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部门绩效考核报告模板(10篇)
时间：2023-02-27 11:21:18
导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇部门绩效考核报告，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。
篇1
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企业财务部门绩效考核概述
财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰成败。那么对于财务部门的绩效考核，是建立高效的财务部门的重要保障。
1.1 财务部门绩效考核的重点
1.1.1 资金运作能力 资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，有效降低资金的使用成本，提高企业的资金使用效率，较好保持资金的保值增值。
1.1.2 财务管理能力 在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本活动，这些作为日常的财务部门的工作，是履行其财务部门基本职能的重要手段。
1.1.3 风险管理能力 企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合理规划和科学统筹能够有效规避的，所以企业的财务部门的风险管理能力会极大影响企业的健康、快速发展。
1.1.4 战略执行能力 财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执行既定战略将会影响企业整体战略能否顺利实现。
1.1.5 塑造良好财务形象的能力 公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良好的财务形象有利于建立企业良好的整体形象。
1.2 财务部门绩效考核的特征
1.2.1 差异性 在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关反馈与激励不同，对于财务部门的绩效考核必须与企业内外部环境相适应。
1.2.2 可控性 对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的任何问题能够得到及时有效的解决，不能是绩效考核计划、执行、结果和产生的影响脱离企业可以控制的范围。
1.2.3 层次性 财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行的共同目标，即企业整体的发展目标，适用于各个方面；而具体目标则只适用于财务部门的集体工作中，只在财务部门的工作中得以实现。
2 对财务部门绩效考核的设计
2.1 财务部门绩效考核流程
2.1.1 准备工作 在对财务部门进行绩效考核之前，要做好以下几项准备工作：
①明确绩效考核目的，强调其重要作用。首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促进公司的发展；同时，绩效考核结果也将作为财务部门绩效激励的重要依据，对财务部进行定期的绩效激励。
②分析财务部门绩效工作，优化绩效考核流程。在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程中，我们采用平衡积分卡理论的有关思想。
③构建财务部门绩效考核指标体系。建立财务部门绩效考核体系如表1。
④选择考核方法。在对于企业财务部门绩效考核的方法选择上有很大余地，常用的方法有：等级评定法、强迫分步法、排序法、要素比较法等。我们在对于企业财务部门绩效考核中采用等级评定法，这种方法是操作比较简单、应用比较普遍的方法。这种方法的操作形式是先制定关于财务部门的具体测评标准，建立绩效考核指标体系，在进行绩效考核时，“按已制定的有关各项考核标准来测评财务部门的绩效，得出绩效考核结论后进行有效反馈，并对于工作改进进行系统的跟踪和评价[1]”。对于财务部门的各项进行评分，最后汇总各项总分，总评分越高，财务部门绩效考核成绩越好。
⑤确定考核时间及参加人员。在对于企业财务部门绩效考核的时间确定上，我们采用以月为基础，以季度为中期阶段，以经营年度为阶段性时点，于每月初5日，每季度10日，每经营年度第一月对财务部门进行绩效考核。
对于参与考核人员我们基于360度考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
2.1.2 实施工作
①绩效沟通与辅导。绩效沟通与辅导是绩效考核中的重要环节，是由上级与下级共同参与的提高绩效考核效果的重要方式。
②绩效评估。在绩效评估中，我们以经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）为理论指导。如前所述，EVA是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。“公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额[2]”。
2.1.3 收尾工作
①绩效考核报告公布与反馈。在经领导办公会全体通过后的一定时间内（一般为一周），绩效考核的组织部门在全体部门工作会议上进行绩效考核结果，并在一定时间内接受财务部门人员对于报告中的有关事项的合理反馈与申诉，并做好相应文档整理工作。
②申诉与相关解释。在绩效考核报告公布后的反馈中，财务人员势必会对于报告中的不明确的事项以及部分绩效考核结论产生疑问。在反馈期间内，考核部门应该接受财务部门的申诉，对于某些非人为因素引起的疑问或者对于结果的影响应该做出合理的解释，对于确系考核中的人为因素引起的或者可以通过适当的方法避免的分歧，应该在重新进行考核的基础上，与财务部门保持良好的沟通，以共同解决分歧。
③工作改进与绩效激励。绩效激励是进行绩效考核的又一重要目的，财务部门的贡献程度的大小将与其薪酬密切联系。薪酬制度往往与关键绩效指标相联系，因此，科学绩效指标的设计对于绩效激励，尤其是薪酬激励有重要作用。[3]
2.2 财务部门绩效考核体系的设计
2.2.1 绩效考核的通用指标 财务部门作为企业的一个职能部门，具有很多与其他部门相同的特点。因此，在对于财务部门进行绩效考核中，首先要应用公司的绩效考核通用指标，如日常的费用管理、劳动纪律管理、环境卫生管理、文件、会议精神及处领导指示的传达与落实情况、执行力提升、考核数据质量和管理提升等方面。具体如表2。
2.2.2 绩效考核的特定指标 针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活动分析报表、预算管理、费用管理、会计核算与财经纪律执行、会计凭证与报表编制与披露）、风险控制能力（税务筹划、风险控制）、临时任务执行情况等，从而保证财务信息时间及时、信息准确、程序合法。如表3。
2.2.3 绩效考核的阶段性指标 企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30％。
3 财务部门绩效考核应注意的问题
3.1 考核指标定性与定量紧密结合 在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。
3.2 多种绩效考核方法相结合 由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。
