教师绩效考核工作总结模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇教师绩效考核工作总结，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

篇1

高校教师的绩效考核是一个难题——教师工作的绩效难以量化，绩效考核又需要量化，找到一种协调两者关系的办法就成为教师绩效考核所要解决的问题。

按照事业单位工作人员收入分配制度改革的设计，高校实行岗位绩效工资制度，工作人员收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴构成，分为基本工资（岗位工资与薪级工资）和绩效工资两部分。基本工资体现所聘岗位的职责要求与本人工作资历，属于长期激励范畴。绩效工资体现一定时间内（如一个学期、一个学年）个人工作的成绩与效果，属于短期激励范畴。在高校，绩效工资只占教师全部工资收入的一部分，目的是建立以岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密相联系的、以绩效为导向的薪酬体系，这是高校教师绩效考核设计中应该考虑的前提条件。

一、高校教师绩效考核思路

公平考核教师绩效是实施绩效工资的前提，只有全面客观地对高校教师进行绩效考核，才能得到教师的认可并发挥绩效工资在调动教师积极性方面的作用，而这需要寻找一个正确的考核思路。

以岗位职责为基础，以业绩效益为对象。绩效考核是为了衡量教师是否履行了岗位职责和岗位职责履行得如何，进而对教师进行横向比较，分辨出教师现实表现的差别，达到鼓励先进、激励后进目的的活动。绩效考核不同于通行多年的工作总结。多年来，高校工作总结往往列出诸如思想表现、业务能力、工作态度、学术成果、出勤情况等一大堆内容，先由教师自我评价，然后评选很少比例的先进，而不问这些评价有无必要、与履行岗位职责之间有无关联性。这是一种只看投入、不管产出和只问过程、不计结果的评价方式，评价内容漫无目的，形式重于内容。绩效考核以产出为考核对象，不问你在照管“果树”方面下了多少功夫，只量“果树”结了多少果实，是一种典型的以结果论英雄的考核方式。在工作总结中，思想表现优，工作态度好，业务能力强，知识结构宽，可能综合评价为优，但在绩效考核中，如果没有体现出相应的业绩与效益，其结论可能是不称职。思想、态度、能力、知识本身并不是业绩与效益，而只是创造业绩与效益的条件。工作的目的是为了追求效果、收益，而不是为了无谓地消耗时间、精力、体力、财力。工作是因，绩效是果。绩效考核是对“果”的量度，不是对“因”的核定，这是绩效考核与工作总结的本质区别。

能量化则量化，不能量化则进行对比分析。有的认为，绩效工资就是计件工资，因此绩效考核就是如何“计件”，由于教师工作的不可量度性，因此就不能对教师进行绩效考核。这种认识的逻辑起点建立在绩效考核是精确量化这种狭隘的视野之上。实际上，绩效工资也不仅仅是计件工资，绩效考核并不是一定要用数学公式进行十分精确的计算，而是总体上使用对比分析方法，将工作对象的绩效划分为不同的等级，以此为基础分配奖金或是工资。不可否认，迄今为止，人类还没有找到对人们行动精确量化的办法，但并不影响人们对这些事物进行对比分析，正如人们无法精确测量两座大山的高度而却不影响人们对两者高低作出比较一样。教师绩效虽然有些方面不可量化，但也有些方面可以量化。不可量化的绩效又是可以比较的，有比较就有鉴别，这也是符合科学精神的。教师绩效考核的基本思路应该是能量化则量化，不能量化则进行对比分析。比如，在教学方面，上课时间是可以量化的，授课质量是可以比较的；在科研方面，的多少是可以量化的，质量经过内行专家的分析是可以比较的。采取量化与对比分析相结合的办法考核教师绩效符合当前科学发展水平，具有一定的操作性和合理性。

考核过程公开透明，结论力求得到教师公认。绩效考核关系到教师切身利益，应该在充分发扬民主的基础上，做到考核标准、考核办法、考核结果公开。教师绩效考核的目标不是追求结果的绝对公正，而是只要得到教师普遍公认即可。因此，考核标准、考核办法应该在充分征求各方面意见基础上制定，根据考核标准与考核办法，任何人都可以对某位教师的绩效得出结论，避免领导内定、人为操作的可能，这是保证绩效考核得到公认的基础，即大家共同制定“游戏规则”，依靠规则“分出输赢”，“输了”也心服口服。绩效考核可以进行民主测评，但这种民主测评应该反映绩效情况。实践证明，追求民主测评参与人数的数量，不注重民主测评的质量，容易发生某些庸俗化倾向。绩效考核中的民主测评，参与人员应该严格限制在对考核对象有充分了解的人员范围之内，以保证民主测评的真实性。从提高效率、保证公平的目的出发，上级考核下级应该成为绩效考核的基本手段。

二、高校教师绩效考核指标

教师工作职责一般分为教学、科研、社会工作三部分，教师绩效也体现在教学、科研、社会工作三方面。分别考核教师三方面的绩效并综合起来，即可形成教师绩效考核结论。

（一）教学绩效。教学绩效包括量与质两个方面。教学的量以“硬课时”为准，不应考虑将其他非授课工作折合为教学量，以保证客观公正，避免人为操作引发不公平。教师一个学期未承担教学任务而承担其他工作任务的，比如到企业实习、编写教材、进行调研等，在此段时间内不应进行教学绩效考核，而应进行工作绩效考核。教师兼任教研室主任等管理职务，应该规定教学与管理之间的比例，分别进行教学绩效考核和管理绩效考核。

教学绩效的质，可分为优秀、良好、一般、差等级。等级的确定应该形成一系列的评价指标，采取同行评价为主、教务部门评价为辅、兼及学生评价的办法，尽可能全方位进行评价。教学质量考核应该建立教学质量评价制度，保持一定的频次，避免“一考定结果”，尽可能客观反映情况，使教师心服口服。

（二）科研绩效。科研绩效同样包括量与质两个方面，同时包括学术论文和科研项目两部分。

学术论文可以从的数量、所发论文刊物等级进行考核。为了避免过分追求数量的情况，可以将考核结果分为若干等级，比如突出、良好、称职等。分出等级的具体办法，由教师共同讨论、民主决定，得到多数教师认可。

科研项目可以从获取的渠道（比如国家级项目、部级项目、省级项目、局级项目和一般项目等）、投入经费、协作程度等方面进行考核，分为相应的等级。科研项目的考核非常复杂，考核的目的不是对科研项目的价值作出准确定位，而是对教师承担的科研项目所体现出来的经济效益与社会效果进行对比，反映教师在科研方面的成绩与效益。

