企业核心竞争力。其二，现代知识密集型企业在确定核心能力的时候，一般会以技术研发为主，这也是现阶段企业竞争的主要方向。以技术优势作为核心竞争力，以核心技术促进企业发展，在同质企业竞争中脱颖而出。技术优势同时也是企业核心竞争力中最有利的因素，其具备开发门槛高、开发周期长的特点。以核心技术为主导的核心竞争力一旦形成，企业就会走上良性循环发展的快车道，技术转化为产品再变成盈利数据，以盈利资金持续进行技术研发投资，从而形成牢固的技术领先优势，且这种核心竞争力一旦建立起来，就会随着时间的推移愈发稳固。以核心技术为主导的核心竞争力在前期需要企业财务战略管理的大力支持与资金倾斜，在前期尚未有资金回报的投入时期，财务战略管理能保障以技术为主导核心竞争力的产生并发展。其三，依托于营销优势的企业核心竞争力。经济全球化趋势日益加快的今天，优秀的营销模式也是企业建立核心竞争力的又一战略。在商品品类丰富，同质化企业扎堆的现代经济模式下，既能符合企业定位，又能适合市场需求的营销策略是企业迅速占领市场、发展壮大并形成核心竞争力的契机。比如小米手机，其产品推出之时，正值我国智能手机市场竞争白热化时期，小米以期独特的饥饿营销模式迅速占领市场，使得小米手机成为我国智能手机新贵，并使高质低价成为其核心竞争力。小米的飞速崛起从一个侧面说明，好的营销模式一样能够成为企业的核心竞争力，此类案例还有很多，但是其先决条件都是在营销模式确定后，财务战略管理的大力支持，广告投入等的巨额资金注入使得营销策略得以贯彻、实现。由此可见，在企业核心竞争力的选择之初，财务战略管理能起到辅助决策的重要作用，在核心竞争力选择之后，财务战略管理是企业核心竞争力战略得以顺利实施的重要保障。

2.2明确成本动因

成本核算作为企业财务管理的重要环节，在企业核心竞争力的确认、形成与发展中均有举足轻重的作用。首先，企业核心竞争力的确认阶段。企业因其自身特点与外部市场环境因素，一般都具备在几个方面同时形成核心竞争力，这一过程的财务管理对企业核心竞争力的形成有决定性作用。准确的市场调查、企业自身的各项能力评估、企业的现有资金状况等都需要财务管理部门作出准确判断，如稀缺资源型企业要形成核心竞争力，可以从资源、技术、营销等多方面考虑，通过准确评估与成本核算，财务战略管理能够给予企业在哪方面形成核心竞争力的最有利意见。其次，企业核心竞争力的形成阶段。通过成本核算确定企业所形成核心竞争力的方向，在财务战略管理实施的过程中，也要注意成本核算。比如技术研发型核心竞争力的形成，决定其成败的主要因素是资金投入及研发周期。这一时期的成本核算主要依据企业的资金状况与技术的适用周期，研发周期是新技术是否形成核心竞争力的主因。许多技术的升级换代决定了其生命力周期，如果研发周期过长，很容易导致技术过时，形成无效投资。财务战略管理在此时要依据市场需求调节产品研发周期，使所研发科技出现在产品有效科技周期内，形成源于科技研发的核心竞争力，并能有足够的时间进行此项科技研发的更新、升级、后续研发活动，使基于科技产品的核心竞争力具备长期性与可持续成长性。

3基于核心竞争力的企业财务管理创新

财务管理工作是所有管理工作开展的基础，其具有与其他管理工作不同的性质，主要特征为财务管理的涉及面广、综合性强、灵敏度高等。单从财务管理表面意义而言，其管理对象为企业资金运动的全过程，因此，可以说财务管理是一个动态的管理模式。资金作为企业的命脉，其良性周转与有效循环直接关系着企业投资项目甚至企业自身的成败兴亡，财务管理作为企业有效管理资金的工具，其重要作用不言而喻。企业核心竞争力的形成与发展过程中，均离不开财务管理的全程参与及支持，在现代企业中，财务管理作为企业管理的核心，其战略目标的实现对企业长期稳定发展具有十分重要的作用，也是企业核心竞争力持续发展的有效保障。在财务管理提升企业核心竞争力的创新模式方面，应从制度创新与方法创新两个方面进行。

3.1制度创新

制度创新几乎涵盖了财务管理的所有方面，其具体表现有以下几方面：首先，建立健全会计信息统计，全面实施会计电算化管理。会计电算化的高效与迅速管理，使得企业财务信息能够以最快速度表现出来，并能够及时发现问题，提出相应的预防措施，使会计信息能够更好、更准确地为企业服务。其缺陷是电子化数据易修改、易丢失，要彻底地解决这一问题，就要从提高财务管理人员综合素质与提升财务硬件设施方面着手，并建立分级授权管理制度。同时实施网络版财务报表，在提升财务报表准确性的同时，大力提高财务管理的及时性。会计信息统计的现代化，对企业的核心竞争力有极大影响。通过及时准确的财务数据，使企业决策层能够清晰、直观地看到所实施核心竞争力战略的实施进度及市场反馈，方便决策层做出适当调整，使企业核心竞争力的打造有更为顺畅的渠道，同时也保障企业核心竞争力长期发展。其次，实施全面预算管理制度。在依据准确财务数据、企业自身发展状况、外部经济环境等多方面因素的前提下，对现在和以后可能会出现的情况加以综合分析，编制科学合理的财务预算。预算管理制度的全面实行，使企业面对风险的时候有较强的抵抗能力，并能及时、有效地规避风险。风险管理对于企业核心竞争力的打造而言，具有十分重要的意义。企业核心竞争力的打造就是创新过程，创新过程伴随着许多未知风险，全面预算基础上的风险管理能将这种创新风险降到最低，其最终目的是确保企业核心竞争力的实现。

3.2方法创新

方法创新主要包括费用指标分解、建立资金管理体制、有效财务分析等几方面。首先，费用指标分解。简言之，费用指标分解就是费用控制的细化，将费用指标由总体到部门，再由部门到个人，这样费用控制可以直接由原先的总体计算到现在的追溯源头。在企业核心竞争力战略实施过程中，详尽的费用分解使得资金的使用效率更高，也会使核心竞争力的实施能够落实到每个细节。其次，建立资金管理体制。财务管理的表面意思就是对资金的有效管理，资金作为企业生存的命脉，企业的所有管理活动与资金息息相关。因此，适合企业发展的资金管理体制，会成为支撑企业长期发展的力量源泉。资金管理体制建立的根本原则是适度与安全。在这种理念下建立完善的资金管理制度，确保企业在各个发展周期中的平稳发展。企业核心竞争力作为企业可持续发展的战略要求，在资金管理中，要适当加大对核心竞争力的资金投入，使企业具备长期发展的可能。最后，有效财务分析。要把财务分析贯穿到企业所有财务活动的始终，事前分析可以有效规避风险，事中分析可以矫正错误方向，事后分析可以总结成败经验。在企业核心竞争力的打造与持续发展方面，有效的财务分析显得尤为重要。核心竞争力作为企业屹立于激烈竞争中不败的有力武器，其财务分析要更加全面与具备战略高度。

4结语

综上所述，企业核心竞争力的产生与发展壮大是一个长期过程，其跟企业财务管理关系密切。财务管理作为企业管理中的核心要素，战略性管理是企业核心竞争力打造成败的关键，也是影响企业核心竞争力长期发展的双刃剑。在新经济模式下，面对复杂的竞争环境，财务管理要从制度、方法等深层次创新，做到适应于推动企业核心竞争力的持久化，为提升企业竞争力做出最大贡献。

作者:王永红 单位:青海大学计财处

参考文献

[1]汤永君.基于核心竞争力的企业财务战略管理研究[J].中国管理信息化,2010(23).

[2]孙邱华.核心竞争力视角下企业财务管理创新路径探讨[J].商,2015(25).

[3]范静晖.企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信息,2015(07).