3.3 多主体参与、多部门协作 财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。
3.4 多方面改进、整体性进步 随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。
参考文献：
篇2
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2011）06-0135-02
1 工程项目管理绩效考核的提出
工程项目管理是运用系统科学的原理和方法对工程建设项目进行计划、组织、协调、指挥和控制,以实现质量、进度、安全、成本等目标。工程项目管理是施工企业管理的核心,对工程项目管理的好坏决定着施工企业的发展前景和竞争能力,如何真实、客观、有效的评价一个工程项目管理的优劣,是施工企业的管理重点也是难点。工程项目管理绩效考核是对项目部考核周期内生产经营管理成果作出的综合评价。通过项目管理绩效考核,建立健全激励约束机制,突出项目管理重点,提升项目管理水平,确保工程项目实施,提高项目盈利能力,促进企业发展。
A公司成立于1952年,是以工程建设为主要业务的大型国有施工企业,其工程项目涉及面广,在铁路、地铁、公路、市政、房建等业务板块拥有较多施工任务,并成立和组建了若干项目经理部。该公司通过对项目管理特性的深入分析,对众多的考核指标化繁为简、化零为整,采用关键绩效指标(KPI)考核和目标责任考核相结合的方法,合理设置绩效考核指标。绩效考核指标的采用力求符合项目管理的目标要求,指标直观、简约,操作简便、易行,并具有确保项目管理目标实现的当期性和促进企业长远发展的前瞻性。
2 工程项目管理绩效考核指标体系构建
2.1 绩效考核和绩效考核指标设置的原则
绩效考核按照定性与定量考核相结合的原则,实行中期考核、竣工考核和终结考核。绩效考核根据项目部与公司签订的《工程项目管理目标责任书》、考核期内的责任成本核算成果和各项考核指标完成情况,采用指标量化、百分制评分的办法进行。绩效考核的内容包括责任成本实现(上交收益实现率)、资金上缴率、施工产值(含工期)、安全生产、工程质量五项关键指标。
2.2 绩效考核机构和职责
公司成立绩效考核领导小组,负责工程项目管理绩效考核工作。组长由本单位责任成本管理负责人担任,组员由成本管理、预算合同、人力资源、财务会计、工程管理、安全质量、监察审计等部门组成,绩效考核领导小组下设办公室,办公室设在人力资源部门。绩效考核领导小组的基本职责是负责制定、修订考核办法并组织实施,负责对工程项目实施考核评价；形成考核报告交总经理办公会审定；公司绩效考核领导小组对工程项目管理绩效考核工作进行指导和检查。
绩效考核工作由考核办公室牵头,职能部门协作配合,项目经理部协助。考核办公室提出绩效考核工作安排,经批准后确定工作人员和工作计划,组织进行现场考核,审核汇总考核情况、出具项目管理目标责任绩效考核报告、提交公司相关会议审议；成本管理部门根据项目部责任成本核算结果、核定考核期项目责任成本核算的真实性,提出项目实现上交收益,责任成本节余和责任成本管理制度落实方面的考核意见；工程管理部门依据施工承包合同、工程项目基本管理制度,提出项目完成产值、工期及执行公司项目基本管理制度情况的考核意见；财务会计部门根据项目财务决算报告、核定考核期项目财务成本核算的真实性,提出项目财务成本盈亏、资金上交、债权债务、财务核算和管理的考核意见；安全质量部门提出项目安全、质量指标完成的考核意见；审计监察部门对项目收入支出、成本、利润、债权债务以及遵守公司有关管理规章制度等情况的真实性、合规性提出综合性审计意见。
2.3 考核指标及评分标准
绩效考核指标在《工程项目管理目标责任书》中予以明确,确定责任目标。责任成本预算经批准发生改变的,可相应调整考核指标。绩效考核指标基本分为100分。各项考核指标具体权重分如下：
3 工程项目管理绩效考评实施
绩效考核实行中期考核、竣工考核及终结考核。项目部的中期考核由公司实施,每季度进行一次预考核。每6个月进行一次现场考核；竣工考核是在工程实体完工、项目收支基本确定时,由公司对项目部进行的综合考核；终结考核是项目竣工结算和债权债务清算后,由公司对项目部完成《工程项目管理目标责任书》情况进行的考核。项目工期少于6个月的,直接进行竣工、终结考核；工期6个月及以上1年以下的,根据项目实际情况进行一次中期考核；年度内开工时间3个月时间以上6个月以下的项目,当对项目部进行一次中期考核,年度内开工时间低于3个月的,当年不予考核,纳入次年一并考核。
项目部中期考核的季度预考核由项目部根据考核期内各项考核指标的完成情况进行自评,并将考核资料报公司绩效考核办公室,公司在10日内核准考核结果；现场考核每个月由公司进行现场对标检查考核,并在考核周期(6个月)届满后20日内完成。竣工考核和终结考核在条件具备后,项目部对各项考核指标的完成情况进行总结,向绩效考核办公室提出竣工考核和终结考核申请,公司在收到申请后60日内完成。
项目竣工考核应具备的基本条件是项目工程实体已按设计(含变更设计)要求和合同规定内容完成,通过业主初次验收或达到初次验收条件；末次计价已经业主批准或债权债务基本确定。项目终结考核应具备基本条件是项目债权债务清楚并清算完毕；工程竣工文件及其项目技术、财务、责任成本管理总结编制完毕,相关资料达到归档标准。
4 考核结果的运用
4.1 中期考核
当考核期项目部实现上交收益目标时,按考核期员工岗位工资总额的50%-70%计提绩效工资(停待工期间不计提绩效工资)；考核期未实现责任成本目标的,不计提绩效工资,并根据责任成本超支情况扣罚项目领导班子岗位工资的15%-30%；当考核期实现责任成本节余时,按考核期(或年度)责任成本节余额部分的30%-50%比例计提绩效工资。
绩效工资总额的计算公式如下：
当考核期项目部实现上交收益目标时,考核期绩效工资总额＝考核期员工岗位工资总额×计提比例×绩效考核系数；
当考核期实现责任成本节余时,考核期绩效工资总额＝(考核期员工岗位工资总额×计提比例＋考核期(或年度)责任成本节余额×计提比例)×绩效考核系数；
考核期项目部实现上交收益目标及责任成本节余额按《工程项目责任成本管理办法》有关规定计算确定。
绩效考核系数=项目部绩效考核得分(70≤F≤130)/100。
绩效考核得分依据《工程项目管理绩效考核办法》考核确定,项目部效绩考核得分小于70分时,不计发绩效工资。
公司绩效考核领导小组对项目部每季度进行一次预考核,项目部根据各项指标完成情况按上述办法计提绩效工资,报公司审批后发放；每6个月进行一次现场考核,根据考核结果确定项目部应发放的绩效工资,并对预考核发放的绩效工资进行清算。
4.2 竣工考核
项目竣工并经竣工考核后,确认项目实现了上交收益目标和责任成本节余的,公司与项目部实行责任成本节余额分成。项目责任成本预算确定的上交收益为正数时,公司分成比例为30%-50％,项目责任成本预算确定的上交收益为负数时,公司分成比例为不低于50％。公司分得的部份纳入项目上交收益,项目部分得的部份为项目部计提的竣工绩效工资。
项目竣工绩效工资总额=项目竣工时责任成本节余额×项目部分成比例×绩效考核系数。
实行领导班子风险抵押金制度的项目,竣工绩效工资按照项目领导班子占60％,其他人员占40％的比例分配。由项目领导班子分配的竣工绩效工资部分,其中项目经理占20%－40%,其他班子成员占60%－80％,但其他班子成员个人绩效工资最高不得超过项目经理的80%。
若按上述办法计算的其他人员人均绩效工资达到项目班子成员人均绩效工资的40%及以上时,应合理调整项目班子与其他人员的绩效工资分配比例。