科研绩效考核争议最大的是如何确定科学价值。我们认为，在绩效考核中不应纠缠这个问题，科学价值问题应放在专业技术职务评审中解决。只要专业技术职务反映了教师研究的科学价值，就等于承认了教师科研方面的绩效。这种认可，一般体现到竞聘更高一级的岗位当中，由此获得更多高的岗位工资，保持着长期激励的效果。

（三）社会工作绩效。教师的社会工作包括教学与科研之外的所有方面，如服务于社会，为企事业单位提供技术支持，参与学校管理，指导培养新聘教师，参加集体教育管理活动等。这是教师履行岗位职责不可缺少的部分。由于社会工作涉及面广，事务相对繁杂，其工作成绩与效果难以量化，可本着不能考量产出就考量投入的办法进行对比分析，并适当量化。比如，参加会议和集体活动的次数，参加社会活动的时间，为企业提供技术支持所取得的效益，参与学校管理所提合理化建议被采纳的数量，指导新聘教师的多少与所指导教师的进步幅度等，按照不求精确计算、只求分出类别的思路，将教师的社会工作方面的绩效分为若干等级，就可以达到调动积极性的目的。

三、高校教师绩效考核的校正

（一）教学、科研、社会工作各占比例的校正。在绩效工资分配中，这三个部分绩效在总绩效中各自所占比例影响到教师在三项工作之间的精力分配，应该根据高校实际情况确定，比如5：3：2、6：4：1、7：2：1、8：1：1等。总的来讲，教学绩效所占比重不应低于50%，毕竟培养人才是高校主要任务，但也不排除少数教师把主要精力用于科研方面或在某一个时间内用于科研方面。这种比例应该根据在调动教师积极性方面所出现的偏差进行调整，以对教师工作投向进行正确引导。

（二）各门课程换算关系的校正。高校所开设课程众多，课程之间差别很大，在课时计算当中不可能采取一种办法，需要区别对待。文化基础课、专业基础课、专业理论课、专业实践课、实习课、实验课、体育课、野外课、新开课、有作业批改的课等等如何进行比较，一般是制定相应的课程系数（比如以专业课为标准，其他课程的系数分别为0.3、0.4、0.5、0.6、0.7、0.8、0.9、1.2、1.4等），使各门课程教师之间达到心理的平衡。同时，班容量也要有所区别，30人的班，60人的班，100人的班，在课时计算时也不能一律按一个班对待，如何计算，也要得到教师公认。

（三）对额定工作量与最高工作量的校正。绩效考核建立在岗位职责之上，考核目的是为了衡量教师是否履行了岗位职责以及履行岗位职责的优劣程度。因此，考核之前应该确定教师在教学、科研、社会工作方面的额定工作量，完成工作量与额定工作量之比即为教师的绩效。比如，如果规定教师每周额定课时为12，学年额定课时即为480（学年按40周计算），教师甲完成了620课时，教师乙完成了240课时，从教学量的角度看，教师甲的绩效为150%，教师乙的绩效为50%，如果再与教学的质相配合，则可反映出教师甲和教师乙在教学绩效方面的差别。科研工作、社会工作都应该规定额定工作量，然后再进行考核。额定工作量可从实际出发不断进行调整，保证多数教师能够达到。许多高校对教师最高授课量进行限制，比如不超过额定工作量的20%、50%等，这有利于引导教师全面履行岗位职责，注重提高学术水平和研究教学改革，保证教学质量，也避免教师过度劳累而影响健康。

篇2

为切实加强绩效考核工作领导，学校健全了考核领导机构，成立了学校绩效工资考核分配及实施领导小组，由校长任组长，领导小组成员由学校党、政、工和教研组长以及教师代表组成，教师代表占1/3。考核小组成员由教师推荐，学校审核，并在校内公示一周，报教育局审批。考核领导小组职责明确，分工负责，团结协作，为绩效考核工作提供组织保障。领导小组负责对教师的绩效考核的分配、发放和解释等方面的工作，确保绩效工资公平、公正地分配实施。

二、强化政策宜传、统一思想认识

为保证教师绩效工资考核工作的顺利实施，学校自去年以来，及时认真学习传达各级相关文件和会议精神，不断加强政策宣传，进一步提高和统一全校教职工思想认识。在政策宣传上，宣传到位，解释透彻，对教师不理解的作深人细致的政策宣传、解释，让政策深人人心，使教职工理解、支持，并加大学习宣传力度，严把政策宣传关，不误传，并通过政策宣传和解释工作，积极引导学校领导和教师转变观念，深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质，为实施好义务教育学校绩效工资改革奠定扎实的基础。

三、强化考核规范，注重考核合法

在制定、完善方案的过程中，首先由学校行政班子集体反复研究，形成初稿。其次由考核领导小组反复酝酿，逐条讨论，形成统一意见。再次将考核方案交全体教职工大会讨论，充分让每位教职工在大会上就方案发表意见，人人表态，使教职工积极参与到其中，对会上大多数人提出的合理意见进行采纳。最后将方案提交教代会审议表决，每位代表进行表决签名，并在学校公示一周后报送教育主管部门审批。为此项工作以备各级检查，学校加强了此项工作的档案管理，并完善相关手续、程序。在考核过程中学校按规定的程序，分学期(或学年)进行，采取平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量相结合，教职工自评与学科教研组评议、年级组评议、考核组评议相结合的形式，其具体程序为:一是教师进行个人总结和述职;二是组织民主测评或民主评议;三是学校绩效考核领导小组对教师进行考核，并根据考核情况，参考民主测评和平时考核的结果提出考核等次建议意见;四是学校绩效考核小组集体研究确定教师考核等次;五是在校内公示考核结果，受理对考核结果有异议教师的复核申请;六是学校将考核工作总结和考核结果报教育局备案。同时，按照相关文件规定，对不能参与绩效考核或考核不合格等情况进行界定，并把考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。

四、强化考核管理，促进和谐发展

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一、高度重视，建立专班。

接到湖北省中小学教师信息技术应用能力提升工程正式开始的通知后，我校高度重视，立即成立了以书记、校长宋国胜同志为组长、副书记、副校长窦院红同志为副组长、副校长李有元、信息中心中任佘虎等同志为成员的工作专班，专班办公室设在信息中心，佘虎同志负责此项工作的推进、落实工作，同时制定了《古驿镇中心学校推进湖北省中小学教师信息技术应用能力提升工程实施方案》。

二、明确任务，开展培训。

2017年6月5日上午9：00召开了“湖北省中小学教师信息技术应用能力提升工程”专题会议，会议明确了此次提升工程的目的、意义、各进程时间节点，佘虎同志做了“如何进行湖北省中小学教师信息技术应用能力提升工程注册、学习和考试”的专题讲座。

