工程进度计划模板(10篇)

导言：作为写作爱好者，不可错过为您精心挑选的10篇工程进度计划，它们将为您的写作提供全新的视角，我们衷心期待您的阅读，并希望这些内容能为您提供灵感和参考。

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关键字：建筑工程进度计划控制

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程进度计划控制是一项全面、深入细致的工作,它贯穿于施工项目全过程,而建设工程进度控制的总目标是建设工期。及时、合理、动态地对进度计划及施工方案进行修改和确定，这是做好建设工程的进度控制的重要一步。

影响建筑工程进度的因素

由于建筑工程项目的特点,特别是大中型建设项目、建设周期长、投资大、技术复杂,有许多因素影响进度的不确定性，与此同时,还有各种各样的因素,因此，承包商必须了解影响施工进度目标、进度计划人员必须进行调查、分析、预测的各种有可能影响建筑工程进度的因素,并反映在时间表中。做好建筑工程进度计划的风险分析,以确保合理的控制工程的进展。因为受多种因素的影响，建筑工程施工项目的进度受到不同程度的控制，具体包括内部因素和外部因素。

1.工程技术及施工组织方面的因素。 如果低估建设的一些工程技术,并且没有考虑一些设计和施工问题,原计划势必受到影响,同时,施工现场的形势的复杂性,如果劳动力和机械与配合不当,也会影响到建筑工程的进度。因此,计划管理人员应该做的现场协调,避免受到各种干扰,确保建筑施工的顺利进行。

2．材料、设备供应不及时,或因材料、设备、质量问题而延迟施工。建筑材料、机械和设备,如果不能按时到达现场或经济技术指标不合格,这必定会导致延迟,影响施工进度。

3.项目管理人员的失误。如果项目团队人员不开发有效、可行的进度计划,也并不是根据设计规范和技术要求来控制施工质量、安全问题而造成返工、延误，从而无法在监督检查过程监理进度控制来达到质量检验的安全性和有效性。

4．影响建筑工程进度的首要因素是设计的变更。在实际的施工过程中，如若建设方找到了原始图纸的某个地方是错误的,或设计不合理,而要求更改设计。然而，如果这些不合理的或不符合实际的情况是没有提前考虑到的,那么进度势必受到影响,这些都是相关的设计更改。

5．资金因素。充足的资金是保证工程施工能够正常进行的前提。合同应支付的基金不到位,这是建筑工程中常见的现象，继而就会因为资金短缺而失去了建设保障，进一步影响建筑工程的进度计划。

6．施工的安全与质量情况也是影响进度的一个重要因素。承包商应组织现场人员按照规范和技术要求严格的进行操作,提高安全,避免工程事故或伤亡事故,一旦发生,不仅经济损失,工程进度也将受到影响，大大延迟;如果因为施工技术和质量控制措施不到位,而导致质量问题或造成质量问题,造成的进度延误也将成为一个损失。

7．建设项目的施工单位,单位涉及包括施工、设计、监理、调查等有关部门,同时还包括供水、供电、通信、交通、材料和设备供应以及其他单位。发生任何问题都将影响施工进度。所以,需要做不同的单位和部门的疏通合作工作,使得建筑工程顺利的开展。

二、建筑工程项目进度计划控制原则

确定整个工程及各分项分部工程的开竣工日期是建筑工程进度计划的目所在。做好工程进度计划的准备工作，首先，根据工程项目的具体情况，将工程划分不同的分部工程，同时计算出工程量 确定劳动和机械台班数量；其次，确定各分部分项工程的开展顺序、起止时间、施工天数、安排进度及搭接关系，并用横道图或网络图编制初始进度计划；然后，对进度计划进行优化和调整；最后，形成建筑工程的进度计划。

1.进度目标要有明确性：即确保施工合同总工期，也就是说为配合工程进度的程序和流程,确定关键控制点。同时要形成有效的进度管控流程，编制出项目进度控制规划系统．

2.保证进度计划的协调性：根据合同控制点为所有级别的项目施工进度,较低的计划一步一步的来确保实现上级计划;施工进度应符合整体布局建设以及建筑工地的每个阶段的施工方法、施工强度和施工现场布局来考虑一个统一的逻辑关系遵循规划建设,确保进度计划的协调性，与此同时，竣工之后不留尾工。

3. 坚持分工协作控制的原则：部门的进度控制责任,形成水平和垂直两种控制系统，其中项目经理、工程师、技术的横向控制系统项目，而项目进度纵向控制系统包括工程监理工程师、监理工程师和主管。

4.坚持经济合理性：编制项目施工进度,根据施工合同项目的确定,分析之间的关系,项目的进度和成本控制,避免过度追求进步和投资大幅度增加引起的情况,保证质量的前提下,尽量使施工进度是最理想的,经济上是合理的。

5. 弹性控制原理。因为现代建设项目通常有一个建设工期长,且受多因素影响的特点,安排的进度不能完全准确的进行,所以实际的施工按照计划没有偏差来进行，由此，实施必要的弹性控制来管理工程进度

三、进度计划的控制方法

当施工中的进度与计划进度不符时应采取措施，来纠正这些偏差,原则上不改变项目总进度。可以调整项目进度,然后在施工过程控制的实现。在执行过程中,发现偏差。然后给校正,这样的重复，实现工程进度的调整,以确保工程质量和按时完成。

1.对工程的进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。施工进度检查要求定期检查,主要检查以下内容:实际完成的检查周期和项目总金额,实际参与者数量,数量的施工设备,数量和其原因，并进行分析;偏差的实际和计划的进展分析进度计划的实施,如果受到干扰，应该采取措施来合理的分配调度,检查存在的问题。

2．寻找施工过程中的先进技术,合理组织,如果可能的话,把施工过程交叉,缩短施工周期,增加人力和设备,缩短操作时间的一些过程;利用时间差异,适当的部署每个步骤，构建人力和物质资源,做好一个工作的调度,使各个施工队有着紧密的联系,有效地缩短工期,确保工程进度。并且,当实际进度和计划项目有倾斜,应积极寻找原因和分析的偏差。

3．监控和跟踪项目的进度、数量的工程数量、产量、消耗的人工、材料和机械,如统计和分析、统计过程控制管理系统;严格执行控制措施，应具体到执行程序、目标、任务、方法的检查和评估方法。

4．做好建设工作调度。协调进度控制,消除各种矛盾在施工,实现动态平衡项目进度的所有方面。调度工作内容:检查现有的调度问题在执行,采取措施确保资源；材料、设备供应按照原计划进行施工工作条件；根据计划，调度顺序,人力、物力资源，合理地根据实际需要的项目的施工进度,使工程进展的各环节紧凑地开展，节约工期。

5．做好施工环境的管理，根据施工计划,该计划的环境和气候条件。良好的工作环境、存储和保护材料和设备,有利于顺利开展施工,确保工程进度。提高施工现场管理体系,实现文明施工,施工现场秩序、标准化、规范化,有利于有效控制施工进度。

四、结语

总而言之，建筑工程施工进度管理是一项系统的管理工程，涉及到管理上方方面面的责任落实问题，一定要做好建筑工程进度计划控制工作，以确保实际工程能够按计划完成。

参考文献：

［1］杨劲工程建设进度控制『M］．北京：中国建筑出版社．

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前言：P3软件作为最早的项目管理软件，在世界项目管理领域中占有相当的比重，在我国的高速公路、电站建设领域有着广泛的应用。作为工程项目参与者，有必要对其应用进行了解和学习，以期对项目管理有较好的促进作用。

项目进度计划管理概述

进度计划是表示项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间等相互衔接或逻辑关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按照进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划、季度和月（旬、周）进度计划等。这些计划既相互区别又相互联系，从而构成了工程项目进度管理的计划系统，其作用是从不同的层次和方面共同保证工程项目进度管理总体目标的顺利实现。计划的编制对象由大到小，计划的内容由粗到细，编制是从总体计划到局部计划，逐层进行计划目标的分解，以保证计划控制目标落实。同时自下而上的汇总以检验总体进度计划是否能够实施。

进度计划编制

计划编制准备工作

项目总体进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，主要有工程承包合同、施工图纸、施工组织设计和类似工程进度资料。