竣工考核后,项目领导班子成员的竣工绩效工资当期兑现50％,剩余的50％延期兑现,其他人员的竣工绩效工资一次性兑现。
项目部完成上交收益目标,对项目领导班子成员给予完成目标奖,以缴纳的风险抵押金为基数并根据竣工考核结果计算奖励额。
完成目标奖＝缴纳风险抵押金×绩效考核系数。
完成目标奖在竣工考核当期兑现50％,剩余的50％延期兑现。
项目竣工并经竣工考核后,确认项目没有实现上交收益目标的,在中期考核中计提发放给项目领导班子成员的绩效工资予以扣回,并按《工程项目责任成本管理办法》的有关规定扣减领导班子成员或全体员工的风险抵押金。
4.3 终结考核
项目终结并经终结考核后,根据终结考核结果兑现项目领导班子成员竣工考核阶段延期支付的绩效工资余额和完成目标奖余额。
终结考核兑现工资=(延期支付的绩效工资余额+完成目标奖余额)×绩效考核系数。
5 项目管理绩效考核的实证分析
A公司通过采用关键绩效指标和目标管理法相结合的
方式,较好的解决了工程项目管理绩效考核模式和方法问题。该绩效考核围绕项目管理主线,建立健全了激励约束机制,较大程度地促进了项目管理,调动了员工积极性和主动性,形成了良好的项目管理导向。在实施过程中,拟对存在的不足予以改进。
(1)上交收益实现率、资金上缴率两项指标按照季度或半年进行考评,存在一定不合理因素。因为当项目在某期超交,特别是资金上缴率,超交并不加分,但可能在下一期则存在资金不足而导致无法足额上交的情况。为此,拟将该两项指标采取开累值进行考核。
(2)责任成本节余的准确度在中期难以把握。由于责任成本考核受到施工方案变更、业主合同变更、材料价格变动、当期投入变化等不可预测因素的影响,短期考核难以作出全面、准确的判断,如果在某期出现较大的责任成本节余,需计发大量的节余绩效工资,但竣工后未必能形成总的责任成本节余,从而导致节余绩效工资的超发,因此,为保证准确、合理发放节余绩效工资,拟将责任成本节余部分的绩效工资在竣工后再进行考核清算。
(3)对部分项目进行特殊考核。项目在施工生产过程中存在各种客观因素,如业主资金不按期拨付、征地拆迁工作滞后、自然灾害等各项客观因素引发的项目不能如期完成各项考核指标。此种情况下,按照现有评分标准进行考核,对项目缺乏公平性,这就不能仅仅靠绩效考核的结果来衡量员工的付出。故为了调动此类项目的员工队伍积极性,当此类项目没有完成各项考核指标时,拟按照员工岗位工资的一定比例计发绩效工资。
参考文献
［1］人力资源管理文件汇编［G］.中铁某局,2010.
［2］建设工程项目管理规范［M］.北京：中国建筑出版社,2005.
篇3
基层医疗卫生机构实行独立核算收支,按绩效补助
独立经营活动,自负盈亏,有完整的会计核算工作体系,有专职会计部门及会计人员,建立完整的账簿体系。但是,“新财务制度”规定:财政部门将对基层医疗卫生机构绩效考核结果作为财政补助预算安排和当年财政补助结算的重要依据,与公共卫生补助资金挂钩,与经常性收支差额挂钩及人员绩效工资挂钩。同时,对于基层医疗卫生机构的考核结果,其上级主管部门则作为年终评比考核、实行奖惩的重要依据,也作为干部年度考核、决定是否继续任用的重要参考,作为督促基层医疗卫生机构提高管理水平、改进工作作风、增强服务质量、改善医疗服务环境的重要手段。
强化基层医疗卫生机构绩效考核,提升工作水平
绩效考核分为外部考核和内部考核:外部考核主要指主管部门和地方政府对所属基层医疗卫生机构进行的考核,它主要实行“核定任务、核定收支、绩效考核补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。基层医疗卫生机构应按照财政部门预算编制的要求,科学合理编制预算,提出预算建议数,经主管部门审核汇总报财政部门核定。内部考核主要指基层医疗卫生机构内部自行组织的绩效考核。基层医疗卫生机构根据财政部门下达的预算控制数编制预算,依法取得收入,努力控制支出;建立健全财务管理制度,准确进行经济核算,实施绩效考评,提高资金使用效益。加强国有资产管理,合理配置和有效利用国有资产,维护国有资产权益。
加强财务风险的管控,保障基层医疗卫生机构正常运转
“新财务制度”特别要求,严格禁止基层医疗卫生机构对外投资。同时,“新财务制度”还要求基层医疗卫生机构不得借入偿还期在一年以上(不含一年)的长期借款,不得发生融资行为。同时,要严格控制负债规模。并要求单位定期进行债务清理,编制债务账龄分析报告,及时清偿债务,防范和控制财务风险,以保障基层医疗卫生机构正常运转。
加强资产管理,保障资产安全与完整
1、基层医疗机构加强对坏账的管理,一般情况下采取个别认定法确认坏账,即对每项债务发生的时间、金额、原因、债务人的偿还能力及其生活状况等情况进行逐一梳理、分析,编制坏账核对表,选派专人登门或邮寄方式催收账款。2、存货均按实际成本核算。除低值易耗品按实际成本计价,摊销方法可以按一次摊销法,也可以按“五五摊销法”摊销。其余存货,包括卫生材料、药品、其他材料均按实际成本计价,实行“零差价率”方法,按实际成本结转发出存货成本。3、基建工程支出并入“大账”。为体现财务管理的全面性,基层医疗卫生机构在按国家有关规定单独核算的同时,按基建账(即按照《国有建设单位会计制度》单独核算基本建设投资的账套)相关数据并入会计“大账”,以保证基本建设财务信息的真实性和准确性。
篇4
随着物业市场化进程的不断推进，在广大居民居住生活质量不断提高的同时，居民对物业管理公司的要求也在不断的提高。物业管理的目标是为居住区域内的业主和使用人提供各种常规服务和保持安全、整洁、舒适的居住环境。相信在此之前通过历任领导和全体公司员工的努力，各项工作已基本成形。因我对公司目前的管理环境、管理制度、管理标准及行政手法未曾有所了解，今天能有机会争取加入到公司的管理团队，我深表感谢！如我能成功入职，将展开一系列具体工作，重点集中以下几个方面：
一、主旨公司现有管理制度，积极学习《物业管理条例》，借鉴出色物业管理公司的成功案例。优质的管理服务是品牌的基础，质量是品牌的生命，推行以“让业主满意、让业主感动，提供超越业主期待的服务，一流的专业化物业管理企业”的质量方针和树立“业主并不总是对的，但他们永远是第一位的”企业服务宗旨，并营造“安全、温暖、快速、清洁、方便”的生活和办公环境为目标，确保公司的质量体系能够得以长期、稳定的运行，从而保证服务质量的不断提升。结合公司实际情况，争取从工作实际出发，细化和规范隶属各块管理，重点推进质量目标管理；可细分为《行政管理部质量目标》、《客户服务部质量目标》、《管理处质量目标》、《物业部质量目标》、《工程维护部质量目标》、《保安部质量目标》、《环卫部质量目标》等等。
例如：制定《管理处质量目标》
1，业主对物业管理服务质量的综合满意率：80%。
2，月物业管理费收缴率：95%。
3，有效投诉处理及时率：100%。
4，影响电梯正常运行的故障率每月不超过2%。
5，非预期性的停水、停电全年各不超过3次。
6，重大安全、消防责任事故为零。
利用有效的目标管理，可有效督导各部门主管及各部门人员的工作范畴，并列入到公司的年\季度工作报告，作为员工评级考核依据，以此评定各部门管理人员的工作能力与领导能力。