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1引言

随着知识经济、网络经济、信息经济的新经济形态的出现，社会经济领域正在发生一系列深刻的变革。为了适应这种变化趋势，迎接新经济时代带来的挑战，美国兴起了企业家精神教育，这是理论界和实践界共同努力尝试用新方法解决新问题的产物，实践证明，这也是一种用新方法解决新问题的有效途径。与此同时，高等教育大众化既是当今世界高等教育的发展趋势，也是中国社会进步、经济发展、国民素质提高的重要途径。但在高等教育大众化的进程中，国内工商管理类本科生规模（指毕业生规模、在校生规模和招生规模）在近些年一直处于迅速增长的态势，工商管理类本科毕业生总体的就业率和就业质量已经开始出现下滑的趋势，对毕业生及其家长、高等学校和政府都产生了较大的压力，是影响高等教育可持续发展与和谐社会构建的不容忽视的社会问题。

企业家精神教育的教学目标、方法和模式给传统的工商管理教育的创新和改革提供了有益的启示。研究企业家精神教育的教学目标、方法和模式，并在此基础上构建工商管理创新教育模式是一个值得研究的课题，有利于提高国内工商管理教育质量，为人才培养、高等教育可持续发展与社会和谐贡献一份力量。

2美国企业家精神教育评介

美国的企业家精神教育（或称创业教育）经历了以下四个阶段：萌芽阶段，1947-1970年；起步阶段，1970-1990年；发展阶段，1990-2000年；成熟阶段，2000年至今。从20世纪70年代开始，美国的社会经济出现了前所未有的变革，中小企业创造了美国经济的大部分财富，在这种经济结构转型的过程中，硅谷的发展和以比尔•盖茨为代表的创业者掀起的“创业革命”起了决定性的作用。在这样的时代背景下，美国一些著名高校如哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福大学等，从20世纪80年代开始纷纷设置企业家精神教育课程，以适应社会经济的变革。美国考夫曼企业家精神研究中心将企业家精神教育定义为向个体教授理念和技能以使其能识别被他人所忽略的机会、勇于做他人所犹豫的事情，包括机会感知、风险性的资源整合、开创新企业和新创企业管理等内容。企业家精神教育突出管理教育的创新与整合特征，强调以企业家精神为核心的整合课程设置模式，强调环境互动和应对不确定性环境的能力，强调理论与实践互动的灵活多样的授课方式，以期望学员从基于现实模拟的教学方法中逐步锻炼其企业家能力。

企业家精神教育是素质教育的有机组成部分，以提高学生的创业素质为核心，以素质教育和创新教育为基础，是培养和提高人的创新精神和创造能力的教育活动。企业家精神教育也是在世界社会经济高度发展，劳动者面临就业、再就业巨大压力的背景下，提倡和发展起来的一种教育模式。企业家精神教育具有终身教育的特征，在于通过这种教育过程来培养和训练学生的创业意识、创业思维、创业知识和创业技能等综合素质，为准备将来进行创业打下一定的基础。

3国内工商管理教育的现状与困境

目前，国内大多数高校工商管理本科教育在人才培养目标导向和人才培养质量观上存在误区。大部分重点高校的工商管理本科教育以学科和科研为导向，而且一部分高素质本科毕业生继续直接攻读硕士学位研究生和博士学位研究生；而很多一般性地方高校工商管理本科教育的人才培养质量令人担忧，相当一部分本科毕业生存在较大的素质缺陷，无法较好地适应社会需求。

这样一来，在中国社会经济转型背景下，国内高校工商管理本科教育一方面不能提供很多用人单位特别是企业急需的高素质人才，即高素质人才有效供给不足；另一方面，很多工商管理类本科毕业生找不到合适的工作岗位，甚至无法就业，即一般性人才供给相对过剩。此外，还有一部分工商管理类本科毕业生有创业的打算，但缺乏创业能力和创业基本素养，不得不放弃或以失败告终。

国内现行的工商管理教育体制主要还是基于职能构建，难以突出各学科知识的融合，难以培养富于创新的新型人力资本，甚至是对个体创新精神的扼杀。国内现行的工商管理教育最突出的一个缺陷是实践教育的缺失，学生普遍只是对书本知识“死记硬背”，而不能真正领悟其中的真谛，无法将理论与实践有效互动，这样影响了学生对所学知识的价值的认识，从而严重影响了学生学习的积极性，最终严重影响了人才培养质量。国内高等教育界甚至出现了关于是否应该取消普通全日制工商管理本科教育的争论，这说明国内现行工商管理教育存在着不容忽视的问题。然而取消普通全日制工商管理本科教育在现实上是不可行的，国内工商管理教育要走出困境，必由之路是进行改革和创新。

4嵌入企业家精神教育，构建工商管理创新教育模式

企业家精神教育体系在通过系统性的课程体系、新型教学方法培养富于创新的人力资本的同时，能大力促进现行工商管理教育体制的创新性变革，使中国管理教育的整体水平大幅提高，主要表现为以下三个方面：①企业家精神教育跨学科整合资源的课程设置模式有利于促进学科间交流和资源共享，从而推动管理教育的整体发展；②企业家精神教育所强调的紧密型产学研互动能带动现行管理教育向实践靠拢，并有利于从中发掘理论研究的实践立足点；③企业家精神的本质是创新精神，推行企业家精神教育的过程必然是将创新因素渗透进现行管理教育体制运行的过程中，改进现行工商管理教育体制的课程设置模式和教学方法。

因此，可以尝试将企业家精神教育的精髓嵌入现行的工商管理教育体系中，构建工商管理创新教育模式。下面从教育理念、课程体系、教学方法三个方面探讨工商管理创新教育模式的构建策略。

4．1把握企业家精神教育目标，创新教育理念

企业家精神教育既要在机会识别、整合资源、创建企业方面给学员以理念和决策逻辑方面的指导，同时要在新创建企业管理方面提供学员必要的技能知识，如商业计划书的撰写、资本运作、营销和现金流分析等。企业家精神教育的首要目标是增加学生对新创事业创始与管理过程的认知与了解。企业家精神教育的核心目标在于企业家精神（创业精神）的培养，创业精神的培养包括创业意识培养和创业心理品质培养两个方面。

工商管理教育只有在真正把握企业家精神教育目标的基础上，才能形成真正有利于学生成长与发展的教育理念，才能形成正确的人才培养质量观与人才培养目标导向，才能保证人才培养根本目标的实现。在工商管理教育的各个方面，教学目标、课程体系、教学方法与策略、实践教育、教学过程管理与教学业绩考核以及教学主体的选择应该以企业家精神教育目标指引的创新教育理念为指南，进行全面的适应性改革和系统性创新，突出对学生的企业家精神的培养和创业能力的培养。

4．2参照企业家精神教育课程模式，优化课程体系

企业家精神教育的核心在于培育学员在识别和把握机会、承担风险、迅速整合资源等方面的隐性知识，并且外化为培训学员与新创企业管理、公司型创业相关的一系列技能，这决定了企业家精神教育在课程设置模式、课程侧重点及课程体系三个方面的特征。从课程设置模式看，企业家精神教育更加突出管理教育的创新性与整合性特征，强调以企业家精神为核心的整合课程设置模式，强调环境互动和应对不确定性环境的能力。图1是企业家精神教育的圆形课程模式。

根据工商管理本科教育的特点，可以在思想政治教育、专业教育和课外活动过程中全面融合创业教育元素，嵌入企业家精神教育的精髓，努力开发有效的载体，使大学生树立创业意识，树立正确的人生观、世界观和价值观，并引导大学生挖掘心理潜能，形成良好的自我心理特质，以适应开放、竞争的国际大市场的需要：敢想、敢做、敢闯、敢冒险，不墨守成规，大胆展示自我、凸现自我、发展自我，胜不骄、败不馁。

工商管理教育课程设置要围绕大学生企业家精神培养、创业能力培养来进行，企业家精神教育课程不是孤立的课程，而要同现存工商管理类本科教育设置的相关专业课程发生联系，从而优化工商管理类本科教育的课程体系结构，做到通识教育、专业教育和企业家精神教育的一体化和相互促进。超级秘书网

4．3引入企业家精神教育教学方法，提高教育质量

企业家精神教育的目标决定了蕴涵在其教学方法中的资源整合性与创新性，其教学形式以灵活多样的现实模拟为主要形式。与一般管理教育相比，企业家精神教育强调理论与实践互动的灵活多样的授课方式，其采用的主要教学方法如下：组织学员团队设计并推荐商业计划书，进行商业模拟练习；邀请成功创业者向学员讲授现实创业的经验，以加深学员对创业过程的感性认识；组织学员进行个案分析，以提高学员的理论水平；鼓励学员演讲，以锻炼学员的表达能力与沟通能力，并逐步培养说服他人的谈判技巧；组织学员完成现实中的企业课题，使学员了解企业的运作与经营；定期举行课程研讨会和文献探讨活动，以促进学员对相关理论知识的掌握等。

企业家精神教育着重培养学生较强的对知识的重组、创新、整合与运用的能力，因此，根据工商管理的学科专业特点，在教学过程中应该加强学生自主性学习的环节，比如引导课后自学、课堂开放式启发式讨论、布置大型案例性作业、课堂教学与课外“创业计划竞赛”活动相结合等，使学生学习的知识活化，让学生在自主性学习过程中感受有关知识的价值并对其产生兴趣；以“讲一、教二、考三”的做法打破传统教学“讲三、教二、考一”的做法，真正培养学生的自学能力和创新能力，让学生学会学习，能够终身学习。同时，应积极争取社会各界的参与，不定期邀请一些创业成功人士、投资专家、管理专家到学校演讲，介绍各种类型创业成功与失败的经验教训。更重要的是，教师，作为教学方法创新的执行者，是提高教育质量的关键。因此，需要一支既有创业理论知识，又有创业实践能力的教师队伍，不仅要求教师具备一定的专业知识，而且要求教师具有一定的跨学科综合知识和创业实践技能。因此，应加强教师的培训工作，积极创造条件，支持开展各种形式的继续教育，让教师特别是专业教师能够“走出去”，有组织地加强专业教师与一些企业的联系。