计划编制方法

P3软件集合了甘特图、里程碑计划和网络计划等几种进度计划编制方法的优点，这里主要介绍采用P3进行计划编制的一般方法和过程。

P3软件进行计划编制过程

⑴创建项目

创建项目的目的是对项目的总体要求做一个概要性的总体说明。项目描述的主要内容一般有：项目代码、项目名称、项目责任人、项目工期要求、项目资金预算和项目概况的描述等。

⑵建立工作分解结构（WBS）

工作分解结构是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。WBS体现了工程项目管理层次和工作内容的划分，一个好的项目范围规划和工作分解结构的制定是项目成功的一半。

⑶增加作业（活动定义）

活动定义就是界定完成项目工作分解结构中规定的可交付成果所必须进行的具体活动（或作业）。通过活动定义可以得到项目的活动清单。实际操作时可以结合项目工程量清单制定，便于进度和成本的汇总与接口。

⑷建立作业逻辑关系（活动排序）

活动排序指识别与记载作业之间的依赖关系。在按照逻辑关系安排作业顺序时，可考虑适当的紧前关系，也可加入适当的时间提前或滞后量，只有这样才能制定出符合实际的项目进度表。任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种，一种是工作之间本身存在的、无法改变的工艺逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。确定工作先后关系的原则是从工艺逻辑关系到组织逻辑关系，即先确定工艺逻辑关系，再确定组织逻辑关系。分配逻辑关系后，P3会自动计算出各项作业的最早和最晚日期。

在后续作业不能随着紧前作业开始或完成而同时开始或完成的情况下，可以为该关系定义延时。延时是指从一项作业开始或完成到后续作业开始或完成之间的时间数，可正可负。

⑸工期估算（活动持续时间估算）

作业工期是由基本作业（工序）持续时间累计而成，作业持续时间是以专业定额数据为依据。作业工期的估计是项目进度计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各工作网络时间的计算和完成整个项目工作所需要的总时间。利用P3软件进行计划编制时，计划中所有作业的进度安排都是由作业工期和作业间逻辑关系推算，因此对作业工期的估计要尽量客观正确。

⑹进度计算

在增加完作业及逻辑关系后，需要对项目进行进度计算。P3软件会根据作业间的逻辑关系计算每一道作业的最早/最晚的开始完成日期，同时也计算出项目的关键路径与项目的最早完成日期。

⑺分配限制条件

有时需要在计划中反映一些项目的约束条件而这些条件又无法通过作业逻辑关系来表示，我们通常利用限制条件来满足项目计划的要求。在实际应用中，在P3计算出的作业日期或浮时量不能满足限制条件要求时，则P3会自动采用限制条件的数据。

⑻增加资源和费用

一个完整可行的进度计划不仅仅是时间计划安排，同时要充分考虑到资源供应状况以及费用与资金的准备情况，如果资源安排存在冲突，资源负荷超出最大限量、或者是资金不能及时到位等都会影响到项目计划安排与执行的可行性。所以给作业分配具体的人力资源、机械设备和工程量后，这时P3就会根据项目的时间安排计算出项目的资源与费用随时间的分布情况，同时根据这些资源/费用分布直方图、剖析表和曲线，可以分析出资源出现超限量分配时，可以根据资源的限量来进行资源平衡与时间计划的调整。

三、进度计划的调整与优化

在完成初步计划的进度安排、资源配备和费用安排后，创建项目的目标计划前，需要对项目计划进行评估、分析、优化和调整，如果项目中存在着不能满足合同或管理的要求时，就需要对计划进行优化和调整，以确保项目进度计划能满足实际需求。项目进度计划的优化主要有以下几个方面：

进度计划的优化

项目工期、资源投入量与成本消耗量，是三个相互联系又相互制约的因素。项目进度网络计划的优化，就是通过改变工序之间的逻辑关系，充分利用关键工序的时差，科学调整工期，不断的改善初始计划，在一定的约束条件下寻求最优的项目进度计划。

⑴工期优化

工期优化是指压缩与调整作业工期，以满足项目要求，对进度计划的压缩与调整一般应集中分析该项目关键路径上的作业，该分析可能是多次重复的，只有项目的关键路径上的所有作业都满足合同要求而且不存在负浮时的情况下，对进度计划的优化才能完成。

⑵资源平衡

工程项目中的资源包括人力、机械和材料等，资源的供应情况是影响进度的主要因素。因此，在编制进度计划时，一定要以现有的资源条件为基础，通过改变活动的开始时间，使资源随时间的分布符合优化目标。

⑶成本优化

成本优化是按照合同要求的工期寻求最低成本的计划过程，成本优化就是利用网络计划方法，在一定约束条件下，综合考虑成本和工期两者的相互关系，以期达到成本低、工期短目的的定量方法之一。在项目施工中，采用不同的施工方案，工程成本会有所不同。寻求成本最低的计划方案，是项目网络进度计划优化优化的重要内容。

建立基准计划

在完成项目进度计划的压缩与调整、资源平衡和调配后，如果整个项目计划不论在时间、费用还是资源分配方面均以满足合同要求并得到项目各方的同意或批准后，就可保存为项目目标计划。一般目标计划不得随意调整。

四、进度计划反馈和跟踪控制

项目进度计划只是根据预测而对未来的工作做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目管理人员对计划进行调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标实现。

一旦项目开始进行，及时完整记录作业活动的整个进展情况，如实反映现场的实际进展是非常重要的。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始/完工日期、尚需工期等。项目数据更新周期决定了对计划更新、纠偏、调整的频率。一般来说，大型工程项目的更新频率为每周比较合适。

计划分析与调整

根据实际工程进度和分析报告，分析造成进度延误的真正原因。在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划，必须认真分析发生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。

进度计划预测和评价

在大型工程项目中，进度执行情况的评价是经常性的一种动态控制技术工作，在评价中除了应用前面的以工程量为标准的比较、评价标准外，还应用了对进度/费用综合控制的赢得值技术。计划管理人员应跟踪计算工程进度的差异和指数。根据进度/费用综合的赢得值技术分析，按照项目的发展趋势来预测项目的完工日期、预计完工的费用。计划管理人员应准确收集基准进度及实际执行中的数据，以使管理工作卓有成效，很快识别有问题的区域，来辅助项目经理制定对工程及时有效的调整措施。

五、项目进展报告

在项目实施进展过程中，必须定期或不定期的向项目管理层或有关部门提交关于项目进展状况或发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题，发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以使项目管理人员作出正确的判断和决策，实现项目的有效控制。

六、结语

建设项目进度管理是一个系统工程，要对工程项目的全过程进行动态、滚动管理。对项目管理人员在专业方面提出了更高的要求，还要求项目管理人员有严谨细致的工作作风和对工程所涉及到的方方面面进行统筹考虑与科学安排的能力，只有这样才能保证项目按照目标实现。项目进度计划是实现进度目标的前提与依据，在明确项目进度控制概念的基础上，强调制定和实施进度计划的重要性，并在其过程中采取必要的保障措施，对按期顺利完成工程项目具有重要意义。

王志良男1977年出生工程师广州建筑股份有限公司参考文献：

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1.某污水处理场绿化工程概况

1.1工程概况

某污水处理场绿化工程，新增绿化面积约22750平方米，人工除杂、补栽补种面积约55750平方米，土方开挖及外运约19310立方米，外购种植土及回填约24390立方米。苗木种植基本以平地、树穴种植为主，配以乔木、灌木、桩景、球类等植物，空旷地及绿化带以小灌木、草坪铺种等地被种植为主。

1.2工程特点

工期紧。该工程于某年7月下旬开工，工期35天，此时段正值本地区夏季高温季节，按苗木夏季反季节种植特点进行特殊保护，乔木、桩景增设遮阳棚并注射抗蒸腾剂，苗木用水量加大，约为平常时期的2.2倍。

土方工程量大。施工场地土方中含有大量的砼碴、砖碴、石碴，开挖难度大，废土外运量大，外购种植土量大并要进行回填及土壤改良。

地下管网多。施工场地区域占地面积较大，地上建筑物、构筑物较多，地下管网分布复杂且密度较大，土方开挖要采取一定的防护措施，绝大多数采取人工开挖的方式。

2.工程施工作业分析

该工程施工作业主要包括，测量定位、土方开挖及废土外运、外购种植土并回填、辟筑园路及园建小品、喷灌工程、路缘石安砌、乔木栽植、灌木栽植及地被种植。某污水处理场绿化工程作业分析结果见表1：

3.工程进度计划编制

工程进度计划通常用横道图和网络图进行编制。

3.1横道图

横道图又叫甘特图（Gantt chart），用横道图表示的工程进度计划叫横道计划。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。其中横坐标表示流水施工的持续时间，纵坐标表示n个施工过程或专业队伍的施工进度安排。某污水处理场绿化工程施工进度横道图见图1：