二、编订切实的人事管理方案及管理表格；为加强对公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理，保证公司绩效考核工作顺利、有效的进行，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，制定完善的公司员工绩效考核管理制度。统一编订季度\年终《岗位责任书》、《工作业绩计划考核表》、《员工发展规划表》、《员工绩效反馈面谈记录表》、《员工绩效考核申诉表》、《绩效评价参与各方的责任表》、《普通员工年终绩效评价表》、《普通员工绩效评价表》、《一般管理人员绩效评价表》、《中级管理人员绩效评价表》、《高级管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员绩效评价表》、《中层管理人员绩效评价表》、《高层管理人员绩效评价表》、《中高层管理人员述职报告》等，由直属上级跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
例如《普通员工绩效评价表》
1、首先制定相应职位的工作计划
2、计划跟进与调整，过程辅导与激励
3、绩效评定（含自评与上级评定），绩效反馈（含绩效面谈与隔级面谈），个人能力与发开展计划
4、薪酬激励，学习与发展。
各项目可按得分高低划分，即第1-3名定为A“优秀”；第4-6名定为B“良好”；第7-11名定为C“合格”；第12-13名定为D“需改进”（如有必要时定为E“不可接受”）。所有员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。
人力资源部为每位员工建立绩效考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、员工福利、制定培训、考核辞退等的重要依据，确保执行有效的跟宗，与达到提升在职员工的管理意识与岗位职责素质。
三、熟悉工作环境，跟进工作，提高在职及新入职员工的业务水平与专业技巧；由于物业管理的业务过程与消费过程是在同一个环节里，业务过程暴露在业主面前，服务人员的一个笑容，一个眼神、一个举止都会导致业主的投诉与认可，因此，人最重要。虽然在聘用员工时会对其进行一系列考评与了解，但能力与技巧并不是天生具来的，所以对员工的培训、考核工作不容勿视，具体方案可体现在；
1、入职前培训；内容包括公司的企业文化、宗旨及工作方针、公司组织架构及各主要负责人、各相关部门工作关系、公司人事制度、员工手册（行为规范）、公司行政管理手册、公司基本之财务政策（工资发放规定），具体工作细项由在职员工带领，行政跟进督导。
篇5
一、医院实施绩效管理的必要性
医院作为提供医疗服务的单位，要想实现其服务职能，就必须从加强管理入手。在我国，随着医疗改革的逐渐深入，医院所面临的竞争越来越激烈。医院在经营的过程中也遇到了成本与效益平衡的难题。而要想突破发展瓶颈，实现医院整体管理档次的提高并实现预期的效益，就要从医院内部的管理入手，挖潜增效，实行绩效管理，充分调动广大医生护士的积极性，发挥其主观能动性，为医院的整体发展贡献力量。
从目前的医院发展来看，实行绩效管理是极其必要的。首先，医院的内部机构复杂，员工数量众多，基层的医护工作者态度决定了医院整体的管理效益。其次，医院面临的竞争越来越激烈，要想实现稳定发展并达到预期效益，必须要从加强管理入手。再次，只有医院管理效益提升了，才能更好地履行服务百姓的职能，因此实行绩效管理是必然选择。
二、医院实施绩效管理所遵循的基本原则
在医院实施绩效管理的时候，既要保证发挥广大医护人员的积极性和创造性，也要兼顾管理公平的原则，本着成本和效益并重的发展目标。
1.要体现公正、公平、公开的原则。医院的绩效管理面对的是广大医护人员，要想实现管理目标，就要在规则制定上充分考虑各方面利益，做到公正、公平、公开，把握绩效管理的整体方向。
2.要建立客观的评价机制。医院的绩效管理实际上是对每一个医护人员的工作进行评价和考核，这就要求评价机制力求做到公正客观，只有这样才能保证绩效管理机制真正发挥作用。
3.要建立量化的考核指标。为了明确医院医护人员的工作量，我们在绩效管理的时候，就要对医护人员的工作量进行量化考核，并根据医院实际设立便于执行的考核指标，以注重实效为原则。
4.要以成本核算为原则。医院绩效管理的最终目的是降本增效，所以医院的绩效管理要以成本核算为原则，在管理过程中凸显这一点，注重整体管理效益的提升。
三、医院实施绩效管理的具体措施
在制定绩效管理原则和实施绩效管理的时候，要明确重点细化措施，把握绩效管理的核心，制定切实可行的措施，保证绩效管理得到有效实行。
1.建立长效机制，保证绩效管理有效进行。建立绩效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做长期的实施的准备。因此，必须在医院内建立绩效管理的长效机制，保证绩效管理成为医院的一项主要管理制度。在目前医院的管理制度建设中，应将绩效管理纳入到整个医院的管理体系中来，用绩效管理作为衡量员工业绩的重要管理制度，有效推进医院整体效益的增长。此外，还要将绩效管理看作是医院的一项长期管理制度，在管理工作中努力推进，保证绩效管理取得成效。
2.建立健全的绩效考核体系，保障准确考核。目前医院的绩效考核制度，主要是针对广大医护人员建立的，其目的是对员工的贡献进行量化分析，并根据贡献大小进行奖励和惩罚，这种模式构成了医院绩效考核体系。所以，要想取得绩效考核的积极效果，就要建立健全的绩效考核体系，以绩效考核体系为考核依据，保证绩效考核的实效性。建立绩效考核之后，医护人员的工作业绩、工作贡献都得到了量化，最终以量化评分的形式体现在绩效考核报告中。所以，我们要积极构建绩效考核体系，保证考核的准确性。
3.制定针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。在医院实行绩效考核的时候，要明确绩效考核的对象是基层的医护工作者，绩效考核的目的是发挥基层医护工作者的积极性，推动医院管理水平的整体提升，最终实现降本增效的目的。所以在实施绩效管理的时候，就要制定完善的针对个人的业绩考核制度，明确奖惩方案。对于业绩突出、量化考核评分高的员工，要采取奖励措施，鼓励其积极性。对于业绩较差、未能及时完成工作，并且量化考核评分较低的员工，要采取一定的惩罚措施，保障绩效考核制度的有效实施。
4.成立监察部门，监控整个绩效管理实施效果。绩效管理和其他的管理一样，需要有专门的部门进行监督管理，保证最终的管理效果达到要求。因此，我们要在医院绩效管理中，根据医院实际，成立绩效管理监察部门，负责监控整个绩效管理的实施效果，保证绩效管理达到预期目的。从目前的医院绩效管理来看，建立绩效管理监察部门不但是有效的监控管理手段，也是极其必要的，已经取得了积极效果。所以我们必须要通过该部门的建立，保证整个绩效管理取得预期的效果。
参考文献：
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行政事业单位国有资产信息化管理工作通过建立符合资产管理需求的全方位、全过程、全寿命周期的管理系统,对行政事业单位的资产负债情况、机构人员情况、往来账项分析、固定资产和无形资产的配置、领用、调拨、报废以及国有资产绩效考核的全过程进行互联网在线管理,通过标准化、流程化的管理手段,有效推动国有资产的全寿命周期管理。
一、行政事业单位国有资产信息化管理的目标
行政事业单位国有资产信息化管理通过信息化系统平台实现,经过统一的互联网技术平台,用标准化的数据报表和业务操作流程,及时、准确、全面地反映国有资产的管理状态,从而降低了监督成本。国有资产信息化管理系统通过反映固定资产、无形资产的存量、变化等情况,提高资产的使用效率和投资收益;通过反映单位的资产负债情况,提高应收、预付账款等国有资产的回收效率;通过计算自评报表和审核报表,完成国有资产的绩效评价和盈利能力评估;通过与财务系统相结合,完善和细化国有资产的预决算编制工作。
二、行政事业单位国有资产信息化管理存在的问题