三、督办周查，扎实推进。

篇4

一、高校辅导员绩效考核的困难

1、辅导员岗位职责不明确。辅导员承担着学生的思政教育、日常管理、勤工助学、心理健康教育、毕业生就业、学生党建和“团学”等一系列琐碎而复杂的工作，常常要接受学院、学工部、资助管理中心、团委等部门的多重领导。可以说，凡是与学生有关的事最后都会落在辅导员头上，繁重的工作压力让辅导员们整天忙得晕头转向，还要占用大量的业余时间才能够得以完成。而这些工作却不能够像专任教师那样通过课时来进行量化考核，长期以来，学校对辅导员的考核主要是定性评价，考核结果主观性较大，导致辅导员产生收入与付出严重不成正比的不公平感。

2、考核方法不科学。目前辅导员的工作任务大多由职能部门布置，但人事关系在学院，对辅导员的年度考核也由学院组织进行，学校职能部门一般不参与对他们的考核。而学院往往将辅导员与其他专业教师和行政人员一并考核，一般是针对人员的德能勤绩方面采取群众评分和领导干部评分按权重进行综合测评，考核的标准、程序、方法并不能突出辅导员的工作性质和特点，也达不到合理评价辅导员工作的目的。在学院“重教学而轻行政”的环境中，辅导员是很难获得考核优秀等级，严重挫伤了他们的积极性。

3、考核结果未得到很好的运用。学校往往是为了考核而考核，而不重视考核结果的反馈。对于考核优秀的辅导员，很多高校的奖励力度甚微，除了颁发一纸证书之外，鲜有其他奖励，难以调动起辅导员争先恐后的工作积极性。而对辅导员在考核中反映出的优点与不足，没有及时反馈，辅导员并不知道该如何改进工作，考核结果没有发挥真正的作用。

二、高校辅导员绩效考核的内容

1、思想政治素质。思想政治素质是高校政治辅导员应具备的最基本的素质，也是最核心的素质。辅导员的政治素质直接影响青年学生的政治素质，辅导员要成为青年大学生政治上的引路人，自己首先要成为坚定的青年者。因此，辅导员必须有正确的政治方向，坚定的政治信仰，鲜明的政治立场、观点，较强的政治鉴别力，才能自觉贯彻党的教育方针政策。

2、工作能力。大学生日常思想政治教育的一线工作主要靠辅导员来指挥和协调，他们是大学生思想政治教育的一线基层指挥员。辅导员要经常召开各种会议，组织各种活动，协调各种关系，调动方方面面的积极性，还要执行学校的各项规章制度等，这就要求辅导员具备组织管理能力、教学科研能力、工作创新能力等综合能力。

3、敬业精神。辅导员工作繁杂而琐碎，既不容易被量化，又难以出显著的成绩，因此辅导员工作成为一份“良心”职业，要具有较高的工作事业心、责任心和奉献精神，具有任劳任怨的工作态度和勤恳踏实的工作作风。

4、工作业绩。“绩”应该包括了所有完成工作的数量、质量和效率，既包括了辅导员在学生思想政治教育、学生管理、服务指导、党团建设等方面取得的成绩、又包括了自身的教学水平和科研成果，以及他人对其工作表现的总体评价，是对辅导员工作情况的综合反映。

三、辅导员绩效考核的指标体系

1、一级指标。根据考核的内容，按照“德、能、勤、绩”设定一级指标的绩效考核体系的基本框架。

2、二级指标。“德”方面主要是从思想政治表现、政策理论水平、职业道德三个二级指标进行考核。“能”方面主要考核组织管理能力、教学科研能力、工作创新能力三个二级指标。“勤”方面要主要考核出勤情况、工作态度和工作作风。“绩”方面主要考核工作数量、工作质量以及工作效率。

四、辅导员绩效考核的实施路径

1、考核的方法

（1）德非尔法确定指标权重。德菲尔法是依据若干专家的知识、智慧、经验、信息和价值观，对已拟出的考评指标进行分析、判断、权衡并赋予相应权值的一种调查法。一般需经过多轮匿名调查。在专家意见比较一致的基础上，经组织者对专家意见进行数据处理专家意见的集中程度、离散程度和协调程度，达到要求之后，得到各考评指标的初检验专始权重向量，再对其作归一化处理，获得各个考评指标的权重向量，即权重系数。

（2）360度考核方法进行考核。360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

2、考核的步骤

（1）个人自评：辅导员按考核的内容和要求，认真总结本学年工作，提交个人的工作总结等相关材料，并向所在学院进行年终述职。（2）学院考核 ：学院在个人总结的基础上，对辅导员履行职责情况进行评定，填写《辅导员工作考核综合量化表（学院用表）》。（3）学生评议：各学院从辅导员所带班级中随机抽取一定数量的各层次各方面具有代表性的学生对其工作进行评价考核，填写《辅导员绩效考核工作量化表（学生用表）》。（4）职能部门考核。学校分管职能部门（学工部、团委、资助管理中心等）根据平时工作情况，综合专职辅导员的日常工作表现进行测评，填写《辅导员绩效考核工作量化表（职能部门用表）》。（5）同级评议：分管职能部门组织辅导员相互之间进行评价，填写《辅导员绩效考核工作量化表（同级互评用表）》（6）学校考核小组审核：学校考核小组根据辅导员的工作表现、学院考核、学生评议、同级互评和职能部门的考核结果，按照考核总分=∑各部分得分×权重进行汇总审核。

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一、学校绩效工作制度的积极价值

1.1有助于增强教师的制度观念，使单位规章制度得以落实

目前，多数学校都借鉴或自行制定了许多合理财务管理制度，但在实际管理中不能很好的落实，无法收到预期效果。学校在发展过程中落实绩效工资制度，能够使相关财务管理制度得到更好的落实，促使教师认识到财务管理的重要性，使关系财务管理方面的规章制度发挥应有的作用。

1.2有助于实现学校健康运营管理，确保自身长足发展

学校的发展需要教师具备良好健康的心态。绩效工资制度能够激发教师的主动性、积极性及创新性，促使他们焕发崭新的精神面貌，端正工作态度，负起责任，以积极主动的心态全身心的投入到教育工作中，促使学校内部形成积极向上的工作氛围，树立起公司的良好形象，或者巩固已有的对外形象，促进学校教育事业的长足发展。

1.3有助于学校之间公平竞争，实现学校和谐稳定发展

在社会各个领域内体制深入改革的背景下，各个学校之间已形成各种发展策略的较量。因此，各个学校的绩效考核管理成为一个重要的竞争窗口，绩效工资制度越完善，说明学校发展水平越高，最终，使各个学校在公平竞争中实现自身的发展目标。