5结语

中国目前处于社会经济转型期，国家的科教兴国战略和人才强国战略，建设创新型国家目标，这些都给高等教育的改革既提供了机遇，又带来了挑战。对于高等教育中的工商管理教育领域，必然要融合时代的变化，实施创新型教育模式，这是高等教育改革的需要，更是培养适应时代需求的高素质人才的需要。借鉴美国企业家精神教育的模式，并结合中国国情，是工商管理教育发展与创新的一个重要方向，需要引起多方面的关注和参与，也需要不断探索和实践。

参考文献

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企业管理模式是不同企业设立和运营所遵循的基本规则，是不同企业各具特色的企业制度。企业在总结大量管理理论及实践经验的基础上，形成企业管理的操作思想和操作方法，主要包括管理思想、管理目标、管理体制、管理机制、管理系统、管理方法等。 

（二）企业管理模式的特征 

企业管理模式具有基础性和规范性，是企业应用于管理领域的制度和形式。企业管理模式是企业通过成套的体系运行来规范整个企业生产方式，使企业的意识形态、目标任务、资源配置、利用方式等各个方面具有程式化和科学化，使企业各项管理活动有章可循，是企业运行的基础条件。 

企业管理模式具有系统性和整体性，一个企业的管理模式是对企业管理整体的总结，其主要内容包含了管理思想、管理目标、管理制度、管理手段等一些列企业制度基本要素，企业管理模式是由各个相互协调、相互独立的组成部分构成的统一系统，各个子系统的运行状况直接影响着企业管理运行的质量。 

企业管理模式具有社会性和独特性，企业管理模式必须与社会经济发展背景保持一致，还要与企业自身发展相一致，不同国家不同企业在发展水平、管理思维、社会制度等方面不尽相同，因此企业管理模式具有社会性和独特性。 

企业管理模式具有动态性和创新性，会随着社会经济、制度、技术的发展而变化，并不是固定不变的。企业管理模式的创新是以生产力的提高为前提基础的，并利用先进的管理理论和技术方法，保持企业管理专业论文模式的科学性和先进性，促进企业管理水平的提高和不断创新。 

流通企业创新管理的重要意义 

（一）有利于国有和私有流通企业的共同发展 

在计划经济体制下，我国国有流通企业的管理模式表现为政府高度集权，私有流通企业的管理模式为家族管理，在当前经济转轨的发展时期不利于企业的发展。市场经济体制确定后，我国国有和私有流通企业开始实施股份制改造，但由于当时现代企业制度不完善，造成国有和私有流通企业管理粗放，运营效率低下，生命周期短，无法实现更高的发展。我国流通企业目前只有少数企业具有科学完善的内部管理，大多数流通企业依旧采用传统的、经验型的管理模式，阻碍了我国流通企业制度的建设和完善。因此，我国流通企业将先进管理理论与企业实际相结合并创新企业管理模式，是改善流通企业以上发展问题的重要途径。 

（二）有利于提高流通企业的流通效能 

流通企业的基本职能是商品流通，在经济转轨发展新时期，流通职能的作用不断深化，起到促进和引导消费的功能，因此流通企业的发展状况直接影响着国民经济的发展。但商品流通是一个复杂的过程，商品从生产领域的购销运存等一些列环节进入到消费领域，这一过程主要是由商流、物流、信息流、资金流、人员流、工作流等重要流程相互协作共同完成的，要实现各个流程环节的和谐，就需要规范、科学的企业管理模式。商品流通涉及市场变化、市场竞争、营销风险等多种因素，只有科学完善的企业管理模式才能保证商品流通的高效完成，流通企业管理的创新有利于保障流通的高效运行。 

（三）有利于适应现代管理科学的发展前沿 

在经济全球化和知识经济的时代背景下，传统的经验管理、科学管理等企业管理思想逐渐转变为文化管理，由资金、人力、设备等物质资料为主的企业管理要素也转变为知识、科技、文化要素，企业管理更加注重以人为本的理念，由原来过分强调对生产过程的控制转变为运用管理思想提高生产效率，由硬性管理手段转变为柔性的内在管理，这些现代管理科学的发展给流通企业的管理模式带来的冲击和影响。现代流通企业管理必须与社会发展前沿接轨，保证流通企业在经济全球化的环境中不断发展。 

转轨经济发展时期流通企业管理创新的特征 

（一）坚持以人为本的管理理念 

在现代流通企业经营中，企业管理更加注重“人”在企业构成与运营中的重要功能作用，并借助文化的融合功能对企业管理各个要素进行协调和整合，促进企业整体素质的提高。以人为本的管理理念将企业员工作为重要的资源，根据员工的实际情况安排员工的具体工作岗位，在工作中充分鼓励员工实现自身的价值，运用科学的人力资源管理方法调动员工的积极性，不断了解和满足企业员工的不同需求，提高员工在企业工作中的效率和贡献，实现企业的综合发展目标。 

（二）实现产权结构多元化 

在计划经济体制下，我国流通企业的投资主体单一，国有流通企业的发展存在政企不分、产权责任不明、产权制度僵化、缺乏活力等问题；改革开放后，私有流通企业存在家族干预和决策独断等问题，严重阻碍了我国流通企业的生命力和活力。经济发展新时期，我国流通企业逐渐形成多元化的产权结构，实现企业所有权、决策权、经营权及监督权的相互制约。国有流通企业通过实行企业内部管理层收购、职工持股等方式吸引多样化的投资主体，私有流通企业通过新股东的引进、独立董事会的增设等方法实现资产的自然化。流通企业产权结构多元化有利于企业决策的科学性，有利于拓宽企业融资渠道，化解经营风险，实现流通企业的科学管理。 

（三）建立专业化的经营决策团队 

传统的流通企业实行所有权和经营权的合并与统一，国有流通企业也按照行政干部晋升程序配备经理，这种企业经理官员化的领导机制不利于企业各项权利的制衡和决策的科学性。在经济发展的新时期，流通企业管理中的经理层成为一个独立经营决策的领导机构，企业根据标准配备具有学识、阅历、资历、业绩、品格、身体、心理等综合素质的经理人。职业经理人具有敏锐的思想，在企业经营与管理中敢于承担风险、廉洁奉公，具有经营决策的能力。职业经理人有利于流通企业经营决策的科学性、正确性，保证企业资产的增值和利益。现代流通企业还建立专业化的企业经营决策团队，团队成员形成优势互补，共同在日益激烈的国际化竞争中为企业提供正确的经营决策，为企业管理提供更强的领导功能，促进流通企业的成功经营。

（四）实施程序化的业务流程 

流通企业内部各项工作环节纷繁复杂，各个岗位与员工的职能也不尽相同，只要依靠标准、专业、程序的业务流程才能保证各项工作的有序运行。企业的业务流程指的是企业各类资源和经营管理活动开展运行的基本路径，业务流程的运行直接影响企业内在机制和管理。现代流通企业通过专业化的流程设置、程序化的流程运行及标准化的流程操作，深刻体现出资源的运动规律和管理制度。 

（五）引进扁平化的组织结构 

传统流通企业内部组织结构主要沿用直线职能制，实行“两级核算三级管理”，这种组织结构设置实行分散经营，不利于发挥企业总体控制功能，易造成基层管理部分权力过重，无法进行集中管理会造成资源的浪费。而扁平化的组织结构实行“一级核算两级管理”，企业有关职能部门集中负责企业商品购销、人员调配、资金使用、财务核算等管理工作，形成统一管理的组织形式，避免传统流通企业的管理弊端。 

（六）加强数字化的信息管理 

信息技术不仅是现代企业管理的重要技术手段，还是现代流通企业在市场竞争中的获取优势的重要途径之一，能够为企业的发展提供有效的信息，并根据信息提高企业经营决策的科学性和准确性。在转轨经济发展时期，我国流通企业还处于新旧体制的转型阶段，资金、技术等都还很缺乏，因此信息技术的发展与西方发达国家相比存在差距。但多数流通企业逐渐开始建立全面的管理信息系统，在先进管理理念下利用先进的网络系统优化业务流程，培养企业管理人才，加强信息软件的开发等，提高流通企业信息管理的数字化。 

转轨经济发展时期流通企业管理创新的基本思路 

我国流通企业管理的创新要坚持科学发展观为指导，以转变经济发展方式为首要前提，参照现代流通经济和先进企业管理理论，结合流通企业自身的发展经验，逐步构建适应市场经济发展和经济全球化的企业管理模式，不断提高流通企业的流通效能和市场竞争力。 