3.2网络图

网络图是由箭线和节点组成，用来表示工作流程的有向、有序网状图形。用网络图表示的工程进度计划叫网络计划，分为单代号网络计划、双代号网络计划及其派生的双代号时标网络计划等。

3.2.1双代号网络图

双代号网络图又称箭线式网络图，它是以箭线及其两端的节点的编号表示工作的网状图形，节点表示工作的开始或结束以及工作之间的连接状态。某污水处理场绿化工程施工进度计划双代号网络图见图2。

3.2.2单代号网络图

单代号网络图又称为节点式网络图，它是以节点及其编号表示工作的网状图形，箭线表示工作之间的关系，某污水处理场绿化工程施工进度计划单代号网络图见图3。

3.2.3双代号时标网络计划

双代号时标网络计划称时标网络计划，是以水平时间坐标为尺度表示工作时间，时标的时间单位可以是小时、天、周、月或季度等，以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间；以虚箭线表示虚工作，因虚箭线的持续时间为零，故虚箭线只能垂直画，以波形线表示工作与其紧后工作之间的时间间隔，当计划工期等于计算工期时，这些工作箭线中波形线的水平投影长度表示其自由时差。某污水处理场绿化工程施工进度计划双代号时标网络图见图4。

4.网络计划时间参数的计算

网络计划是在网络图上加注时间参数而编制的进度计划，网络计划的时间参数的计算应在各项工作的持续时间确定之后进行。

横道图和时标网络图的计算工期是否符合合同工期，在图上一目了然，双代号网络图和单代号网络图的工期要经过计算才知道。某污水处理场绿化工程施工进度双代号网络图计算时间参数以工作计算法为例，其结果见图5。

由图5可知，工作A、B、C、I、J为关键工作，线路ABCIJ为关键线路，计算工期为35天满足合同工期要求，开工后按计划进行施工就能按期完工。

5.各进度计划的特点

5.1横道计划特点

能形象直观地表达每一个工作的开始、结束和持续时间，易于编制、便于理解，通常适用于简单工程项目或大型项目的子项目，难以适应大的进度计划系统。

5.2网络计划特点

能反映各计划工作间的相互制约和内在的逻辑关系，可以进行各种时间参数的计算，便于计划优化，用于大型项目比较科学合理。

5.3双代号时标网络计划特点

时标网络计划既具有网络计划的逻辑性，又具有横道计划直观易懂的优点，它能直观表达出网络计划的时间参数，在工程实践中应用比较普遍。

6.进度控制

本工程进度控制主要以前期的土方开挖及后期的苗木种植工期控制为主。

土方开挖是工程前期的重要工作，关系着整个工期进度，施工过程中翻土的好坏是苗木成活率高低的关键，因施工现场砼碴、砖碴、石碴多，地下管网复杂，绝大部分要进行人工开挖，很可能影响工期进度。根据实际调整工作任务，能用机械开挖的地方尽量先使用机械进行松动，再进行人工开挖，因施工组织合理，未造成工期延误。

夏季气温高，外购苗木到现场后要及时栽植，前期苗木运输不及时，计划工期稍有延误，检查发现后重新部署，要求供应商及时将苗木送达施工现场，根据苗木规格和数量，安排充足的劳动力和机械资源，迅速施工，确保了总体工期目标的实现。

结束语

1.影响工程施工进度计划的因素有人为的、技术的、机具的、资金的、自然的等，项目管理者要不断监控工程进度并根据实际情况及时调整，实现动态管理，把握季节特性，合理安排施工流程，统筹管理好各项工作，保证工程进度的顺利完成。

2.大型综合性项目进度计划编制难度高，影响范围大，进度计划编制时要顾全大局、统筹兼顾，充分考虑工程实际和各专业协调，采用网络计划编制会更加科学合理，对网络计划进行不断优化、改进，以达到工期、费用、资源的最优配置，力求以最小的消耗取得最佳的经济和社会效益。

参考文献

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工程总承包（EngineeringProcurementConstruction，EPC）是业主委托公司按照合同约定，承包工程项目全过程或是若干阶段，包括工程项目的设计、采购、施工等方方面面。并且由公司负责承包工程的质量安全、费用以及进度等。鉴于工程进度计划直接影响着整体工程项目的建设，因此研究EPC模式下的工程进度计划管理对海外石油工程而言也具有极为重要的现实意义。

1海外EPC石油工程的特点概述

EPC模式本身具有强大的总承包商集成管理优势，能够有效帮助承包商对工程中各个阶段的搭接时间进行科学合理的控制，尽可能缩短施工周期，并将建设投资风险最小化，从而使得承包商能够尽快实现经济利益最大化的根本目标。而伴随着我国社会经济的飞速发展，以及科学技术的全面进步，我国的石油工业迅速活跃在海外油气田的产能建设及开发市场当中，并且随着我国在石油产品深加工方面的需求量不断加大，越来越多的海外炼油厂出现在世界各地。而考虑到此类项目本身有着极为复杂的工艺，不仅涉及众多设备材料，且施工难度非常大[1]。因此使用EPC模式能够有效帮助石油工程优化配置资源，在统筹安排和总体指挥管理下，压缩工程成本，最终实现投产目标。

2海外EPC石油工程进度计划管理分析

(1)做好准备工作全面、准确地了解工程项目的真实信息是EPC模式下工程进度计划管理的最为重要的一项优势，这对于编制出具有科学性、合理性进度计划有着极为重要的帮助作用。而在编制海外EPC石油工程进度计划之前需要做好充足的准备工作，工作人员需要对石油工程项目的建设范围、相关工艺流程与工期要求、具体设计情况、海陆运输情况等方方面面搜集大量相关资料，并对其进行深入分析研究，从而寻找出最为合适的工程控制周期，通过与石油工程实际情况相结合后，调整改善工程进度计划中的不足之处。(2)编制进度计划在编制海外EPC石油工程进度计划的环节当中，考虑到设计工作通常与采购工作同步进行，各专业图纸也是分批分期出版完善，因此工作人员可以按照总体计划要求，在编制进度计划时重点控制其中的关键单元或施工难度较大的单元[2]。另外，工作人员需要事前对工程路况、国内外水泥、钢筋等材料以及现有的人力资源等进行充分调查和了解，从而制定出严谨、科学的运输计划、采购计划、人力资源分配计划等，尽可能运用当地的人力、物力，减少材料和人员的动迁费用，在尽可能压缩成本的同时，大大降低海外风险，为石油工程的顺利建设奠定坚实良好的基础。(3)进度计划管理鉴于当前全球信息化、现代化进程不断加快，科学技术水平也日益提升，因此在管理工程进度计划的过程当中，工作人员可以使用专业的计划管理软件，一方面有效减少自身的工作量，另一方面也能够大大提高管理的精准性和有效性。专业化的管理人员能够对整体工程进行全方面的分析和预控，立足于全局的角度优化配置工程资源，对工程中的各个子项目进行统一管理。另外，在石油工程建设现场，还需要委派专业的监理人员负责全程对工程建设进行严格的监督管理，确保工艺技术、工程质量等完全符合标准要求，避免出现工程环节相互脱节等情况，从而有效提升海外石油工程的整体管理水平与管理质量。(4)分级控制管理海外EPC石油工程进度计划管理可以被分为一级计划阶段、二级进度计划以及三级进度计划这三个阶段。在一级阶段当中主要指的是总包商介入之前，需要其积极与业主方进行沟通交流，目标达成一致后编制整体工程进度计划，而这也是开展二级和三级进度计划管理工作的根本前提。在二级进度计划当中需要对工程项目当中包括设计、采购、施工等众多环节在内的逻辑关系等进行充分考量，以编制出工程进度的具体实施计划，在这一阶段当中，EPC模式能够帮助石油工程实现设计、采购、施工阶段的合理交叉与协调互补，有效保障工程进度计划的科学性与合理性。而在三级阶段当中指的则是更为详细的进度计划，除了需要对各作业阶段间的逻辑关系进行考量之外，还需要充分考量人力、材料、设备、机械等其他因素之间的关系，将工程外部环境资源与内部情况进行有机结合，从而彻底扫清工程进度计划管理当中的阻碍因素，减少消耗与工作失误，进而在严格管理工程进度计划的过程中，推动企业实现经济利益最大化的根本目标。