(一)国有资产信息化管理平台缺乏系统性,数据无法对接
国有资产管理的归口部门较多,相关部门各自为政,存在多套系统且没有提供相应的接口。例如:财政部开发的行政事业单位资产管理信息系统;国家机关事务管理局开发的中央行政事业单位国有资产管理平台;上级主管部门开发的财务决算软件中的资产投资决算系统等等。各主管部门对于国有资产的统计业务,均从自身管理的要求出发,进行国有资产信息的归集和登记,形成无法对接的系统数据,数据之间无法进行比对,加大了行政事业单位实施全过程在线管理资产的难度。
(二)国有资产信息化管理平台缺乏全局思维,信息共享性差
国有资产信息化管理平台缺乏“顶层设计”,各自形成的资产信息无法共享,造成报表数据重复性大。例如:通过行政事业单位资产管理信息系统报送的资产决算报表,中央行政事业单位国有资产管理平台报送的资产决算报表,财务决算系统报送的固定资产投资决算报表以及向上级主管部门报送的国有资产绩效考核、投资、处置等专项报告之间数据重复性较大,但无法信息共享,造成信息“孤岛”。
(三)国有资产信息化管理平台的数据源头追溯性差
虽然国有资产的有关管理部门均开发了国有资产管理信息化系统,但在实际应用中基础数据的追溯性差,数据来源不统一,口径不一致。有些报表数据通过手工填写,而不能从资产管理信息化系统或财务预决算系统中获取,容易人为操纵数据,造成账实不符。
(四)国有资产信息化管理平台功能模块开发不足
目前,行政事业单位国有资产管理信息化系统已经基本实现了固定资产和无形资产的卡片管理、存量统计和价值计算等功能,但仍缺少绩效考核、管理评价、保值增值等模块,没有建立全面、完善、有效的国有资产评价指标体系。因此,国有资产绩效考核、评价工作目前还处于手工计算阶段,仅限于年初或年末依据有关管理部门的要求手工填写报表上报,人为因素制约了考评结果,缺乏真实性和准确性。同时,容易造成资产重复购买、现有资产闲置等现象。
(五)国有资产信息化管理平台与财务预决算工作相脱节
现行的国有资产控制与财务预决算控制相脱节。行政事业单位资产管理部门通过“中央行政事业单位国有资产管理平台”报送固定资产配置计划和决算报表;财务部门通过“财务预算、决算系统”报送固定资产购置预算和国有资产决算报表,二者相互脱节,容易造成数据重复采集、账表不符。财务预决算系统无法通过国有资产信息化管理平台获取资产存量和购置计划等信息作为编制预算的基础,国有资产信息化管理平台也无法通过财务预决算系统获取资产负债情况、机构人员信息等作为编制决算的依据。
三、提高行政事业单位国有资产信息化管理水平的措施
(一)做好相关国有资产信息化管理系统的对接
将不同归口的国有资产信息化管理系统之间进行对接;国有资产信息化管理系统与财务预算、决算系统进行对接;国有资产信息化管理系统与基建项目、政府采购系统进行对接,实现系统间的基础数据共享,如图1。国有资产的预算、采购、核算、变动、决算、清查、评价等业务均能在同一系统中操作实现,确保数据源头的真实性,从而实现对资产变动信息的全过程管理。
(二)划分职责设定权限,静态管理变动态管理
国有资产信息化管理系统以用户级别和权限设定为基础,将不同部门设立为独立的用户组。根据资产的购买管理、实物管理、价值管理和使用部门等部门职责进行划分,将用户组及成员设定不同的管理权限。不同用户在自己的权限范围内,可以对资产的变动进行管理维护。这样既能保证系统数据的安全保密,又能实现数据的及时传递和信息共享。系统维护由管理员负责的静态管理方式,变为全员参与的动态管理模式。
(三)打破信息不对称,实现国有资产信息化管理的信息共享
充分利用互联网的优势,实现国有资产信息化管理的信息共享。在同一平台上,国有资产的相关信息可由不同的管理部门进行查询、处理和决策。首先,国有资产的有关管理部门通过获取资产信息,盘活闲置资产,实现大型仪器设备在院所间的调拨使用,提高使用效率其次,单位决策层通过对资产存量信息的了解,做出采购决策,避免盲目采购,滋生浪费。最后,单位资产管理员通过浏览单位资产信息和个人名下的资产,开展固定资产的微观管理工作。
(四)国有资产信息化管理平台与绩效考核工作相结合
继续深入研发国有资产信息化管理平台的“绩效考核评价”功能,进一步完善定量指标体系的建设,建立一套包括配置计划执行率、政府集中采购率、资产调剂利用率、设备利用率、人均资产占有率、占有价值、资产增长率和资产保值增值率等的考核指标体系。通过国有资产信息化管理平台的“绩效考核”模块实现对行政事业单位仪器设备综合效益、单位盈利能力、投资收益以及国有资产管理能力的评估,完善国有资产的考核评价和精细化管理,让所有的国有资产报表和考核报告能够追溯数据源头,保证真实性。
(五)国有资产信息化管理与财务预决算管理相结合
在财务预算管理中,资产配置的合理与公平取决于预算资金安排是否科学规范。国有资产信息化管理平台通过与预算管理紧密结合,以增量调节、控制存量为管理手段,从源头上管理资产配置的客观需要,有利于资产购置、使用、投资、处置等工作的预算管理,使国有资产信息化管理能够更加细化和规范。在财务决算管理中,国有资产信息化管理平台能够提供详尽、准确、完整的无形资产和固定资产的卡片数据,为财政决算编制提供一手资料,是编制财务决算的基础。行政事业单位通过国有资产信息化管理平台全局掌握单位国有资产的存量、增减变化等信息,例如类别、价值、数量、和来源等,有利于部门决算细化编制的要求,确保决算的真实性和准确性。同时,财务决算系统能够为国有资产信息化管理平台提供资产负债、人员机构和往来账款等情况,为国有资产决算提供了最准确的数据来源。
四、结语
目前,行政事业单位国有资产信息化管理工作已经取得了一定成效,部分信息化系统平台已经能够实现固定资产和无形资产的登记、领用、转移、调拨和报废等业务流程,在一定程度上实现了国有资产的在线监控。但不同管理部门之间的还存在着壁垒,需要将不同的国有资产信息化管理系统进行整合,实现系统对接和数据共享,保证数据源头的一致性。根据职责分配权限,打破信息不对称,提高资产使用效率、投资收益,做出合理采购决策。不断深入研发国有资产信息化管理平台的“绩效考核”模块,建立一套完整的能够自动测算的考核指标体系,准确做出国有资产评价。同时,将国有资产信息化管理平台和财务预算决算工作相结合,科学合理地编制国有资产预算和决算工作。通过国有资产信息化管理平台,建立一个自下而上的数据汇集通道和自上而下的考核评价体系。
作者:刘盛洁 单位:农业部食物与营养发展研究所
参考文献:
[1]王金平.初探国有资产管理平台推进固定资产信息化建设[J].财经界(学术版).2016(20)
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2011年3月31日，北京市旅游局更名为北京市旅游发展委员会，标志着其由单一的行业部门转变为综合联动的政府职能部门。北京市政府副市长丁向阳指出，旅游委的成立为北京市经济转型、下一步经济发展提供了体制基础，实现旅游“资源多样化、服务便利化、管理精细化、市场国际化”，将北京旅游向产业化方向发展。北京市旅游发展委员会主任鲁勇表示，市旅游委成立后，将逐步推动并实现工作机制的转变，强化产业促进、资源统筹、发展协调和服务监管四项重点工作，通过体制创新的制度安排，使政府和市场各归其位，更充分地发挥市场配置旅游资源的作用，挖掘旅游业附加值。从2011年开始，本市每年都将投入10亿元以上专项资金，引导和促进旅游业发展，推动旅游市场开发。