（一）管理思想 

管理思想是企业进行管理的整体理念和思路，体现了企业管理者的价值观。企业的管理思想决定企业管理的主要方向和管理方式，指导企业各项管理活动的运行，是企业经营的首要因素，也是企业创新管理方法的前提基础。因此，转轨经济发展时期流通企业应首先创新管理思想。 

（二）管理目标 

企业各项管理活动在一定时期内是为了达到最终的管理目标。企业管理目标的确立为管理思想和管理方法提供具体的方向和标准，具有管理约束功能和导向作用，有效的避免企业管理的盲目性。转轨经济发展时期，流通企业可以通过建立战略目标体系，通过实施战略目标解决企业的可持续发展问题，企业日常管理目标体系的建立为经营管理问题提供解决参考。 

（三）管理体制 

企业管理体制主要包括企业管理内容、治理结构等，是组成企业管理模式的重要部分。企业的管理制度使企业内部各方面的管理规范化、标准化，能够表现出企业各个生产关系，合理配置企业内部各要素，促进企业经营和运行的协调，从而促进企业发展的活力。转轨经济发展时期，流通企业要不断完善企业管理制度，确定企业经营决策权的归属。 

（四）管理机制 

管理机制指的是企业内部人力、财力、信息等各项生产要素之间相互作用的过程，企业管理机制形成于各项生产要素之间相互制约、相互组合的过程中，是构成企业管理体制的重要组成部分。流通企业在新经济形势下要建立完善企业动力、决策、调节、约束、激励等各项管理机制，通过完善企业管理机制加强对企业管理体制的巩固。 

（五）管理系统 

流通企业的管理系统主要包括商品购销运存管理系统、人力资源管理系统、物质技术设施管理系统、服务质量管理系统、财务管理系统、安全管理系统、行政事物管理系统、信息管理系统等。现代流通企业应配置每个系统独立运行的流程，促进管理体制的科学化与合理化。 

（六）管理手段 

现代企业管理手段包括经济手段、行政手段、法律手段、技术手段、思想手段等，流通企业要及时有效地开展各项管理活动，参考各项先进管理理论和经验，融入现代化的管理理论和技术，创新企业管理手段，促进企业管理的科学化和现代化。 

综上所述，随着我国市场经济的发展，传统流通企业的管理模式已经无法适应日益激烈的市场竞争，流通企业的管理创新具有重要意义。在转轨经济发展时期，我国流通企业管理的创新要坚持科学发展观为指导，以转变经济发展方式为首要前提，参照现代流通经济和先进企业管理理论，结合流通企业自身的发展经验，逐步构建适应市场经济发展和经济全球化的企业管理模式。 

篇6

面临激烈的竞争形势，找到一种科学、高效、适用的管理模式成为大小企业的共同目标。众所周知，管理模式的形成离不开人性假设，即每一个管理决策和管理行动的背后，都有一种人性与人的假设。近现代以来，一直是西方国家在进行企业管理模式创新，中国企业大部分在管理上都是对欧美管理理念和方法的本土化，而大部分却没有成功。王颖超（2011）从人性假设角度来探讨模式的生成，得出多元管理理念下企业管理模式的选择；宋丽丽（2011）重点论述东方人性理论的构建必要性与方向，但对当前人性认知缺陷和管理模式科学选择没有涉及。可见，人性的再认识和管理模式的科学选择研究在理论上和实践上具有一定价值。

人性内涵的再认识

人性是指人的本性或属性。周文霞（1999）提出“所谓人性，就是人通过自己的活动所获得的全部属性的综合，是现实生活中的人所具有的全部规定性”。于晓霞、秦廷国（2008）从哲学角度研究认为人具有双重生命和本质，即有一个与生俱来的、类似动物的自然生命存在和自然生命本质，即人的“种生命”和“种存在”，还有一个后天形成的、自我创生的、与动物根本不同的自为生命存在和自为生命本质，即人的“类生命”和“类本质”。因此，人性是对人的本质的综合，它既该反映人作为一种动物的求生的本性，也该同时反映人之为人的、能劳动创造的、更高级的社会性。

深入分析人类本质可以发现其具有以下特点：第一，自然性与社会性的统一。人始终具有动物所有的本性，如求生、性等本能。社会性是人之所以为人的重要属性。人不同于动物，在于动物不能能动地改变环境，而人却能通过发明工具，为自身建立不同于原始自然的人类生活。第二，可变性与可塑造性的统一。这是人之所以能够被管理的重要属性。人性的社会属性是随环境的变迁而变化的，使人性处于一个动态过程中。同时，人性在社会生活中受到诸多约束，长久使得人性形成了能够被塑造的特点。第三，普遍性与特殊性的统一。这是人能够被普遍管理的属性。一方面，在特定地域和传统中，人类形成了具有普遍共有的本质，如文化属性。但随着社会发展，个性化的追求成为时尚，个体在思维、表达、追求等方面都开始不同。

西方重要人性假设理论回顾

西方人性假设理论内容丰富，从演进历史看，先后出现过“工具人”、“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“X-Y理论”、“复杂人”与 “文化人”等人性假设（裴广一，2011）。但仔细地研究，最基本的假设还是“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设。

（一）“经济人”假设

“经济人”假设源于亚当・斯密的《国民财富的性质和原因的研究》，其指出人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，工作只是为了获得物质上的报酬。以此，以泰勒为代表的古典管理学者提出了与之相对应的管理理论和实践，表现为强调用物质和经济利益来刺激工人努力工作，把重点放在对事和物的管理，忽视个人的需要和目标，重视企业管理规章制度建设，提倡权威控制以保证企业生产高效率。

（二）“社会人”假设

20世纪30年代左右，伊尔顿・梅奥在“霍桑实验”的后半期，发现员工的工作产量同工作条件、工资报酬等没有绝对直接的联系，而与人们的社会性需求有着密切的关系，同时发现了“非正式组织”的存在。对此，他提出了“社会人”假设，即人除了物质条件需求之外，还有社会需要，如人的行为受感情支配，包括工友间的友情、工作环境带来的安全感、归属感和受人尊重等（李靖，2009）。显然，“社会人”假设使管理者对人性的认识和判断更进一步，与之对应的以“社会人”假设为基础的行为科学理论则强调人的情感的作用，在管理方法上主张满足人的爱、归属等高级需要。

（三）“自我实现人”假设

马斯洛提出了“自我实现人”的概念。20世纪40年代，马斯洛发表了最有影响的论文《人类动机理论》，首次提出“自我实现”的概念。随后经过十余年的总结，于1954年出版《动机与人格》书中，马斯洛用了三章介绍自我实现人的十九个印象、爱情和创造性，指出“自我实现是通向最完整的人性的途径或人的存在”。沙因对自我实现人假设的观点进行了总结，认为人工作的最终目的是满足自我实现需要，寻求工作上的意义。

（四）“复杂人”假设

美国学者艾德佳・沙因在综合前三种人性假设基础上，提出了“复杂人”假设，指出人的需要和潜力不是绝对的，会随着时间、知识、地位、环境等的改变而不同；每个人都有不同的需要和能力，对不同的管理方式有不同反应（杨新荣、唐云飞，2009）。基于此假设的权变管理理论认为，没有一成不变或普遍适用的最佳管理模式，企业必须根据自身内外环境与管理技术等因素，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。“复杂人”观点强调因人、事、环境而异，针对不同情况采用不同管理方式。

管理者对西方人性假设理论及其管理模式认识的误区

（一）认为人性假设理论有优劣之分

在访谈和观察到的管理者中，部分管理者存在一种观点，即“经济人”假设与“社会人”假设存在优劣之分，如前者优于后者，使得其更喜欢严格的制度管理―科学管理模式。在进一步探究过程中发现，上述管理者比较强势，坚持己见，共同之处是都不够重视与员工的沟通，忽略员工参与的重要性。如访谈中的A牌木门专卖店店长认为，员工就是为了挣取工资才来工作的，如果没有经济回报，他们就会偷懒或离职，且是自私的，不会主动完成没有报酬的任务量。显然，该店长认为“经济人”假设是优于“社会人”假设的。

（二）以偏概全地认识人性

研究发现管理者以偏概全，只看到人性局部的需要或表现，就过分估计员工在某个方面的特殊性（周文霞，1999）。人性是普遍性与特殊性的统一，显然，部分管理者忽略了人性这一特征。人性演化进程中，由“经济人”假设引伸出的以经济利益为诱因，采取“胡萝卜加大棒”的管理模式，就是因为只看到了人性中追求经济利益的一面而忽视人性中的其他方面所造成的。“社会人”假设基础上的行为科学理论也存在这样的问题，如过分强调对企业中人的因素进行研究，提出改善上下级关系，下放权利等，但又相对忽视了企业技术和制度等方面的研究。

