绩效考核自评报告模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇绩效考核自评报告，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

（一）学校基本情况

（二）领导重视

建校以来，我校得到了县委、县政府、县教育、安居镇镇委、镇政府的大力支持，有关部门领导多次到我校检查督导，指导学校各项工作，使我校各项工作得以健康开展。我校坚决按照上级领导的要求，落实好基础教育的有关精神，吸收适龄儿童到校接受义务教育，并把争创“县级示范学校”作为学校的办学目标，让适龄儿童接受优质的义务教育,为学生的发展奠基。

（三）坚持依法治校

1、强化控辍保学

巩固提高“普九”成果，对创建“教育强县”，促进城乡教育均衡优质发展关系重大。为此，我校不断强化教育行政部门和中小学校控辍保学工作的责任意识，按照随县制订的《关于进一步加强义务教育阶段学校控辍保学工作的实施意见》，明确了分区域、分阶段的控辍责任目标，坚持“一个都不能少”的控辍保学原则，实行“防辍重点单位”管理制度，完善了防辍控辍责任制度，层层落实控辍保学责任。坚持开展“访万家”活动，上门宣传义务教育法的有关精神，对有困难的家庭实施“两免一补”照顾，让学生都能上得起学。

2、规范收费行为

学校公用经费严格按预算开支，无超标现象，做到预算与决算相符，确保义务教育保障机制的正常运转，严格执行县局收费标准，免收学杂费，课本费，住宿费，不擅立收费项目，不搭车收费，同时认真执行贫困生资助政策，关心贫困学生的学习，生活。规范申请，审批、公示程序，使贫困学生真正感受到党的关怀。

3、规范办学行为

①严格执行课程计划，按国家标准开齐，开足，上好规定课程。

②严格遵守作息时间，为了切实减轻学生课业负担，学校严格按照三表上课，杜绝教师向学生直接或间接摊派资料。

③循环教材使用与管理井然有序，进行回收、破损登记，并进行了熏蒸消毒。

④加强学籍规范管理，不分重点班和实验班。

⑤规范教师教学行为，重温《课堂教学十不准》，不体罚和变相体罚学生。

（四）队伍建设

1、学校加强领导班子建设，校长培训取得合格证书，持证上岗。

3、重视教师队伍建设，注重教师教科研水平的提高。学校坚持以活动、课题研究、课堂比武、教育观摩学习等方式不断提高教师教育教学水平，提高教师素质

4、学校等各项规章管理制度齐全，绩效考核制度、教师奖励、激励制度完备。

（五）教育教学

学校全面贯彻党的教育方针，面向全体学生，因材施教，全面推进实施素质教育，践行“新教育”。坚持以人为本，德育为先的原则，坚持以学生进行爱国主义、集体主义、行为规范等养成教育，心理健康、法制教育等。

学校按照国家省颁布课程计划组织教学，开齐课程，开足课时，学生作业适中，注重培养学生学习、动手、创新能力。

学校重视体育、卫生、艺术和国防教育等，每天阳光锻炼1小时，加强了校园文化建设，引导学生阅读，学校每学期举行艺术节、体育节、科技节等，丰富学生的活动。

学校健全校本教研及校本培训制度，听、评、备课制度、积极教研，教学教研成果显著。

学校对学生实行综合素质考核，要求学生德、智、体、美、劳全面发展

（六）学校管理

校长

教学

德育

后勤

政教处

教务室

年级组

教研组

学生会

总务处

工会

学校建立了各部门岗位责任制，财务制度、资产管理制度，规范了办学行为，对学生实施安全教育。加强领导校园安全检查、巡查力度，坚持学校安全自查，发现安全隐患及时整改落实。同时积极寻求上级部门资金支持，对学校学生教室、运动场和饭堂进行维修翻新，创建放心食堂、放心宿舍，为学生创造一个安全、舒心、放心、满意的校园。

（七）办学水平

学生全面发展，学校有较好的校风、教风、学风，办特色教育学校。普通话、武术操等特色教育，学生成绩合格率100%，身体健康99.6%。根据我校服务区域组织并保证适龄儿童、留守儿童、进城务工子女就近免试入学，贫困生得到资助，学校学生辍学率为0%。

（八）存在的问题和努力方向

篇2

民办高校加强财务预算绩效管理，是完善高校绩效管理制度和加强财务预算管理工作的重要内容，对于提高部门精细化管理水平、强化部门责任意识、优化资源配置、提升资金使用效率等方面都具有重要作用。2015年1月1日正式实施的《中华人民共和国预算法》也明确提出“预算绩效”管理要求。

1.民办高校财务预算绩效管理是学校内部控制活动的重要组成部分，对于完善民办高校制度建设，保障学校资金、财产等安全运行，保障高校持续健康发展具有迫切的现实意义。

2.民?k高校财务预算绩效管理建设能够使预算体系内相关人员树立成本意识、团队意识，增强效益观念，强化落实责任，提高精细化管理水平

3.建设与民办高校治理结构相适应的财务预算绩效管理机制，有利于增强决策透明度，促进授权审批控制、财产保护控制、风险控制等制度的有效落实，保证民办高校财务运行健康稳定。

4.加强财务预算绩效管理，是民办高校发展到一定阶段的必然选择。加强预算绩效管理，促进各责任中心的负责人从 “重支出”往 “重绩效”方向转变，是当前竞争环境下民办高校内涵式发展的必然要求。

二、民办高校财务预算绩效管理的现状

1.领导层财务预算绩效管理意识不强，考核指标笼统模糊。大多数民办高校领导者习惯于“财权一支笔”的集权式审批思维，对财务预算编制、监管、考核缺乏重视，预算管理从编制、执行到监督 均交给财务部门来完成。而民办高校由于机构精简，财务部门精力有限，往往导致财务预算绩效考核流于形式，即便落实了有关规定，也不能做到预算指标科学、公正。加之财务预算绩效指标粗放，没有细化量化指标，也造成了绩效评价效果打折扣。

2.财务预算绩效考核指标单一，缺乏关键指标考核。个别推行预算绩效考核管理的学校，只是建立了单一的预决算是否超标的考核制度，没有兼顾非财务指标考核；或者是关键考核指标考核不突出，没有针对各个职能部门具体特点设置考核指标和权重指标，无法全面考核预算执行情况。