二、学校绩效工作制度存在的问题

2.1绩效考核规划制定不合理，剥夺了教师的发言权

我国部分学校在制定绩效工资制度时，普遍存在领导“一言堂”的不良现象，忽略了教师的心理愿望和心理感受，严重剥夺了他们的发言权，致使其不能及时表达自己的真实想法、意见或建议。这样，势必会使绩效规划丧失绩效工作的基础性地位，绩效工作管理更是无从谈起。

2.2绩效工资制度规定过于硬性，教师与领导之间缺乏有效

沟通

目前，很多学校的绩效工资制度带有一定的“霸气”，往往不去考虑制度约束的对象即教师的想法。如果教师提出一些科学合理意见，也无济于事，工资制度也不会因部分教师的意见而做出完善。因此，这种做法严重打消了教师的教学积极性，助长了他们散漫的工作作风，教师更是从心底不愿与相关领导进行沟通，使绩效工资制度处于不健康状态。

2.3绩效考核评价不科学，影响教师工作情绪

一些学校的领导未能意识到绩效考评的重要作用，在日常生活中，常常出现“干多干少一个样，干与不干一个样”的不良现象，领导没有针对每个教师的工作表现给予合理到位的评价；同时，这种绩效考评的不平等现象还直接表现教师的工资待遇上，工资待遇与劳动付出不对等。

2.4、绩效成果无法长期巩固，教师自我约束能力较弱

某些学校不能很好的巩固已经取得的绩效工资制度所实现的成果，往往取得成果后的一段时间里，就发生反弹现象，使绩效工资管理水平迂回到原来的状态和水准。

三、克解绩效工资制度不足的对策

3.1赋予教师发言权，共同参与制定绩效规划

学校在制定绩效规划前，可以由校领导为首联合教师代表及其他人员进行商讨会议，与会成员应当共同分析绩效工资规划事宜，做好充足的事先准备工作，实现绩效工资制度的周全考虑，并由相关人员做好商讨记录，将每次会议的商讨记录存于档案科室，利于内部需求的分析。

3.2注重与教师的沟通，完善绩效考核体系

学校领导在进行绩效工作考核过程中，应当利用一定时间组织工作总结会议，定期倾听单位教师的心声，关注他们对本校的看法和想法。在会议进程中，领导可以将及时的发言内容如实记录下来，以便会议及时深入研究，理清现状，寻找不足，必要时可以找教师代表单独开诚布公的谈话，增进交流。这样，学校与教师以平等为基础，才能在某个层面引起共鸣，共同努力，发挥好绩效工资制度应有的作用。

3.3规范绩效考评方法，使教师心悦诚服

既然谈到绩效，应当使教师资待遇与其劳动付出成正比。领导应当及时理智的对待绩效工资考核。领导课堂通过教师的日常表现发现问题，并与教师适时沟通。如果部分教师表现好，可以对他们进行一定的奖励，当然更重要的是精神奖励，让教师在思想上认同绩效工资制度的合理性可行性。这样，教师会从心里信服绩效工资制度，从而使教师的主动性积极性得以最大限度的激发。

3.4领导发挥表率作用，巩固绩效工资考核成果

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高职院校辅导员绩效考核，就是高职院校运用科学的考核标准和方法，由学生工作部门、人事部门、院(系)和学生共同参与，对辅导员的品德素质、工作实绩、工作能力及工作态度等进行全面考核，并把相应考核结果向辅导员进行反馈和沟通的过程。

二、当前高职院校辅导员绩效考核存在的问题

（一）内涵不全面督导员绩效考核主要是对辅导员全面工作素质的考核，因此很多院校将德、能、绩、勤作为绩效考核的内容，但是这些却不能准确的反映出辅导员的工作内涵，因为辅导员的工作并不能以直观的成绩作为评价，因此这些指标的设置存在不合理性，最终导致辅导员工作绩效考核不够系统性、规范性。

（二）操作性不强绩效考核的制定与实施必须要具有可操作性，但是目前很多院校实施的绩效考核主要以定性考核为主，以制定相应的考核指标为评价的依据，虽然此种方法能够解决绩效考核中的随意性，但是由于辅导员工作的特殊性，使得单独依靠定性指标考核模式，不能准确的反映辅导员的实际工作，以辅导员的工作成绩为例，对于辅导员的绩效考核主要是分析其工作效果，但是很多时候辅导员的工作是处理日常中的具体事项，而这些具体的事项又很难反映出具有显性的成绩。

（三）沟通不够对辅导员绩效考核的主要目的就是以完善的绩效考核提高辅导员的工作积极性，因此绩效考核的制定必须要立足于辅导员的实际情况，但是很多院校在制定绩效考核体系时，缺乏实地调研，很多是由高职院校的人事部制定，而忽视了与辅导员之间的沟通，导致绩效考核体系的出台受到辅导员的质疑，进而会形成负面影响。

三、完善高职院校辅导员绩效考核的对策

（一）明确辅导员考核主体首先，在考核过程中要明确考核主体。辅导员考核主体应该包括以下四个类别：辅导员本人；学校以组织人事部门和学生工作部牵头，还应该包括团委、宣传、教务等平时工作关系较密切的部门；院系里学生工作相关的领导和人员；辅导员的工作对象同时也是考核主体的学生。其次，要明确每一个考核主体的数量，特别是对于学生的数量要做出规定。各院校进行辅导员考核时，应根据自身的实际情况，本着全面、客观的原则确定考核主体的数量。最后，对考核主体在辅导员考核过程中所占的比重要量化。对辅导员的自评互评、学校相关职能部门的考评、院（系）的考评和学生评议分别在辅导员考核中所占的比重要有明确的规定，并在考核过程中加以实践。

（二）量化辅导员考核内容辅导员考核内容的量化是指对无论自评、互评还是考评等所依据的内容进行分类和定值，这是考核的依据，也是辅导员考核过程中最核心的部分。一般来说，辅导员考核的内容主要涵盖德、能、勤、绩等几个方面，并分别设置合理的考核项和相应的分值，考核时按项打分综合得出每个考核主体的评分，最后按照每个考核主体在辅导员考核过程中的比例得出辅导员的考核得分。整体而言，辅导员的考核应涵盖以上内容，但针对不同的考核主体，在考核内容的设置方面应该根据实际情况各有所重，尽量使考核结果能客观、全面反映对辅导员的评价。

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1.绩效考核相对笼统，没有明确绩效考核指标

高校现有考核体系，未能将机关部门的考核与大学总体发展目标有机结合在一起。从考核实践来看，绩效考核指标宏观，缺乏细分考核点，考核评分内容，容易受到主观意识的影响，最终考核分数不足以反映对应部门的确切工作情况和工作成绩；几乎所有被考核的部门，均使用相同模式、同质化的考核体系进行考核。与此同时，考核指标间未能够有权重指标的区分，不能确切的体现各个部门间的工作差异。