（三）静态地认识人性问题

人性具有可变性和可塑造性的特征，即人性随着时间和环境的变化而改变。假设员工A在刚入某企业时，因技术、经验等缺乏而薪酬较低，因此A更多的是追求经济利益，而随着工龄的增长，薪酬的增加逐渐降低A对此的需求程度，反而职务升迁、良好的人际关系等主导了其需要。但是，调查中部分管理者却孤立地、静态地理解人性假设理论，不能充分认识到人性假设是处于绝对运动变化中和自动生成的动态中的。人性假设受个人需要、组织制度、社会环境等因素的变化而变迁。“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“文化人”等假设理论就是在不同阶段上对人性的一种静态揭示，而没有从“人之为人”的角度，从根本上表明人何以成为自身的动态创造。

人性假设理论的科学认识与管理模式科学选择

（一）科学认识管理中的人性假设

从人性内涵出发，可以全面地解释人性；从西方人性假设理论演进史中，可以更清楚地了解理论的产生背景和对应的管理模式：科学管理―行为管理―权变管理；从现实出发，调查分析现存的对西方人性假设理论的错误认识和理解，可以有针对性地改正以往的认知，走出认识误区。人性是对人的本质的综合描述，既反映人的动物求生本性，也反映了人之为人的、能劳动创造的、更高级的社会性，具有自然与社会的统一性、可变与可塑造的统一性、特殊性与一般性的统一性。人性理论的演化证明了人性假设内容会随着时代进步而变化发展。因此，只有真正了解人性的内涵和特征，深入研究西方人性假设理论的产生背景和发展历程，结合实际管理环境和社会大背景，才能对管理中的人性做出科学的认识。

（二）中国企业管理模式的科学选择

当前包括人力管理在内的整个管理模式研究已经不再是提出一种具有普适性的管理理论和方法，重要的是结合企业面临实际环境，对人性假设做出科学的认识，在此基础上，做出制度安排，找到一种适合特定企业发展的管理模式。

中国企业数量多，所处发展阶段不同，面对条件必然相异，这使得无法找到统一的管理模式。西方发展历史证明了没有绝对科学的管理模式，也没有不需要背景匹配的万能模式。因此中国管理者不能一味追随西方现有的管理理论。首先，中国企业应该运用科学方法，客观分析自身所拥有的内部条件，重点是对企业员工进行分析，从实际情况出发，正确认识自身。其次，既认真研究西方管理模式的变迁，熟悉流行的管理方法和理论；又应对当前国内管理理论的研究成果加以借鉴，综合探索出可能适合的管理模式。最后，通过管理实践来验证初始管理模式，不断修改和完善，最终形成本企业独特的管理发展模式。这是科学管理模式产生的必然途径与方法，也是管理模式的科学选择，具体如图1所示。

综上，将人性理论与企业管理模式结合起来，建构有机的人性管理理论，描绘出企业管理模式科学选择模型，是文章的主要任务。通过文献分析和调查访谈，文章得出了人性特点；调查发现管理者对人性假设存在优劣之分、以偏概全和静态认识的认识误区；科学的管理模式必须以对企业自身员工的人性辨识为基础。

参考文献：

1.王颖超.从人性假设的变迁看管理模式的生成机制[J].唯实，2011（11）

2.宋丽丽.现有人性假设理论的缺陷与东方人性假设理论构建的必要性[J]. 上海管理科学，2011，33（3）

3.周文霞.人力资源管理的理念基础―人性假设[J].南开管理评论，1999（5）

4.于晓霞，秦廷国.管理的人性论反思及意义―由人性假设出发[J].哲学动态，2008（3）

5.裴广一.人性假设与当代管理实践[J]. 学习与探讨， 2011（3）

篇7

大数据时代的到来，对国内企业的运作模式产生了巨大的影响，各行各业的领先企业纷纷把云计算、大数据分析融入企业管理与发展中。随着科学技术的不断普及，越来越多的企业加入大数据的使用浪潮中，显然传统的管理模式已经无法满足现代企业的发展和壮大。因此，企业的管理者一定要掌控好大数据时代中企业的发展方向，把握机遇积极地寻找适合企业管理模式改革的新举措[1]。

2大数据的相关概述

2.1大数据的概念

大数据实际上是指：网络集成数据，其最核心的部分是将庞大的网络数据程序逐层细分，然后细化成一个个简单的小程序。从用户使用角度来看，大数据对各个分支细化小程序的处理结果是非常科学严谨的，从而使用户的使用感不断加强。

2.2大数据的相关特点

大数据之所以被现代企业所广泛使用，究其原因是大数据具有非常明显的优势：功能强大。首先，正如其字面意思，大数据所包含的数据是非常庞大的，随着经济社会的发展，人们的消费需求也越来越多样化，随之会产生很多的消费数据。所以数据的不断累积，为企业对个人的分析提供了非常有利的参考数据。其次，大数据的组成结构也非常丰富，按照数据形态来分，可以分为结构化数据和非结构化数据以及半结构化数据。这些数据类型不同，其对应的功能也不尽相同。最后一点，大数据的处理速度非常之快，人们几乎是可以得到即时的消息[2]。

3大数据时代企业管理创新的必要性

3.1提高企业的竞争力

随着社会逐步进入大数据时代，不仅地域界限的影响被减弱，而且地理位置的优势也随着大数据的发展而被减弱，可以说企业依靠地理位置而产生的优势已经不再明显。与此同时，大部分地方政府对地方企业的政策保护也在逐渐减少，随着地理优势以及政策保护的减少，越来越多的企业面临着生产和发展的双重困境。此时，大数据在企业中的使用就显得尤为重要，大数据可以为企业减少人力成本的支出，同时合理规划企业的发展方向，在降低企业运营成本以及提高企业决策合理性方面，大数据都显示出明显的作用，这一优势使得企业的综合竞争力得到明显的提升[3]。

3.2整合电子信息数据

大数据所包含的信息量十分的丰富，而且信息的来源渠道也是非常的广泛。企业以往采用的传统数据处理模式，对音频、视频、图片类的数据文件处理能力十分欠缺，往往只能集中处理一些文本类的数据。使用传统数据处理模式的公司，一般都是企业信息量较小、信息分散速度较慢的公司，公司内部无法实现信息数据的及时更新与分享。而处于大数据时代背景下，企业可以充分利用大数据的优势，加强企业内部信息的处理速度，整合各个不同渠道的信息数据，为企业的发展方向提供科学合理的规划路线，有效促进企业的长远发展[4]。

4大数据时代企业管理存在的问题

4.1缺乏对大数据的正确认识

企业管理决策的制定绝对不能脱离有效数据的支持。因为，大数据具有以下的优势：大量、高速、多样、低价值密度、真实性。以上的这些因素可以有效地提高企业管理者对企业实际发展情况的认知程度，并且对企业发展方向提供具有决策性的建议。然而实际工作中，很大一部分企业却没有将大数据应用到企业管理工作中，这部分企业的管理者仍然只推行传统的工作模式，他们没有给予大数据相应的重视程度，所以员工在工作时，只关注数据表面上呈现出来的损益情况，对造成这些现象的本质原因并没有进行深入的了解和研究，从而导致企业对外部的发展趋势一概不知，不能及时地在市场变革中改变自己的航向，使企业在发展中不断遇到阻碍，甚至是逐渐走向败落[5]。

4.2企业管理信息技术水平不高

随着大数据技术的普及使用，各个企业的信息管理平台也逐渐走向完善。但是，结合当前部分企业的信息化管理平台的建设进程来看，并未使用最先进的信息技术，由此便对企业的创新管理模式造成了一定的影响。很大一部分企业，其硬件设备以及软件调控设备，都不能满足大数据技术的操作要求。

5大数据时代企业管理的策略

5.1有效创新企业管理模式

身处于大数据时代浪潮中的企业，一定要紧跟时展的步伐，积极寻找适合企业发展的改革措施。企业管理者一定要积极改变企业的管理模式，使用科学合理的新方法取代以往的传统管理模式。同时，企业管理者要注意加强企业内部部门之间的沟通与交流，通过大数据技术的使用，让每一位企业员工可以进行及时的信息交流与共享，通过大数据技术的应用，员工可以更加细致地了解自己的工作方向，而企业也可以借助大数据的分析结果综合评估企业员工与岗位之间的匹配度，从而合理优化人才的使用[6]。

5.2建立企业管理数据平台

如果想在大数据的时代背景下，创新企业内部的管理模式，其核心内容就是要在企业创新管理模式中充分地发挥大数据的作用。首先，企业需要建立自己的数据库，使大数据技术的使用有足够的素材。然后，组建相应的管理体系，加强对大数据收集范围的扩展，从而为企业的大数据分析带来更为全面的结果。最后，企业的大数据库要与全网络平台进行对接，积极推进数据网络平台的建设进程，使自身的数据资源更加丰富。通过网络数据资源的共享使用，公司可以与其他同行业或者同一领域的企业建立良好的战略合作关系，使得双方的大数据使用更加具有针对性，从而更好地为企业发展提出建议。

5.3培养企业管理优秀人才

专业管理人才的培养，是企业管理模式创新必不可缺的部分。企业需要为人才的发展和培养提供合适的发展空间和发展平台。企业尤其要加强对员工信息素养方面的培养，因为企业管理信息化是当今企业发展的主流趋势。通过信息素养的加强，员工可以逐渐提升自身的信息应用技术，例如，企业可以采用“委托培训”的方式，为员工寻找适合的培训平台进行专业化培训。通过专业化训练平台的训练，员工的工作理念以及工作技能都会得到大幅度的提升，从而为企业管理方式的创新注入新鲜的活力，帮助企业缩短改革周期，加快速度追赶上社会发展的步伐。

6结语

综上所述，随着大数据时代的到来，传统的企业管理模式受到了严重的冲击，这就需要企业管理模式进行创新改革。未来，大数据将广泛应用于企业管理。做好大数据时代企业管理模式创新研究，将有助于我国许多企业更好地在大数据环境中生存。企业要发展，就必须用大数据思维进行企业管理创新，更有利于企业的长期稳定发展。

【参考文献】

【1】吴宜纯.大数据时代企业管理创新研究[J].中国管理信息化,2017,20(12):53-54.