3结语

总而言之，在海外石油工程当中运用EPC总承包模式管理进度计划，不仅能够有效实现设计、采购、施工等环节的完美衔接，同时还能够进一步优化整体施工方案，为石油工程的顺利建设提供积极的帮助作用。考虑到我国海外石油工程建设市场日益扩大，EPC模式下的工程进度计划管理能够不断帮助企业丰富管理经验、提升管理能力与综合竞争优势，在日后的海外市场当中获得长久稳定发展。

参考文献：

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总则

第一条

编制目的

为了加强施工进度管理，明确管理职责，有效控制工程施工进度，保证项目有序、高效运行，完成集团的一二级节点计划，确保工程建设按既定目标如期完成，特制定本办法。

第二条

适用范围

本办法适用于公司投资开发所有工程项目的进度计划管理。

第三条

管理原则

（一）、计划先行：工程进度计划管理必须坚持计划先行的原则，先制定合理的施工计划，再根据施工计划，有效组织现场施工。

（二）、系统管理：

1、建立工程进度计划制定、跟踪和纠偏的管理体系。以项目总进度计划为主线，适时制定与之匹配的各专业、各阶段及供方的工作计划，对与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、执行、跟踪和调整。

2、需根据集团审定的一级、关键节点计划，编制二级节点及三级专业线计划。

（三）、动态管理

进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则会产生偏差，此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制采用这种动态循环的控制方法使进度目标得以完成。

（四）、责任管理

明确直接责任人、配合责任人、主管责任人、审批责任人、监管责任人等，做到任务明确，责任清晰。

（五）、过程管理

过程管理是工程进度计划执行过程中的核心环节，计划能否落实关键在于过程管理和过程控制，在施工计划执行过程中，要不断进行计划检查，分析，纠偏等。

第二章

管理体系

第四条

进度计划管理体系

（一）、项目公司是工程进度计划管理的责任主体，负责组织编制一二级节点计划，工程部负责编制专业线工程进度计划并负责督促监理单位、施工单位及各供方组建工程进度计划管控体系。

（二）、工程部对施工单位的工程施工进度管理工作负有监管责任；

监理单位代表工程部对总包单位、分包单位的工程施工进度计划的编制、实施负有直接管理责任；总包单位负责整个工程施工总进度控制，它除了对自己承担的施工任务的进度负责以外，还负责组织和指挥它自行分包的分包单位和业主指定的分包单位的施工进度管理，并对以上单位的工程施工进度负有连带责任。

第三章

管理职责

第五条

总经理办公会

（一）、审定《工程进度计划管理办法》；

（二）、审定项目一二级节点计划；

（三）、审定工程进度计划重大调整方案。

第六条

分管副总

（一）、审核工程部所编制《工程进度计划管理办法》的具体要求和实施。

（二）、审核项目三级工程专业线进度计划；

（三）、审核工程进度计划重大调整方案。

第七条

工程部

（一）、负责编制并修订《工程进度计划管理办法》；

（二）、负责根据集团一二级节点计划和项目运营目标书编制项目总进度计划中的三级工程专业线进度计划；

（三）、负责编制项目的年度工程进度计划并上报公司。

每月向公司汇报项目的进度执行情况及下月进度计划安排；

（四）、负责建立工程进度计划管理体系，并监督执行；

（五）、负责配合合同预算部在招采阶段，确定工程施工进度计划安排，并确定可操作的工程进度的考核和奖罚措施；

（六）、负责审核总包单位制定的施工总进度计划和年、月、周施工进度计划以及单项、专项工程进度计划；

（七）、负责审核监理单位提交的监理规划、监理实施细则和施工单位提交的施工组织设计，核实监理规划和实施细则与施工组织设计中有关工程进度计划的管控工作是否匹配、有效，并符合项目总进度计划的要求；

（八）、负责对项目工程施工进度的过程控制和监管，负责监督、评价项目施工进度计划的执行情况；

（九）、负责组织召开施工进度专题会；

负责审核工程进度计划的纠偏和调整；参与工程施工进度检查。

第八条

监理单位

（一）、负责审查总包单位的施工总进度计划、各专业分包及各专项施工进度计划是否符合要求。

重点审查与监理规划、监理实施细则的匹配程度，以及实现合同目标的措施及方案是否可行有效；

（二）、负责对工程施工进度的全过程控制和直接管理；

（三）、负责组织召开每周监理例会和进度专题会，通过会议对施工进度计划实施管理；

（四）、负责组织实施工程施工进度检查；

（五）、负责对施工单位进度滞后情况的预警，组织施工单位进行进度滞后原因分析并审查工程进度计划的纠偏和调整；

（六）、负责作好施工进度记录，就各分项工作开始时间、完成时间、持续时间、完成工程量、关键线路的影响等对照计划进行监督检查。

第九条

施工单位

（一）、负责编制施工进度计划，从不同角度对施工进度计划进行层层分解。

进度计划分解原则如下：按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期；按承包商分解，明确分工条件和承包责任；按施工阶段分解，确定进度控制分界点；

按计划周期分解，组织综合施工。计划中包含年、月度和周施工进度计划以及单项、专项工程进度计划；

（二）、负责对项目工程施工进度的全过程进行直接管理，包括对分包单位进度执行的管理；

（三）、负责制定工程进度的纠偏措施、赶工措施和进度计划的调整方案；

（四）、负责对工程施工进度进行自查，并积极配合监理单位和重庆首地的检查；

（五）、负责作好施工进度记录，包括各分项工作开始时间、完成时间、持续时间、完成工程量，并分析对关键线路的影响情况；

（六）、施工单位应按照工期目标要求，制定相应完成工期目标措施。

及时提交甲供材计划，并考虑招标周期和供货周期。合理组织使用人、机、物料，合理组织施工，避免造成人力物力浪费。

第四章

计划管理要求

第十条

进度计划分类

按照工期目标要求，施工进度计划可分为：

1、施工总进度计划，

2、单位工程施工进度计划，

3、年、月、周施工进度计划，

4、单项、专项工程进度计划等。

第十一条

进度计划编制要求

（一）、施工单位应根据合同工期及项目工程部年度、月份所安排的施工任务编制相应的施工进度计划。

（二）、施工进度计划要详细、切实可行，应包括单位工程分部工程的开工时间、完成时间、劳动力及机具安排和材料设备的准备情况。

（三）、施工总进度计划应于开工前7天上报给监理公司审核、建设单位审定。

（四）、施工月进度计划：总、分包包单位应于每月26日前上报给监理公司审核、项目工程部审核。

重点是上月未完成工程量及原因分析，下月需协调事宜等。

（五）、施工周进度计划：总、分包单位应在首次监理例会规定的时间编制周工作计划。

重点是本周未完成工作及原因分析，下周需协调事宜等。

（六）、工程部每月底对项目关键节点进度及各总包单位的施工进度进行综合检查，根据当月进度完成情况采取相应的奖罚措施，奖罚金额按合同条款执行。

第五章

进度计划管理措施

第十二条

例会制度

（一）、监理单位组织定期召开周、月度生产例会，通报工程施工进度情况，总结有关工程施工进度方面的问题，提出整改意见和纠偏赶工措施并督促落实，对次月工程施工进度计划工作进行总体部署，形成会议纪要。

工程部、监理单位、施工单位项目负责人、技术负责人必须参加。

（二）、工程部根据项目整体运营计划和现场进度实际情况可适时组织施工进度专题会，对现场进度进行分析与纠偏，并形成会议纪要。

第十三条

进度检查制度

（一）、施工单位自查

施工单位应根据审批通过的施工组织设计或工程施工总进度计划及各专项计划，对施工现场的进度计划执行情况进行全面的日常检查，采取“日查-周查-月查”的形式，并形成检查记录。发现问题，应立即自行纠偏整改并复查。

（二）、监理单位巡查与复查

监理单位对施工进度计划实际完成情况应进行跟踪检查，当发现进度计划延误时，必须及时分析原因，并要求施工单位采取纠偏赶工措施，同时跟踪、复查赶工措施的执行情况。

（三）、联合检查

工程部视现场施工进展情况，定期组织监理单位、施工单位及其它有关单位和人员，对施工现场的施工进度情况进行联合检查，每月至少组织一次。对可能出现的工期延误适时预警、督促纠偏、跟踪落实并实施考核。