旅游产业专项资金的使用要求坚持“突出重点、专款专用、追踪问效、厉行节约、统筹兼顾”的原则，扶持项目要求符合国民经济和社会发展规划、城市总体规划、区域布局、土地利用规划以及旅游发展规划，有利于旅游产业功能提升。市旅游委通过公开招标选择投资北京国际有限公司作为旅游产业项目管理平台。北京市旅游产业项目管理平台的出现，体现了专项资金评审的“公平、公开、公正”的原则；由独立的第三方组织旅游项目的申报和评审等工作，为旅游产业扶持资金的安全有序使用提供了制度基础。
二、平台的工作保障
平台的工作内容包括旅游产业项目的征集、筛选、评审和投资后管理；建立和管理旅游产业项目库、投资机构库、中介机构库和专家库；组织区县旅游产业项目的管理培训工作等。为做好这些工作，投资北京已搭建了一个平台、建立了一个流程、形成了一套制度。
（一）“一个平台”
由投资北京作为项目全过程管理服务平台的操作者，负责平台的运行和管理，实现旅游项目的评审、考核、监督等职能，保障旅游产业专项资金安全使用。下设三库：
1、中介机构库：在北京市发改委“政府投资咨询机构库”内，按照“专业匹配和评价度高者优先”的原则，选择10—15家中介机构组建市旅游委中介机构库，执行项目评估工作。
2、专家库：囊括旅游、造价、经济、财务、工程管理等旅游产业相关领域的专家，为旅游项目评审提供有力的技术支撑。
3、项目储备库：完善“北京市旅游产业项目库”，汇聚和储备北京市旅游项目。
（二）“一个流程”
“北京市旅游产业扶持资金项目全过程管理工作流程”，包括项目评估流程、项目检查流程和项目绩效考核流程三个部分。
（三）“一套制度”
在市旅游委的指导下，投资北京依据我市部门预算管理的有关规定，以及北京市财政局和北京市旅游发展委员会共同制定的《北京市旅游发展专项资金管理办法(试行)》，形成一套全过程管理过程中所遵循的相关规定和工作制度，包括：《北京市旅游产业扶持资金管理办法（试行）》、《北京市市级财政支出绩效评价管理暂行办法》、投资北京《政府委托咨询业务操作规程》、投资北京《中介机构考核评价实施办法》、旅游产业项目《项目评审工作守则》、旅游产业项目《项目评审工作纪律》、旅游产业项目《项目预算评审原则》、旅游产业项目《项目评估深度要求》、旅游产业项目《项目评审会议流程》。
三、平台的工作流程
具体包括三个流程。
（一）项目评估流程
1、市旅游委完成旅游产业项目的征集、收集和项目预审工作，向投资北京下达项目评估任务委托；2、投资北京接受任务委托并组织具体工作：在中介机构库按顺序选择中介机构，组织进行项目评估工作，会同中介机构组织项目现场踏勘并形成《项目踏勘意见》，组织专家团队和中介机构召开项目评估会议，专家组形成初步评估意见，中介机构向投资北京提交单项评估报告；投资北京向市旅游委提交咨询成果并报送北京市财政局。
（二）项目检查流程
1、市旅游委确定检查范围并下达任务委托；2、投资北京接受任务委托并组织具体工作：了解项目、制订方案，组织现场考察、召开现场会议，检查组形成初步意见；投资北京向市旅游委提交项目检查报告。
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1 绩效考核存在问题分析
(1)绩效管理与组织战略脱节。
目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。
(2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。
GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。
(3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。
GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。
(4)绩效考核指标过少、不成体系。
GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。
2 基于BSC的关键业绩指标设计
为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及
学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实现企业长远战略目标。
(1) 财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。
(2) 内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。
(3) 客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。
(4) 成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。
GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和KPI分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。
具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的KPI指标,并以此作为部门经理的KPI,最后是将部门KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。
3 公司绩效考核实施
3.1 公司绩效考核评价
绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。
我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。
3.2 考核周期
考核周期设置不宜过长,也不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。
因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:
首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。
其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。
第三,要考虑绩效考核的成本。
综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。
在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。
3.3 考核程序
(1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;
(2) 综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;
(3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;
(4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;
(5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。
3.4 绩效面谈反馈与申诉
综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。
如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。
参考文献
[1]王菲主编.现代人力资源管理与开发[M].昆明:云南大学出版社,2000:200212.