篇8

在市场经济快速发展的今天，企业的发展就更要注重对发展模式的选择，有效的管理模式可以帮助企业实现科学化的发展，进而提升其在市场上的竞争实力，这对于企业的发展而言是尤为重要的。从当前情况来看，经济危机的发生也在很大的程度上促使着我们企业必须加以改革，调整相应的发展模式，横向整合模式就是顺应这一趋势而产生的，对于横向整合模式来说，它是新形势下中国企业有效实施横向整合战略面临的重要研究课题，现有企业在国内市场有效实施横向整合战略的管理模式的研究，它们都是建立在市场相对统一的基础假设之上的，实施有效的横向整合，避免市场的分割和差异。但对于当前的中国市场来说，市场分割性的相关研究表明中国市场结构兼具统一性和分割性的特征，也就是说中国市场的统一性在改革开放进程中受到一定程度的挑战。在这种情况下，企业实施有效的市场横向整合面临着市场既统一又分割这一特性的影响，企业的发展以及相关管理模式要因地制宜的进行调整，增强其适应性和有效性，只有这样，我国企业的国际竞争力才能够得到有效提升。

对于企业横向整合模式的基本认识

在市场化的背景下，经济的发展形势更加复杂多变，与此同时企业之间的联系也越来越密切，不同的经济体具备各自的优势和特点，对于企业的发展来说他们需要加强彼此之间的联系，进行资源以及优势的整合，这样一来，面对风云变化的国内外市场环境，也就能够在一定的程度上减少市场风险。当然，在经济危机背景下，我国企业实现横向整合管理模式也会受到来自市场本身的影响，即受市场双重性的影响，对此也就需要企业不断的进行探索，积极寻求有效的措施和方法来对中国市场的双重性特征做出了适当的改善。对中国企业在市场双重性条件下的横向整合管理模式进行深入的研究具有多重意义，它不仅是在中国情境下实现理论创新的需要，同时也是指导中国企业不断开拓国内外市场，提升国际竞争力的需要。

经济危机下我国企业横向整合模式分析

通过以上的相关分析，我们对于企业横向整合模式等也已经有了一些基本的认识，其中我们知道，在经济危机的背景下，我国企业所面临的市场环境更加复杂和多变，为了更好的抵御风险，增强其整体的竞争实力，作为企业来说也就需要不断的完善发展模式，加强企业间的联系，构建起相互协作和相互支持的和谐环境，通过横向整合来谋求长远的发展，下面笔者就将具体的结合这一问题展开分析。

（一）横向整合管理模式的主要特点

企业的发展依据一定的管理模式，对于这些管理模式来说，它主要是以一定的管理理论或者管理思想为指导，同时结合企业管理环境的具体情境制定的相应的管理制度体系，通过这些制定的管理模式，进而使企业的管理更加科学化、系统化，是促使企业成功的多种管理活动和手段的综合系统。管理模式的应用对于企业具有深远的意义，从资源配置方式角度来看，它也是一种人、财、物优化配置的有效模式。对于横向整合管理模式来说，是企业之间加强整合优化的过程，通过这一“管理模式”的应用，可以在市场化的竞争当中通过系统化的指导与控制方法将资源以及其他的一系列信息进行有效的转化，实现传达或者是共享，进而快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。

（二）横向整合管理模式的维度构建

建立起有效的横向整合管理模式，需要从多个方面入手，其中从制度角度而言，就要结合市场的相关特点以及企业发展需求，进而确定相应的管理细则，对于这些企业管理模式来说，从某种程度上也是指一个企业在管理制度上的那些最基本的规则和做法，具体来说企业管理模式的基本构成要素相对较多，但是较为重要的有企业价值观念，结构、过程及系统以及职能、重要服务等。从经济学以及企业相关的战略管理来看，实施横向整合战略的一个重要目的就是在不同的市场区域之间扩大资源的整合与优化配置的能力，进而全面提高一个企业的竞争力。而实施横向整合战略的重点和难点在于企业能否在最大限度地利用范围经济和规模效益的同时，保持企业在区域市场和业务市场上的适应和反应能力。对于这一问题，需要综合考虑到各种问题，其中包括横向整合战略所需要的结构、机制和文化上的支撑等。

（三）企业横向整合模式当中的组织结构的构建问题

实施横向整合的管理模式重点在于组织结构的分析意思权力机制的构建等，针对这一问题需要加强分析和探讨，从而探究实施横向整合战略的中国企业管理模式。首先，对于组织结构来说，实现横向整合战略需要从以下几个方面入手，第一就是分支机构之间关系的确定和选择，组织结构的选择需要根据企业的不同状况协商解决，其中在组织结构的选择上包括有竞争性事业部结构、合作性事业部结构以及矩阵结构等，我们可以根据这些来进行选择。其次就是总部与各分支机构之间关系的选择，通常来讲，对于一些母子公司结构、总部-分部结构或者中间结构的选择。

在中国特殊的制度环境和市场环境下，市场经济的发展情况复杂多变，实施横向整合战略的企业也就很有可能面临着两难的选择，一方面各级地方政府期望横向整合企业在当地的分支机构能够按照母子公司运营，企业对当地政府的迎合就会具有更高的合法性及相关利益。而在另一方面，一些行业特点决定了总部-分部制有可能为企业带来重要的竞争优势。面临这种两难处境的企业有可能选择中间结构，例如，按照总部-分部制运营的母子公司制结构。

（四）权力机制的设置

在企业之间实施横向整合，一个重要的问题就是整合权力机制的设计，在这方面一般主要涉及企业权力在总部和各分支机构之间的配置问题，根据选择的范围可以确定不同的权力机制，其中包括高度集权、高度分权、集权与分权结合等。对于这些权力机制和组织方式来说，他们各自具有其相应的优势，一方面有些专业人士研究认为，企业集团总部对分支机构高度集权的金字塔式权力机制可以使企业以较少的资本获得绝对的控制地位，当然针对这一高度集权的权力机制，一些学者也指出过于集中的集权机制也会对企业的经济发展产生不利的影响，对企业绩效产生负面影响。因此，在企业中实施横向整合模式就需要企业在权力机制方面需作出权衡与选择。这些权力机制具有各自的特点，其中高度集权意味着权力高度集中于企业总部，企业在获得规模经济和范围经济效益的同时可能会降低在区域市场的合法性，集权与分权结合意味着企业会对不同的权力采取不同程度的分权或者集权机制。

（五）重点做好高管团队的各项建设工作

一支高素质的高管团队，来源与能力的不同会使高管团队成员职业经验、任期、文化水平和专业技术等因素存在异质性，团队的异质性与企业战略和企业绩效之间存在着显著的相关关系。在经济危机背景下实现我国企业横向整合战略所面临的特殊问题在于企业在当地的政府和社会管理下处理问题。在这种情况下，在管理模式设计方面，其中非常重要的问题就是各分支机构高管团队的来源和能力。人才队伍的支持是管理模式执行的关键，从高管团队的来源方面，分支机构的高层管理者可以完全由总部派出，可以完全在当地选拔，也可以部分由总部派出，或者是从当地进行部分的选拔。

（六）在企业内部实现高层管理者的评价与激励

实施横向整合战略的企业一般会依据其整合战略、运营模式以及相应企业管理模式的选择决定对高层管理者采取何种评价与激励机制。这是一个必然的过程，在这方面我们可以从评价与激励的独立性角度出发，在管理模式的选择上可以在完全独立到完全不独立之间选择。但若从评价与激励的客观性这一层面来看，管理模式的选择可以在完全客观到完全主观之间选择。实现有效激励方式的选择，进而实现横向管理的顺利开展。