（四）、监督检查

项目公司组织的定期和不定期的工程大检查活动，对发现的问题，及时函告责任单位，并跟踪落实。

（五）、进度奖罚

工程部每月底对项目关键节点进度及各施工单位的施工进度进行综合检查，根据当月进度完成情况采取相应的奖罚措施，奖罚节点及金额按相应合同条款执行。

第十四条

进度计划的控制与调整

（一）、在施工过程中工程部应通过监理单位对施工进度进行持续监控，要求监理单位至少每周召开一次工程例会，对施工进度执行情况进行检查、分析和控制。

（二）、任何偏离进度计划的情况，工程部应组织相关责任方分析原因，并落实补救措施或调整进度计划。

工程实际进度与计划进度的细小偏差，由专业工程师负责分析原因并做出调节。

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想要更好的进行公路工程的实施，建造出更好的公路，在技术上的要求必不可少，技术措施是制造出高端事物的基础。众所周知，想要建造越好的工程，实施更大的项目，在技术上的要求就更高。因为只有更高等的技术才能制造出更高端的产品，来辅助公路工程的进行。制定计划的不严密，技术上的要求不达标，采取不合理的组织结构，这些都大大影响了公路工程进度。所以，技术因素是公路工程高速发展起来的基础。

（2）资金因素

如果想要尽快的建设好公路，加快实施进度，就必须有雄厚的资金。在资金方面，就不能拖欠实施工程队和业主的工程款。拖欠工程款是一个对于公路工程施工进度极为不利的方面。如果在缺少资金的情况下，工程实施队的施工人员就会缺乏积极性，工程施工材料也会缺乏，从而影响工程施工进度。如果工程施工队的施工人员积极性不高，那么他们完成的工程的质量也会缺乏保证。

（3）自然因素

因为大多数的公路工程的实施都是在户外进行的，所以在建设的过程中，难免会遇到一些自然因素的影响，温度，湿度，气候等都是在公路工程实施的过程中需要注意的方面，所以为了不影响公路工程进度，就必须在公路工程开始进行建设之前有详细的计划管理，来防备自然因素的影响，这是必不可少的内容。自然因素不可避免，我们必须对他们加以防备。

2工程进度的计划与管理

（1）施工进度计划

如果想要将公路工程实施的又快又好，事前就必须有一个周密的计划，周密的计划是成功完成工程必不可少的方面。根据工程的所在地的方位，所在地区的气候等方面的因素，制定一个可以预防自然灾害和人为因素事件发生的计划，这可以使工程在遇到自然因素和人为事件的影响时将损失降到最小。此外，制定一个详细的计划，可以提高施工队对工程质量和施工速度的掌控。这十分有利于整个工程的进行。这个计划包括总计划和分计划以及具体实施计划。施工队可以根据计划将整个工程分为几个不同的地段来分发给不同的施工队员，这样做可以节省更多的时间，更便于管理。

（2）合理的管理方式

为了不影响施工进程，事先就应该有一套合理可行的管理方案，一套合理可行的方案可以让工程施工的更加有序。有了合理的管理方案，施工队就可以在遇到麻烦的情况下，就有特定的人员去处理这些紧急事故，不至于发生事件后手忙脚乱。合理的管理方式，让施工队有了明确的分工，在公路工程计划有了变更时，做出更快更有效行动。所以说，如果想要让公路工程进度加快的同时更要保证质量，那就必须有一个合理可行的管理方式。一个合理可行的管理方案的确定，必须集结大多如人的智慧，一起讨论研究，不能草率而定。

3计划管理的特点

（1）计划管理的多样性

一个计划可以有不同的方案，一个公路工程实施过程中遇到的困难也可以有不同的解决方案。所以制定先制定的管理方案有可变性，更加有利于施工人员进行工作，减轻施工人员的负担。

（2）计划管理的多变性

公路工程的实施是不可能一成不变的，公路工程在实施的过程中会遇到各种各样的难题，所以多变的计划可以让施工人员在施工的过程中处理问题时更加轻松。制定施工计划除了有更多的变更余地的同时，要对信息的采集更加迅速，收集更多可靠的信息，以便于调整实施工程的计划。

（3）计划管理的中心

实施计划管理就必须要明白其中心，其管理的中心就是在工程实施的过程中体现管理者的意志，让计划在整个公路工程的施工过程中体现出更大的价值，让管理者明白其所创造的价值所在。一个好的计划管理将有利于整个公路工程的实施。一个好的计划一定有其明确的中心。

4公路工程施工进度计划管理的重要性

（1）管理的重要程度

一个公路工程必然有其工作时限，假如想要按时又快又好的完成工程，就必然有一个关于对施工进度计划的管理方案。在施工队施工的过程中，施工人员必须每时每刻的对工程进行检查，所以有一个合理的管理计划，将有利于这方面行动的进行，不必在检查的过程的遇到不必要的麻烦。假如施工队在施工的过程遇到意外事件，那么这个施工进度计划的管理方案可以让工程有条不紊的进行下去，以免遭受更多的损失。此外，这个管理方案可以将施工进度控制在一个相对的进度上，有利于工程的进行。总而言之，公路工程进度计划的管理方案对于公路工程来说十分重要，他可以让公路工程更加顺利的竣工。

（2）管理的作用

有一个合理的管理方案可以让施工人员把工程的工期，预算，工程质量控制在可以把控的范围之内，有利于工程施工进度的加快，工程质量变得更高。此外，一个合理的管理方案可以让施工人员在审查工程的进度的过程中完善出更好的计划，加强对工程管理和工程实施日期的把握。合理的管理计划可以让工程人员在实施工程的过程中更好的进行资源利用，防止资源的浪费，更加有利于以后的发展。通过工程前的管理方案的制定，可以提高施工人员的积极性，工程进度的稳定性，是工程的施工又快又好的发展下去。

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中图分类号：F287文献标识码： A

一、单体住宅工程施工方案

1.确定施工起点流向。施工起点流向指单体住宅工程平面上和竖向上施工开始的部位和进展方向,它主要解决施工项目在空间上施工顺序合理的问题.

2.确定施工程序。施工程序是指单体住宅工程不同施工阶段之间所固有的、密切不可分割的先后施工次序,它既不可颠倒,也不能超越。单体住宅工程施工总程序包括:签订工程施工合同、施工准备、全面施工和竣工验收。此外,其施工程序还有:先场外后场内、先地下后地上、先主体后装修和先土建后设备安装。在编制施工方案时,必须认真研究单项工程施工程序。

3.确定施工顺序。施工顺序是单体住宅工程内部各个分部(项)工程之间的先后施工次序。施工顺序合理与否,将直接影响工种间配合、工程质量、施工安全、工程成本和施工速度,必须科学合理地确定单项工程顺序。

4.确定施工方法。

(1)选择施工方法。在选择施工方法时,要重点解决影响整个单项(位)工程施工的主要分部(项)工程。对于人们熟悉的、工艺简单的分项工程,只要加以概括说明即可。对于下述工程,则要编制具体的施工过程设计:①工程量大而且地位重要的工程项目;②施工技术复杂或采用新结构、新技术、新工艺的工程项目;③特种结构工程或应由专业施工单位施工的特殊专业工程。

(2)选择施工机械。①在选择主导施工机械时,要充分考虑工程特点、机械供应条件和施工现场空间状况,合理地确定主导施工机械类型、型号和台数;②在选择辅助施工机械时,必须充分发挥主导施工机械的生产效率,要使两者的台班生产能力协调一致,并确定出辅助施工机械的类型、型号和台数;③为便于施工机械管理,同一施工现场的机械型号要尽可能少,当工程量大而且集中时,应选用专业化施工机械;当工程量小而且分散时,要选择多用途施工机械。

5.确定安全施工措施。(1)预防自然灾害措施。包括:防台风、防雷击、防洪水、防山洪暴发和防地震灾害措施。(2)防火防爆措施。包括:大风天气严禁施工现场明火作业、明火作业要有安全保护、氧气瓶防震防晒和乙炔罐严防回火等措施。(3)劳动保护措施。包括:安全用电、高空作业、交叉施工、施工人员上下、防暑降温、防冻防寒和防滑防坠落以及防有害气体中毒等措施。(4)特殊工程安全措施。如采用新结构、新材料或新工艺的单项工程,要编制详细的安全施工措施。(5)环境保护措施。包括:有害气体排放、现场雨水排放、现场生产污水和生活污水排放以及现场树木和绿地保护等措施。