3.财务预算与绩效管理脱节。一些民办高校也能够重视财务预算编制，但是预算编制最终由财务部门下达，权威性不高，一经下达便被各院（部）置之不理，也缺乏合理的配套执行措施、监督管理措施，更没有绩效考核措施。没有绩效考核的财务预算使预算编制没有真正对学校的财务目标和成本控制起到应有的作用。

4.财务预算松弛，预算严肃性不足。大多民办高校采取增量预算的方法，加之财务预算监管部门的信息不对称，没有精力对相关预算项目进行详尽调查，造成责任单位预算松弛，预算成本逐年攀升。甚至有些责任单位谋求部门利益，在财年末期通过人情关系，随意调整预算，突击花钱。这些刚性不足的预算管理不仅影响了校风建设，而且还推动预算规模不断增大，造成资源浪费。

5.缺乏财务预算绩效考核评价制度。由于预算考核机制是一个系统的工程，涉及很多部门的通力协作，也由于领导重视不够，预算水平较低，因此很多民办高校没有建立财务预算绩效考核机制，缺乏激励和约束措施，无法给财务预算提供制度保障和管理支撑。

三、民办高校财务预算绩效管理机制建设

1.建立多层次的预算组织管理体系，推行绩效目标管理机制。确立校预算管理委员会为评价主体，建立由董事长领导下的由校财务总监、校人力资源部门负责人、各院（部）及主要职能部门负责人组成的预算管理委员会，负责拟定年度预算目标及绩效考核等政策。

建立由财务总监直接负责的预算管理小组，负责日常管理工作。成员由财务、人力资源、审计、监察部门组成，具体负责宣传董事会授权的校财务预算政策方针、预算编订程序、绩效管理措施；遵循收支平衡、讲求绩效的基本原则，针对不同的部门采取零基预算、增量预算、项目预算的综合预算方法，编制清晰具体、可量化、便于考核的绩效指标。

作为评价客体的各院（部）及职能部门，其第一负责人对本单位预算承担首要责任。依据统筹兼顾、勤俭节约、收支平衡的原则编制本部门预算草案；监督本部门预算的执行情况，并根据内部和外部环境变化及时反馈、调整。及时准确地向校预算管理小组提供编制预算的基础数据。

2.健全财务预算执行的跟踪监控机制。跟踪监控机制是顺利实施财务预算方案的重要保障，否则预算方案就成了一纸空文，更谈不上及时优化和改进。因此，各院（部）、职能部门加强自我监控，依据预算目标和项目进度定期进行预算执行情况工作总结，并反馈给财务预算管理小组。财务相关责任人同时要深入各责任单位落实进度，追踪问效，避免财务部门只关心如何拨钱、不关心钱花于何处的尴尬现象。

各院（部）、职能部门要建立健全预算支出责任制度，提高预算支出执行的及时性、准确性和有 效性。必须通过编制部门预算执行台账以及预算执行责任书等措施，加强本部门日常监管。财务预算管理小组要加强过程执行管理，健全预 算执行动态监控机制，把提高资金使用效益作为加快预算执行进度的落脚点，确保财务资金安全规范运行。

在硬件建设上，以财务部门为中心构建财务预算绩效管理信息网络，促进各预算单位与财务部门、审计部门之间信息沟通顺畅、相互关系协调，及时发现问题并纠正。

3.完善财务预算支出绩效评价机制。预算执行结束后，各部门（预算执行单位）要及时组织本部门及所属单位对财务资金的预算、结果进行绩效自评，对本部门和所属单位自评工作和自评报告进行严格审核，并在规定时间内将绩效自评报告上报校财务预算管理小组。校预算管理小组根据评价规则指导、监督并检查各部门的绩效评价工作，或根据年度工作重点对部门自评项目进行一定数量的自评抽查，自评与考评相结合，以加强评价管理，提高部门自评质量。校财务管理委员会每年要选取一定数量的重大项目，实施重点评价。校财务预算管理小组要积极探索引入第三方参与绩效管理工作，设立准入标准，规范准入程序，采用“花钱买服务”的方式，组织、指导中介评价机构?⒂爰ㄐ?评价，建立第三方评价的质量控制机制，尤其是实验室立项、基建立项、大宗设备购置、图书资料采购等大宗项目，应实行有监察、财务和专家参与的集中招标制度和预算审计制度，让评价结果更客 观公正。

篇3

中图分类号：G642.474 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）17-0276-02

我国高等职业教育正在进行着全面而深刻的改革和创新，基于工作过程的项目课程改革是高职课程改革的方向。目前，许多高职高专院校都在积极开展基于工作过程的项目课程教学，这样的课程注重学生实践性、创造性和实际技能的培养。而作为教学活动的重要环节——考核，也必须要做相应的改革，与工作过程导向课程改革保持一致。

一、当前高职院校课程考核模式存在的问题

高职院校在教育改革过程中，作为教学活动的体现、反馈、导向和控制的重要环节，考试考核改革的滞后性制约了教学改革的深入发展，使我们不能正确评估教学改革的效果。

1.传统的考核只注重结果，而不注重学生的学习过程。对于最终的课程考试，学生也只是在考试前一段时间内忙于应付，有些学生只是在考试前临阵磨枪，往往也能得到高分。这种考核方式对学生能力和素质的提高是不利的。

2.考核方式单一，设计不合理。单一的试卷形式，标准的答案，只能让学生感到厌烦和恐惧，也束缚了学生的创新思维，不能灵活地考查出学生分析问题和解决问题的能力。笔试和操作相结合的考试方式，在一定程度上比传统的考试方式有了很大的改进和提高，但也只是最终一次性的考核结果，而忽略了中间学习过程的考核。

3.传统考核方式多以知识为本位，轻视能力的考核。片面注重知识的考核将会使学生习惯于这种考试模式下的惰性思维，遮蔽对发展自身能力的关注，同时也背离了高职教育的培养目标。

二、基于工作过程课程绩效考核方式改革思路

目前，采用以工作过程为导向的“项目引领、任务驱动”的课程教学模式，已大大提高了学生的学习效果，锻炼了实践能力和创新能力。课程考核作为教学活动的一个重要环节，也要随着教学内容与教学方法同步改革。基于工作过程的课程绩效考核方式，是采用过程性考核与终结性考核有机结合的方式，并且以过程性考核为主进行的多元性考核评价，考核标准参照企业绩效考核，考核过程中有老师和学生的共同参与，其改革思路主要有以下几点。