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中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:16723198(2010)01014801
1 绩效考核存在问题分析
(1)绩效管理与组织战略脱节。
目前,GX提出了明确的战略目标,但战略目标未能通过绩效管理有效分解和传递。考核的内容和指标体现不出公司的战略导向,仍然只将考核重点放在收入指标上,在公司发展初期应该可以,但发展到一定规模后,必须综合考虑影响公司持续健康发展的关键业绩指标,而关键业绩指标必须与公司战略目标一致。GX公司在对战略目标进行分解,形成绩效管理目标是比较欠缺的。
(2)绩效考核管理基础薄弱、考核方法过于简单。
GX公司绩效考核管理的基础工作很薄弱,没有建立起完整、规范的绩效考核与管理制度;考核没有明确的、系统的配套制度作保障。
(3)缺乏完整的绩效管理环节、没有形成完善的闭环机制。
GX公司没有完整的绩效管理系统。一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈等四个环节。GX公司缺乏绩效计划、绩效反馈等环节;同时,GX公司的考核结果也仅仅与奖金分配挂钩,没有将考核的结果反馈到人力资源管理系统的其它职能中去,例如指导新员工招聘、员工晋升、员工培训等等。
(4)绩效考核指标过少、不成体系。
GX公司对很多非常重要的关键指标都没有放在重点考核中,比如回款率、客户维持率、故障处理及时率、投诉率、安全事故率等。量化的绩效指标主要是市场收入指标,大多是一些感性的、无量化的考核,比如工作完成情况、工作态度、工作能力等都是通过主观影响评定。对于科学确定绩效考核的指标以及如何使考核的指标具有可操作性,GX公司考虑得不很周到。
2 基于BSC的关键业绩指标设计
为了更好的实现企业的战略目标,必须认真分析公司的关键成功因素。在对关键成功因素进行分析时,我们可以利用平衡计分卡原理(BSC),从多方面考虑企业战略实现的关键成功因素,从企业战略目标的出发,通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面关键要素的提炼,形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及
学习与成长策略目标,进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的指标,通过指标之间相互驱动的因果关系,实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的,即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度综合考虑,共同来驱动组织未来的各项绩效,实现企业长远战略目标。
(1) 财务策略指标:为确保公司整体财务目标的实现,从公司财务指标层层分解,与本岗位相关联的财务衡量指标如:内部考核利润、成本、可控费用等。
(2) 内部运营策略指标:依据本公司绩效目标,由该岗位的主要职责提取的,能够表明工作质量和效果,用于考核和管理被考核者业务工作完成情况而设定的可量化的或可行为化的考核指标,对公司的战略目标有增值作用。
(3) 客户策略指标:通过对员工行为的考核,实现其对客户服务质量的改进。
(4) 成长策略指标:员工在追求自我完善与发展的过程中,通过努力开展管理创新和技术创新,最终实现个人能力的提高。
GX公司战略目标BSC中根据公司总体战略目标,将其分解为不同层面的目标,从财务和非财务等方面综合设置绩效指标,促使绩效考核符合公司发展战略目标。通过平衡计分卡,我们可以进行公司上下的战略沟通,查找和发现公司各种管理方面的不足,避免出现过于注重眼前利益的问题,以及业务水平和管理水平不均衡发展的现象。在本次绩效考核指标的设计中,综合运用了平衡计分卡和KPI分析法,构建公司及各部门和员工的绩效指标体系。
具体程序是从公司的远景目标和发展战略出发,从平衡记分卡四个维度的找出公司级绩效指标,然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立各部门的KPI指标,并以此作为部门经理的KPI,最后是将部门KPI进一步细分,从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准。
3 公司绩效考核实施
3.1 公司绩效考核评价
绩效考核指标确定以后,我们就要按照考核周期、考核程序进行员工绩效情况进行考核评价,月度绩效评价一般只对业绩指标进行考评,主要用于月度绩效工资的发放标准;年度绩效考评除了业绩绩效指标外,还要对能力指标、态度指标进行考评,能力与态度考评一般通过给上级管理者或同事之间根据日常的感知进行模糊评分。
我们根据各员工的综合得分进行年度等级评价,一般来说,根据绩效考评得出评价结果后,可以按照顺序确定评价等级。评价等级有多种表示方法,对于一般员工可以按照五等分法,根据员工的考评分值形成正态分布的形式,划分等级。
3.2 考核周期
考核周期设置不宜过长,也不宜过短。考核周期的选择因各企业性质、要求的不同,没有唯一的标准,可以为一个月、一季度、半年或一年,也可在一项特殊任务或项目完成之后进行。如果周期过长,一则可能给评价带来误差,二则考核不及时、过分滞后而失去考核的激励作用。如果考核周期太短的话,将大量增加考核的工作量,增加考核成本,影响正常的生产活动,反而给公司经营管理带来负面影响。
因此,在设计GX公司绩效考核周期时,着重考虑了以下因素:
首先根据工作任务的完成周期来确定绩效考核周期。
其次根据员工的工作性质来确定考核周期。不同人员的工作性质不同,对其的考核周期应有所区别。
第三,要考虑绩效考核的成本。
综合考虑以上几个方面的因素,GX公司将考核周期定为对普通员工按月度、和年度考核。对中层管理人员实行月度、半年和年度。
在月度考核时主要考核业绩指标,主要用于月度绩效奖金的发放;在半年及年度考核时,不仅考核业绩指标,同时对能力指标、态度指标进行综合考核,主要用于年终奖、工作调整、岗位晋升等的评判依据。
3.3 考核程序
(1)对各部门及负责人进行考核评分,综合行政部进行统计、汇总后形成考核报告,经公司考核领导小组审核;
(2) 综合行政部将部门考核结果书面反馈到相关部门负责人;
(3)部门负责人对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,报综合行政部,综合行政部将所有综合评定结果上报考核领导小组审核;
(4)审批后的考核结果反馈到各部门,由各部门负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人,并对成绩工作,指出工作不足或存在的问题,提出改进的建议;
(5)对考核结果有异议的部门或员工,可提出申诉;对无异议的部门或员工,综合行政部将考核表及有关考核资料整理归档,并依据考核情况改进考核方案,使考核体系更加完善,符合企业实际。
3.4 绩效面谈反馈与申诉
综合行政部将最终考核结果正式反馈给各部门经理,部门经理将考核结果向部门员进行面谈反馈,肯定成绩,指出存在的不足,提出改进建议,并与下属共同商讨进一步的改进计划和措施。
如果下级对考核结果存在异议,上级需要正面解释,如果不能解决,员工可以进行申诉,以采取书面形式向综合行政部提交申诉书。
参考文献
[1]王菲主编.现代人力资源管理与开发[M].昆明:云南大学出版社,2000:200212.