二、单体住宅工程施工准备工作

1.建立工程管理组织。包括:组建管理机构(如项目经理部)、确定各部门职能、确定岗位职责分工和选聘岗位人员以及部门之间和岗位之间相互关系。

2.施工技术准备。(1)编制施工进度控制实施细则。包括:分解工程进度控制目标,编制施工作业计划;认真落实施工资源供应计划,严格控制工程进度目标;协调各施工部门之间关系,做好组织协调工作;收集工程进度控制信息,做好工程进度跟踪监控工作;以及采取有效控制措施,保证工程进度控制目标。(2)编制施工质量控制实施细则。包括:分解施工质量控制目标,建立健全施工质量体系;认真确定分项工程质量控制点,落实其质量控制措施;跟踪监控施工质量,分析施工质量变化状况;采取有效的质量控制措施,保证工程质量目标。(3)编制施工成本控制实施细则。包括:分解施工成本控制目标,确定分项工程施工成本控制标准;采取有效成本控制措施,跟踪监控施工成本;全面履行承包合同,减少业主索赔机会;按时结算工程价款,加快工程资金周转;收集工程施工成本控制信息,保证施工成本控制目标。(4)做好工程技术交底工作。包括:单体住宅施工组织计划、工程施工实施细则和施工技术标准交底方式。通常有书面交底、口头交底和现场示范操作交底三种,通常采用自上而下逐级进行交底

3.劳动组织准备。(1)建立工作队组。根据施工方案、施工进度和劳动力需要量计划要求,确定工作形式,并建立队组领导体系,在队组内部工人技术等级比例要合理,并满足劳动组合优化要求。(2)做好劳动力培训工作。根据劳动力需要量计划,组织劳动力进场,组建好工作队组,并安排好工人进场后生活,然后按工作队组编制组织上岗前培训,培训内容包括:规章制度、安全施工、操作技术和精神文明教育四个方面。

4.施工物资准备。(1)建筑材料准备;(2)预制加工品准备;(3)施工机具准备。

5.施工现场准备。(1)清除现场障碍物,实现“四通一平”;(2)现场控制网测量;(3)建造各项施工设施;(4)做好冬雨期施工准备;(5)组织施工物资和施工机具进场。

三、单体住宅工程施工进度计划

施工进度计划表示各项工程(或施工过程)的施工顺序、开竣工时间以及相互衔接关系的计划。单体住宅工程施工进度计划是具体指导项目施工的实施性施工进度计划。其基本任务是在已定施工方案的基础上,根据规定工期和各种资源供应条件,按照合理的施工顺序和组织施工的原则,对单体住宅工程从开工到竣工,在时间上和空间上作出安排,以最少的劳动力、机械和技术物资资源,保证在规定工期内完成质量合格的工程任务。

1.编制施工进度计划的依据。(1)单体住宅工程承包合同和全部施工图纸;(2)建设地区原始资料;(3)住宅区施工总进度计划对本工程有关的要求;(4)单体住宅工程设计概算和预算资料;(5)主要施工资源供应条件。

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施工计划管理作为项目管理的一个重要部分，其管理理论和管理手段经历了飞速的发展，从传统的静态管理到 “静态控制、动态管理”思想，从简单的网络图到现在融合了项目资源、费用管理的P3系列项目管理软件，管理工具实现计算机化，进度分析与决策效率获得很大提高。这些管理技术也充分应用到火电工程尤其是600MW主流机组的建设过程中，各发电业主从项目招标伊始就对施工计划管理规划和管理过程提出了明确的要求，以确保施工单位具有成熟的进度管理体系，才能实现早投产早赢利的项目管理目标。

一、计划层次及各级计划主要内容

火电工程计划管理过程实行的层次化管理，随着计划管理层次的深入，计划编制的深度也在加强，更新的周期也在减小，控制趋于精准。笔者参与的国电蚌埠电厂2×600MW机组工程采用了下面的计划层次：

一级进度计划（里程碑计划）：在合同中规定或后期施工由业主在前者基础上调整的里程碑点的时间安排。

二级进度计划（总控制计划）：业主/监理根据里程碑计划要求和各标段工程内容编制的项目实施控制性计划。该进度与一级进度保持一致，但有更详细的活动分项，包括工程的所有阶段。它将作为工程进展的基础，对各专业工程进行协调和接口控制。

三级进度计划（标段控制计划）：由承包商制定。是对二级进度计划的细化，是承包商本工程的总体计划。是根据各子项、各系统的主要工作量、供货计划、图纸供应计划和设备布置及施工具体方案和土建、安装顺序等列出的主要项目的施工计划，加入了工序之间的逻辑关系。

四级进度计划（实施计划）：根据标段计划编制的项目具体实施计划（滚动编制）。

二、计划管理机构设置

火电工程项目施工进度管理机构涵盖了火电项目管理组织机构的大部分，从整个项目角度来讲，火电工程项目进度管理机构包括项目建设单位、监理单位、设计单位、供货单位、施工单位各个层次。

国电蚌埠电厂2×600MW机组工程的计划管理机构分为三个层次：

第一个层次：以甲方、监理方为中心，施工单位项目部接受上述两方的规划、指示和控制。

第二个层次：施工单位计划管理组为中心，对施工处和部室进行管理。

第三个层次：以专业施工处为中心，管理班组的进度计划编制和执行控制。

作为参见单位，我方的计划管理组织机构是：项目部生产经理施工科负责人施工科P3管理组（计划专工）各施工处及管理部门专兼职计划员/专工施工班组专兼职计划员。

三、各部门在P3进度计划管理中的分工

施工计划管理是项目管理的龙头，施工单位的各部门应按照各自对应人、材、机、设等管理要素和相应的分工，共同参与到计划管理过程中，及时地处理和反馈计划管理过程出现的各类信息和问题，保证计划的顺利实施，下面是蚌埠电厂一期工程计划管理中有关部门的分工：

施工科

（1）P3管理组负责项目部的P3e/c管理和维护。

（2）根据业主和监理下达的一、二级计划，编制项目部的三级进度控制计划，并报项目部审查、批准后再报监理。

（3）每月对各专业公司下达三级进度计划，并审查各专业公司编制的四级计划及计划的执行情况。

供应科

适时监视业主提供的设备交付计划，及时向P3管理组提供设备材料到货情况（必须有到货具体日期）。

经营科

并P3各项作业中添加费用并进行费用的更新，以些作为向业主申请进度款的辅助依据。

专业施工处及班组

（1）根据项目部下达的三级进度计划编制本专业公司的四级进度计划，并按格式要求向P3管理组提供。

（2）每周采集工程的进展数据：包括记录作业完成情况、人工消耗用量等，按要求格式向P3管理组提供。

四、WBS编码的建立

对于大型的火电工程，应用P3e/c计划管理软件开始建立一套完善的WBS编码体系非常必要。根据以往工程WBS编码的经验，以服务于施工进度管理为目标，并考虑与物资、经营、合同等管理部门的接口，火电工程WBS编码主要框架按《预规》为主进行划分。细部的划分为适应质量、安全等范畴的管理，根据施工工序和施工组织特点、参照《验标》进行细分。

蚌埠电厂一期工程中，WBS总体分解思路为：主节点（标段工程）项目类别（建筑、安装里程碑）系统子系统单位工程分部工程，其中单位工程的划分以《预规》为主，分部、分段工程的划分以《验标》为主，这样使我们在后期费用分配和施工作业细化时就避免了费用无处放、作业难建立逻辑的困扰。

五、网络布置

先进的火电项目信息管理平台大多采用了C/S(客户机/服务器) 结构的计算机管理软件，如P3e/c、PIP、MIS等，其所依托的是与之相适应的电脑网络。国电蚌埠电厂2×600MW项目采用了多种项目管理软件，其中计划管理软件采用了10用户的P3e/c。计算机网络采用星型拓扑结构，覆盖项目管理公司、监理单位、各家施工单位，P3e/c服务器安装在项目管理公司专用机房中，项目管理公司计划工程师拥有最高管理权限，各单位的管理终端由项目公司计划工程师的授权，通过各自的P3e/c客户端平台参与到计划管理中来。

六、进度计划的编制思路

1、一、二级计划编制

如前所述，一、二级进度计划属于监理、业主的职责范围，通常的思路逐级编制，层层细化。但有的项目业主只提供里程碑进度计划，在此基础上直接由施工单位编制包含了二级计划作业的三级进度计划。经审批后，将其中的二级作业项目过滤出，并将其在作为业主、监理方的整体控制计划。因为形成的二级计划是以施工单位自身的经验和规划为基础的，也是计划更具可操作性，也避免了二级、三级计划编制过程中重复反馈、修改的局面，提高了计划编制效率。