1.变一次性期末考核为过程考核与终结考核相结合的综合性考核。在整个课程的学习过程中，学生学习的重点在于学习的过程而非学习结果，他们在这个过程中锻炼各种能力。因此，在学习的整个过程中都要进行考核，以过程性考核为主，终结性考核为辅。

2.纯知识考核变为能力考核与知识考核相结合。传统考核过于注重理论知识，考核方式简单。基于工作过程的绩效考核主要是考查任务（或项目）的实施过程和完成情况，是对学生专业能力、社会能力、素质能力进行全面考核。

3.考核载体多样化。传统考核主要以笔试为主要载体，而基于工作过程的课程改革主要培养学生的专业能力、社会能力，笔试已不能适应以能力为本位的高职教育，而可以采用多样化的考核形式，比如操作实践、作品制作展示、设计报告、综合答辩等。

4.考核主体由老师变为老师和学生共同参与。在传统的考核方式中，基本上都是由任课老师来担任考核的执行者，而忽视了学生的自我评价和相互评价，导致考核结果来源渠道单一。基于工作过程的绩效考核方式更加注重考核的全面性，采用多角度的考核方式，包括学生自评、小组互评和教师评价。（1）通过学生自评，使学生积极肯定自己的学习能力和学习结果，同时认识到自己不足的地方，提出改进计划，从而在整个工作学习过程中得以成长。（2）通过小组互评，同学之间客观的评价小组内每位同学的社会能力、专业能力，建立和谐的团队环境，提升团队的学习激情。以本人主讲的课程《电子技术应用》为例，在每个学习项目结束后进行小组互评和学生自评，根据小组互评分、教师评分、学生自评分各占50%、30%、20%的比例计算得到个人得分。最终，个人学习项目得分由个人得分和小组得分按40%、60%的比例进行计算，小组得分由教师对项目中各个子任务的完成情况给予评分得到。

5.教师自行制定考核标准变为校企共同制定考核标准。在现有的考核模式中，考核标准一般由任课教师自行制定。基于工作过程的绩效考核标准，则由专任教师和企业工程师共同制定，以“准员工”的要求来考核学生，建立企业绩效模式制度督导，以学校学分考核制度指导，学生自律为目标的考核监控系统。从而培养学生的责任意识，提高教学效果。企业绩效考核的内容一般包括：（1）工作绩效：包括工作数量、工作质量、任务完成时间、工作态度、安全、创造效益等；（2）工作态度：出勤率、积极性、责任心、稳定性等；（3）个人素质：个人修养、计划能力、组织能力、团队精神等。这些内容都可以与课程中的每个学习项目的实施完成情况一一对应。

实践证明，通过这种考核方式的改革，学生在整个学习项目完成过程中都非常投入、非常认真，极少出现学生上课期间玩游戏、聊天等现象。在这个过程中，学生把已学到的专业知识运用其中，期间如果遇到不懂的知识点，还会主动查阅书籍和网络资料，使学生的学习由原来的被动过程变为一种主动过程，进一步培养了学生自主学习，自己解决问题的能力。

三、如何解决考核方式改革中出现的问题

在过去的一年多时间里，基于工作过程的课程绩效考核方式已经在《电子技术应用》课程中进行实践，取得了不错的教学效果。但同时，在改革过程中，也出现了以下几方面的问题。

1.理论知识与实践操作的分配和结合问题。在基于工作过程的项目课程改革过程中，提倡一体化的“教学做”合一的培养模式，使项目的任何阶段都成为过程考核的观察点。与传统的教学模式相比较，加强了实践操作能力的培养。与此同时，是否削弱了理论知识的传授与吸收。在实际教学改革中，我们应该针对课程本身的性质，合理分配理论知识和实践操作的课时，并在实际授课过程中将两者有机地结合在一起。

2.如何更加科学合理地评价学生。该考核方式按一定的比例将定性评价和定量评价结果整合得到最终成绩。定性评价包括从学生上课情况、自主学习、合作学习、项目实施完成等情况综合所得的学生自评分、互评分、教师评价。定量评价包括知识的评价和技能的评价。知识评价可以通过笔试来获得，将需要识记的专业知识制成测试题，题量不宜过大。技能评价可以通过完成一个项目或任务来实现，从问答表现、操作过程、实习报告等方面评定。

3.教师的工作量大幅增加。全过程的考核和多角度的考核，无疑会增加教师的工作量。针对这一问题，一方面，学校可以出一些政策和课题项目来支持教师的教学改革；另一方面，教师也要有充分的心理准备，做好考核的准备工作，同时可以请优秀学生辅助考核等方式来减少工作量。

4.学生是否能公平评价自己和他人。可能存在个别学生为了获得高的评价，给出高的自评分，而对其他人做出不客观的评价。针对这一情况，首先，教师要事先做好完备的考核标准供学生参考；其次，如有学生的自评分远远高于最后的项目得分，可以对该学生进行小惩，如取消其下次的评价权利等。

参考文献：

[1]姜大源.职业教育学研究新论[M].北京：教育科学出版社，2007.

[2]戴士弘.职业教育课程教学改革[M].北京：清华大学出版社，2007.

篇4

一、考核原则

以科学发展观为指导，按照省、市、区有关绩效工资分配政策，正确行使绩效工资分配的自主权。实行科学考核、绩效挂钩、按劳分配，建立自主灵活、符合档案工作特点的激励分配机制，进一步扩大单位内部分配自主权、增强竞争意识，充分调动事业单位工作人员的积极性和主动性，提高服务质量和效率，促进档案工作全面健康发展。

二、分配原则

(一)坚持多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符的原则。

(二)坚持公正、公平、公开的原则。

(三)坚持效率优先、兼顾公平、科学合理的原则。

三、考核对象和时间

(一)考核对象

白云区档案局20XX年底在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员。我局纳入实施范围的事业单位工作人员共2个。即：白云区档案局地方志科编纂科在编在岗、财政全额拨款的事业单位工作人员共2个。

(二)考核时间

从20XX年1月1日起实施，对白云区档案局20XX年1月-12月在编在岗、财政全额拨款的事业编制工作人员进行绩效工资考核。

四、考核机构

区档案局成立由局长任组长，党支部书记、副局长任副组长，各科(室)负责人组成白云区档案局事业单位绩效工资考核工作领导小组，负责绩效工资考核分配的组织协调、指导和相关业务工作。领导小组下设办公室在档案局办公室，由局办公室主任担任领导小组办公室主任，负责对全局事业单位绩效考核。