2.未能对职能管理部门进行准确合理的分类。

现行的高校行政机关部门的绩效考核被分为两个主要的大类，分别为主管教学的部门（院系等部门）以及主管非教学的部门（各类职能行政管理部门）。在进行考核时，各类职能行政部门几乎都是采用同一套考核评价指标体系开展绩效考核。但从高校的实际情况，以及部门的服务对象、工作内容来看，不同机构部门之间的工作情况有着相当大的差异，一部分工作的主体以服务于学生教育为主，一部分工作内容围绕着教职工进行开展。同时还存在着一些部门，需要同时兼顾教职工和学生的一些问题。

3.机关绩效考评的评价主体选择存在瑕疵。

绩效考评评价主体的挑选，从某种层面上讲，是整个绩效评价工作的支撑以及基础。现有体制下，通常由分管工作的上级领导、相对普遍的民主测评以及由专家构成的评议小组，组成机关绩效考评的评价主体。分管工作的上级领导作为评价主体，没有太多异议，是通常做法。但由各类专家构成的评议小组，在进行学校职能部门进行考核时，存在着诸多瑕疵，因为大部分成员的评价依据，只有在日常工作中，职能部门提供的工作总结同时结合其自身的印象，要求评议小组的成员，通过短时间的思考，作出客观评价，这几乎是不现实的。在得出的评价中，经常能够看到“不了解”这样的评价，相当于考评主体直接减少，影响了总体的绩效评价效果。

4.考核最终结果未能够得到有效使用。

作为年度项目之一，机关部门每个学年，都会举行相应的年度考核。但是往往在考核结束之后，结果并没有第一时间内公布，有的时候，甚至不公布；且公布结果的学校很多也未将考核的结果作为表彰、奖励的依据以及推进工作抓手。

二、高校机关部门绩效考核的对策研究

学校不同于企业，绩效难以定量，其中，机关工作相对于科研、教学工作，具有事务性工作多，工作量不易测量，临时性工作多，计划性较弱，工作的成果不容易衡量等特点，更难以量化。此外，高校各机关部门工作内容不同，工作面向对象不一样，工作差异较大。如何为高校各机关部门制订出一个公平、能够让众人信服的机关部门考核方案成为研究领域的重点，也是难点。通过对国内外高校机关部门绩效考核研究与实践的调研，我们得到以下几点启示。

1.绩效考核应与各个高校的总体目标有机结合

高校的整体目标的实现，须通过将高校的目标进行合理地分解到院系、机构以及部门来实现。理论上，高校机关部门的理想，执行情况以及年度成都在非常重要的层次上影响了高校的总体目标实现。高校的机关部门绩效考核指标的设定必须能够充分的体现高校的总体目标以及对不同部门目标的分解。应该使得考核指标与高校的总体发展目标高度一致以及充分的契合。

2.绩效考核应保证信息的客观公正性

为了保证评价信息的真实、客观，现在比较多采用的方式为：个人工作描述、现场评委答以及各类不记名投票、打分等，但这并不能够完全保证评价的客观性、公正性以及真实性。究其原因，主要是两方面原因。一方面，是因为此类方式无法保证完全的匿名评审，同时，另外一方面是由于在实际的操作中，一些评审主体与被考核者联系不够紧密，对于考评主体并不十分的了解，在进行考核打分时揉入了过多的主观意志。

3.绩效考核应能够合理的设计考核指标体系

在实际的应用中，可以尝试将指标体系设计分为共性指标以及个性指标。在进行共性指标设计时，要注意避免指标的空洞性，结合绩效的目标、绩效的价值导向等来制定共性指标。在个性指标时，将各个部门间的多样性、主体服务的不同、部门工作的不同特性等结合，并对高校机关部门的内部利益相关者、部门协调以及部门服务对象，进行相关度进行分析。

4.绩效考核应在考核中强化服务职能。

绩效考核在实际的操作过程中，应该合理的进行职能部门划分。在指标中，对职能部门的服务职能进行强化。依照职能部门的服务主体以及日常的服务内容对其进行科学的分类，以加强绩效考核的针对性。通过绩效评价的导向作用，引导职能部门增强服务意识，改变将职能管理部门看作是教职员工的管理部门，甚至是管制部门的错误观念。

5.绩效考核应合理确定高校职能部门评价主体。

高校职能部门绩效评价主体的选择，一直是高校职能部门绩效考核的难点。高校职能部门绩效的高低直接关系到其利益相关者的利益实现程度。对高校职能部门的绩效评估，实际上就是对这种利益实现程度的检查和监督。高校职能管理部门面临着多元化的利益主体，而且高校各利益主体的利益表达能力较强，因此，高校职能管理部门在设计绩效评价系统时应考虑建立一个网络化、多元化的评价主体结构，从而回应各利益主体对其作为服务性组织的专业化需求。

6.绩效考核应科学使用考核结果。

考核作为一种管理手段，并不是最终目的，能够将考结果使用起来，才是考核的价值所在。在实际考核过程中，在第一实际、最大范围地公布考核结果，并以此来整改调整相关部门，如对于考核成绩进步较快幅度较大的部门给予表彰及经济上的奖励。

三、结论与展望

高校的绩效管理是为确保教职员工的工作行为及工作业绩与学校的发展战略保持一致的管理过程和系统，是高校在未来取得优势的重要组成部分。机关部门绩效考评，作为内部管理的重心，同时也是高校绩效考核中的难点。现有研究集中于对高校员工，如教师和行政人员的绩效考核，而对高校机关部门绩效考核的研究较少。现有机关部门绩效考核存在考核指标笼统、没有考虑机关部门差异性、考核结果未得到有效使用等问题，无法保证机关部门绩效考核的全面、公平、合理性。要解决这些问题，可通过对机关部门进行分类，提取绩效考核共性指标和个性指标，从而构建高校机关部门绩效考核指标体系，并通过实例分析的手段设计评价指标的权重。

参考文献：

[1]吴虹.我校教师工作绩效考评方法设想[J].昆明冶金高等专科学校学报. 2000，16（3）：28-30

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平衡计分卡（BCS）理论在西方已经进行了十余年研究，对西方企业在战略管理和绩效评价等方面起到了积极的推动作用。实践证明，它是一种行之有效的方法。但在我国高校特别是高职院校中，对平衡计分卡的应用少之又少。然而，随着绩效管理的日益深入，以及“双师型”教师在高职院校的重要性，我们高职院校应结合校情，引入平衡计分卡的思想，充分吸收国外成功应用平衡计分卡的经验为我所用，尤其在“双师型”教师绩效管理方面需要进行深入探讨。