2、三级进度计划编制

三级计划是对二级计划的作业进行工作细化。三级计划编制是在二级计划的框架下编制的，通常利用P3e/c中的配合作业将细化的三级进度计划挂接到二级进度计划上。三级进度计划与二级进度计划挂接的目的是将三级进度计划与相其相应的二级进度计划建立关联，使三级进度计划的更新能“累积”到二级进度计划上。

三级计划建立后，通过P3e/c可以很方便的加载资源量费,这需要提前定义相关的人力、机械、材料资源编码，并在施工处计划工程师的配合下依据企业定额和经验添加相应的资源预算数量和费率，添加资源可以使我们在进度过程中能够分析资源使用的强度，以便最终判断出是需要对资源还是对作业进行调整。添加费用可以为工程进度款的申请和支付提供相关依据。

3、四级进度计划编制

四级进度计划是对三级进度计划中的每一道作业进行细化，为加大计划的控制深度，提前发现影响未来计划的因素并及早采取措施，在四级计划编排时可以考虑三个月以上的窗口，时间窗口越大，我们对计划看的越远，对各类影响因素了解的越早；但越久远的计划可控性就越差，所以需要在两者之间进行权衡。在蚌埠电厂一期项目的进度管理过程中，第一个月的四级月度计划要求细化后三个月进度计划，以后各月调整当月计划并细化第三个月的三级计划作业。在P3e/c中利用配合作业四级进度计划也与三级进度计划。

七、进度计划跟踪、更新

（1）更新进度计划数据

进度计划数据的更新操作主要在四级计划作业上进行，由于四级计划是依次在二级、三级计划作业下展开的，原二、三级计划作业类型更改为配合作业，可以自动汇总其以下层次的进度完成状况，所以不再需要手动更新。当本期进度中完成了某个里程碑点的工作内容，还需要更新里程碑项目中这道作业。

（2）用新的数据日期进行进度计算

为了显示目前进度相对于原计划的完成的情况，应在P3e/c中设置显示目标项目横道，检查进度计算后的计划是否符合要求，如不符合，进行调整，再进行进度计算直到满足要求。

（3）更新资源量费

资源是加载在三级计划作业上的，当三级计划自动汇总其下的四级计划进度时，会根据作业的完成百分比自动计算出该三级计划作业上分配资源的实际数量的本期数量，该数值一般与实际数值不一样，必须手工输入本期实际的数量/费用。

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进度控制是核电工程项目管理的核心。制定科学合理的进度计划对于项目的质量、安全、投资和进度至关重要，是整个核电工程项目管理的关键所在。

从2004年红沿河核电项目正式启动前期工作至今，国内核电政策由“适度发展”调整为“积极发展”，项目进展很快，各项目的前期工作中均呈现各自特色。总结归纳共性的特点，核电前期工程进度计划已基本形成系统的体系。

一、核电前期工程进度体系

总结近期国内已正式开工的核电项目红沿河一期、海阳一期和福清一期等项目的前期工作，核电前期工程进度体系可以划分为：核电工程以项目第一罐混凝土（FCD）为里程碑分界点，FCD之前为项目前期阶段，其后为项目设计建造阶段和调试阶段。核电前期工作进度计划体系以时间为跨度分为前期准备阶段和施工准备阶段两个阶段；以开展的工作来区分包括项目行政许可（含前期执照申请）、厂址准备和工程设计等三个方面。

按照目前国家发改委对核电前期工作的管理办法，前期准备阶段与施工准备阶段的分界点为项目获得国家发改委同意批复开展前期工作（即业内所称“路条”）。

1.前期准备阶段

项目在前期准备阶段又可按照时间先后顺序划分为初可研阶段和可研阶段。

项目初可研阶段开展的主要工作是厂址普选并确定优选厂址，以便开展下一阶段的工作；同时项目单位应做好相关厂址资源保护工作。

项目可行性研究阶段主要对优选厂址开展厂址有关地震、地质、岩土工程、水文、气象、人口、辐射本底、食谱及外部事件等各领域的详细研究论证工作，讨论厂址的适宜性，完成《环境影响评价报告（选址阶段）》和《厂址安全分析报告》的编制和审评；同时在排除厂址颠覆性因素后完成厂址现场有关征地动迁，启动并部分完成“四通一平”等前期工程。

前期准备阶段中影响进度的主要因素是各省级政府主管部门对项目的支持意见和国家行政主管部门对项目审批进度。

2.施工准备阶段

施工准备阶段的主要任务是在根据审查完毕的可研报告对相关专题进行深入研究，编写项目申请报告、启动初步设计，完成《环境影响评价报告（设计建造阶段）》和《初步安全分析报告》的编制审批工作；完成蒸汽发生器、压力容器、汽轮发电机组等长周期主设备的订货；完成“四通一平”工程收尾工作；完成现场厂址负挖和FCD前建造准备工作；确定项目融资方案。一般项目进度安排中，施工准备阶段的时间大约为15~17个月。

如果采用AP1000技术，则需要完成CA20、CV底封头等有关结构模块的预制和拼装工作以及2600T重型吊车的选购和现场调试工作，为项目FCD后大规模建设奠定基础。

经验表明，制约此阶段进度的因素是长周期主设备订货。免费论文参考网。所谓长周期主设备主要包括蒸汽发生器、压力容器、主泵、稳压器、核岛主管道、汽轮发电机组等产能有限、处于核电工程进度计划关键路径上的各系统设备。长周期主设备订必须在此阶段完成。由于长周期主设备制造时间跨度大、产能有限，再加上国产化的要求，核电长周期主设备订货成为制约核电工程施工准备阶段的决定性因素，故长周期设备的订货完成时间越早越好。

因此，施工准备阶段进度计划制定需要重点关注的是长周期主设备制造和现场施工准备进展。

3.两个阶段的主要关系

前期准备阶段和施工准备阶段的划分仅仅是为了说明核电工程项目前期工作的主要特点，而并不是孤立的，这两个阶段部分内容是交叉的。例如，前期准备阶段的《可行性研究报告》的收口工作一般安排在施工准备阶段继续完成，如海浪分析、海滩稳定性分析、温排水物模分析计算等工作均在此阶段完成；另一方面，施工准备阶段的《项目环境影响评价报告（设计建造阶段）》在《环境影响评价报告（选址阶段）》评审完成后即可开展相关外委专题研究，《初步安全分析报告》在《厂址安全分析报告》完成后随即开展，也存在一定的交叉。

二、前期工程进度体系主线

扣除行业规划等外在不确定性因素，一般来说，核电工程前期准备阶段大约需要27个月左右时间。主要进度体系主线有两条：

?厂址普选――>厂址初可研――>优选厂址确定、项目建议书――>可行性研究（含选址阶段环评报告和安全分析报告）；

?厂址保护――>征地动迁――>四通一平――>施工临建。

施工准备阶段大约需要14个月左右时间，主要包括三条主线：

?主设备订货/负挖――>核岛底层砼施工――>上层钢筋绑扎、预埋件安装――>FCD

?可研后续专题论证――>环评报告（设计建造阶段）和初步安全分析报告――>项目申请报告――>申领建造许可证――>发证；

?负挖施工图设计――>初步设计――>主设备技术规格书――>施工图设计。免费论文参考网。

详细情况见图1所示。

三、AP1000和M310前期进度计划之区别

总的来说，不同技术路线，核电项目前期准备阶段进度计划影响不大。一般做法采用包络性进度计划体系予以解决。包络性进度计划即综合考虑不同技术路线下可能的进度体系，涵盖不同技术路线的技术特点，满足一般意义上的进度计划体系。

前期准备阶段。不管采取何种技术路线，前期准备阶段所开展的工作均类似，时间跨度变化也不大，对工程计划影响不大。但在设计输入中需要考虑按照不同堆型布置总平面，并采取包络性的设计原则提供参数输入，以便在项目堆型确定后能够很快启动后续各项工作。

值得一提的是，不同技术路线下的总平面布置差别较大，与总平面布置相关的码头、海工护岸护堤、重件道路及其下管沟的施工计划需尽早考虑，因此，尽早确定项目技术路线既节省时间，又省去项目单位不必要的投入并降低工程造价，对前期工作的开展意义重大。

施工准备阶段。由于AP1000核电工程采用了模块化施工、土建安装平行施工、开顶法施工等有别于M310核电机组的建造工艺，因此，此阶段不同技术路线的工程进度计划的安排有着很大的不同。主要影响有：