五、绩效工资的构成和考核内容

(一)绩效工资的构成

事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作纪律、工作态度、工作量、工作成效和实际贡献等因素，占绩效工资总量的30%，每年考核一次，按照考核结果一次性发放。

(二)绩效工资考核内容

绩效工资主要考核职工工作的德、能、勤、绩、廉等方面，具体内容包括：对职工工作作风、政治表现、工作纪律、工作态度、工作效率、是否服从工作安排、履行岗位职责、工作量大小、在岗工作时间、完成本单位规定的工作任务等情况进行全面考核，重点考核工作实绩。

1、基础性绩效工资设置

基础性绩效工资按月全额发放。对服从工作安排，履行岗位职责，完成规定的工作任务的，全额发放其相应的基础性绩效工资。在职人员在法定假期内休假的，不扣发基础性绩效工资，每月按照绩效工资的70%发放。

2、奖励性绩效工资设置

奖励性绩效工资实行百分制考核，由白云区档案局进行考核，主要考核职工的德、能、勤、绩、廉四个方面(具体考核标准参照附件)。每年考核一次，单位根据考核结果一次性发放。

3、考核加分

年度履职考核为优秀的加2分;本年度内获得区、市、省、国家级先进个人称号或其他表彰的分别加2、3、4、5分，获得市、省、国家档案局档案工作先进表彰的分别加2、3、4分。(加分因素按照最后考核得分后直接相加)

六、考核方式和计算方法

(一)奖励性绩效工资考核方式

1、领导评(60%)。由白云区档案局领导班子对事业单位工作人员进行考评，最后得分占考评的60%。

2、同事评(40%)。由白云区档案局其他一般干部和工作人员考评，最后得分占考评的40%。

3、自评(10%)。由自己考评，自评得分占考评总成绩的10%。

(二)奖励性绩效工资考核计算方法

白云区档案局对事业单位工作人员考核的人员分布为：领导班子共3人(考核加权总分为A)，全局其他考核工作人员共8人(考核加权总分为B)，被考核人2人(自评考核总分为C)。

被考核人最后考评得分=60%*A/3+40%*B/8+10%*C

七、奖励性绩效工资的分配方法

(一)奖励性绩效工资的考核发放

白云区档案局每年年底对事业编全体干部职工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩、廉及考核加分标准进行考核打分，最后按照考核计算方法进行汇总，作为被考核人奖励性绩效工资的发放依据。奖励性绩效工资的考核最高分值为100分，被考核人最后发放奖励性绩效工资数额为激励性绩效工资总额的个人最后考核得分的百分比。(如某工作人员年度扣取的奖励性绩效工资总额为1000元，该同志年度奖励性绩效工资考核最后考评得分为95分，则应兑现奖励性绩效工资金额为10000.95=950元)。

(二)排除性获得奖励绩效工资情形

有下列情况之一的工作人员，不得享受当年奖励性绩效工资。

1、因违法违纪行为受国家机关处理或其他有关规定停发工资的;

2、在工作中不服从工作安排，推诿扯皮，工作中不负责任，发生责任事故，造成严重后果，影响全局或全区档案工作进展的;

3、被解除聘用合同的;

4、年度履职考核为基本合格、不合格或未参加考核的;

5、一年内无故旷工累计15个(含5个)工作日以上、事假累计超过30天(含30天)以上的(政策规定的法定休假，婚假、丧假、产假时限和工伤治疗期间除处)。

扣发人员的奖励性绩效工资和经考核兑现后积余部分金额，由单位作为奖励性绩效工资自主统筹安排。

八、工作要求

实施绩效工资考核的全过程要公开透明，随时接受干部职工的监督和质询。考评的各项得分必须保存有原始依据，考核量化分数及结果应告知被考核人员，有异议的可在规定的时限内提出复核。

九、本考核办法自20xx年1月起执行。

十、本考核办法由区档案局绩效工资考核工作领导小组负责解释。

20xx机关单位绩效考核方案范文2事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。

从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：

(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。

(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。

(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。

正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面-既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好一个中心、两个基本点，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。

(一)以绩效改进为中心。

客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。

(二)程序公平。

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响;其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小;第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免一阵风、运动式的绩效考核。

某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。

通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。

(三)标准公平。

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为战略解码，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或目标锚需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。

20xx机关单位绩效考核方案范文3第一章 总 则

第一条 为科学评价事业单位绩效，加强对事业单位的管理，根据《事业单位登记管理暂行条例》、《山东省事业单位考核试行办法》和分类推进事业单位改革的有关要求，结合我市实际，制定本办法。

第二条 本办法所称事业单位绩效是指事业单位在社会管理和公益服务活动中所取得的成绩和效果。绩效考核是运用特定的指标体系，按照统一的标准，通过定量定性对比分析，对被考核单位在一定周期内的绩效进行综合评价。

第三条 事业单位绩效考核按照有利于促进公益事业发展的要求，坚持分类组织、社会参与、客观公正、责权利相统一的原则。

第四条 考核范围为市直纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织。已列入市委、市政府年度目标管理考核的事业单位不再单独进行绩效考核。

第二章 组织管理

第五条 事业单位绩效考核工作由市事业单位考核委员会统一领导，市事业单位考核委员会办公室(以下简称市事考办)负责组织实施，具体工作由市事业单位登记管理局承担。

第六条 市事业单位考核委员会职责：

(一)贯彻执行国家、省、市有关事业单位考核管理的方针政策和法律、法规、规章，审定有关规范性文件及工作计划;

(二)负责事业单位绩效考核工作的组织、指导、监督、综合协调;

(三)审定被考核事业单位的考核结果。

第七条 市事考办职责：

(一)拟定年度考核工作计划;

(二)组建事业单位绩效考核评委库和专业绩效考核委员会;

(三)负责制定共性指标考核实施细则并组织实施，审定各行业、部门制定的个性指标考核实施细则。

(四)审定事业单位的年度目标任务;

(五)审核被考核单位的考核等次;

(六)负责考核结果的公示、及备案;

(七)负责受理与考核工作相关的申诉或举报;

(八)负责绩效档案的建立、管理工作;