一、平衡计分卡基本原理

美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁大卫·P·诺顿于1992 年在《平衡计分卡——提高业绩的衡量方法》一文中首次提出平衡计分卡的概念。它最初是为衡量组织的绩效而提出来的，后来逐步发展成为一种战略管理工具，其基本框架包含财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度四个维度和相应的绩效指标。其中财务维度使用财务绩效类指标衡量是否满足了投资者的利益，实现了股东价值的最大化；顾客维度是以客户需求为导向，提高服务质量、保证服务水平、优化产品组合、降低产品成本等；内部业务流程维度是指企业从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本评价；学习与成长维度指的是企业的第一资源是人力资源，平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不能只投资于传统的领域如设备更新、新产品开发等，而同时必须投资于员工的学习和发展。另外平衡计分卡通过财务与非财务、短期目标和长期目标等多方面的平衡综合反映企业的经营状况，使得绩效评价趋于平衡和完善，促使企业战略目标的实现。

二、高职院校“双师型”教师绩效评价存在的问题

1.“双师型”教师绩效考核内容不够全面

目前各高职院校对“双师型”教师的绩效考核主要从两个方面进行：一是教学业绩，二是科研水平。然而随着职称评定与科研成果直接挂钩，在高职院校普遍出现“双师型”教师重科研而轻教学的现象，严重影响了教学的质量，对于学生未来的职业发展极为不利。

2.“双师型”教师绩效考核流于形式

目前，我国大部分高职院校基本都是采取较简单的模式对“双师型”教师绩效进行评价，比如一年一度思想工作总结，还有教师评教、学生评教，教师分级等，采用自评或互评的方式，评价最终等级分为“优秀、合格、不合格”几类，甚至会出现“轮班坐”制度，全体教师都吃“大锅饭”，与绩效不挂钩，起不到真正意义的绩效考评，无法调动“双师型”教师的积极性。

3.“双师型”教师绩效缺乏动态性

目前，高职院校“双师型”教师绩效考核都是在年终进行一次性考核，考核结果往往不能及时地反馈给教师，也就无法使绩效考核对提高绩效起到积极地作用。因此，一方面，对高职院校管理者来说，平时很少进行动态考核，也就不能真正掌握“双师型”教师的工作情况，及时发现并解决问题，确保“双师型”教师工作方向的正确性。另一方面，对“双师型”教师来说，由于是事后静态的考核，也就不能在平时发现自己在在双师锻炼上存在的不足。

4.“双师型”教师激励机制不健全

高职院校现行的激励机制往往只局限于报酬方面，而忽视其他手段，如职称的晋升、职位的提高、为其提供更好的培训机会等等。没有一套专门针对“双师型”教师的激励机制，缺少专门用于建设“双师型”教师队伍的专项经费，往往是教师下企业锻炼之后报酬更低，严重阻碍了教师的企业锻炼的积极性。同时，很多高职院校在激励制度缺乏，即使有制度也执行不规范，这也会影响到绩效管理的有效性。

三、高职院校“双师型”教师绩效评价平衡计分卡模型的构建

平衡计分卡不是企业的专利，卡普兰和诺顿指出，虽然平衡计分卡最初的目的是为了改善营利机构的绩效管理，但是它用在改善政府及非营利性机构的管理上将会取得更为显著的成效。因此，为解决高职院校对“双师型”教师绩效考核存在考核内容不够全面等四个方面的问题，可以借鉴平衡计分卡在企业绩效考核中应用的模型，从四个维度进行评价：财务维度、客户维度、内部业务流程维度和员工学习与成长维度。当然，为实现平衡计分卡在“双师型”教师绩效考核中有效应用，必须合理的把企业的绩效考核应用平衡计分卡模型转化为“双师型”教师绩效考核的平衡计分卡模型（如图1所示）。

1.客户维度。作为一个企业来说，为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。高职院校作为培养技能型、应用型人才的公益单位，同样需要满足社会发展的需要，高职院校的顾客可以分为学生、家长和社会，最终目标是达到三方共赢。其中最基本的客户是学生，我国高职院校培养出来的学生应该以市场为导向，向用人单位输出大量合格的技能型人才，因此就需要提高教学的质量，创造出让学生满意的教学与服务。除了培养在校学生，高职学校还应该面向社会提供诸如技术服务、员工培训等，发挥辐射作用，使社会更加了解学校，从而增加学生就业率，而这些都需要有一批优秀的“双师型”教师作为支撑。

2.将财务维度转换为教师职责维度。企业的目标是利润最大化，高职院校目标是培养合格的高技能型人才；财务维度可以认为是企业的战略及其实施是否正在为最终经营结果的改善做出贡献，而对人才培养质量改善做出贡献的是教师履行岗位职责的程度。因此，可以将企业的财务维度转换为教师的岗位职责维度。

3.将内部业务流程维度转换为教师的组织教学维度。企业平衡计分卡中内部业务流程是指企业从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出系列内部流程指标，最终满足投资者的需求。作为高职院校来说，同样需要对“双师型”教师的教学过程进行分析，其教学过程中教学法的采用、教材的选择、课堂的组织、教学研究等都对提高教学质量起着至关重要的作用。

4.学习和成长维度。高职院校“双师型”教师与企业员工一样同样存在“如何进步”和“如何提高自己的能力”问题，因此“学习与成长”维度也不需要转换，只需要对高职院校特点重新丰富其“双师型”教师内涵。高职院校也要加强教师自身素质的提高，大力培养“教学能手”、“双师型”教师等，并鼓励教师深入企业实践，真正做到理实一体化。

四、结束语

本文介绍了企业平衡计分卡基本原理，在此基础上提出了目前高职院校“双师型”教师绩效评价存在的问题并进行了分析，引入和借鉴了平衡计分卡的思想，就如何在高职院校“双师型”教师进行绩效评价模型的构建进行了一些探索。高职院校在运用平衡计分卡进行“双师型”教师绩效评价的时候，必须要以学校的发展战略和办学使命为出发点，以培养高技能型人才为目标，合理地进行企业平衡计分卡在高职院校的转换，当然需要为四个维度确定相应的考评指标，并建立完善的指标体系，从而充分发挥平衡计分卡在“双师型”教师绩效评价中的作用，有力促进高职院校的可持续发展。

参考文献：

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[3]曹桂华，曹国亮.基于平衡计分卡的技师学院“双师型”教师绩效考核指标体系构建[J].职业技术教育，2011（35）.