企业实施横向整合模式过程中应注意的问题

实现我国企业的横向整合，提高其整体的竞争实力是一个系统化的过程，其中中国企业的国际竞争力不仅仅来源于中国所特有的要素成本优势，以及相关的配套产业优势，同时也和我国的市场规模等有着较为紧密的关系，在当前市场经济快速发展的过程中，我国的市场规模不断扩大，而且一系列的企业迅速成长起来，在这种情况下只有在国内市场上实施有效的横向整合战略，才有可能将国内的一些资源要素等优势同配套设施优势结合起来，将其转化成为市场规模优势和国际化的竞争优势；只有先成为中国第一才能成为世界第一。当然，值得关注的是到目前为止能够在中国国内市场上成功实施横向整合战略的企业并不多见，与之相反的是在企业管理合作模式上则相对多元化，特别是高度多元化战略的企业仍然普遍存在且占有相当的比例。当前的中国市场是中国企业国际化的基础，对于当前我国巨大的市场规模以及不断增长的潜力吸引着全球所有企业，如何充分的整合中国市场迎接全球化的激烈竞争并以此走向国际，是形成具有世界竞争力的中国企业必须回答的问题，在具体的横向整合过程中也要予以重视。

我国企业横向整合管理的过程中市场分割问题。实施横向整合的管理模式，需要在相应的战略基础上实现有效的协调和统一，然而在中国企业市场上实施横向整合战略的过程中则面临着市场分割的困难，这一问题是横向整合管理模式中较为突出的一大问题，通常来说这种市场分割性更多的是来自于制度而不是自然的原因。对于相当一部分的企业来说，在实施跨地区的横向整合的过程中都或多或少的面临着地方保护所带来的市场分割问题。针对这一问题，在实施横向整合管理的时候就要遵循一定的市场规律，研究其成功实现横向整合的一般规律和特性，进而为中国企业有效实施横向整合战略，以及提升国际竞争力提供相应的理论方面的参考和支持。

我国企业横向整合管理的过程中面临着经济转型的影响。在当前情况下我国经济的发展正处于转型的关键时期，对于一些中国企业来说横向整合也面临着着理论和现实的两难的困境，在这个过程中，我们的相关理论对于横向管理模式做出了匹配性的说明，当然在另一方面，由于经济转型期制度因素所导致的市场双重性特征对企业横向整合管理模式提出了响应性要求，作为企业来说，就要根据自身所具有的资源基础来进行完善和传承。重点分析和研究中国经济转型期的制度因素和市场特征，同时以企业横向整合管理模式为研究对象，以制度理论和资源基础理论为研究视角，在经济全球化的大背景下为我国企业横向整合管理模式提供依据。

结论

总之，在当前我国经济发展的进程当中，经济的市场化程度和一体化不断加深，在这种情况下，企业的发展面临着新的市场环境和政治环境，有效的整合市场资源，实现优化配置，实现市场匹配的动态平衡。通过企业横向整合战略与其管理模式，我们也就在很大的程度上实现了主动性的配合，避免了各种不良因素的影响。当然在当前我国经济转型的时期，市场化的整合还需要积极面对其中存在的困难和问题，在企业管理传统、制度地位和资源能力上不断突破，进而推动横向整合的顺利进行

参考文献：

1.李众.企业管理模式研究.武汉大学经济与管理学院硕士论文，2003

2.李胜馨.我国现代企业管理模式的发展趋势.引进与咨询，2008（7）

3.魏杰.国企苦旅.改革与理论，2008（9）

篇9

案例：某文化企业在企业员工管理过程中推陈出新，年初发出公告要求员工在中期总结和年终总结前，根据自我经历的一项选题进行自我案例分析，并撰写报告提出问题、分析问题、总结出规律，通过案例分析会的形式让员工之间交流，总结普遍意义上的问题，上升至企业管理层面，从而防微杜渐，促进企业生产经营管理。年度总结时，该企业自我案例分析报告上交率98.8%，通过案例分析交流会解决了突出问题，汇总建议20条，涉及企业生产、营销，并切实解决了员工关注的问题和企业发展中的问题。

一、现代企业管理模式探究

现代企业管理中，管理方式的创新和多样越来越重要。传统的单一的管理模式逐渐滋生惰性，起不到激励和促进的效用。目前较多采用的现代企业管理模式不外乎以下几种：

1.亲情化管理模式。

利用家族血缘关系的内聚功能，实现对企业的管理，这种管理模式中，企业的重要岗位一般由具有血缘关系的人员担任。对于初创的企业，亲情化管理模式可资借鉴，现代企业管理中也有许多这种模式的变形，最常见的是企业宣传的“以企业为家”的理念。

2.友情化管理模式。

这种管理模式多出现在以合伙建立的企业中，以朋友感情维系企业并处理企业各种关系。诸如新东方成长之初，是对这种管理模式的实践，但问题也接踵而至。当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，在权力、利益纠葛下，哥们儿的友情就淡化了，企业管理效率也就大幅度下降，制度的力量方能显现。

3.温情化管理模式。

顾名思义，温情化管理模式通过调动人性柔软情感的作用，将企业作为大家共有的企业，常见的是分配给员工股份，一荣则荣一损俱损。创业的时代，这种温情化的管理模式随处可见。“叛卖情怀”可见一斑，将众多怀有共同理想信念或爱好的人发展为员工或者使用者。在企业中充分重视员工和客户的人性，调动其工作及消费的积极性无疑是正确的，但是如果把人情味作为企业管理制度的最主要原则就偏离了管理的本质，一味地强调人情味会使得企业目标的模糊化，也可能会导致制度纪律的松弛，效率下降。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则。

4.制度管理模式。

制度管理主要是依赖于制度，在企业发展到成熟阶段比较常见，制度管理模式成为必然选择。不论是亲情、友情，企业壮大就会有更多利益，各方认可的制度、标准成为大家共同遵守的准则，这些准则成为权利与义务的判定依据。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。制度管理也存在一定的弊端，比如制度的僵硬性会阻滞企业适应环境的变化，从而丧失效率，错失诸多发展机遇。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，汲取各种管理模式中的积极因素，方可实现企业管理的高效化、成本最低化、利益最大化。

二、案例分析管理模式

文章上述“自我案例分析”的方式可谓现代企业管理模式的创新应用，企业管理的根本是管理“人”，而每名员工通过自我管理、自我分析，由下至上传达管理经验，将企业的问题逐步化解，最终推进企业的稳健发展。

1.案例是什么？

最初起用"案例"一词，是医学界对医案及个别病例的统称。具体讲，就是对病情诊断、处理方法的记录，以便有据可查。在不同专业内，对于案例的认识也不同。有观点认为，案例是带有典型性的情景的再现；也有观点认为，案例是解决疑难复杂问题的综合表现。另有人认为它是对相关问题进行深入研究分析挖掘，从中寻找带有规律性、普遍性的成份的活动，它是应用性学科最快捷、准确的研究手段及方法之一。对这些观点进行综合，案例是企业及员工在生产经营管理及生活中所经历的典型的富有研究、思考、指导、说服、引领、教育等多种意义的事件陈述。简要的说，它是我们企业和员工在生产经营管理及生活中所经历的故事当中的有意截取。

2.案例分析的意义。

2.1案例是对实践的反思

是生产经营管理情境的故事，通过撰写案例再现生产经营过程中的情景，能够将问题产生的原因条分缕析，并在事后理智地反思，总结出这一类问题的解决方式，从而在以后的生产经营过程中少走弯路，达到少犯错、不犯同类错、不犯错、不犯大错的效果。

2.2案例是解决问题的源泉。

通过案例研究分析学习，可以分享他人经验，积累反思素材，在生产经营管理中自觉守纪律讲规矩，自觉调整规范自己的行为，提高生产经营管理效能。

2.3案例是员工专业成长的阶梯。

研究分析学习运用案例，可以增强员工的问题意识、责任意识，辩证思维，提高员工参与和驾驭市场、处理复杂问题的能力。

2.4案例是员工梳理记录自己成长的好的形式。

在生产经营管理中，有许多值得思考、研究或回味的人和事，身在事中往往“一叶障目不见泰山”，事后记录不仅能够反思问题，同时也是对工作的总结，在每一个案例分析后可以记录个人的成长。综上，案例及撰写案例和组织开展案例分析研究交流活动，对于提高企业的生产力和员工们的分析能力、业务水平有着非常有益的意义。

三、现代企业管理中的案例分析

1.案例分析对企业管理的作用。

从案例分析研究报告的内容来看，大多数诊断了企业在发展中的一些“病疾”，同时推导了“病疾”的病机，开出了一些“解疼”良方。但从单病因说来看，对“宿主”和环境病因珍判不够；从流行病学观点来看，对易患、诱发、速发、加强因素分析还不透。其主要原因是企业较喜欢求安、乐安、行安，对诊判“病疾”、病机的认识及态度有些偏颇、主观因素大，员工的职业操守和从业能力需要提升。