(九)承担市事业单位考核委员会交办的其他工作。

第八条 组建事业单位绩效考核评委库。评委库由东营市行政管理科学研究会理事、专家学者组成，并聘请部分党代表、人大代表、政协委员参与。

第九条 成立专业绩效考核委员会，负责个性指标考核细则的组织实施。

专业绩效考核委员会由7-9名评委组成，设主任委员1名。根据工作需要可吸纳服务对象代表参加。

第十条 评委应坚持原则，认真负责，公道正派，忠于职守，熟悉事业单位绩效考核相关业务。

评委有下列情形之一的，应自行回避，被考核单位也可向市事考办要求其回避：

(一)与被考核单位有直接利害关系的;

(二)曾在被考核单位任职，且离职不满三年的;

(三)其他可能影响考核结果公正的。

第十一条 事业单位绩效考核以定期考核为主，一般每年考核一次，也可根据需要进行重点抽查或专项检查，具体情况，由市事业单位考核委员会确定。

第三章 考核内容及程序

第十二条 事业单位绩效考核实行百分制，由共性指标和个性指标两部分构成。

(一)共性指标(40分)

1、登记管理(25分)：法人登记、年检，宗旨、业务范围履行情况，信用建设、信息公开等情况。

2、社会评价(15分)：职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的满意程度。

(二)个性指标(60分)

1、主体业务开展(25分)：年度目标任务完成情况，科研与创新、成果与奖励情况等。

2、经济社会效益(20分)：提供社会公益服务情况、对经济社会发展的贡献情况等。

3、管理运行状况(15分)：内部管理情况、领导班子及干部队伍建设情况、财务资产管理状况等。

第十三条 事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、社会评价、专业评审、确定等次、公示备案的程序进行：

(一)自查自评。被考核单位对照考核细则进行自查，形成自评报告，并填写《东营市事业单位绩效考核评审表》，经主管部门审核签署意见后，按规定时间报送市事考办。

(二)考核预告。通过新闻媒体提前向社会考核预告，公布考核时间、内容和方式等，接受社会监督。

(三)实地考核。成立考核组，对被考核单位的有关情况进行实地考核。考核组由评委及组织、编制、财政、人力资源社会保障等部门的相关人员组成。

1、查阅资料。重点检查反映共性指标中登记管理部分的相关资料。同时，核实反映个性指标的相关资料。

2、个别谈话。考核组与被考核单位主管部门领导及有关工作人员进行谈话，听取对被考核单位工作情况的评价，了解被考核单位在落实考核指标方面采取的措施、存在的主要问题、意见建议等。

3、现场核查。对承担重大项目和重点工程的被考核单位，应到现场进行实地核查。

综合上述情况，提出共性指标中登记管理部分得分。

(四)社会评价。社会评价主要是对被考核单位的社会满意度进行测评，包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由市事考办组织市委、市政府工作部门单位进行评价。民意调查由市统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查对象要体现代表性和广泛性，调查的有效样本原则上不少于200个。

参照市委、市政府目标管理考核的赋分公式提出共性指标中社会评价部分得分。

(五)专业评审。召开综合评审会议，对个性指标进行百分制量化评价，写出考核评语，确定考核得分。

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绩效考核通过过程考核、结果验收实行过程化管理，不仅能对员工的工作效率和工作质量进行评判，另一方面能通过评估结果对员工的工作中发生的问题及时发现并予以良好的更正、引导。在绩效考核过程中，如何进行考核指标设置、权重划分；如何建立行之有效的激励与约束机制，客观地评价机关的工作实绩，激发干部职工的潜能，全面提高绩效管理水平，也因此越来越引起了人们的关注。

1机关部室绩效考核现状中存在的问题

绩效考核主要是期望通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，很多企业都建立了考评体系，但效果并不明显，这和企业的内部结构、人员素质等都有一定关系:一是对绩效考核认识不到位，管理人员和基层员工对绩效考核都有错误认识，管理层觉得绩效考核只是企业用来管理员工的工具；而员工认为，绩效考核是企业又多了一种罚款方式，变相扣钱。由于照搬制度，强硬实施，而员工出现抵触反感的情绪；二是考核体系不完整，缺乏统一性，企业中的机关部室众多，人员复杂，每个部室所涉及的工作内容都是不同的，仅仅是照抄其他企业的，则会因为差异很难推行，同时也会因为有些部室的岗位无法量化不能考核，导致绩效考核失去原有的公平性；三是考核办法死板,不全面，考核结果失真，企业中大多机关部室考核内容简单，一般是考勤是硬指标，其他就是领导评分。这及其容易出现考过程级结果的失真，无法真正做到公平、公正。

2如何对企业的机关部室进行绩效考核

现将本单位对机关绩效考核的方式、方法供大家在工作实践中借鉴和参考。公司为了加强部室的管理和职责履行，本着“干什么、考什么、管什么、考什么”的原则，将年度工作报告要求、月度经营分析会、工作计划和工作重点、部室管控指标和职责履行纳入机关各部室考核，将部室考核与优化经济技术指标、降低生产成本、提升管理绩效结合起来。具体包括以下几个方面：(1)共性经济指标考核:将公司的年度重要经济指标转化为机关各部室量化考核的共性指标，在考核目标值未能实现的情况下，根据考核标准进行得分扣减，并将单项指标考核设定了80%-120%的涨幅控制。（2)部室专业管控指标考核:公司根据每个部室所履行的职责、管辖工作范围的不同，结合各部室的实际情况，设立与部室相关联的专业管控指标。各部室均按考核标准进行得分扣减。并将单项指标设定了80%-120%的涨幅控制。(3)工作计划完成情况考核:机关各部室根据公司年度工作计划和阶段性重点工作，制定本部室的年度工作计划，并分解到每个月，再分解到每个科室岗位，每月对照月度工作计划的完成情况进行自查，自评考核得分，再通过机关绩效考核小组进行复核。部室各成员根据部室月度计划加以细化，依据自身所管控的工作范围制定个人月度工作计划。部室领导应严格审查部室各成员月度工作计划的完整性。(4)综合管理考核:对机关部室个人的职责履行、制度执行、计划管理、内部管理、行为规范等进行综合考核，对因职责履行不到位、工作失职、渎职给集团公司造成损失、违反公司规章制度、迟到、早退现象等行为制订了相应的扣分标准。(5)正项激励考核:为引导部室认真履行工作职责，通过降本增效，开展多种经营等多种举措，在部室工作考核过程中设立正项激励标准，正项激励的项目可包括对生产经营、工程建设、资本运营、项目发展等方面有重大贡献、在生产工艺、设计开发、技术改造、节能减排、环境保护等方面有创造发明、革新或提出合理化建议，取得重大成果或显著效益等等，各部室可对照 “正向激励考核项目和标准”项目，每月提出正向考核加分申请，由正向激励审核组对各部室申报的正向激励进行检查核实后，按规定确定出正向激励得分，提交集团公司考核会评审，报集团公司审批后执行。(6)其他方面:集团公司除主要有以上五项考核以外，为了避免考核方式的单一，每月征求各子分公司对机关部室职责履行、专业指导、管理和服务情况等方面的考核及改进建议，并纳入机关部室的考核，使得各分子公司的意见和建议能及时反馈到相关部室，并积极采取措施进行整改，有效地加强了部室的职责履行。公司成立由公司分管高管领导为组长的机关绩效考评小组，制定了月度绩效考核流程。每月各部室按照规定时间上报月度工作计划、工作履行自查报告、月度绩效考核表，由机关绩效考评小组对各部室工作业绩、履职情况、正向激励等情况进行核查，形成复核意见提交考核会。在机关全体人员范围内召开考评会，在会上通报各部室绩效自评情况、正向激励申报情况、各子分公司反馈意见、考评小组对履职复核意见。将考核结果汇总计分，报公司领导审核后，公布当月部室的绩效考核得分结果，做到公开、公正、公平。机关各部室在实施绩效考核过程中，通过自我核查、分子公司考评、绩效考核小组核查，能及时发现自身的问题和不足，促进机关部室人员不断地改进工作作风，提升工作业绩和管理水平，从而实现企业与员工共同发展。