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随着社会经济的快速发展，地方铁路运输企业要想获得长远发展的机会，就需要加强自身的内部管理控制，而全面预算管理的出现以及应用，为企业实现内部管理控制提供了必要的指导，极大地推动了现代企业的成熟与发展，并且全面预算管理在应用的过程当中，逐渐由从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能为一体的一种综合性战略管理工具，在地方铁路运输企业的内部控制过程当中起到了核心作用。
1全面预算管理的概念和优势
1.1概念
全面预算管理指的是在企业的运营过程当中，从企业的运营目标出发，通过对市场需求关系进行调查研究，进行科学合理的分析并作出预测，提高对销售预算的重视，并逐渐扩展到生产、成本以及资金收支等环节，最终形成以业务预算、财务预算以及专项预算为重要内容的全面预算管理体系[1]。企业的全面预算管理体系，利用全面预算，把企业的发展战略目标以及日常发展中的经营联系到一起，实现了对企业现有资源的优化配置，是有利于实现企业长远发展的重要管理机制。
1.2优势
全面预算管理作为当今企业发展管理过程中的现代管理方式，与其他类型的管理方式相比较而言，其具有权威性、适应性以及全面性等特点，企业在实施全面预算管理的过程中具有以下优势：其一，具有更好地计划能力。这主要体现在，企业利用全面预算管理的方式，运用量化的方式规定好企业发展阶段中的目标以及方向，并明确企业各个部门所担负的职责，制定科学有效的具体目标，使得企业员工都能够参与到企业发展过程中，使得企业的计划更加的完善；其二，具有更好地监控能力。由于全面预算管理这一方式贯穿于企业发展的始终，而作为事前控制，预算的编制能够对企业的运营进行有效的指导，明确好阶段性发展过程中的具体目标，作为事中控制，预算的执行能够为企业的管理层提供控制企业各部门的管理规范，作为事后控制，预算的考核能够利用对比的方式，对企业运营过程中所产生的实际效益与预算标准进行比较，通过之间的差距，分析查找差距出现的原因，为接下来的工作提供明确的方向；其三，有利于促进企业开源节流。全面预算管理的一项重要功能就是与考核、奖惩制度相结合，奖勤罚懒。考核的中心目标是企业的利润指标。这就要求编制预算时相关人员要对企业内外经营环境的变化做出理性的分析，保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。在预算执行过程中，为确保预算指标的全面完成，必须将各项预算指标层层分解，落实到每个责任中心，甚至使每个员工做到“人人肩上有指标，个个心中有压力”。直接与每位员工的切身利益相挂钩，从而使企业、每个责任中心以及工作人员都能够形成权责统一的意识，充分调动全体工作人员的主动性，使其积极融入到企业的管理过程当中，最终形成全面预算管理的全员参与，共同努力完成预算指标的局面，尽一切可能拓展创收渠道增加收入，降低成本支出，完成预算指标。
2地方铁路运输企业全面预算管理中存在的问题
2.1缺乏正确统一认识
全面预算管理的实施需要企业各个部门以及全体人员的参与，而要想全面预算管理方式得到切实有效的落实，这就要求企业的所有人员都必须要对全面预算管理方式形成正确统一的认识，即企业的管理层、各部门以及全体员工之间都必须要有着共同的努力目标，协调好各个部门之间的工作，为全面预算管理方式的实施奠定好坚实的基础。然而，在地方铁路运输企业实施全面预算管理的过程当中，各个部门之间存在着一系列不可调和的矛盾，影响着全面预算管理的实施，这些部门之间矛盾的存在都能够抑制企业全面预算管理的进行，这主要是企业各部门对全面预算管理缺乏正确统一认识的表现[2]。
2.2缺乏考核评价体系
考核评价作为全面预算管理体系当中的重要组成部分，如果企业在实施全面预算管理方式的过程中，缺乏考核评价体系，就会导致企业员工无法正确认识目标完成程度与奖惩之间的联系，从而导致全面预算管理方式的激励作用无法实现。就当前地方铁路运输企业来看，部分企业尽管在产品质量以及效益评价当中增加了预算管理，但是对员工的考核评价能力表现的却不是很明显，这主要是由于，一方面，考核评价缺乏合适的计算方法，在实际应用中需要用实际数据与预算数据进行对比，然而在实际操作过程中，却是用当年的实际数据与去年的实际数据进行了对比；另一方面，考核评价体系当中，预算管理所占比例较小，无法把激励作用体现出来，使得员工的工作积极性得不到发挥。
3全面预算的编制程序
全面预算的编制方法可以分为“权威式预算”、“参与式预算”、“混合式预算”等。鉴于大部分铁路运输企业业务比较单一、固定的经营特点，宜采用“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡、审议批准”的混合式动态交互的编制方法。下面以地方铁路运输企业的经营预算为例，具体论述其编制程序。第一步，“一上”。自下而上，由各发运站根据本年度发运完成情况、重点客户经营情况、市场发展趋势、国家产业政策及本企业的运输能力等进行详细的走访调研，初步确定本责任中心下一预算年度的运量及预算收入，并及时汇总到本公司预算编制部门。本公司车、机、工、电以及其他职能部门根据汇总运量及运输线路、运输设备、其他运输辅助设施完好情况等，预计下一预算年度材料消耗、修理费、电费、人工费及其他生产费用的支出，汇总到本公司预算编制部门。本公司预算编制部门依据各责任中心上报的部门预算，通盘考虑本企业发展战略与年度经营规划，综合平衡，汇总后编制完整的本公司经营预算草案，上报上级部门或公司预算委员会(以下简称上级部门)。第二步，“一下”。公司上级部门通过对当期预算完成情况、内外部环境的变化、公司战略或业务战略的制定或调整，综合平衡下级预算部门所报预算草案，确定下一预算年度的经营目标和预算政策并下达到各级预算执行部门。第三步，“二上”。各预算执行部门依据上级部门下达的下一年度经营目标各主要预算指标，以及预算政策在前述预算草案的基础上进行修订、完善，之后上报上级部门。第四步，“二下”。上级部门对再次上报的部门预算进行审查、汇总、平衡后，将下年度预算正式批复下达给各预算执行部门。综上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”编制方法。在具体编制过程中要注意两点，一是科学设置预算指标体系，使其具有先进性、合理性、挑战性，宽严相济，既不能将指标定的太紧，经过努力也无法实现目标，挫伤员工的积极性。也不能将指标定的太宽松，使预算失去了控制意义。二是对具体指标的计算要采取多种方式灵活运用。如对运量、机车辅修、小修修理费、取送车费、人工成本等指标可以采取增量预算的编制方法。而对于线路养护材料消耗、电务设备维修费等指标宜采用零基预算的编制方法。
4全面预算管理的绩效考核
在地方铁路运输企业的运行过程当中，全面预算管理的使用已经成为了企业绩效考核的重要基础，也是对员工进行绩效考核的重要依据。
4.1制定预算考核管理办法
做好预算考核工作，首先要制定出科学合理的考核管理办法，激发员工的工作积极性、主动性和能动性。充分发挥预算管理对企业发展的引领作用。
4.2对比分析，确认各责任中心的预算指标执行结果
一个预算年度结束后，负责预算考核的部门充分收集与考核相关的内部、外部资料，对比实际完成结果与预算指标的差异，分析影响预算执行结果的有关因素的变动信息，对预算执行单位的实际完成情况做出科学合理的评判。
4.3编制预算执行情况的分析报告
依据实际完成结果与预算指标的对比差异，编制预算执行情况的分析报告，分析差异产生的原因，识别和评估企业的管理短板与风险，并根据企业的战略发展目标和自身存在的问题提出针对性的改进建议。
4.4组织考核、编写考核报告、考核结果
经过预算考核，预算考核部门就考核情况编写考核报告，肯定成绩，指出不足，查找原因，为企业下一步的绩效奖罚提供依据。
参考文献