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绩效管理是各级管理者和员工为达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效管理在人力资源管理中的核心地位主要体现在,组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、成员的绩效表现,同时绩效考核的结果在人员配置、培训开发、薪酬管理、招聘选拔等方面也有重要的指导意义。近几年来,事业单位在绩效管理的实践中不断探索,建立了以整套的考核制度,逐步向科学化、规范化发展,但仍有不少值得注意和不容忽视的问题,应该引起重视并加以改进。

我们知道,事业单位是国家为了社会公益目的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。目前中国有各类事业单位130多万个,国有资产3000多亿元,工作人员2900多万人,集中了中国70%以上的科研人员、95%以上的教师和医生,可以说人才荟萃。尽管如此,我们仍然常常看到,不少事业单位的绩效管理,就是每年年终进行一次“思想工作总结”,所用的考核指标不外乎“德、能、勤、绩、廉”,尽管评价等次有“优秀、合格、基本合格、不合格”四类,而结果往往是非优秀即合格。具体而言,目前事业单位绩效管理主要存在以下问题:

(1)绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为,绩效管理是一个完整的系统,由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成,这四个部分是环环相扣,缺一不可。而在一些事业单位,简单地把绩效考核管理当成了绩效管理,缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。

(2)绩效指标体系分解不健全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标,明确各部门的工作职责和考核目标,在将职责和目标合理分解到每个职工身上,环环相扣,层层落实。这样,只要所有职工的绩效目标实现了,部门目标就可以实现,单位目标也就实现了。

(3)指标设计流程过于简单、量化不足。事业单位绩效考核管理中,被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足,让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标,指标设置的合理性环节没有得到应有的重视,指标制定后缺乏及时调整修订环节,致使某些指标失去了绩效管理的意义。

(4)缺乏对绩效管理必要的培训。在工作实际中,对职工特别是对具体参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。

随着人力资源管理理论和实践的发展,绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决。针对事业单位的特殊性,本文认为,主要可以采取以下措施完善绩效管理体系:

(1)建立和完善绩效管理体系。深化对绩效管理体系内涵的认识,通过绩效计划、绩效实施、绩效考核管理、绩效反馈与面谈和绩效改进与绩效结果的应用这五个紧密联系的环节,把关键绩效指标层层分解至部门、中层和一般管理人员各岗位,使部门及职工工作目标与改制事业单位战略目标联系起来,使不同层次不同岗位员工有不同的绩效管理指标和标准,从而保证绩效考核管理的可行性、科学性、公正性,进而有力地支撑绩效管理活动的成功开展,实现从单一的绩效考核管理向有效的绩效管理提升。

(2)构建科学完善的绩效考核管理指标体系。采用关键业绩指标发(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等先进的绩效指标设计方法,按照SMART原则,结合事业单位的具体实际,把关键指标层层分解至部门、中层和一般管理职工各岗位。使指标之间具有层次性、支撑性,形成比较系统的绩效指标体系。为与事业单位以往的考核方式相衔接,可以根据各部门、岗位的具体情况,把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化,使得考核指标具有更好的科学性和可测性。

(3)充分应用绩效考核的结果。加强对绩效考核结果的保管和应用。除了把绩效考核的结果用于工资收入、奖金发放,还要把绩效考核的结果于职称评聘、培训机会、晋升机会等结合起来,作为参考的依据,使开展这些工作时更具有针对性。同时,通过挂钩,引起广大职工对绩效管理、绩效提高的重视。

(4)实现绩效管理的全过程管理。在绩效管理的计划、实施、绩效管理、反馈和结果等五个环节上,更多体现全员参与、以人为本的设计理念与思路。更加注重对职工的绩效提高和辅导,充分调动职工参与绩效目标实现的积极性、主动性和创造性。在进行绩效管理的过程中,应通过主管反馈、书面报告、绩效进展和回顾等方式不断强调对绩效管理实施过程的改善。

总而言之,绩效管理作为人力资源管理的基础工作和重要内容,对提高组织绩效、开发团队和个体潜能,使组织不断获得成功具有战略性的意义。根据事业单位的现状和特殊性,有针对性地加强绩效管理的各个环节,从而在单位取得竞争优势、实现战略目标的过程中发挥积极作用,并帮助职工更好的开发个人潜能。

参考文献

[1] 邹武,张义峰.对改制事业单位人力资源改革中的绩效管理的探讨[J].中国电子商务,2009.09:158-159.

[2] 陆燕.公益性、服务性事业单位干部绩效考评的问题与思考[J].市政设施管理.2009.09:27-28.

[3] 李梁.基于平衡计分卡的事业单位绩效评价研究[J].中国高新技术企业.2009.05:60-61.

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我国从2009年开始，分三步本文由收集整理逐步实施事业单位绩效工资改革，这是事业单位的重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与工作业绩挂钩，通过绩效考核衡量事业单位工作人员的工作业绩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。在二级管理体制下，对高职院校各系部行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。高职院校二级管理体制的顺利运转，以及高职院校核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍。只有根据高职行政管理人员的工作特点，制定科学合理的考核办法，客观、公正地衡量高职院校行政管理人员的绩效，进而为其晋升、聘任、奖惩、培训、辞退以及绩效工资改革收入分配等提供准确和科学的依据，才能从根本上激发行政人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，提升高校整体的运营和管理水平。

一、高职院校二级管理及其行政管理人员绩效考核

（一）高职院校二级管理的基本内涵。高职院校二级管理是指“高职院校在院（系）二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式，使系部在学校总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体”。这种管理模式的特点是权力下放，管理重心下移，学院赋予系部更多的自主权，从而更好地调动系部工作的自主性和积极性，有力促进资源的整合和学科的发展，激活办学活力，有利于教育教学质量的提高。

（二）二级管理体制下对高职院校行政管理人员实施绩效考核的重要性。高职院校二级管理是一种以财权下放系部为核心，以指标考核为导向，以学校调控为保障，以提高办学水平为目标的一种新的管理模式。在二级管理体制下，学院这一级侧重制定宏观战略目标，通过目标管理进行配置资源，并对系部进行指标考核以确保学院总体目标的实现；系部这一级则主要围绕学学院下达的任务、目标（通常表现为绩效考核指标形式）开展教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，并享有相应的权力和利益。在这样的管理模式下，学院大量的人、财、物权下放至系部，在给系部带来自主权的同时，也带来了巨大的挑战和压力，学院对系部的考核最终将落实在各系部对其教职工个人的绩效考核上。

同时，为了更好地完成学院下达的绩效目标，系部对其包括行政管理在内的全体人员提出了更高的要求。二级管理体制下的高职院校行政管理人员，是学校政策的制定者、执行者和管理工作的实施者，直接为广大专任教师和学生服务，其工作态度、管理能力和服务水平直接影响到学校的运转和发展，因此，系部行政管理人员必须不断加强学习，围绕系部的工作目标，站在更高的高度思考问题，更加认真地对待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能较好地胜任本职工作。而要科学公正地衡量出行政管理人员的胜任情况和绩效水平，必须建立一套科学的绩效考核办法。