3公司对机关绩效考核过程中需要避免出现的问题

(1)对机关各部室的共性经济指标和专业管控指标的考核中，因设定的预算值与实际情况有所偏差，使得各部室之间考核得分误差较大；(2)因各部室工作履职的难易程度不同，部室在制定月度工作计划时，会“就轻避重”，将易完成的工作列示，较难完成的工作会先做，在确定能完成的情况下再列入月度工作计划中，存在人为调整因素，不利于考核的公允性；(3)机关绩效考评小组在对各部室职责履行考核的复核过程中存在难度，因各部室的工作各有特点，对各部室的工作内容和工作职责了解的程度有限，职责履行是否到位难以有准确的评判标准；(4)正向激励中所列示的项目主要涉及荣誉、经济效益等标准，对以荣誉、经济效益等为主要工作的部室因工作中主要参与对外的活动较多，正向激励加分较为普遍，而公司其他内部管理部门因涉及对外业务较少，所对口的上级部门如没有开展争先创优、评选先进等事项，就无法获得正向激励加分项，一定程度上打击了部分人员的工作积极性。

4今后在工作中需修订及完善的方面

(1)公司在对共性经济指标和专业管控指标设立目标值时，需切合实际，目标值确定后，在实施过程中实际值连续两至三个月与目标值偏离较大时，应及时查明原因，剔除不可控因素，进行修正。使之在实践中更加科学规范、客观公正、简便易行、务实管用，真正成为检验和衡量各部室工作的尺度和标准，使先进者当之无愧、中间者自叹不如、后进者口服心服，把机关干部的心思和注意力吸引到抓落实、办实事、求实效、谋发展上来。(2)对各部室月度职责履行中，将难度较大、当月无法完成的工作项目，制作专项工作的计划推进表，在月度工作考核过程中陈述工作完成情况，并与月度工作考核挂钩。积极营造“抓绩效考核、提执行效能、优经营环境、促企业增效”的良好氛围。(3)对各部室职责履行的核查，需公司分管专业部室的高管领导给予正确的评价，评价内容包括：月度专业部室的工作计划内容是否完整、工作中的不足、需要改进的项目、履行到位需要肯定的项目、需要推广的项目。使每个机关干部的主观努力和客观条件在绩效考核中得到充分有效地显示，形成科学、合理、可操作性强的绩效管理体系。(4)在正向激励考核的管理中，积极探索修订适应各部室的加分项目，既要有难度，又不失公平，还能调动员工拓展工作的主动性。使每个机关干部职工都要深深地认识到，“干多，就会有奔头”、“干少，不会有希望”、“不干，绝没有出路”，在集团公司上下形成考核出实绩、考核出人才、考核出干部、考核出效益、考核出动力的良好导向。(5)畅通沟通渠道，提高机关干部对绩效考核的认同感。良好的沟通能够及时排除干扰，最大限度的提高绩效。考核者应与被考核者保持不断地沟通，包括定期的书面报告、讨论会等正式沟通，及非正式的会议、闲聊等非正式的沟通。从绩效指标、考核程序、评分标准、奖惩措施等各个方面进行交流，不断对现有的绩效考评体系进行修改和完善，找出绩效考核体系中存在的不足，并加以改进。

综上所述，机关的绩效绩效考核机制的建立是一个系统、长期的过程，是在日常管理中逐渐渗透的过程。还需要人力资源部门以及各部门管理者在工作中强化绩效考评意识，丰富绩效考评手段，细化绩效考评指标，使机关绩效考评工作不断推向深入。

作者:张璇 单位:新疆青松建材化工（集团）股份有限公司

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中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）05-0095-02

一、内部审计部门绩效评价管理的必要性和难点

（一）必要性分析

1.国有企业普遍推行目标管理绩效考核，内部审计部门作为国有企业内部部门，需要实行目标管理绩效考核，与国有企业管理保持同步运作，实现整体效能的提高。内部审计部门不应把审计业务开展的相对独立性推理为不被考核和评价。

2.国有企业内部审计部门需要实行目标管理与绩效考核，以进一步落实内部审计部门职能。

3.国有企业内部审计部门需要通过目标管理绩效考核，落实内部审计部门和人员的责任，进一步提高职能和工作质量，提高监察人员的工作素质。

4.与任何一项管理工作或部门工作一样，内部审计部门的工作质量只有经过质疑、评价，才能体现出其工作价值。

5.内部审计部门是企业的职能部门，应把部门目标融入企业目标，把内部审计工作融入企业管理工作，以更有效地支持企业目标的实现。

（二）难点分析

针对国有企业内部审计的工作目标，迫切需要一套科学的绩效评估体系，来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用。由于内部审计的特殊性，对内部审计的目标管理绩效考核需要考虑的因素有：

1.内部审计的产品是内部审计报告、内部审计建议书、决定书、内部审计汇总报告和管理建议书，它对企业目标的实现、企业风险控制都是间接发挥作用的，较难准确量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且内部审计质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位，以及业务部门是否采取内部审计建议并整改落实。