主设备订货。采用AP1000技术路线，当前全球装备制造业尚不能大规模满足AP1000技术路线的主设备制造；而M310技术主设备制造已经相当成熟。因此，设备采购计划对于AP1000技术来说更难控制，而M310技术没有如此情况。因此，计划的制定需要尽可能兼顾各方、综合平衡；

采用AP1000技术路线，必须尽早安排钢制安全壳、结构模块的预制以及重型吊车的采购，而M310仅需要尽早考虑环吊的订货。免费论文参考网。

AP1000安装施工单位需在施工准备阶段尽早确定，以便承包商进场安排各结构模块的现场拼装；M310机组无需此阶段确定安装施工承包商。

四、核电前期工程进度计划的编制

总的来说，核电前期工程不确定性因素多、外部接口关系复杂，进度计划的制定很难一次成型。随着项目前期工作的深入进行，需要不断的调整更新进度计划，以便适应形势和项目发展的需要。

核电前期工程进度计划的编制，应遵循科学性与预见性的原则，尽可能维护工程进度的稳定性，坚持责任制。要为进度控制提供资源保证，安排风险对策，计划调整贯彻动态控制原则,遵守变更程序；并正确处理进度控制、质量控制、投资控制之间的关系。

核电工程前期进度计划的编制步骤有：

（1）确定总工期及主要阶段的工期；

（2）确定各主要活动的时序，设计与施工、采购间的接口，活动之间的衔接，施工与调试逻辑顺序要求；

（3）按序倒排，从完工验收向前追索各工序所需的工期和交叉与衔接关系，然后排出正排的设计、采购、制造、土建、主系统和配套系统安装和调试的以里程碑为标志的进度计划，工期安排上要适当留有余地；

（4）调整进度，综合考虑，反复协调，完成进度计划编制；

（5）编制编写说明。

五、核电前期工程进度计划管理需要关注的问题

核电工程前期准备阶段的时间较长、不确定性很大。尤其在初可研阶段，项目能否顺利推进到可研阶段，主要受制于国家核电政策和省级主管部门的态度。随着调整后国家核电中长期发展规划颁布，各项目的开工时间将予以明确，前期准备阶段工作的不确定性将大大降低，一定程度上避免了项目法人的投资风险，也将有利于核电工程前期工程进度计划的制定和执行；

前期行政协调是前期工程计划管理的难点和关键点。各类地方支持性文件的办理，涉及部门多、专业广，对于计划的制定和进度的控制很难掌握。一般情况下，如果能够得到省级政府对项目的大力支持，相应文件的办理进度较为顺利。在计划制定过程中，必须充分考虑到困难性和预见性，避免计划执行过程中的延期现象的出现。

施工准备阶段时间短、工作多、范围广。施工准备阶段一般为12～15个月，现场负挖、FCD核岛区域施工、主设备订货、主承包商选择、初步设计、项目申请报告上报、生产准备等各方面工作全面展开，头绪多、时间短，行政许可和执照申请、厂址准备、设计等三条主线必须协调一致，任何环节出现进度滞后，将直接影响关键路径和FCD里程碑节点的顺利执行。

主设备制造周期长。尽可能早地确定项目技术路线，有利于长周期主设备订货。尽早明确技术路线，尽早确定主设备订单，可以最大程度上压缩工期。

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中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

电力工程项目的建设，是关系到国计民生的重要工程项目，对于我国社会主义市场经济的进一步发展，有着重大的战略意义和现实经济利益。要想顺利完成整个电力工程项目的建设，就必须要对项目进度进行合理的计划管理，重视电力工程项目的细节工作，以保证电力工程的正常施工。

一、电力工程项目建设中进度计划管理的一般情况

1.电力工程项目进度计划基本定义

电力工程项目进度的计划管理，主要指的是对于工程项目实施过程中的主要工作内容，以及工作程序和工作时间进行细致的编排，以此来保障整体电力工程项目的正常施工。进度计划的实施过程就是电力工程项目实际施工的进展，也可以理解为用进度计划来指导施工活动的落实和完成。一般主要步骤有：收集信息资料、进行项目结构的分析、对项目活动的周期计算以及项目进度计划的编制。在实际施工过程中，要注意对施工情况的观察和分析，以此确认工程建设进度是否满足之前的进度计划。对于不符合标准的实际问题，要进行及时的调整，以保证工程顺利施工。

2.电力工程项目建设进度计划的基本特点

电力工程项目建设的进度计划主要有三个方面：首先是进度计划的全面性，这主要指的是，完整的进度计划必须要包括项目实施过程的所有事项，以此来帮助计划工作更加详细的进行分析。其次是进度计划的层次性，对于不同管理层次的机构，要编制不同的层次进度计划，一般来说建设方主要是策划进度计划，总承包方为指导性进度计划，分包方主要为操作控制进度计划。最后是进度计划管理的严肃性，在进度计划编制完成之后，要通过正式的审批流程来形成基准计划，只有认真严肃的进度计划，进度偏差控制才有意义。

二、影响电力工程项目进度计划的主要因素

1.项目工程的主线方面

电力工程建设过程中最重要的也是最为花费时间的部分就是主线。拿变电站来说，主控楼是一条主线，实际施工过程中，从土建的开挖基础、制模、浇筑混凝土以及承重墙的施工，再到内外墙的墙面粉刷工作，在这过程中会遇到电气安装的交错等情况，一般施工时间都会超过100天，在这过程中也会遇到很多电气盘柜的进场时间和地板制作顺序以及控制楼土建吊顶的配合问题。这部分时间进度掌握好的话，就会促进整体变电站工程项目进度计划更好的缩短时间。

2.技术以及不合理的分配管理方面的影响因素

在实际施工过程中，施工人员在工程建设过程中所出现的技术失误以及操作不合理，经常会导致施工事故的发生。在此之外，在实际施工过程中如果处理不好新技术和新材料的使用，也会影响施工进度。还有，在施工过程中，如果人员分配不合理以及设备搭档不合理的话，也会影响整体工程进度的完成。

3.电力工程项目各方面的影响因素

我们知道，施工单位在整个工程项目中对于施工进度起着决定作用，而在此之外，提供施工设备的单位以及运输单位也会对施工进度产生影响，这些影响因素中，影响施工进度最大的因素是图纸设计不合理以及相关部门对设计方案的不定期修改。

4.项目工程施工地周围环境影响

在实际施工过程中，如果施工所在的施工环境和设计方案的预期不一样，比如说遇到雷雨天气或者水文地质出现特殊情况等，都可能影响整体施工进度。

三、如何做好电力工程项目进度计划的管理工作

1.工程项目施工前的管理工作

要想做好项目进度计划管理工作，首先要培养相关工作人员的专业技能以及综合素养。要想提升项目施工进度管理的成效，必须要对负责操作和管理以及技术指导的工程项目工作人员进行素质提升。要加强对工作人员的素质培养，通过各种教育手段对其进行培训。此外，要完善施工制度以及工作秩序，制定有效的施工规范标准，建立完善的工作程序，加强监管力度。

2.电力工程项目施工过程中的管理工作

在电力工程项目实际施工过程中，工程监理师要随时对工程项目的进展进行跟踪调查，掌握实际施工过程中出现的新情况和新问题，然后制定相应的解决办法，以此来控制整个电力工程项目的进度。在实际施工过程中，如果出现实际施工进展和项目进度计划不一样，要及时对计划方案进行记录和分析，在准确设计方案和实际施工相一致之后，调整施工进度，以此做到推动工程进展，保证工程能够顺利完成。

3.施工顺序的控制管理

施工顺序对于施工进度来说也有着重要作用，理清进度设计计划中各项分工程之间的相互联系，组织好各项工作之间的施工顺序，能够更好地帮助进度计划进行编制。分项工程之间相互交错搭配，在实际施工中必须要保证它们之间的正确逻辑关系，这样整个电力工程建设的质量才能有所保证，如果因为出现特殊情况而必须进行改变工序，比如说实际施工中的材料不到位以及工程进度比较赶的时候，这时必须要出具一份特殊施工组织的设计，这样才能保证整体工程项目进度不受到影响。

综上所述，电力工程项目建设是一项复杂而又繁琐的工作，尤其是要重视项目工程中的进度计划管理，进度计划管理工作在整体上影响着实际施工速度以及工程完成的实际质量。这要求各个电力工程单位必须要给予充分的重视，做好施工前的进度计划和相关管理工作，在实际施工中严格按照指定的进度计划，进行施工建设，保证整体项目施工的顺利完成。

参考文献：