2.实践案例分析管理的途径。

如何撰写好案例是实现案例的价值和组织开展案例分析研究交流活动、实现员工自我管理从而达到企业管理的首要环节。案例与论文相比，案例更适合员工的需要，更适合企业生产经营管理的需要。因为案例来源于生产经营管理活动中一个个鲜活的实际，素材广泛丰富具体，写作形式自由，内容集中反映企业和员工在生产经营管理活动中遇到的问题、矛盾、困惑，以及由此产生的想法、思路、对策等。

2.1注意把握案例的特点。

作为一种叙事的表达方式，又是对典型事件的追述。一个好的案例应该有两大特点:一是故事性。大部分人都反感冗长的理论分析，而案例正打破了理论的枯燥。通过叙述事情的起因、经过、结果将员工处理某一问题的情景再现，赋予了案例可读性，从而吸引同事、领导一起分析问题、思考问题并解决问题。二是意义未尽性。这一个特点决定了案例撰写并不是生产工作中的琐碎事宜，而是具有典型性的案例。每个案例都包含有多种可能性，带给不同人不同思考。具有普遍性问题的案例在生产经营管理的生活中具有很大的偶然性。

2.2注意掌握案例的构成要素。

撰写案例要注意案例的构成要素，诸如文章提到的某文化企业在发出“案例分析”通知的同时也对撰写案例提出要求，包括叙述事件，提出问题，分析问题形成的原因，总结出解决问题的规律。因此，案例的构成主要包括：一是真实的情景，即案例发生的过程；二是事件的起因，即问题产生的导火索及原因分析，这里包括背景描写；三是问题的呈现，将案例的焦点列出；四是解决方法，这也是撰写案例进行案例分析的重要方面，通过案例分析发现员工个人问题并总结出普遍规律从而解决一类问题，每一名员工都解决了问题，自然带动了企业的整个发展。

2.3注意体现案例的基本要求。

一是案例展示与反映的问题是一个现实的有代表性的有教育启发意义的事例。选择实例主要从如下两个方面考虑：（1）案例中存在疑难问题，不是现有规则可以解决的，并能够通过分析得出解决方法或者好的建议；（2）案例具有典型性，并不是罕见的案例，不会在生产过程中再发生的。二是案例的描写和分析能清楚地针对一个问题，表达企业的一种文化或者符合企业的整体发展方向，不是空谈，而是切实的问题。三是把握撰写案例的关键。（1）要有一个主题。首要考虑这个案例所要反映的问题。可从选择最有收获、最具启发性的角度切入。（2）在选择情境和材料时要有针对性，要符合企业实践的需要，提出企业所关心的事情和问题。（3）在撰写案例评析时要对案例所反映的主题和内容，包括指导思想、过程、结果以及利弊得失有一定的看法和分析。撰写好案例是进行自我案例分析的重要源泉，通过自我案例分析解决企业员工自身问题，并能寻找到普遍问题所在，将企业的细致末梢问题消灭在萌芽状态，不仅实现了企业的自我管理，同样也是现代企业管理创新化、节约化的展现。

参考文献：

[1]毛基业,李高勇.案例研究的“术”与“道”的反思——中国企业管理案例与质性研究论坛(2013)综述[J].管理世界,2014,02:111-117.

[2]罗蓉.企业管理案例教学的改革与思路创新[J].农家之友(理论版),2008,05:92-95.

篇10

中图分类号：C36 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01

一、引言

当前，学术界和社会实践部门从执行力的角度研究和探讨了提高政府组织和营利组织在社会经济体系中的作用，并认为执行力是影响政府组织和营利组织作用发挥和能力提升及目标实现的关键因素。由于中国的非营利组织起步较晚，与强大政府和愈加繁荣的企业相比，非营利组织仍然显得那么无力与弱小，受关注程度也低，理论成果和实践探索较少，关于非营利组织执行力的研究就更少。本文试图将执行力理论引入非营利组织研究领域，用执行力理论促进非营利组织发展，进一步提高非营利组织在经济和社会建设中的作用。

二、非营利组织执行力含义

结合执行力的理论分析和实际情况，本文对非营利组织执行力的定义是：非营利组织执行力是指在正确的组织使命指引和合理的制度安排下，通过发挥组织内各个成员及组织的功效，配置和使用各种有效资源，贯彻落实非营利组织制定的战略决策，实现组织战略目标，最终实现可持续发展的能力。

三、非营利组织执行力现状

1.执行过程存在执行主体缺失

笔者走访非营利组织发现，在非营利组织存在不同程度的执行角色缺失。高层领导认为非营利组织执行力强不强关键在于中层人员能否正确领会高层的意图并把这种意图完整地落实下去，并在落实过程中做好监督和指导，从而使整个组织在执行过程中具有旺盛的生命力和强大的竞争力。中层人员认为自己既不是战略的制定者，也不是战略的最终实施者，只是处在高层和基层之间一个“夹层”，起桥梁纽带作用，因此非营利组织的能否做好，发展好，既要看高层领导的领导能力，又要看基层员工的执行力。所以，在非营利组织中普遍存在执行主体的缺失现象。

2.执行过程缺乏有效的执行文化

在我国，相当一部分的非营利组织的高层领导都是从政府部门退休的领导，其将非营利组织作为保留原来政治待遇的平台，缺乏将非营利组织的发展作为事业来做的动力，容易满足于现状，忽视了要创新，忽视了非营利组织内外环境是一直变化的，更无暇进行文化的塑造和升华，导致非营利组织的文化与非营利组织自身及外部环境脱节，长期以往，非营利组织文化将被束之高阁，起不到应有的效果，良好的执行文化也无法在非营利组织落地生根。

3.执行缺乏有效控制，流于形式

笔者调查发现，由于缺乏有效的控制系统，非营利组织的员工在执行过程中对什么样的结果是合格和满意的，感到困惑，无所适从，于是出现注重“口号执行”，不按制度执行，使执行流于形式。更有甚者，有些非营利组织对执行的控制还停留在高层领导的想法或做一些表面文章，并没有具体、科学的、系统的、完善的控制体系，这就很容易造成“无制可依”的严重后果。执行过程中存在因时而异、因人而异、因情而异、因事而异，处于无原则状态。诸如此类现象导致各种制度变成了一纸空文，执行力也就无从体现。这种现象不仅浪费非营利组织的资源，而且具有一定的欺骗性，使人盲目乐观。

4.执行过程中缺乏明确定位

非营利组织的性质和地位决定组织从事的是群众性、弱势性工作，特别是在我国这样的环境，很多人认为非营利组织是政府的附属机构，因此使得许多非营利组织工笔者把非营利组织地位看得比较低，定位比较低，没有意识到非营利组织有独特的优势，没有充分认识到非营利组织负有关怀弱势群体、促进社会公平正义的使命，它们通过开展各种公益活动，起到均衡社会分配、缓解社会矛盾的作用，在社会管理和公共服务中发挥无可替代作用。所以，非营利组织的执行力受到了严重挑战，没有了在人民群众心中那种公信力，也就没有了社会影响力。

四、非营利组织执行力提升措施

1.树立明确目标，确定执行方向

目标是组织和员工得以发展的动力所在。目标能为组织和员工的行为设定明确的方向，使组织和员工充分了解自己的行为所产生的效果；目标可以使组织和员工明确事情的重要程度，有助于合理安排时间；目标为组织和员工提供了评估行为进展和效果的标准和参考。

2.采用企业管理模式，优化业务流程

非营利组织内部管理采用企业管理模式并不是指非营利组织机械地搬用或套用企业的模式，而是指非营利组织在管理事务和向公众提品的过程中，在某些方面和在一定程度上借鉴或仿效企业经营管理中一些行之有效的做法，涉及管理理念、组织结构、运作机制、人事行政以及管理方法等[1]。

3.建立执行力文化，营造良好执行氛围

认为，人是一定历史环境的产物，人创造环境同样环境也改造人。环境于人，有着一种潜移默化的作用。社会心理学家烈文曾提出这样一个关于人的行为的公式：B=F（P·E）。这里，B表示行为，F表示函数，P表示个人，E表示环境。从公式可以看出，人的行为是一个人及其所处环境的函数。因此，提升非营利组织的执行力离不开非营利组织有利于提升非营利组织员工执行力的人文环境[2]。

4.增强政府监管力度，激发组织执行力

政府作为国家政治、经济、文化等各方面的调控者和非营利组织的利益相关者，对非营利组织的监管负有不容忽视的责任。增强政府监管力度，应从以下几方面着手：（1）建立健全非营利组织监管法律体系。（2）改革政府对非营利组织监管机制。（3）建立非营利组织信誉档案制度。

五、结束语

提升执行力是非营利组织追求进步的过程，不是一朝一夕可完成的，应树立系统思考的理念，从自身实际情况出发，围绕明确目标、内部管理采用企业管理模式、营造执行力文化和增强政府监管力度等方面，全方位、全过程提高非营利组织执行力，才能把非营利组织做大、做实、做强。