2.不能简单设置考核指标，考核面也须与内部审计工作相适应。评价指标的选择上，企业一般会简单地使用内部审计项目计划完成情况，内部审计的及时性、时效性等指标。

3.目标体体系缺乏应变性，不能及时反映内部审计在不同时期因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换工作重心。

4.考核关系不够合理。内部审计部门的工作实际上是一种面向企业内部提供的监督和管理服务，对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准，如采取360度打分原则，被审计部门作为质量评价主体，易影响到内部审计工作的独立性和客观性。

5.许多内部审计项目内容具有不确定性，而不同的内部审计内容、内部审计对象和内部审计目的等，都决定了每次内部审计有不同的特征，所心及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度。且内部审计的贡献一般都具有长期性，而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期，考核时很难兼顾各周期之间的联系，无法全面评估长期性业绩。

二、内部审计绩效评价管理的理论依据

如何对国有企业内部审计工作进行评价,首先要解决的是从什么角度来进行评价。本文从“目标论”、“过程控制论”和“发展论”对内部审计目标的实现程度、内部审计工作质量过程控制和促进企业效能发展三个方面的作用来评价内部审计工作。

1.目标论。“目标论”包括了三方面的目标：一是内部审计机构负责人对内部审计的目标，二是内部审计部门负责人对内部审计的目标，三是审计对象对内部审计的认可程度目标。对具体的被审计单位和内部审计项目的目标管理工作，内部审计相关方的评价既有不同的目标要求，也有重合的目标要求。

2.“过程控制”论。“过程控制”论也包含着三方面的过程控制：一是内部审计机构和部门制订的过程控制管理制度；二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量；三是被审计单位和个人对内部审计过程管理控制的质量感知。采用过程管理控制保证企业产品质量和工作质量，是企业加强管理最主要的管理办法，是对目标管理的完善，也是目标管理的措施，但目标管理和过程控制管理还是有着显著区别的。一是制定过程控制管理制度和考核制度；二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量。

3.“发展论”。“发展论”也包含着三方面内容：一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改，二是被审计单位在多大程度上以内部审计建议为动力，举一反三地、全面地对其企业管理制度和活动进行反思和整改，三是国有企业管理层在多大程度上认可内部审计工作，以内部审计结果为基础信息，对全公司企业管理进行规范和提高，并提升了全公司的企业管理效能。一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改。二是内部审计部门在企业管理活动中的角色对内部审计部门来说，在企业管理活动中，应该既是“规则专家”，也是“效能专家”；既要加强制度管理，也不能迷信制度管理。三是国有企业管理层对内部审计工作的认可程度。

以内部审计结果为基础信息，对全公司企业管理进行规范和提高，并提升了全公司的企业管理效能，是内部审计机构、部门和人员共同追求的工作目标。

三、国有企业内部审计部门绩效评价管理的途径

（一）工作标准模板和评价模板设计

就工作内容来说，内部审计工作机关工作一般有事务管理、专业行政管理和专业业务管理，都可制作规范的工作标准模板，对工作目标进行细化和分解，既要求体现出完成目标的工作步骤，也能反映出对工作目标的认识理解水平，还能反映出实现目标的过程。

1.制订事务管理工作标准模板,明确工作范围、内容、量化指标、责任人和落实途径。

2.制订专业行政管理工作专项工作标准模板，在制订绩效目标、绩效要点、完成时间、责任分工等内容时，清晰地反映出可评价的内容。

3.制订非专业工作的专项工作标准模板，从组织工作、学习情况和后勤保障三方面设计工作标准模板，分别落实责任部门和责任人。

（二）内部审计全面绩效考评内容体系设计

绩效考核内容设计一般要回答六个问题：考核什么、谁来考核、何时考核、为何考核、怎么考核和何地考核。按这六大主题来设计业绩考评体系。

（三）目标管理、绩效考核的主要内容

内部审计部门一般承担以下几类工作：一是专业工作；二是行政组织工作；三是机关事务管理工作。明确各类工作绩效目标和要点，设立目标值，并依据年度计划，进行月度分解，保证内部审计工作职能的发挥。

按照内部审计年度工作绩效管理分布表确定的工作类型、内容、绩效目标、目标值、分数权重和考评分。

（四）对内部审计工作进行量化的主要方法

一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等对内部审计部门工作进行量化。

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二、工作内容

2015年，我局在总结近年来开展绩效管理工作经验的基础上进一步推行完善绩效管理制度，包含绩效目标设定、绩效责任落实、绩效推进实施、绩效监控分析、绩效考核评估和绩效改进提升等六个方面。

（一）绩效目标设定。依据司法行政职能职责和年度工作目标任务，按照“可量化、可操作、可检查、可考评”的总体要求，设置局年度绩效目标任务。绩效目标包含具体工作内容、工作措施、工作质量和时限以及要达到的预期效果。局绩效目标的设定，采取自下而上的方法，由各股室（处）提出目标任务，局绩效管理工作领导小组办公室汇总并征求各股室（处）意见后，经局班子研究审定。

（二）绩效责任落实。各司法所、机关各股室（处）要对绩效目标进行分解细化，把年度各项工作目标分解落实到岗位，落实到人，明确责任要求，形成具体的目标分解体系和责任落实体系。同时将绩效目标列入局机关目标管理内容，并与个人年度考核挂钩。通过实施目标管理责任制，健全绩效目标督查机制和考核机制，确保各项绩效目标的实现。

（三）绩效推进实施。各司法所、机关各股室（处）要增强主体责任意识和改革创新意识，将绩效管理作为推进各项工作的有效抓手，列入重要议事日程。针对评估指标，提出工作质量和时序进度的要求，加强监督检查，推进绩效目标的落实。同时，结合正在开展的“马上就办，办就办好”活动，进一步简化办事环节，优化行政流程，规范行政运作，改善行政管理，提高行政效率。

（四）绩效监控分析。加强绩效过程管理，建立内部监控机制，局绩效评估工作领导小组定期不定期对绩效目标落实进展情况进行跟踪检查，对各司法所、机关各股室（处）的绩效情况进行明察暗访，及时发现问题，采取针对性措施加以解决；每半年召开绩效情况分析会，年度召开绩效情况总结会，认真分析和总结绩效目标的运行、实现情况。