二、二级管理体制高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

目前，很多二级管理高职院校都出台了系部考核办法、行政管理人员考核办法、专任教师考核办法、绩效工资收入分配办法等系列考核制度，对行政管理人员考核的探索在不断增多，取得了一些成效，但仍有很多高职院校在实行二级管理体制后仍采取原有的、简单的、笼统的绩效考核方法，对行政管理人员的考核缺乏针对性和科学性。

（一）绩效考核粗放、笼统，考核效果不明显。一是大多二级管理高职院校对其行政管理人员的进行绩效考核时，往往按照“德、能、勤、绩”几个方面的内容对所有行政人员采取同样的考核内容和标准，考核内容笼统、含糊，不具体，既不能体现岗位特色，也不与行政管理人员的部门目标相关，容易变成形式主义，得不到被考核者的认可。二是在考核时，往往把各种类型和层级的行政管理人员放在一起考核，从中评出“优秀”等级，导致评分的结果往往是中层干部普遍高于一般行政人员，一般行政人员又普遍高于工勤技能人员，“优秀”等级绝大多落在了中层领导干部身上。不同类型和层次的行政管理人员在工作性质和工作内容等方面存在很大差异，对他们绩效衡量标准应有所不同，放在一起考核实在有失公平，引发了被考核者的不公平感。

（二）考核指标不科学，与岗位职责和部门目标相脱节。目前，我国高职院校的编制普遍严重不足，由于编制数的限制，高职院校的人手严重不足，相对专任教师更缺乏的行政管理人员则常常是一人身兼数职，工作十分辛苦，系部对行政管理人员的要求也不像对专任教师那么高，容易忽视行政管理人员的岗位分析和岗位职责梳理，岗位职责不够明确，对行政管理人员的考核也没有那么关注，没有基于其岗位职责来制定具体的、有针对性的绩效考核指标，使得行政管理人员的绩效考核与其实际工作内容相脱节，影响了绩效考核的有效性。

（三）考核主体选择不恰当，考核结果失真。由于15%的“优秀”名额不多，为了方便考核评出“优秀”人员，很多二级管理高职院校在对行政管理人员进行考核时，通常把业务相似或工作联系紧密的几个部门的行政管理人员放在一组考核，由于考核评分主体来自不同部门，跨部门的被考核者也不具有可比性，且对相互的工作业绩和工作能力并不十分了解，考核起来难以操作，通常的做法有两种：一种是同一组的所有行政管理人员相互评分；另一种是同一组的人大家投票，选出“优秀”等级的人员，剩下的人员都评为“合格”，特别不胜任工作的由本部门领导提出评为“不合格”。这两种做法都是极不科学、不合理的，考核的结果自然会失真，难以做到客观和公正。结果往往是那些人缘好关系好的人，即使工作表现不那么努力，也能得到“优秀”，而那些工作能力强、业绩突出的但由于不被其他部门的人所了解，却得不了“优秀”。同时，部门领导才是最重要的评分主体，对行政管理人员的工作最具有发言权和考核权，而上述两种做法都大大削弱了部门领导的评分，不利于部门的管理和系部领导对其下属行政管理人员的工作调动和激励。

（四）绩效沟通与考核结果反馈环节薄弱，绩效改进被忽视。二级管理体制下的高职院校，作为“考官”的系部管理层，从以前的被考核者角色转变为现在的考核者角色，却往往由于对绩效考核的认识和对科学绩效考核方法技巧的掌握不够，使其无法较好地运用绩效管理工具，在绩效考核指标分解、下达绩效考核计划、绩效沟通、绩效考核结果反馈以及绩效改进等方面都有欠缺，无法对下属进行有效的绩效辅导，致使行政管理人员的绩效考核效果不佳，行政管理人员的工作能力和服务态度不能得到持续改进和提升。

三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策

（一）基于部门目标和岗位职责，构建科学的行政管理人员绩效考核指标体系。在二级管理体制下，学院非常注重通过指标考核加强对系部的监控和管理，以确保学院总体战略目标的实现。为此，学院会将制定好的年度总体战略目标分解成具体的系部考核指标，对系部进行部门考核，发挥绩效考核的导向和杠杆作用。作为系部重要组成部分的行政管理人员，对他们的绩效考核理所当然应将系部的考核指标按照行政隶属关系进行层层分解，结合岗位职责细化成个人的绩效考核指标，由此构建行政管理人员的绩效考核指标体系。行政管理人员绩效考核指标制定过程主要包括以下几个步骤：一是收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从职务（岗位）说明书、组织机构文字材料、员工工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。二是针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，由专业人士找出影响其绩效的关键职责和关键任务（事件）。三是根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。四是将初步形成的行政管理人员绩效考核指标体系报系部管理层研究、修改。五是将系部行政管理人员绩效考核指标体系返回本人征求意见，进一步完善。六是将再次修改完善后的考核指标体系下发实施。

（二）实行分层分类绩效考核，确保考核的公正性。二级管理高职院校可根据职务层级、工作性质和特点等将行政管理人员划分为中层干部、一般行政管理人员、工勤人员三大类人员，分别设定不同的考核内容，制定不同的评分标准，选择不同的评分主体，进行有差别的绩效考核。在考核内容上，中层干部应侧重于管理能力、工作业绩、改革创新等内容的考核，一般行政管理人员应侧重于履职能力、工作质量、执行力、服务水平等内容的考核，工勤人员则应侧重于工作数量和质量、服务满意度、执行力等内容的考核。此外，在考核方式上应形式多样化，可根据被考核者的工作特点采取切实可行的考核方式组合。

笔者长期从事绩效管理工作，结合实际工作设计了行政管理人员分层分类考核方案，并在实践中进行了运用，取得了较好的效果。此考核方案首先将二级管理体制下高职院校行政管理人员划分为中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员，实施分类考核，然后根据各类人员的考核结果分别排序，确定“优秀”等级。如表1所示，中层领导干部的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”、“所在部门考评”和“述职述廉测评”等四项内容，所占权重分别为25%、5%、40%、30%；一般行政管理人员的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”和“所在部门考评”等三项内容，所占权重分别为65%、5%、30%；工勤人员的考核主要包括“工作满意度测评”和“所在部门考评”两项内容，所占权重分别为70%和30%。

（三）慎重选择考核评分主体，增强考核的有效性。在绩效考

核中，评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。首先，要慎重选择考核评价主体。考核评价主体既不能太单一，但也不是越多越好，应适当选取那些熟悉被考核者工作情况的人，通常包括学院领导、中层干部、部门领导、专任教师、行政管理人员、工勤人员等了解被考核者工作情况的人等。其次，应合理确定各考核评价主体评分所占权重。不同的考核评价主体对被考核者的考核权限和影响力是不同的，应根据评分主体对被考核者工作的了解程度，以及管理关系的紧密程度等因素赋予恰当的权重，增强绩效考核的科学性和合理性。