（五）绩效考核评估。在县绩效领导小组组织联合评估之前，局绩效管理领导小组组织开展自评工作，对年度工作目标任务完成情况、实际成效和存在差距，逐项认真分析，按照评分标准进行打分，形成自评报告报县绩效领导小组办公室。

（六）绩效改进提升。按照联合评估反馈的意见，结合自评情况进行深度分析，查找薄弱环节，制定整改措施，进一步提升工作绩效。将绩效评估结果作为局机关各司法所、机关各股室（处）及其负责人工作实绩的主要依据，与干部使用、年度考核、评先评优相挂钩。

三、工作要求

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一、公司成立安全生产标准化考评工作领导小组，负责安全生产标准化自评相关各项工作的督促、指导、考核和检查。各部门对于安全生产标准化考评工作要全力配合，按照要求认真推进安全标准化考评工作，对本部门安全生产工作梳理检查，制定完善相关制度、规程、资料、图表、文件和工作措施等。

二、由考评小组对各部门的考核形成自评报告提交公司安全生产委员会，由安全生产委员会审议并提出整改意见。

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中图分类号：C93 文献标识码：A

原标题：360度考核在大学教师绩效管理中的应用

收录日期：2013年12月17日

21世纪科学技术是第一生产力。而科技进步靠人才，人才发展靠教育，教育振兴靠教师。大学教师本身的素质和工作积极性直接影响着教育的成与败，是整个大学教育发展的关键。根据2012年的中国统计年鉴提供的数据，截至2011年，我国普通高等学校有2，409所，学校专任教师有139.3万人。我国高等院校要健康可持续发展，就必须提高师资质量，而绩效考核是提高教学质量的重要手段。但是长久以来，我国对于大学教师绩效的考核与激励仍处于探索阶段，这直接影响和制约着整个大学教育的发展。

一、360度考核法的发展过程以及内涵

360度考核方法产生于20世纪四十年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价部队作战能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。从五十年代起被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置。到了八十年代，360度考核方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。

360度考核法又称为全视角考评方法，是指由被考评者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。它不同于自上而下、由上级主管评价下级员工的传统绩效方法。

二、360度考核法对大学教师绩效考核的适用性

（一）适用于大学教师绩效考核的360度考核模型。在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90%的企业将不同形式的360度考评用于人力资源管理和开发，如IBM、摩托罗拉、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。目前，在国内360度考评也开始被一些企业采用，如金蝶软件、李宁公司等。本文把360度考核方法略加改动，就可以得出适用于大学教师绩效的考核模型，如图1所示。（图1）

1、上级领导考评。上级领导主要指教师所在分院和系部领导以及教研室负责人，这些上级领导与被评价者在教学活动中交往密切，他们对教师的工作情况非常清楚，由教研室负责人直接打分，让院系领导对教研室负责人的打分进行微调，将对教师的工作评价指标分为教学质量、教学态度两项指标，各院系再针对各自的实际情况对上述两大指标细化，拿出切实可行的指标细化方案。

2、同事（督导小组）考评。同事之间平时在教学工作中接触时间较长，相互间了解较多，最清楚彼此间的教学和科研工作细节，因此其考核结果比较客观、有说服力。为确保同事评价的客观性，可以成立3～4人的教学督导小组，由富有经验的退休教授、副教授组成，采取旁听以及与被考评者面谈的方式，从教学准备、教学方法、课堂管理和效果、授课水平这四个评价指标对接受考评教师进行考评。

3、学生考评。学生是学校教育中不可忽视的群体。他们作为教育的对象，是教师教学活动的直接参与者，对于教师的教学活动有着最直接的判断和感受，因此应重视和给予学生评价教师的权利。学校考评小组应针对学生考评设定特定的问卷，其评价指标可包含教学内容熟练程度、教学态度、教学质量、课堂氛围、课后作业适度及批改、辅导与答疑、教学方法等7个维度。

4、教师自评。教师本身作为评价主体，可以根据自己在教学期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并据此设定未来的目标。这种方法有利于教师了解自己的优势与不足。但是一般而言，教师自评具有较强的主观性，他们常会给予自己较高的分数，因此使用自我考评时应特别小心，尽量降低其主观性。

（二）360度考核适用于现代教育背景下的大学教师考核。在现代教育中，教师的角色已经发生了根本性的转变，教师不仅仅要传授知识，更要促进学生学习；在新型教学关系中，他们既是课程实施的组织者、执行者，又是课程的创造者和开发者。在现代教育背景下，新课程对大学教师提出了更加严格的要求，他们的工作变得更有创造性，他们的个人价值观、个性、专业发展水平、职业道德受到了高度重视。因此，促进大学教师不断提高自身素养和专业水平的评价体系显得尤为重要。而360度考核法恰恰适应了现代教育背景下对大学教师的绩效考核。

三、360度考核在大学教师考核中的注意事项

把360度考核应用于大学教师考核中，应注意以下几点：

第一，确定并培训学校内部专门从事360度考评的管理人员。如果学校内部没有专门从事360度考评的部门或人员，可以聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程。

第二，360度考核法在实施中应注意定性考核与定量考核相结合，以便全面考核教师的教学行为。定性考核是指对教育过程和结果的性质进行评价，侧重于教学的质的方面。比如，教师教学的艺术性和科学性；学生对其传授的知识的理解和消化程度；与学校各项工作配合的积极性等。而定量考核是对其过程和结果从数量上进行评价，比如学生的考试成绩、成绩变化、教学课时数、发表的学术论文数量等。

第三，认真统计评价信息、分析数据，从数据中分析出暴露的问题。现在已有专门的软件用于对360度考评信息进行统计评分，并报告结果，包括对多种统计图表的绘制和及时呈现。在分析数据时，要注意极端值和集中值，对这两类数据要仔细分析原因，给予特别关注。

第四，及时反馈结果，进行反馈面谈。及时反馈考核结果是360度考核最后也是最关键的一环。只有把考评结果反馈给教师，让他们知道哪方面做得成功，哪方面还有待提高，才能帮助他们改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划，最终达到考核的目的。另外，还要选用合适的反馈形式，对于在某些方面表现好的教师可以公开表扬，但对于存在的问题，则应该选一个合适的时机单独交流。

主要参考文献：

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财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。

高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。

二、预算绩效管理相关文献综述

美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。

陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。

戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。

王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。

王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。

三、高校预算绩效管理的现状

预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。

1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。

Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。

2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。

Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。

3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。

通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。

四、相关建议

1.完善与预算绩效管理相关的规章制度

参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。

2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系